El documento describe los procedimientos para realizar una auditoría externa e interna de una organización. La auditoría externa implica analizar factores como económicos, políticos y tecnológicos mediante la elaboración de un Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio (POAM). La auditoría interna evalúa las fortalezas y debilidades de la organización a través de un Perfil de Capacidad Interna (PCI) que analiza capacidades como la directiva, competitiva y financiera.

1. Auditoria
del
Entorno.
ANÁLISIS EXTERNO

2. ANALISIS EXTERNO
Las organizaciones pueden considerarse como
entidades ecológicas, es decir, vistas como
organismos que tienen relaciones recíprocas
con su entorno.
Identificar "nichos" que se
ajustan particularmente bien a
los productos, servicios y
capacidades que ofrece la
organización.
Identificar aquellos
elementos que pueden ser
nocivos e incluso
destructivos para sus
organizaciones.
El gerente estratégico, primero tiene que entender
la naturaleza del medio en que se mueve la
organización.
El factor determinante para el éxito o fracaso es la
HABILIDAD para enfrentar, los desafíos del
cambio.
 Los cambios de gusto del consumidor.
 Las condiciones políticas.
 La estructura de mercado.
 Los cambios tecnológicos.

3. EXAMEN DEL MEDIO
AUDITORIA EXTERNA
En el desarrollo de una estrategia, el medio se refiere a los factores que están
fuera de la organización. Ello incluye las fuerzas, eventos y tendencias con
los cuales la compañía interactúa.
Es necesario identificar las fuerzas importantes del medio, evaluarlas y
hacerles seguimiento con el fin que la dirección estratégica de la compañía
pueda tomar un curso de acción efectivo. El examen del medio puede
subdividirse en seis áreas claves. Ellas son:
 Factores económicos.
 Factores políticos.
 Factores sociales.
 Factores tecnológicos.
 Factores Competitivos.
 Factores geográficos.
El examen del medio es el
primer paso para encontrar
y analizar las amenazas y
oportunidades presentes en
el entorno de una empresa.

4. EL POAM
(PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EN EL MEDIO)
El perfil de oportunidades y amenazas del medio (POAM) es la metodología que
permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales de una
empresa. Dependiendo de su impacto e importancia. un grupo estratégico puede
determinar si un factor X en el entornó constituye una amenaza o una oportunidad
para la firma.
Calificación.
Factores.
GRADO GRADO
IMPACTOAmenazas Oportunidades
Alto Medio bajo Alto Medio bajo Alto Medio bajo
Tecnológicas
Económicos
Políticos
Geográficos
Sociales

5. CÓMO ELABORAR EL POAM
1. Obtención de información primaria o secundaria sobre cada uno de los factores objeto
de análisis.
2. Identificación de las oportunidades y amenazas. La compañía mediante la
conformación de grupos estratégicos, realiza esta parte del análisis.
3. El grupo estratégico selecciona las áreas de
análisis (económicas, políticas, sociales, tecnológicas, etc.) y sobre cada una realiza un
Análisis detenido.
4. Priorización y Calificación de los factores externos: de la misma manera como se
procedió en el PCI. El grupo, califica según su leal saber y entender las oportunidades y
las amenazas donde Bajo es una oportunidad o amenaza menor y Alta es una
oportunidad o amenaza importante. Luego se promedian las calificaciones y se obtiene
el POAM.
5. Calificación del Impacto Siguiendo igual procedimiento, el grupo identifica el impacto
actual de cada oportunidad o amenaza en el negocio. Esta calificación se hace
igualmente en Alto -Medio -Bajo.
6. Elaboración del POAM El perfil POAM así elaborado permitirá analizar y elaborar el
análisis del entorno corporativo, el cual presentará la posición de la compañía frente al
medio en el que se desenvuelve. Tanto en el grado como en el impacto de cada factor
sobre el negocio.

6. ANÁLISIS COMPETITIVO.
El análisis de la competencia es una parte importante del diagnostico del entorno.
Definitivamente los rivales o competidores de una organización son un factor
fundamental para el análisis y auditoria externa que debe realizar una organización.
Se dice que una estrategia competitiva requiere:
 Análisis estructural de la Industria.
 Análisis del competidor.
 Análisis de la evolución de la industria.

7. (F5) REVALIDAD EN
LOS
COMPETIDORES
(F4) AMENAZAS DE
PRODUCTOS O
SERVICIOS
SUSTITUTOS
(F2) PODER DE
NEGOCIACION DE
PROVEEDORES O
VENDEDORES
(F3) AMENAZAS DE
NUEVOS
COMPETIDORES
(F1) PODER DE
NEGOCIACION DE
LOS COMPRADORES
O CLIENTES
MÉTODO
PORTER.

8. Si en un sector de la economía
entran nuevas empresas, la
competencia aumentará y
provocará una ayuda al
consumidor logrando que los
precios de los productos de la
misma clase disminuyan; pero
también, ocasionará un aumento
en los costos ya que si la
organización desea mantener su
nivel en el mercado deberá
realizar gastos adicionales.
(F1) PODER DE NEGOCIACIÓN DE
LOS COMPRADORES O CLIENTES

9. (F2) PODER DE NEGOCIACIÓN DE
LOS PROVEEDORES O VENDEDORES
El “poder de negociación” se
refiere a una amenaza impuesta
sobre la industria por parte de
los proveedores, a causa del
poder que éstos disponen ya
sea por su grado de
concentración, por la
especificidad de los insumos
que proveen, por el impacto de
estos insumos en el costo de la
industria.

10. (F3) AMENAZA DE NUEVOS
COMPETIDORES
Mientras que es muy sencillo montar un
pequeño negocio, la cantidad de recursos
necesarios para organizar una industria
aeroespacial es altísima. En dicho
mercado, operan muy pocos competidores, y
es poco probable la entrada de nuevos actores.
Algunos factores que definen esta fuerza son
las siguientes:
 Existencia de barreras de entrada.
 Economía de escala.
 Diferencias de producto en propiedad.
 Valor de la marca.
 Costes de cambio.
 Requerimientos de capital.

11. (F4) AMENAZA DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS
Como en el caso citado en la primera
fuerza, las patentes farmacéuticas o
tecnologías muy difíciles de
copiar, permiten fijar los precios en
solitario y suponen normalmente una muy
alta rentabilidad. Por otro lado, mercados
en los que existen muchos productos
iguales o similares, suponen por lo general
baja rentabilidad. Podemos citar, entre
otros, los siguientes factores:
 Propensión del comprador a sustituir.
 Precios relativos de los productos
sustitutos.
 Coste o facilidad de cambio del
comprador.

12. (F5) RIVALIDAD ENTRE LOS
COMPETIDORES
Más que una fuerza, la rivalidad
entre los competidores viene a ser
el resultado de las cuatro
anteriores. La rivalidad entre los
competidores define la
rentabilidad de un sector: cuanto
menos competido se encuentre un
sector, normalmente será más
rentable y viceversa.

13. Auditoria
OrganizacionalANÁLISIS INTERNO

14. Cada organización determina como auditar sus procesos internos y
determina tanto el enfoque como la profundidad del diagnostico que
requiere para revisar y actualizar su estrategia presente.
Entre los procedimientos básicos que se pueden aplicar para
estructurar el sistema de auditoria organizacional y diagnosticar
el estado actual de la compañía tenemos:
EL PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA DE LA EMPRESA (PCI)
ANÁLISIS INTERNO

15.  La auditoria Organizacional es una evaluación del desempeño de
la compañía comparado con el de su competencia.
 El análisis interno de la compañía se complementa y valida con
un estudio profundo del entorno y de la competencia.
ANALISIS INTERNO
ANALISIS
INTERNO
ANALISIS
EXTERNO
COMPETENCIA

16. Herramienta para evaluar las fortalezas y debilidades en relación
con las oportunidades y amenazas que le presenta el medio
externo.
PCI

17.  El PCI examina cinco categorías, a saber:
1. La capacidad directiva
2. La capacidad competitiva (o de mercadeo)
3. La capacidad financiera
4. La capacidad tecnológica (producción)
5. La capacidad del talento humano
 El perfil de fortalezas y debilidades se representa gráficamente
mediante la calificación con relación a su grado (AMB) para
luego ser valorada con respecto a su impacto en la escala (AMB)
PCI

18. PCI
Calificacion
Capacidad alto medio bajo alto medio bajo alto medio bajo
1. DIRECTIVA
2. COMPETITIVA
3. FINANCIERA
4. TECNOLOGICA
5. TALENTO HUMANO
Debilidades Fortalezas IMPACTO
GRADO GRADO
Categorías del PCI

19. Una vez determinado el diagrama:
Es posible examinar las fortalezas y debilidades con relación a
las cinco categorías generales
Es posible determinar los vacíos que requieren corrección o
consolidación
Es posible medir el impacto en la escala alto-medio-bajo
Constituye pieza fundamental en la definición de la posición
relativa de la firma y del curso de acción mas conveniente
Sirve para examinar la posición estratégica de una compañía en
un momento dado y para establecer las áreas que necesitan
atención
PCI

20.  Como hacer un PCI
a. Prepare información sobre cada una de las capacidades objeto de
análisis.
b. Integre los grupos estratégicos
c. Identifique fortalezas y debilidades (lluvia de ideas)
d. Agrupe por capacidades:
Directiva, competitiva, financiera, tecnológica, talento humano
e. Califique y dele prioridad a la fortaleza o debilidad en la escala:
alta, media o baja.
f. Pondere el impacto de la fortaleza y debilidad en el éxito actual
del negocio
g. Interprete la matriz identificando sus fortalezas y debilidades de
acuerdo con su impacto en el negocio.
PCI

21. CARLOSEDUARDOAYA
JENNIFERPAOLAOSPINA