Proyecto barba negra sig

2010
SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIA

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES CON BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR LA
GESTIÓN DEL AREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA TEJIDOS Y
CONFECCIONES BARBA NEGRA S.R.L.

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

AUTOR DE LA METODOLOGIA: DR(C). CARLOS CHAVEZ MONZON

INTEGRANTES:
 Chanamé Llontop, Gian Carlo

 Esteves Flores, Gustavo

 Jibaja Becerra, Sugari

 Reyes Terán, Marco

 Yesquen Poicón, Samuel

SEMESTRE: VII - ADMINISTRACIÓN

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RESUMEN:

En el presente proyecto como alumnos de la universidad Señor de Sipán, en

desarrollo del curso de Sistemas de Información Gerencial, para aplicar lo

aprendido; hemos optado analizar el área de producción de la empresa textil

“Barba Negra” SRL. El cual cuenta con varias limitaciones, que notamos

después de un seguimiento en el área de producción para así poder mejorar su

sistema. Mediante un análisis hemos optado por la teoría acerca del desarrollo de

una propuesta de aplicación de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales

con Balance Scorecard para mejorar la satisfacción de los clientes; esperamos con

ese trabajo poder solucionar y mejorar los problemas nivel táctico, operativo y

estratégico dentro del área de producción.

La información necesaria contenida en este informe se encuentra ordenada en

el índice que se ha detallado.

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ÍNDICE

Pag.
RESUMEN 02
INDICE 03
CAPITULO I: METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES Y
BALANCED SCORECARD.APLICADA AL AREA DE PRODUCCIÓN DE LA
EMPRESA BARBA NEGRA S.R.L. PARA PLANTEAR SOLUCIONES VIABLES.
1.1. Realidad problemática de la empresa 07
1.2. Objetivos 08
1.3. Formulación del problema 14
1.4. Variables de investigación 14
1.5. Antecedentes 14
1.6. Tipo de investigación 20
1.7. Hipótesis 20
1.8. Justificación de la investigación 20
1.9. Población y muestra 26
1.10. Diseño de contrastación 26
1.11. Indicadores por nivel 27
CAPITULO II: MARCO TEORICO CONCEPTUAL
2.1. Objetivos del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPE 39
2.2. Sistemas de información 39
2.3. Qué es conocimiento 40
2.4. Gestión del conocimiento 40
2.5. Acepciones de la gestión del conocimiento 41
2.6. Objetivos de la gestión del conocimiento 42
2.7. Metodología commonkads de la gestión e ingeniería del conocim. 42
2.8. Modelos de metodología commaonkads 44
2.9. Estrategias 45
2.10. Mapa estratégico 45
2.11. Cuadro de mando integrado 46
2.12. Perspectivas del cuadro de mando 47
CAPITULO III: DESARROLLO DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE
PROCESOS EMPRESARIALES
3.1. FASE I DE MIPE GESTION DE CONOCIMIENTOS APLICADA AL 64
AREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA BARBA NEGRA S.R.L.
3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL APLICADO AL ÁREA DE 64

PRODUCIÓN DE LA EMPRESA BARBA NEGRA. OM1
a. MODELO ORGANIZACIONAL OM–1: PROCESO, PROBLEMAS Y 64
SOLUCIONES
b. MODELO ORGANIZACIONAL OM – 2: DESCRIPCIÓN CENTRALIZADA 93

EN EL ÁREA DE LA ORGANIZACIÓN
c. OM – 3: DESCOMPOSICION DE TAREAS 98
d. OM4 -MODELO DE ORGANIZACIÓN A NIVEL DE CONOCIMIENTO 104
e. OM – 5 ESTIMACION DE LA VIABILIDAD 109

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3.1.2. MODELO DE TAREAS APLICADO AL AREA DE PRODUCCIÓN 111

DE LA EMPRESA BARBA NEGRA S.R.L.
3.1.3. MODELO DE DISEÑO APLICADO AL ÁREA DE PRODUCCIÓN 166

DE LA EMPRESA BARBA NEGRA S.R.L.
3.2. FASE III DE LA MIPE NIVEL TACTICO PARA LA TOMA DE 172

DESICIONES GERENCIALES EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE
LA EMPRESA BARBA NEGRA S.R.L.

CAPITULO IV: ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL OERACIONAL, TÁCTICO Y
ESTRATEGICO

4.1. Software Balanced Scorecard 197
4.2. Software de Gestión del conocimiento 199
4.3. Software de toma de desiciones con business intelligence 201
4.4. Software del area de producción: MRP 202
CAPITULO V: EJECUCIÓN DEL BALANCED SCORECARD
5.1. Introducción 211
5.2. Síntesis estratégica 213
5.3. Definición estratégica 214
5.4. Análisis del Entorno 215
5.5. FODA Corporativa 216
5.6. FODA del área 217
5.7. Factores Críticos 219
5.8. Matrix ERIC 220
5.9. Lienzo Estratégico 222
5.10. Análisis de Riesgo 223
5.11. Cadena de valor 226
5.12. Escenario procesos críticos 229
5.13. 5 fuerzas competitivas 231
5.14. Análisis de grupo de interés 232
5.15. Matrix Ansoft 233
5.16. Mapa Estratégico 234
5.17. Ficha de Objetivos Estratégicos 235
5.18. Ficha de Indicadores 240
5.19. Ficha de Iniciativas 248
5.20. Ficha de Tablero Balanceado 255
5.21. BSC – Personal 258
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 262
BIBLIOGRAFIA 263
ANEXOS

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CAPITULO I

APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES CON BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR LA
GESTION DEL AREA DE PRODUCCION DE LA EMPRESA TEXTIL “BARBA
NEGRA” SRL.

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1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA DE LA EMPRESA:

Desde su existencia el hombre ha tenido múltiples necesidades las
cuales, cada vez que satisfacía una; se generaba una nueva; haciendo
que el hombre este en constante cambio, creando, innovando y
mejorando lo creado para obtener mayores beneficios.

Antes plantear el problema veamos la descripción del área de
producción

CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

1. Instalaciones de la Producción: Tenemos las siguientes instalaciones:

Oficina: En este lugar se ubica la secretaria, que es la encargada de verificar la
entrada y salida del personal, la recepción de pedidos.

Sector de Corte y Unión de telas: Se encuentran las maquinarias respectivas
para la elaboración de las Camisas.

Sala de Etiquetado y Embolsado: Aquí se encuentran 2 mesas donde se
encuentra el producto terminado para realizar este último pasó.

Almacén: Se encuentran las Materias primas disponibles y el producto
terminado.

2. Posicionamiento del Sistema de Producción:

El diseño de producción en este caso es de acuerdo al modelo y tipo de talla,
es decir la producción es de forma limitada y por pedidos. El tipo de sistema de
procesamiento de la producción es enfocado a los procesos, porque elaboran
muchos productos únicos y en volumen bajo.

El tipo de política de inventario es producir según pedido.

3. Enfoque de la Producción:

En este caso se trata de una fábrica enfocada a la elaboración de diversos
productos.

4. Planes de Producción:

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Se realiza comenzando con un preámbulo de su ciclo de vida; aquí se puede
identificar las ventas, producción y utilidades. Luego sigue la etapa de
crecimiento en la cual se verá reflejado el esfuerzo y desarrollo de la empresa,
para luego entrar a la madurez en la cual tendrá un posicionamiento ya
establecido y por ultimo en un futuro llegar a la etapa de declinación.

La fabrica cuenta actualmente con tecnología y equipos deficientes, de los que
podemos describir los siguientes.

Materiales y Equipos utilizados en la confección de Camisas

Recursos Requeridos en producción

• Máquina de Coser Recta (Industrial): Se utiliza para unir las telas ya
cortadas.

• Máquina Remalladora: Afina los orillos cortando todos los hilos sobrantes
de los orillos de las telas.

• Máquina Ojaladora: Realiza los cortes y bordados de los Ojales de las
Camisas.

• Máquina de Fijar Botones: Sirve para la unión, el cocido y fijado de
botones.

• Máquina Collareteras Recubridoras: Ideal para hacer Cuellos y Recubrir
todo tipo de Tela Liviana y Semipesada.

• Máquina Cortadora: Se encarga de realizar los cortes trazados.

• Botones, Hilos, Tijeras, Escuadras, Piqueteras, Cuellerin, Espaldar,
Etiquetas.

• Procesos del área de producción

1) Recepción de materia prima

 Verificación la materia antes de ingresar al almacén.

 Supervisar bien la calidad de la tela que se va a utilizar.
 Determinar la cantidad que se necesita para la elaboración de la
camisa.

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2) Diseño y tendido de los moldes

 Programar adecuadamente el molde antes del trazado

 Aprovechar toda su cantidad de tela

 Colocar los diseños correctamente para el cortado de tela

3) Cortado de la tela

 Verificar adecuadamente el trazado de la tela.
 Programación de máquina de corte y cocido

 Verificar y trazar adecuadamente la tela antes de ingresar al corte.

4) Unión de la tela y remallado

 Verificación del corte de tela antes de remallarlo adecuadamente.

 Supervisar bien el proceso de remallado antes de unirlo.

 Determinar el tiempo que se demora en la unión de la tela

5) Fijado y bordado

 Realizar un control de calidad adecuado para el tipo de bordado

 Controlar y verificar adecuadamente el fijado en el momento de
bordar la prenda.

6) Diseño de ojales y pegado de botones

 Programar adecuadamente la máquina para el diseño de los ojales

 Verificar y controlar adecuadamente el tipo de diseño y pegado de
los botones.

 Determinar el tiempo que se demora en el diseño y pegado

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7) Limpieza , planchado y etiquetado
 Verificación y supervisión de un adecuado terminado del producto.

 Realizar un control de acabado antes de iniciar el proceso de
planchado.

 Controlar, verificar y realizar un control de calidad adecuadamente
al cocido de la prenda para el respectivo etiquetado.

8) Control de calidad

 Determinar si el producto está en óptima condiciones requeridas.
 Observar si cumple con los estándares de calidad requeridos.

Problemas de Implantación.

Defectos en las maquinarias de Fabricación:

Debido al deterioro y poco frecuente mantenimiento a las maquinas utilizadas
en la fabricación de las prendas textiles, estas originan fallas y dificultades en
elaboración de dichas prendas: Como problemas presentados se pueden
mencionar el atascamiento y paralización en las máquinas, lo que origina una
demora en la producción de las prendas.

En el Perú, los últimos años ha demostrado estar moviendo grandes
cantidades de dinero y producción, siendo subestimado por propios y
extraños. Este gran sub-sector es el de los productores de confecciones
textiles, pequeñas y medianas empresas que de la noche a la mañana,
debido a la experiencia adquirida y a la coyuntura existente en el marco
del comercio internacional y la globalización, se encontraron ante la
demanda de un gran mercado internacional que gracias al fenómeno
global y las tecnologías de la información ampliaron sus horizontes de
proveedores y de mercados requiriendo establecer grandes canales de
distribución desde sus proveedores principales hasta sus clientes finales
y que buscarán ser más eficientes tanto como organización individual
eslabón de la cadena, como de canal de distribución en general.

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Ante este escenario, las empresas de confecciones incrementaron su
producción y vienen alcanzando un éxito interesante ,la cual
encontramos dentro de ella la fabrica barba negra ya que lleva 30 años
de labor ofreciendo servicios y productos de calidad ,desde sus inicios
se especializo en todo tipos de uniformes ,caracterizándose en el
mercado por su toque de calidad , donde la imagen del usuario es un
aspecto fundamental ,dentro de sus objetivos está el convertirse en una
organización productiva importante dentro de un gran canal, alcanzando
niveles de competitividad que permitan mantenerlos vigentes y ser
considerados como una de las mejores y a la vez generadores de valor.

En la actualidad los avances de la tecnología nos permite una mayor
protección y seguridad en los productos, pasando por diversos cambios
determinando la funcionalidad para cada uno de ellos, de tal manera que
hoy en día varían la forma y tamaño según el tipo de usos a que se les
designe.

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1.2. OBJETIVOS:

1.2.1. OBJETIVO GENERAL:

Plantear soluciones viables sistemáticamente con la metodología
integradora de procesos empresariales (M.I.P.E) y balanced scorecard
aplicada al área de producción de la empresa barba negra S.R.L.

1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS EN LOS TRES NIVELES:

A NIVEL OPERACIONAL:


 Verificación la materia antes de ingresar al almacén.

 Supervisar bien la calidad de la tela que se va a utilizar.
 Determinar la cantidad que se necesita para la elaboración de la
camisa.

10) Diseño y tendido de los moldes

 Programar adecuadamente el molde antes del trazado

 Aprovechar toda su cantidad de tela

 Colocar los diseños correctamente para el cortado de tela


 Verificar adecuadamente el trazado de la tela.
 Programación de máquina de corte y cocido

 Verificar y trazar adecuadamente la tela antes de ingresar al corte.

12) Unión de la tela y remallado

 Verificación del corte de tela antes de remallarlo adecuadamente.

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 Supervisar bien el proceso de remallado antes de unirlo.

 Determinar el tiempo que se demora en la unión de la tela

13) Fijado y bordado

 Realizar un control de calidad adecuado para el tipo de bordado

 Controlar y verificar adecuadamente el fijado en el momento de
bordar la prenda.

14) Diseño de ojales y pegado de botones

 Programar adecuadamente la máquina para el diseño de los ojales

 Verificar y controlar adecuadamente el tipo de diseño y pegado de
los botones.

 Determinar el tiempo que se demora en el diseño y pegado

.

15) Limpieza , planchado y etiquetado
 Verificación y supervisión de un adecuado terminado del producto.

 Realizar un control de acabado antes de iniciar el proceso de
planchado.

 Controlar, verificar y realizar un control de calidad adecuadamente
al cocido de la prenda para el respectivo etiquetado.


 Determinar si el producto está en óptima condiciones requeridas.

 Observar si cumple con los estándares de calidad requeridos.

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OTRO OBJETIVOS OPERACIONALES

 Contar con personal adecuadamente capacitado.

 Entregar herramientas de seguridad en el área de producción.

 Implementar el balanced scorecard en el área de producción.

 Crear un sistema web que facilite el control del área de producción.

A NIVEL TÁCTICO:


 Elaborar y obtener reportes analíticos históricos con cuadros y
gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) del control de materia prima
y de nuestros proveedores.

 Elaborar y obtener reportes analíticos históricos con cuadros
y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) para una buena
inspección de la producción.

 Obtener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de las cantidades producidas y
capacidades reales de la producción.

2.) Diseño y tendido de los moldes

 Realizar y obtener reportes analíticos históricos con cuadros y
gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los estilos solicitados por
los clientes y los propios de la empresa.

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 Elaborar y realizar reportes analíticos históricos con cuadros y
gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad de tela que se
requiere para cada uno de los estilos.


comparativos (R.A.H.C.G.C) de las veces que la cortadora fue
programada inadecuadamente.

 Realizar y elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y
gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad de tela que se
requiere para una camisa.

4) Unión de la tela y remallado.
 Obtener y realizar reportes analíticos históricos con cuadros y
gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) para el control de
producción

comparativos (R.A.H.C.G.C) de las cantidades producidas y
capacidades reales de las maquinas industriales

5) Fijado y bordado.

comparativos (R.A.H.C.G.C) de los modelos de bordados de
camisas elaboradas y el margen de error que se obtiene en cada
grupo de producción.

 comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad de veces que se
programó mal la máquina de corte fijado y bordado.

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6) Diseño de ojales y pegado de botones Obtener reportes analíticos
históricos con cuadros y gráficos

 Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) el tiempo que demora en hacer los
ojales y pegado de botones en la elaboración de la camisa..
 Elaborar cuadros y gráficos comparativos para el control de
producción

7) Limpieza, planchado y etiquetado

 Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) el tiempo de demora en realizar de
limpieza, planchado y etiquetado.

 Elaborar cuadros y gráficos comparativos para el control de
calidad
 Elaborar cuadros y gráficos comparativos para una buena
inspección de la producción.

OTROS OBJETIVOS A NIVEL TACTICO

comparativos (R.A.H.C.G.C) de las veces que se capacita al
personal.

comparativos (R.A.H.C.G.C) de los implementos de seguridad en
el área de producción.

comparativos (R.A.H.C.G.C) para implementar balanced scorecard
en el área de producción

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A NIVEL ESTRATÉGICO:

1.) Recepción de materia prima

 Realizar estrategias para determinar el estado de la materia prima
antes de que ingrese al almacén.

 . Generar estrategias para verificar cada cierto periodo la cantidad
real de producción.

2.) Diseño y tendido de los moldes

 Buscar estrategias para analizar que estilos utilizados son los
requeridos por nuestros clientes.

 Determinar estrategias para conocer el tiempo que demora el
diseño y tendido de tela.


 Crear estrategias para conocer el margen de error que se tiene en
cada grupo de pedidos.

 Realizar estrategias para determinar la capacidad de producción de
la máquina de corte y cocido.

4.) Unión de la tela y remallado.

 Establecer estrategias para determinar el tiempo y cada que
cantidad de tela se necesitan ser cocidos y así poder aprovechar
su máxima capacidad de producción

 Generar estrategias para verificar cada cierto periodo la cantidad
real de producción para la maquinaria.

5.) Fijado y bordado.

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 Establecer estrategias para determinar en qué momento son
colocados los diseños incorrectamente.

 Realizar estrategias para conocer la proporción de insumos
requeridos

 Establecer estrategias para conocer las veces que se utilizo
incorrectamente la bordadora.

6.) Diseño de ojales y pegado de botones

 Buscar estrategias para fijar automáticamente el tipo de diseño
que se requiere.

 Desarrollar estrategias para determinar la cantidad de ojales y
pegados de botones son cocidos incorrectamente.

7.) Limpieza, planchado y etiquetado

 Buscar estrategias para realizar bien los tipos de programación.de
cada proceso.

 Determinar estrategias para conocer los tiempos que demora el
planchado y etiquetado de cada prenda.

8.) Control de calidad

 Elaborar estrategias para un buen control de calidad

 Elaborar estrategias para una buena planeación de producción.

OTROS OBJETIVOS A NIVEL ESTRATÉGICO EN EL ÁREA DE
PRODUCCIÓN.

 Generar estrategias para mejorar la capacitación de los
colaboradores.

 Crear estrategias para mejorar y establecer el uso de implementos
de seguridad en el área de producción.

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 Realizar estrategias para implementar un sistema web en el área de
producción.

 Realizar estrategias para implementar la gestión del conocimiento
en el área de producción.

 Crear estrategias para implementar balanced scorecard en el área
de producción.

 Plasmar estrategias para aplicar benchmarking en el área de
producción.

1.3. FORMULACION DEL PROBLEMA:

 ¿En qué medida la aplicación de la metodología integradora de procesos
empresariales con balanced scorecard mejora la gestión del área de
producción de la empresa Barba Negra.SRL

VARIABLES DE INVESTIGACIÓN:

1.3.1. VARIABLE INDEPENDIENTE:

Metodología integradora de procesos empresariales con balanced
scorecard.

1.3.2. VARIABLE DEPENDIENTE:

Gestión del área de Producción

1.4. ANTECEDENTES:

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1) TITULO: Desarrollo e Implementación de la Metodología MIPE con e-CRM,
utilizando nuevas tecnologías emergentes para incrementar el nivel de clientes
en el Hotel Costa del Sol.

Autor: Cinthia Díaz Vega
Director de Tesis: Ing. Carlos Chavez Monzón, autor de la Metodología MIPE
Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -Perú
Año: 2005.

Objetivo General: El objetivo de este trabajo de investigación es aplicar la
Metodología Integradora de Procesos Empresariales con e-CRM para mejorar
la administración de las relaciones con los clientes del Hotel Costa del Sol de
Chiclayo.

Objetivos Específicos:
 Demostrar que la metodología MIPE integra los niveles estratégicos,
tácticos y operacionales relacionados con la Gestión de Marketing en el
Hotel Costa del Sol de Chiclayo.
 Proponer patrones o prototipos de diseño a través del análisis del sus
agentes, comunicaciones, tareas, conocimientos para dar soluciones
viables sistemáticamente bajo la Gestión del Conocimiento a los problemas
de Marketing en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo.
 En el nivel estratégico, elaborar un diagnostico y enfocarse
estratégicamente en un marketing mix.
 En el nivel táctico, implementar cubos con OLAP para mejorar la toma de
decisiones en el área de Marketing en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo.
 En el Nivel transaccional, desarrollar e-CRM para mejorar las relaciones
con los clientes del Hotel Costa del Sol de Chiclayo.
 Implementar un Tablero de Mando Integrado para medir el desempeño
mediante indicadores de la Gestión de Marketing.
• Liderar el mercado a nivel regional ofreciendo un producto de calidad y
prestigio.

• Crear nuevos clientes en base de su eficiencia y eficacia.

• Ser una empresa sólida en el mercado con prestigio y garantías para
sus clientes y proveedores.

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• Crecimiento empresarial.

• Desarrollo y crecimiento de la calidad.

• Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la
metodología MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel
Estratégico, Táctico y Operacional. Se llegó a demostrar que la
metodología MIPE con la Tecnología Emergente e-CRM mejoró las
relaciones con los clientes de Hotel Costa el Sol e integró los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales bajo la gestión del conocimiento
en la Gestión de Marketing y aumento el nro. de clientes.

2) TITULO: Definición de una metodología para el desarrollo de sistemas
multiagentes.

Autor: Carlos Ángel Iglesias Fernández.
Director de Tesis: Dra. Mercedes Garijo Ayestarán y Dr. José Carlos
Gonzales Cristóbal.
Lugar: Universidad Politécnica de Madrid – España
Año: 1998

Objetivo General: Esta tesis define una metodología para el desarrollo de
sistemas multiagente, integrando técnicas de ingeniería del conocimiento,
ingeniería software orientada a objetos e ingeniería software de protocolos.

Objetivos Específicos: Son los siguientes:
 La metodología debe estar documentada: el procedimiento de uso de la
metodología está contenido en un documento o manual de usuario.
 La metodología debe ser repetible: cada aplicación de la metodología es la
misma. d La metodología debe ser enseñable: los procedimientos
descritos tienen un nivel suficientemente detallado y existen ejemplos para
que personal cualificado pueda ser instruido en la metodología.
 La metodología debe estar basada en técnicas probadas: la metodología
implementa procedimientos fundamentales probados u otras metodologías
más simples.

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 La metodología debe ser validada: la metodología ha funcionado
correctamente en un gran número de aplicaciones.
 La metodología debe ser apropiada al problema que quiere resolverse.

Comentario: Esta tesis doctoral muestra las ventajas competitivas de utilizar la
Metodología Commonkads de la Ingeniería del Conocimiento que a la vez
aplica una variante de los seis modelos que utiliza Commonkads. La
metodología está documentada, repetible, enseñable, basada en técnicas
probadas, validada etc.

3) TITULO: Desarrollo e Implementación de la Metodología MIPE para Apoyar
la Toma de Decisiones en el C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito de
La Victoria de Chiclayo.

Autor: Luis Hubert Ipanaqué Muñoz
Director de Tesis: Ing. Carlos Chavez Monzón, autor de la Metodología MIPE.
Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -Perú
Año: 2005.

Objetivo General: El objetivo de este trabajo de investigación es determinar la
factibilidad de Implementar la Metodología MIPE para Apoyar la Toma de
Decisiones en el C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito de La Victoria
de Chiclayo.

 Aplicar la Ingeniería del Conocimiento para desarrollar los modelos
organizacionales, de tareas, de agentes, de comunicación, de
conocimiento, de diseño de interfaces.
 En el Nivel Estratégico: Diseñar el mapa estratégico con inductores
estratégicos aplicado a la Gestión de Matriculas y Notas.
 En el Nivel Táctico: Aplicar cubos multidimensionales con OLAP para
mejorar la toma de decisiones en los procesos académicos del C.E. Juan
Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito La Victoria de Chiclayo.
 En el Nivel operacional: Procesar la publicación del cronograma de
matrícula y en otros medios, Automatizar para reducir la demora de la
matrícula, Automatizar la entrega de notas, Control de distribución de aulas
vía gráficos estadísticos, Dar conocimiento sobre los trámites

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administrativos o académicos, Dar conocimiento de los servicios que el
C.E. brinda, Brindar acceso a materiales de estudio de parte de los
estudiantes a través de la página web.
 En el Nivel de Indicadores de medición: Desarrollar el Tablero de Mando
Integrado para medir la integración de los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales.

Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la
metodología MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel
Estratégico, Táctico y Operacional. Se llegó a demostrar que la metodología
MIPE integra los niveles estratégicos, tácticos y operacionales bajo la gestión
del conocimiento en la Gestión Académica de la institución educativa.

4) TITULO: El Balanced Scorecard aplicado al Individuo Buenos Aires
Argentina.
Autor: Ing. Alejandro Quiroga
Director de Tesis: Ing. Alejandra Falco.
Lugar: Universidad de Cema – Buenos Aires - Argentina
Año: 2000.

Objetivo General: El objetivo del presente trabajo es aplicar los principios del
BSC al individuo, considerado como ente complejo, en su función profesional y
social.

 "Posee un objetivo principal dentro de cada ámbito de acción en el que se
mueve (muchas veces apoyado en varios objetivos menores)
 "Por medio de su trabajo o actividad principal, entrega un valor agregado
 "Tiene "clientes" variados y a veces la posibilidad de elegir sus "mercados"
 "Para su producción (de bienes o servicios) utiliza recursos, escasos o no,
los que comúnmente exigen el pago de un precio, o su explotación.
 "Aprende continuamente y perfecciona su actuación entregando mejores
resultados con más eficiencia a medida que transcurre el tiempo.

Comentarios: El resultado del trabajo se expone mediante la aplicación de un
paralelismo entre la empresa y el individuo. El esquema utilizado permite
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aplicar los conceptos que ya fueron definidos para la utilización del BSC en
corporaciones (con sus unidades de negocios) a una persona común, en sus
distintos aspectos "productivos": en sus funciones profesionales, sociales,
familiares y personales.
Se concluye que la propuesta de transformar al BSC en una herramienta en la
autogestión diaria del individuo tiene validez y aplicabilidad. Esta adaptación
del BSC permite tener una visión más completa del individuo en sus distintos
ámbitos de participación, y evaluar su performance en dichos ámbitos.
Asimismo, dado que sólo es posible gerenciar aquello que se mide, se presenta
la oportunidad de establecer objetivos de crecimiento en las perspectivas
medidas, acordes con una estrategia que contemple todos los aspectos del
individuo en forma englobada

1.5. . TIPOS DE INVESTIGACIÓN:

El tipo de investigación que realizaremos es cuasi experimental por qué
aplicaremos indicadores en un área determinada.de la organización en estudio;
donde el experimentador no puede hacer la asignación al azar de los sujetos a
los grupos experimentales y de control. Y si puede controlar: cuándo llevar a
cabo las observaciones, cuándo aplicar la variable independiente o tratamiento
y cuál de los grupos recibirá el tratamiento. Aunque estos diseños no
garantizan un nivel de validez interna y externa como en los experimentales,
ofrece un grado de validez suficiente, lo que hace muy viable su uso en el
campo de la educación y de la psicología. Estos diseños se subdividen en: a)
Diseño con grupo de control no equivalente y pre test, b) Diseño de series
temporales, y c) Diseño compensado.

El término cuasi significa: casi por lo que un diseño cuasi experimental casi
alcanza el nivel de experimental, el criterio que le falta para llegar a este nivel
es que no existe ningún tipo de aleatorización, es decir, no hay manera de
asegurar la equivalencia inicial de los grupos experimental y control. Se toman
grupos que ya están integrados por lo que las unidades de análisis no se
asignan al azar ni por apareamiento aleatorio. La carencia de aleatorización
implica la presencia de posibles problemas de validez tanto interna como
externa. La validez interna se ve afectada por el fenómeno de selección, la
regresión estadística y el proceso de maduración. La validez externa se ve
afectada por la variable población, es decir, resulta difícil determinar a qué
población pertenecen los grupos. La estructura de los diseños cuasi

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experimentales implica usar un diseño solo con pos prueba o uno con pre
prueba- pos prueba.

En los Diseños Cuasi-experimentales: el experimentador no puede hacer la
asignación al azar de los sujetos a los grupos experimentales y de control. Y si
puede controlar: cuándo llevar a cabo las observaciones, cuándo aplicar la
variable independiente o tratamiento y cuál de los grupos recibirá el
tratamiento. Aunque estos diseños no garantizan un nivel de validez interna y
externa como en los experimentales, ofrece un grado de validez suficiente, lo
que hace muy viable su uso en el campo de la educación y de la psicología.
Estos diseños se subdividen en: a) Diseño con grupo de control no equivalente
y pre test, b) Diseño de series temporales, y c) Diseño compensado.

Investigación Aplicada

Por cuanto la investigación se apoya en la solución del problema especifico del área
de producción de la empresa TEXTIL BARBA NEGRA SRL, la misma que requiere del
desarrollo e implementación de un sistema de gestión de calidad que permita mejorar
la eficiencia, eficacia y calidad de los resultados.

Investigación Descriptiva:

A través de la misma se llega a conocer la situación actual, el comportamiento y
actitudes predominantes en la operatividad del área de producción de la empresa
TEXTIL BARBA NEGRA SRL ,que involucra la situación real de su infraestructura,
equipamiento y capacidad operativa de su personal, buscando la relación existente
entre estas variables por lo que se hace uso de la Metodología Integradora de
Procesos Empresariales, basada en el conocimiento a nivel estratégico, táctico y
operacional.

Investigación Cualitativa y Cuantitativa:

Es cualitativa porque se considera variables que se miden subjetivamente, traducido
en el grado de satisfacción del cliente. Es cuantitativa porque considera variable que
se miden cuantitativamente como por ejemplo: el número de muestras dentro de
norma, fuera de norma, número de capacitaciones, numero de calibraciones y monto
económico comprometido.

1.6. HIPOTESIS:

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Aplicando la metodología integradora de procesos empresariales y el
balanced scorecard se mejora la gestión en el área de producción de la
empresa Barba Negra, SRL.

1.7. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN:

1.7.1. Justificación Científica

Se justifica científicamente por qué se puede utilizar como metodología para
desarrollar sistemas de información con enfoque sistémico y holístico e integracionista
en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales aplicando la Ingeniería y Gestión
del Conocimiento dentro del desarrollo del sistema de información y que permita
mejorar la toma de decisiones con un pensamiento sistémico, con homeostasis,
equifinalidad, con equilibrio, con una visión inter, multi y transdisciplinaria en la
aplicación de la Metodología Integradora de Procesos empresariales con la Gestión
del Conocimiento, comprendiendo con profundidad sistémica los problemas que se
presentan en el desarrollo de sistemas de información a nivel estratégico, táctico y
operacional, viendo a los requerimientos funcionales como un ente integrado en los
tres niveles.

Las empresas que buscan la competitividad, están tratando de solucionar los
problemas de la integración de sistemas transaccionales del Nivel Operativo dentro de
los procesos empresariales, pero queda pendiente solucionar la integración de los
niveles estratégicos y tácticos con el nivel operativo, que realmente es el principal
problema para el desarrollo de las empresas. Para tal efecto se ha creado una nueva
metodología integradora de procesos empresariales (MIPE) con un enfoque holístico
bajo la gestión del conocimiento siendo el combustible para la innovación y el
apalancamiento en la creación de valor dentro de la integración de los procesos
empresariales en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales en el desarrollo de
sistemas de información.
En la actualidad el sector empresarial comercial, industrial y de servicios requieren
Sistemas de Información que integren los niveles operacionales, tácticos y
estratégicos bajo la gestión del conocimiento. Las empresas buscan que sus
estrategias se ejecuten y muchas veces hay problemas para llevar las estrategias a la
acción. Desarrollando sistemas de información con la metodología MIPE basada en la
gestión del conocimiento se podrá implementar aplicaciones de Sistemas de

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Información y Tecnologías de Información con un enfoque sistémico integracionista u
holístico en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales y se marcará la diferencia
con otras metodologías porque aportará al modelamiento de sistemas de información
un enfoque holístico en la integración de los procesos empresariales basado en la
gestión del conocimiento, que se contrastará con la integración de los niveles
estratégicos, tácticos y operativos incluyendo medición de desempeños y creación de
valor dentro de la gestión de producción de la empresa Importaciones Savoy.

Justificación Tecnológica:

Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE en la fase I aplica la
metodología Commonkads bajo la Gestión del Conocimiento, utiliza las Nuevas
técnicas emergentes para la integración de los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales dentro del área donde aplica el sistema de información, es decir, se
aplica la Gestión del Conocimiento con COMMONKADS (Common Knowledge
Analisys Design System).

En la Fase II del MIPE aplica las nuevas tecnologías de Estrategias en el área de
producción, la cual consideramos necesario al MRP (Manufacturing Resouring
Planning), o conocido también como PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS DE
MANUFACTURA; que es un sistema de información integrado que va más allá del
MRP de primera generación para sincronizar todos los aspectos del negocio. MRPII
coordina las ventas, compras, manufactura, finanzas e ingeniería al adoptar un plan de
producción focal y utilizando una sola base de datos unificad para planear y actualizar
las actividades de todos los sistemas.

El proceso implica: elaborar, a partir del plan general de negocios, un plan de
producción que especifique cada mes los niveles generales de producción para cada
línea de productos para un horizonte de los próximos uno a cinco años. Este plan
afecta todos los departamentos funcionales, se lleva a cabo en el consenso de los
ejecutivos, para quienes, acto seguido, llega a ser el “plan de caza” para las
operaciones de la empresa. Se espera entonces que producción trabaje de acuerdo

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con los niveles de compromiso, que el departamento de ventas venda a esos niveles y
finanzas asegure los recursos financieros adecuados.

Guiado por el plan de producción, el programa maestro de producción especifica cada
semana las cantidades que se deben fabricar de cada producto. En este punto se
realiza una verificación para determinar si la capacidad disponible es
aproximadamente adecuada para sustentar el programa maestro propuesto. Si no es
posible, la capacidad; o bien el programa maestro, deben ser modificados. Después de
que se ha elaborado un programa realista, factible desde el punto de vista de la
capacidad, el siguiente paso es la ejecución del plan; se generan los programas de
compras y los programas de taller. Estos se pueden determinar las cargas de los
centros de trabajo, los controles del taller y las actividades de seguimiento de los
vendedores para asegurar si se implementará el programa maestro.

1.7.2. Justificación Organizacional:

Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la Fase de la
Gestión del Conocimiento de la Metodología Integradora de Procesos
Empresariales (MIPE) describe el modelo de la organización, identificando los
problemas percibidos en la organización en el área de aplicación del sistema
de información, así como las características del contexto de la organización y
suministra una lista de posibles soluciones viables sistémicamente. Además se
analiza la estructura de la organización y del área de aplicación, así como los
procesos involucrados, el personal, los recursos, el Know How o conocimiento
tácito de los trabajadores y/o empleados, se analiza la cultura y el poder de la
organización, los Stakeholders o actores internos y externos, FODA del área de
aplicación del sistema de información (SI) a desarrollar, los requerimientos
funcionales, así como el análisis y diseño de las principales tareas en el
proceso empresarial relacionado con el S.I., quién realiza la tarea, donde se
realiza la tarea, cual es medio de conocimiento de la tarea, cual es la
intensidad de la tarea, cual es el nivel de importancia de la tarea, si la tarea es
usada en forma apropiada, si la tarea es usada en el lugar apropiado, si los
tiempos son correctos, si la calidad es apropiada etc. La información que

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analiza la Gestión del conocimiento en el área donde se desarrolla el S.I.
dentro de la organización permitirá conocer al detalle los problemas que
presentan en cada una de los procesos dentro del área de desarrollo del S.I. y
así poder solucionarlo con mayor facilidad los problemas en el área de
producción de la empresa textil BARBA NEGRA SRL.

1.7.3. Justificación Sistémica:

Se justifica Sistémicamente por que se mejora la integración de los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales en el área donde se desarrolla el S.I. con
un enfoque holístico y crea sinergia en la comunicación entre todas las
unidades y procesos dentro del área de desarrollo del S.I. Se mejora las
relaciones entre el personal que labora en el área de aplicación del S.I., por
que se tendrá una visión integracionista del área de la empresa donde se
desarrolla el S.I. así como de su entorno. Se plantea la necesidad y
responsabilidad de las empresas en la integración de los niveles estratégicos,
tácticos y operacionales del área de producción de la empresa textil BARBA
NEGRA SRL.

1.7.4. Justificación Económica

Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener aplicaciones
transaccionales integradas con las tomas de decisiones a nivel táctico y con los
objetivos estratégicos relacionados, obteniendo mayor eficiencia y eficacia y
por ende mayor utilidad gracias a la implementación de MIPE con BALANCED
SCORECARD a la Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y
Operacional en el área de producción de la empresa textil BARBA NEGRA
SRL.

1.8. POBLACIÓN Y MUESTRA:

Población:

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Nuestra población dentro de la empresa consta de 70 colaboradores, personas
en total, las cuales consideramos a todos los colaboradores de la empresa
“TEXTIL BARBA”SRL.

Muestra:

Dentro del área de producción se encuentra 30 empleados en los diferentes
procesos de esta área.

Se aplico un muestreo no probabilístico intencionado en el cual se selecciono a
los trabajadores del área de producción de la empresa textil barba negra srl.

1.9. DISEÑO DE CONTRASTACIÓN:

Para la contrastación de la hipótesis, se utilizó el método lineal que consiste en
aplicar los indicadores de medición al sistema de información que no aplica la
Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del
Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale el Pre
Test (Y), y los mismos indicadores al Sistema de Información que si aplica la
Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del
Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale al Post
Test (Y’)

Metodología
integradora
de procesos
Empresariales
y Balanced
Score Card.

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1.10. INDICADORES POR NIVEL:

NIVEL OPERACIONAL:

Técnica
de
Nº Indicador Operatividad Medición Objetivo
1.- Proceso de Recepción de materia prima
0 = No VTTAC
1 = Casi nunca VTTAC (25%) Determinar el
estado de
2 = Regular veces VTTAC (50%)
Verifica el trazado de la calidad de la
tela antes del corte. 3= Casi siempre VTTAC (75%) materia prima
(VTTAC) 4= Siempre VTTAC (100%) Encuesta requerida
0 = Nada satisfecho Evaluar si el
1 = Poco satisfecho (25%) supervisor de
área está
2 = regular (50%)
Grado de Satisfacción del Cuestionario satisfecho de la
supervisor de producción. 3 = satisfecho (75%) al supervisor calidad de
1 (GSSP) 4= Muy satisfecho (100%) de área producción.
0 = No (SBCTU).
1 = Casi nunca (SBCTU). (25%)
2 = Regularmente (SBCTU). (50%) Detectar la
existencia de
Supervisar bien la calidad 3 = Casi siempre (SBCTU). (75%) alguna falla que
de la tela que se va a desmejore la
2 utilizar (SBCTU) 4= Siempre (SBCTU). (100%) Encuesta producción.
0 = No (DCNEC) Obtener la
1 = Casi nunca (DCNEC). (25%) cantidad exacta
Determinar la cantidad con la que debe
2 = Regularmente (DCNEC). (50%)
que se necesita para la trazar tela para
elaboración de la camisa 3 = Casi siempre (DCNEC). (75%) posteriormente
3 (DCNEC) 4= Siempre (DCNEC). (100%) Encuesta el corte.
2.- Proceso de diseños y tendidos de los moldes
0 = No IECR.
1 = Casi nunca IECR. (25%)
Conocer si los
2 = Regularmente IECR. (50%)
Identifica y verificar la conos utilizados
tela antes de ingresar al 3 = Casi siempre IECR. (75%) son los
1 corte. (IECR) 4= Siempre IECR. (100%) Encuesta requeridos.
0 = No (ATCT).
1 = Casi nunca (ATCT). (25%) Determinar el
estándar de
2 = Regularmente (ATCT). (50%) Encuesta
calidad y
Aprovechar toda su 3 = Casi siempre (ATCT). (75%) cantidad de tela
2 cantidad de tela (ATCT) 4= Siempre (ATCT). (100%) que se requiere.
0 = No (CDCCT). Descartar la
1 = Casi nunca (CDCCT). (25%) posibilidad de
Indentificar como error en el
2 = Regularmente (CDCCT). (50%) Encuesta
Colocar los diseños momento de
correctamente para el 3 = Casi siempre (CDCCT). (75%) colocar los
3 cortado de tela (CDCCT) 4= Siempre(CDCCT). (100%) diseños.
3.- Proceso del cortado de la tela.

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0 = No (VATT).
1 = Casi nunca (VATT). (25%)
2 = Regularmente (VATT). (50%)
3 = Casi siempre (VATT). (75%) Obtener la
Verificar adecuadamente medida exacta
el trazado de la tela para realizar el
1 (VATT) 4= Siempre (VATT) (100%) Encuesta corte
0 = No (PMCC).
1 = Casi nunca (PMCC). (25%)
2 = Regularmente (PMCC). (50%)
Programación de Determinar
máquina de corte y 3 = Casi siempre (PMCC). (75%) efectividad de la
2 cocido (PMCC) 4= Siempre (PMCC) (100%) Encuesta maquinaria.
0 = No (VTATAIC). Corregir
1 = Casi nunca (VTATAIC). (25%) cualquier error
Verificar y trazar detectado
2 = Regularmente (VTATAIC). (50%)
adecuadamente la tela después de
antes de ingresar al corte 3 = Casi siempre(VTATAIC) (75%) todos los
3 (VTATAIC) 4= Siempre (VTATAIC) (100%) Encuesta procesos
4.- Proceso de unión de tela y remallado.
0 = No (VCTAR).
1 = Casi nunca (VCTAR). (25%)
Verificación del corte de Lograr un
2 = Regularmente (VCTAR). (50%)
tela antes de remallarlo margen de
adecuadamente 3 = Casi siempre(VCTAR). (75%) errores 0 en la
1 (VCTAR) 4= Siempre (VCTAR). (100%) Encuesta tela trazada.
0 = No (SPRAU).
1 = Casi nunca (SPRAU). (25%)
2 = Regularmente (SPRAU). (50%)
Supervisar bien el
proceso de remallado 3 = Casi siempre (SPRAU). (75%) Controlar la tela
2 antes de unirlo (SPRAU) 4= Siempre (SPRAU) (100%) Encuesta antes de unirla.
0 = No (DTDUT). Dependiendo
1 = Casi nunca (DTDUT). (25%) según el tamaño
de la tela, dar
2 = Regularmente (DTDUT). (50%)
Determinar el tiempo que una
se demora en la unión de 3 = Casi siempre (DTDUT). (75%) aproximacion
3 la tela (DTDUT) 4= Siempre (DTDUT). (100%) Encuesta de demora.
5.- Proceso de fijado y bordado.
0 = No (RCCATB).
1 = Casi nunca (RCCATB). (25%)
Realizar un control de
2 = Regularmente (RCCATB). (50%)
calidad adecuado para el Lograr el tipo
tipo de bordado 3 = Casi siempre (RCCATB). (75%) de bordado
1 (RCCATB) 4= Siempre (RCCATB). (100%) Encuesta requerido.
0 = No (CVFMBP).
1 = Casi nunca (CVFMBP). (25%)
Controlar y verificar
2 = Regularmente (CVFMBP). (50%)
adecuadamente el fijado Controlar la tela
en el momento de bordar 3 = Casi siempre (CVFMBP). (75%) y disminuyendo
2 la prenda (CVFMBP) 4= Siempre (CVFMBP) (100%) Encuesta el error.
6.- Proceso de diseño de ojales y pegado de botones.
0 = No (PAMDO).
1 = Casi nunca (PAMDO). (25%)
Programar
2 = Regularmente (PAMDO). (50%)
adecuadamente la Controlar la
máquina para el diseño 3 = Casi siempre (PAMDO). (75%) efectividad de la
1 de los ojales (PAMDO) 4= Siempre (PAMDO). (100%) Encuesta maquina.

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0 = No (VCTDPB).
1 = Casi nunca (VCTDPB). (25%)
2 = Regularmente (VCTDPB). (50%)
Verificar y controlar
adecuadamente el tipo de 3 = Casi siempre (VCTDPB). (75%) Lograr un
diseño y pegado de los margen de
2 botones (VCTDPB) 4= Siempre (VCTDPB) (100%) Encuesta errores 0.
0 = No (DTDDP). Dependiendo
1 = Casi nunca (DTDDP). (25%) según el tamaño
de la tela, dar
2 = Regularmente (DTDDP). (50%)
Determinar el tiempo que una
se demora en el diseño y 3 = Casi siempre (DTDDP). (75%) aproximación
3 pegado(DTDDP) 4= Siempre (DTDDP). (100%) Encuesta de demora.
7.- Proceso de limpieza, planchado y etiquetado.
0 = No (VSATP).
1 = Casi nunca (VSATP) (25%)
Verificación y Determinar
2 = Regularmente (VSATP). (50%)
supervisión de un cuan efectivo a
adecuado terminado del 3 = Casi siempre (VSATP). (75%) salido el
1 producto. (VSATP) 4= Siempre (VSATP). (100%) Encuesta producto
0 = No (RCAAIPP).
1 = Casi nunca (RCAAIPP). (25%)
Realizar un control de
2 = Regularmente (RCAAIPP). (50%)
acabado antes de iniciar
el proceso de planchado 3 = Casi siempre (RCAAIPP). (75%) Descartar
2 (RCAAIPP) 4= Siempre (RCAAIPP) (100%) Encuesta errores.
0 = No (CVRCCACPPRE).

1 = Casi nunca (CVRCCACPPRE) (25%)
Controlar, verificar y 2 = Regularmente (CVRCCACPPRE).
realizar un control de (50%)
calidad adecuadamente
al cocido de la prenda
para el respectivo 3 = Casi siempre (CVRCCACPPRE). (75%) Determinar el
etiquetado buen estado del
3 (CVRCCACPPRE) 4= Siempre (CVRCCACPPRE). (100%) Encuesta producto
8.- Proceso de control de calidad.
0 = No (DPEOCR).
1 = Casi nunca (DPEOCR). (25%)
Determinar si el producto
2 = Regularmente (DPEOCR). (50%)
está en óptima Darle el visto
condiciones requeridas 3 = Casi siempre (DPEOCR). (75%) bueno al
1 (DPEOCR) 4= Siempre (DPEOCR). (100%) Encuesta producto.
0 = No (DCECR).
1 = Casi nunca (DCECR). (25%) Darle el visto
Determinar se cumple bueno al
2 = Regularmente (DCECR). (50%)
con los estándares de producto con los
calidad requeridos 3 = Casi siempre (DCECR). (75%) estandares
2 (DCECR) 4= Siempre (DCECR) (100%) Encuesta requeridos.

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A NIVEL TÁCTICO:

Técnica
de
0 = No (ECHTCMPNP)
Elaborar cuadros y 1 = Casi nunca (ECHTCMPNP) (25%)
histogramas de todo el Determinar las
2 = Regular veces (ECHTCMPNP) (50%)
control de materia prima y veces que la
de nuestros proveedores. 3= Casi siempre (ECHTCMPNP) (75%) materia prima
(ECHTCMPNP) 4= Siempre (ECHTCMPNP) (100%) Encuesta entra defectuosa
0 = Nada satisfecho (ECGCPBIP)
1 = Poco satisfecho (ECGCPBIP) (25%)
Elaborar cuadros y gráficos
2 = regular (ECGCPBIP) (50%)
comparativos para una Analizar el buen
buena inspección de la 3 = satisfecho (ECGCPBIP) (75%) estado de la
1 producción. (ECGCPBIP) 4= Muy satisfecho (ECGCPBIP) (100%) Encuesta materia prima.
0 = No (ORAHCGCCPCRP).
Obtener reportes analíticos 1 = Casi nunca (ORAHCGCCPCRP).
históricos con cuadros y (25%) Detectar la
gráficos comparativos de 2 = Regularmente (ORAHCGCCPCRP). existencia de
las cantidades producidas y (50%) alguna falta de
capacidades reales de la 3 = Casi siempre (ORAHCGCCPCRP). material que
producción. (75%) perjudique la
2 (ORAHCGCCPCRP) 4= Siempre (ORAHCGCCPCRP). (100%) Encuesta produccion.
0 = No (RRAHCGCESCPE) .
Realizar reportes analíticos 1 = Casi nunca (RRAHCGCESCPE) .
históricos con cuadros y (25%)
gráficos comparativos de 2 = Regularmente (RRAHCGCESCPE) Determinar si
los estilos solicitados por (50%) los estilos de la
los clientes y los propios de 3 = Casi siempre (RRAHCGCESCPE) empresa son los
la empresa. (75%) que se requieren
1 (RRAHCGCESCPE) 4= Siempre (RRAHCGCESCPE) (100%) Encuesta por los clientes.
0 = No (ERAHCGCCTRPCE).
1 = Casi nunca (ERAHCGCCTRPCE).
Elaborar reportes analíticos (25%)
históricos con cuadros y 2 = Regularmente (ERAHCGCCTRPCE).
gráficos comparativos de la (50%) Encuesta
cantidad de tela que se 3 = Casi siempre (ERAHCGCCTRPCE). Determinar si la
requiere para cada uno de (75%) canrtidad de tela
los estilos 4= Siempre (ERAHCGCCTRPCE). es la que se
2 (ERAHCGCCTRPCE) (100%) requiere.
3.- Proceso del cortado de la tela .
0 = No (ORAHCGCVCPI).
Obtener reportes analíticos
históricos con cuadros y 1 = Casi nunca (ORAHCGCVCPI). (25%)
gráficos comparativos de 2 = Regularmente (ORAHCGCVCPI).
las veces que la cortadora (50%) Determinar el
fue programada 3 = Casi siempre (ORAHCGCVCPI). margen de error
inadecuadamente. (75%) de la
1 (ORAHCGCVCPI) 4= Siempre (ORAHCGCVCPI) (100%) Encuesta maquinaria.

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0 = No (ERAHCGCCTRPC).
1 = Casi nunca (ERAHCGCCTRPC).
históricos con cuadros y 2 = Regularmente (ERAHCGCCTRPC).
gráficos comparativos de la (50%)
cantidad de tela que se 3 = Casi siempre (ERAHCGCCTRPC). Determinar la
requiere para una camisa (75%) cantidad de tela
2 (ERAHCGCCTRPC) 4= Siempre (ERAHCGCCTRPC) (100%) Encuesta requerida.
4.- Proceso de union de tela y remallado.
0 = No (ECGCPCP).
1 = Casi nunca (ECGCPCP). (25%)
Elaborar cuadros y gráficos Lograr un
2 = Regularmente (ECGCPCP). (50%)
comparativos para el margen de
control de producción 3 = Casi siempre (ECGCPCP). (75%) errores 0 en la
1 (ECGCPCP) 4= Siempre (ECGCPCP). (100%) Encuesta tela trazada.
0 = No (ORAHCGCCPCRMI).
Obtener reportes analíticos 1 = Casi nunca (ORAHCGCCPCRMI).
históricos con cuadros y (25%)
gráficos comparativos de 2 = Regularmente (ORAHCGCCPCRMI).
las cantidades producidas y (50%)
capacidades reales de las 3 = Casi siempre (ORAHCGCCPCRMI).
maquinas industriales (75%) Controlar la tela
2 (ORAHCGCCPCRMI) 4= Siempre (ORAHCGCCPCRMI) (100%) Encuesta antes de unirla.
Elaborar reportes analíticos 0 = No (ERAHCGCMBCEMEOCGP).
históricos con cuadros y 1 = Casi nunca
gráficos comparativos de (ERAHCGCMBCEMEOCGP). (25%)
los modelos de bordados de 2 = Regularmente
camisas elaboradas y el (ERAHCGCMBCEMEOCGP). (50%)
margen de error que se 3 = Casi siempre Determinar los
obtiene en cada grupo de (ERAHCGCMBCEMEOCGP). (75%) modelos de
producción. bordados se
(ERAHCGCMBCEMEO 4= Siempre requieren y su
1 CGP) (ERAHCGCMBCEMEOCGP). (100%) Encuesta margen de error.
0 = No (ORAHCGCCVPMMCFB).
Obtener reportes analíticos 1 = Casi nunca
históricos con cuadros y (ORAHCGCCVPMMCFB). (25%)
gráficos comparativos de la 2 = Regularmente
cantidad de veces que se (ORAHCGCCVPMMCFB). (50%) Determinar la
programó mal la máquina 3 = Casi siempre cantidad de
de corte fijado y bordado. (ORAHCGCCVPMMCFB). (75%) veces que la
(ORAHCGCCVPMMCF 4= Siempre (ORAHCGCCVPMMCFB) maquina se
2 B) (100%) Encuesta programo mal.
Crear reportes analíticos 0 = No (CRAHCGCTDHOPBEC).
históricos con cuadros y 1 = Casi nunca (CRAHCGCTDHOPBEC).
gráficos comparativos el (25%)
tiempo que demora en 2 = Regularmente Determinar el
hacer los ojales y pegado (CRAHCGCTDHOPBEC). (50%) tiempo de
de botones en la 3 = Casi siempre demora en
elaboración de la camisa. (CRAHCGCTDHOPBEC). (75%) realizar el
(CRAHCGCTDHOPBEC 4= Siempre (CRAHCGCTDHOPBEC). proceso
1 ) (100%) Encuesta requerido.
0 = No (ECGCPCP).
1 = Casi nunca (ECGCPCP). (25%)
Elaborar cuadros y gráficos
2 = Regularmente (ECGCPCP). (50%)
comparativos para el Determinar si
control de producción 3 = Casi siempre (ECGCPCP). (75%) hay un margen
2 (ECGCPCP) 4= Siempre (ECGCPCP) (100%) Encuesta de errores 0.

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0 = No (ERAHCGCTDRLPE).
1 = Casi nunca (ERAHCGCTDRLPE)
históricos con cuadros y 2 = Regularmente (ERAHCGCTDRLPE).
gráficos comparativos el (50%) Determinar
tiempo de demora en 3 = Casi siempre (ERAHCGCTDRLPE). cuan efectivo es
realizar de limpieza, (75%) el tiempo del
planchado y etiquetado. 4= Siempre (ERAHCGCTDRLPE). proceso
1 (ERAHCGCTDRLPE) (100%) Encuesta realizado.
0 = No (ECGCPCC).
1 = Casi nunca (ECGCPCC). (25%)
Elaborar cuadros y gráficos Determinar si se
2 = Regularmente (ECGCPCC). (50%)
comparativos para el puede dar el
control de calidad 3 = Casi siempre (ECGCPCC). (75%) visto bueno al
1 (ECGCPCC) 4= Siempre (ECGCPCC). (100%) Encuesta producto.
0 = No (ECGCPBIP).
1 = Casi nunca (ECGCPBIP). (25%) Darle el visto
Elaborar cuadros y gráficos bueno al
2 = Regularmente (ECGCPBIP). (50%)
comparativos para una producto con los
buena inspección de la 3 = Casi siempre (ECGCPBIP). (75%) estándares
2 producción. (ECGCPBIP) 4= Siempre (ECGCPBIP) (100%) Encuesta requeridos.

A NIVEL ESTRATÉGICO:

Técnica de
0 = No (REPDEMPAIA)
Realizar estrategias para 1 = Casi nunca (REPDEMPAIA)(25%) Determinar el
determinar el estado de la estado de
2 = Regular veces (REPDEMPAIA) (50%)
materia prima antes de que calidad de la
ingrese al almacén. 3= Casi siempre (REPDEMPAIA) (75%) materia prima
(REPDEMPAIA) 4= Siempre (REPDEMPAIA) (100%) Encuesta requerida
0 = Nada satisfecho (GEPVCCPCP)
Generar estrategias para 1 = Poco satisfecho (GEPVCCPCP) (25%)
verificar cada cierto periodo
2 = regular (GEPVCCPCP) (50%)
la cantidad real de Evaluar la
producción. 3 = satisfecho (GEPVCCPCP) (75%) cantidad real de
1 (GEPVCCPCP) 4= Muy satisfecho (GEPVCCPCP) (100%) Encuesta producción.
0 = No (BEPAEURPC) .
Buscar estrategias para 1 = Casi nunca (BEPAEURPC) . (25%)
analizar que estilos Determinar
2 = Regularmente (BEPAEURPC) . (50%)
utilizados son los cualoes son los
requeridos por nuestros 3 = Casi siempre (BEPAEURPC) . (75%) estilos son los
1 clientes. (BEPAEURPC) 4= Siempre (BEPAEURPC) (100%) Encuesta mas requeridos.
0 = No (DEPCTDDYTT).
1 = Casi nunca (DEPCTDDYTT). (25%)
2 = Regularmente (DEPCTDDYTT).
Determinar estrategias para
(50%) Encuesta
conocer el tiempo que Determinar el
demora el diseño y tendido 3 = Casi siempre (DEPCTDDYTT). (75%) tiempo de
2 de tela. (DEPCTDDYTT) 4= Siempre (DEPCTDDYTT). (100%) demora.
3.- Proceso del cortado de la tela .

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0 = No (CEPCMETCGP).
1 = Casi nunca (CEPCMETCGP). (25%)
Crear estrategias para
2 = Regularmente (CEPCMETCGP).
conocer el margen de error
(50%)
que se tiene en cada grupo
de pedidos. 3 = Casi siempre (CEPCMETCGP). (75%) Determinar el
1 (CEPCMETCGP) 4= Siempre (CEPCMETCGP) (100%) Encuesta margen de error.
0 = No (REPDCPMCC).
Realizar estrategias para 1 = Casi nunca (REPDCPMCC). (25%)
determinar la capacidad de Determinar
2 = Regularmente (REPDCPMCC). (50%)
producción de la máquina efectividad es la
de corte y cocido. 3 = Casi siempre (REPDCPMCC). (75%) produccion de la
2 (REPDCPMCC) 4= Siempre (REPDCPMCC) (100%) Encuesta maquinaria.
4.- Proceso de union de tela y remallado.
0 = No (EEPDTCCTNCPAMCP).
Establecer estrategias para 1 = Casi nunca (EEPDTCCTNCPAMCP).
determinar el tiempo y cada (25%)
que cantidad de tela se 2 = Regularmente
necesitan ser cocidos y así (EEPDTCCTNCPAMCP). (50%)
poder aprovechar su 3 = Casi siempre Determinar el
máxima capacidad de (EEPDTCCTNCPAMCP). (75%) tiempo necesario
producción 4= Siempre (EEPDTCCTNCPAMCP). para este
1 (EEPDTCCTNCPAMCP) (100%) Encuesta proceso.
0 = No (GEPVCCPCRPPM).
1 = Casi nunca (GEPVCCPCRPPM).
Generar estrategias para (25%)
verificar cada cierto periodo 2 = Regularmente (GEPVCCPCRPPM).
la cantidad real de (50%)
producción para la 3 = Casi siempre (GEPVCCPCRPPM).
maquinaria. (75%) Controlar la tela
2 (GEPVCCPCRPPM) 4= Siempre (GEPVCCPCRPPM) (100%) Encuesta antes de unirla.
0 = No (EEPDMCDI).
Establecer estrategias para 1 = Casi nunca (EEPDMCDI). (25%) Determinar el
determinar en qué momento error en el
2 = Regularmente (EEPDMCDI). (50%)
son colocados los diseños tiempo de
incorrectamente. 3 = Casi siempre (EEPDMCDI). (75%) colocar los
1 (EEPDMCDI) 4= Siempre (EEPDMCDI). (100%) Encuesta diseños
0 = No (EEPCVUIB).
1 = Casi nunca (EEPCVUIB). (25%) Determinar en
Establecer estrategias para que momentos
2 = Regularmente (EEPCVUIB). (50%)
conocer las veces que se las maquinaria
utilizo incorrectamente la 3 = Casi siempre (EEPCVUIB). (75%) se utilizo
2 bordadora. (EEPCVUIB) 4= Siempre (EEPCVUIB) (100%) Encuesta incorrectamente
0 = No (BEPFATDR).
1 = Casi nunca (BEPFATDR). (25%)
Buscar estrategias para fijar
2 = Regularmente (BEPFATDR). (50%)
automáticamente el tipo de Fijar un estandar
diseño que se requiere. 3 = Casi siempre (BEPFATDR). (75%) en el tipo de
1 (BEPFATDR) 4= Siempre (BEPFATDR). (100%) Encuesta diseño.
Desarrollar estrategias para 0 = No (DEPDCOPBCI).
determinar la cantidad de 1 = Casi nunca (DEPDCOPBCI). (25%)
ojales y pegados de botones Determianr
2 = Regularmente (DEPDCOPBCI). (50%)
son cocidos cantidad de
incorrectamente. 3 = Casi siempre (DEPDCOPBCI). (75%) material usado
2 (DEPDCOPBCI) 4= Siempre (DEPDCOPBCI) (100%) Encuesta incorrectamente.

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2010
0 = No (BEPRBTPCP).
1 = Casi nunca (BEPRBTPCP) (25%)
Buscar estrategias para
2 = Regularmente (BEPRBTPCP). (50%)
realizar bien los tipos de Determinar cuan
programación de cada 3 = Casi siempre (BEPRBTPCP). (75%) efectivo es el
1 proceso. (BEPRBTPCP) 4= Siempre (BEPRBTPCP). (100%) Encuesta proceso.
0 = No (DEPCTDPYECP).
1 = Casi nunca (DEPCTDPYECP). (25%)
Determinar estrategias para 2 = Regularmente (DEPCTDPYECP).
conocer los tiempos que (50%)
demora el planchado y 3 = Casi siempre (DEPCTDPYECP). Determinar
etiquetado de cada prenda. (75%) tiempos en la
2 (DEPCTDPYECP) 4= Siempre (DEPCTDPYECP) (100%) Encuesta produccion.
0 = No (EEPBCC).
1 = Casi nunca (EEPBCC). (25%)
2 = Regularmente (EEPBCC). (50%)
Elaborar estrategias para un Darle el visto
buen control de calidad 3 = Casi siempre (EEPBCC). (75%) bueno al
1 (EEPBCC) 4= Siempre (EEPBCC). (100%) Encuesta producto.
0 = No (EEPBPP).
1 = Casi nunca (EEPBPP). (25%) Darle el visto
bueno al
2 = Regularmente (EEPBPP). (50%)
Elaborar estrategias para producto con los
una buena planeación de 3 = Casi siempre (EEPBPP). (75%) estandares
2 producción (EEPBPP) 4= Siempre (EEPBPP) (100%) Encuesta requeridos.

1.11. ANALISIS DE ENCUESTAS, CUESTIONARIOS, ENTREVISTAS A
INFORMANTES:

Para factibilidad y veracidad de nuestro proyecto, el grupo ha visto por
conveniente entrevistar y realizar encuestas dentro del área de producción de
la empresa en estudio; los cuales serán analizados por medio de un paquete
estadístico especializado que es el SPSS (Statiscal Package for the Social
Science) y Excel; tomando en consideración las frecuencias simples y los
porcentajes que estas representan. Las entrevistas y encuestas fueron
distribuidas de la siguiente manera:

• Entrevista.- La entrevista se realizará al jefe de planta del área; para
determinar cuales son sus metas, formas de trabajo, niveles de
satisfacción que quieren lograr, y determinar tanto la producción total
como la producción real.

• Encuestas.- las encuetas están dirigidas a todo el personal del área,
con su resultados podremos analizar, la capacidad de cada uno de
ellos, el nivel en de efectividad con la que cuentan, cuanto conocen del
manejo de la maquinaria, equipo y distribución de la materia prima; y
los constantes problemas que se presentan en el área.

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2010

Capítulo II
MarCo
teórICo
ConCeptual

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