Plan de competitividad alicante 2020

Impulsa Alicante
Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la
ciudad de Alicante.

[2012]

[Índice]
Prólogo
1. Introducción
2. Objetivos y Alcance del estudio
3. Análisis de la situación actual
3.1. Población
3.2. Estructura económica.
3.3. Educación, empleo e innovación.
3.4. Sanidad, seguridad y medio ambiente.
3.5. Cultura, ocio y deporte
3.6. Territorio, transporte e infraestructuras
3.7. Comercio y hostelería
3.8. Gobernanza y nuevas tecnologías.
3.9. Turismo.
3.10. Imagen y comunicación.
4. Diagnóstico de situación: posición competitiva de Alicante
5. Retos para el 2020
6. Anexos

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Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante

pero también constatamos con optimismo la
[Prólogo] innegable potencialidad de nuestra ciudad, el gran
músculo que podemos desarrollar para nuestra
Sólo la ciudad puede resolver sus propios
proyección nacional e internacional si, entre todos,
problemas. somos capaces de remar en la dirección adecuada.

Este diagnóstico sobre la competitividad y el grado Con este diagnóstico cerramos la primera fase del
de desarrollo de Alicante nace de la necesidad de Plan de Competitividad para dar paso al apartado
conocer el estado actual de las condiciones socio- más importante del trabajo: las propuestas. Y en
económicas y urbanas de la ciudad al objeto de ese momento volveremos a contar con todos,
articular medidas eficaces contra nuestro principal porque estamos convencidos de que sólo la ciudad
problema: los más de 38.000 desempleados. puede resolver los problemas de la ciudad.

Ha sido un trabajo participativo y basado en la Hemos analizado Alicante desde múltiples
colaboración, que recoge la visión de todos los perspectivas (estructura económica; educación,
agentes de la ciudad y nos sitúa, desde el empleo e innovación; demografía; turismo e
conocimiento profundo de la realidad de la urbe, en imagen; sanidad, seguridad y medio ambiente;
óptimas condiciones para acertar en los futuros cultura, ocio y deporte; urbanismo y gobernanza), y
vectores sobre los que debe desarrollarse Alicante. hemos construido unos índices sintéticos para
comparar y posicionar la ciudad en tres niveles de
Se trata, por tanto, de un trabajo de campo influencia: provincial, nacional e internacional.
imprescindible para alcanzar los retos que se ha
marcado el Gobierno Municipal. Los retos de una Nos queda un paso, que, como decía, es el último y
ciudad que va a competir para posicionarse entre más importante: establecer entre todos dónde
las ciudades más importantes del Arco queremos situarnos, con quién vamos a competir,
Mediterráneo con un horizonte temporal de una cómo nos vamos a vender y qué armas tenemos
década. Los retos que quedarán reflejados en el para posicionarnos en la primera división de las
documento final del Plan de Competitividad Urbana ciudades.
Alicante 2020.
Este documento despeja camino y nos abre
El resultado del presente trabajo es un diagnóstico algunas vías aún por profundizar: Alicante aspira a
realista y valiente, una radiografía certera de la ser una ciudad inteligente y va a posicionarse como
ciudad que nos muestra sus debilidades y un gran polo de atracción de empresas de base
amenazas, pero también sus tendencias, sus tecnológica, un nicho de mercado que hasta ahora
virtudes y fortalezas. Es cierto que hay datos que no se ha desarrollado pese a nuestro gran potencial
no nos gustaría ver reflejados en estas páginas, logístico, pues concentramos autovía, autopista,

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puerto, aeropuerto, conexión ferroviaria de
mercancías y, muy pronto, AVE.

Bastante claro es que el sector turístico va a seguir
siendo decisivo en esta ciudad, pero con una
evolución del actual modelo “multiproducto” a un
modelo de “multioferta” diferenciada: turismo
deportivo, turismo cultural, turismo sanitario, turismo
gastronómico, etc. El turismo de idiomas (por si sola
la Universidad moviliza todos los años unos 3.000
alumnos extranjeros) o el turismo deportivo se
vislumbran como sectores de gran proyección.

Y cómo no, el potencial industrial de Alicante dará
un salto cuantitativo con los siete millones de
metros cuadrados previstos en el nuevo Plan
General de Ordenación Urbana (PGOU) para usos
industriales y empresariales.

Por último, destaco el carácter consultivo de este
trabajo, pues también ha de servir como un medio
de consulta para los servidores públicos en su
ardua tarea de ejecución de políticas activas, así
como a los estudiosos de los diferentes fenómenos
sociales y urbanos de nuestra ciudad.

Sonia Castedo Ramos
Alcaldesa de Alicante

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1. Introducción

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1. Introducción

Alicante se plantea abordar en los próximos meses la realización de un Plan de Competitividad Urbana, lo que
supone un salto cualitativo de gran relevancia en relación con su estrategia de ciudad, ya que sitúa en el centro
de su actividad política, económica y social, su preocupación por ser un actor relevante en el mundo actual.

Para ello, es importante conocer la relevancia de la competitividad en el siglo XXI, el papel de los territorios en
general y las ciudades en particular en este ámbito, así como los hitos más importantes para poder ser
competitivo en un entorno absolutamente globalizado y complejo como el actual, en especial en un país como
España que atraviesa unas dificultades económicas que hacen más importante que nunca prepararse
adecuadamente para el futuro.

1.1. Competitividad
Según la Real Academia de la Lengua Española, competitividad es “capacidad de competir; rivalidad para la
consecución de un fin”. En términos empresariales puede definirse como; “la capacidad de una organización
pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar,
sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.”

En la misma línea, el Diccionario Oxford de Economía define la competitividad como “la capacidad para competir
en los mercados de bienes o servicios”, lo que nos pone sobre la pista de que la competitividad es una
capacidad, una facultad, una habilidad, para ser capaz de ser suficientemente atractivos para terceros, de
modo que sean elegidos por delante de otros que tienen la misma finalidad.

Es por ello que la competitividad no puede ser comprendida de forma aislada, si no que debe ser interpretada en
base a otros, que tratan de hacer lo mismo que uno pero de un modo diferente. Y además, hay que poner el foco
en el exterior, porque la competitividad es también la capacidad de ser percibido como “mejor”, en el
sentido de más adaptado a las necesidades de los distintos grupos de interés.

“Las empresas de una nación deben pasar de competir sobre ventajas comparativas (bajo
costo de mano de obra o recursos naturales) a competir sobre ventajas competitivas que
surjan a partir de productos y procesos únicos”
Michael Porter. Profesor en la Bishop William Lawrence University y director del Instituto de la Estrategia y
Competitividad en la Harvard Business School.

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Históricamente, se ha considerado que el desarrollo económico de los países versaba sobre cuestiones
macroeconómicas y jurídicas, de modo que la seguridad jurídica, la política monetaria, la inflación controlada, los
salarios ajustados y el contar con instituciones democráticas y judiciales eran las claves para que un país fuera
capaz de atraer inversiones, personas o ciudadanos.

Sin embargo, la homogeneización de las democracias occidentales ha provocado que dichos aspectos
macroeconómicos sean necesarios para competir en el ámbito internacional, pero no suficientes. Así, países
como Cuba o Bahrein, entre otros, no participan del comercio internacional; pero existen otros, como Portugal o
España, que siendo países con altos índices de seguridad y estabilidad institucional, tienen enormes dificultades
para competir con empresas e instituciones más allá de sus fronteras, especialmente en determinados ámbitos.

Se trata de cuestiones irrenunciables para la mejora de la competitividad, que sin ellas no se puede
competir, pero que por sí mismas no te hacen, ni mucho menos, competitivo. Así, a las cuestiones
tradicionales se suman ahora otra serie de aspectos, más de tipo microeconómico, que son decisivos para poder
salir al exterior para una nación, como son la productividad de cada empleado, los organigramas empresariales,
la capacitación de los recursos humanos, el entendimiento de la globalización, etc.

La importancia que ha adquirido la competitividad en los últimos años tiene también su traslación al ámbito
universitario e investigador, en el que el concepto y todo lo que le rodea ha sido y sigue siendo profundamente
analizado y estudiado. Buena muestra de ello es la creación de determinados departamentos o escuelas en
Universidades y Centros de Negocios en todo el mundo, entre las que se encuentran Instituto para la Estrategia y
la Competitividad de la Universidad de Harvard; el Centro Anselmo Rubiralta de Globalización y Estrategia, del
IESE Business School; el Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible (CLACDS)
de INCAE Business School; o el Instituto de Competitividad de la Universidad Católica de Uruguay, entre otros.

La competitividad es resultado de múltiples factores públicos, privados, sociales y personales que actúan
simultáneamente en un territorio determinado, y en los que el grado de inversión o gasto no tienen siempre una
relación directa con el incremento de la competitividad. Así, es más importante una buena estrategia, una
adecuada priorización en las actuaciones a desarrollar o una comunicación acertada, que un gasto incoherente,
poco constante, más dirigido y deficientemente comunicado.

En el ámbito de las Administraciones Públicas, en relación con el gasto público, mayores inversiones no
siempre garantizan mejores resultados, por lo que las economías más competitivas no son aquellas que más
gastan, si no quienes mejor lo hacen, quienes tienen claro qué quieren vender y a quién deben dirigirse; las que
saben quienes son sus potenciales “compradores” y el mensaje que éstos esperan recibir; quienes son
conscientes de sus debilidades y sus fortalezas y quienes son capaces de dejar de hacer determinados
proyectos por abordar otros que van en línea con las prioridades del territorio.

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Un buen ejemplo de esta falta de relación entre gasto y competitividad sería el caso de la educación en
España, en el que, como mencionaba el propio Ministro de Educación, Cultura y Deportes, en su comparecencia
ante la Comisión de Educación del Congreso de los Diputados del 5 de diciembre del año 2011, “las cifras de
gasto por alumno público en enseñanza no universitaria, […] revelan que la diferencia entre la Comunidad que
más gasta por alumno público y la que gasta menos es de más del doble”, si bien la correlación entre inversiones
en la materia y éxito educativo “vendría a ratificar la tesis de la OCDE según la cual, una vez superados
determinados umbrales, el gasto educativo se vuelve ineficiente y no se traduce en mejores resultados”.

La importancia de la competitividad, implantada ampliamente en el ámbito empresarial en todo el mundo, ha
tenido la traslación, de un modo u otro, en el ámbito político, de modo que, por ejemplo, España ha situado la
competitividad en el centro de su discurso, al crear un Ministerio de Economía y Competitividad, responsable
de la “propuesta y ejecución de la política del Gobierno en materia económica y de reformas para la mejora de la
1
competitividad, de investigación científica, desarrollo tecnológico e innovación en todos los sectores” . Del mismo
modo, en nuestro país, hay algunas regiones o municipios en los que la competitividad en sentido amplio es una
prioridad, como es la Comunidad Autónoma Vasca, que cuenta con un Plan de Competitividad Empresarial 2010-
2013, aprobado en Consejo de Gobierno de la Comunidad Autónoma el 27 de julio de 2010; o el Ayuntamiento
de Santa Cruz de Tenerife, que ha creado recientemente un Área de Planificación Estratégica, Economía,
Competitividad y Calidad Ambiental, si bien el concepto no se ha implantado en España de forma generalizada.

1.2. Ciudades competitivas en un mundo globalizado
En el entorno globalizado y altamente complejo en el que nos encontramos, las ciudades, como principales
actores en la escena internacional, deben también centrar sus esfuerzos en ser atractivas para la inversión, en
ser elegidas como lugar de residencia, en convertirse en lugares visitados por los turistas, etc.

Se trata sin duda de un cambio sustancial para entidades que hace no muchos años únicamente se ocupaban de
la prestación de servicios a los ciudadanos, del cumplimiento de sus obligaciones legales y competenciales, y de
no interferir en la vida de personas y empresas. Sin embargo, esta nueva visión exige llevar a cabo procesos de
reflexión estratégica, detenerse a conocer en profundidad el estado de desarrollo en el que se encuentra una
ciudad, para poder elaborar el programa de desarrollo futuro del municipio.

Se trata de dar respuesta a una necesidad cada vez más imperante en las sociedades desarrolladas,
estableciendo las bases para afrontar los retos de futuro y las condiciones del entorno. Un entorno cada
vez más complejo y en cierta medida incierto, condicionado por la situación económica mundial, por la necesidad
de recuperar los valores del esfuerzo, el trabajo y la responsabilidad, y en el que los ciudadanos tendrán el
protagonismo sobre su futuro y el de sus municipios.

1
Página web del Ministerio de Economía y Competitividad: http://www.mineco.gob.es/

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Y ello bajo una exigencia mayor si cabe, ya que, si el siglo XVIII fue el de la locomoción a vapor, el XIX el del
transporte por ferrocarril, y el XX el de la energía eléctrica y el petróleo; este siglo XXI es sin duda alguna el de la
“Sociedad de la Información”. Una sociedad que conoce y quiere conocer en todo momento lo que ocurre en
cualquier parte del mundo, que dispone de multitud de fuentes de información para la toma de sus decisiones, y
que tiene capacidad de comparar antes de tomar determinadas decisiones, que van desde la compra en un
determinado comercio, hasta el lugar en el que residir o la ciudad en la que instalar un negocio.

Ello conlleva grandes oportunidades para los ciudadanos, para las empresas y para las Administraciones
Públicas, ya que permite realizar intercambios de capitales de modo instantáneo a miles de kilómetros de
distancia; facilita conocer qué está ocurriendo en otra parte del mundo en tiempo real; y ayuda a relacionarse con
clientes, familiares, amigos o votantes ubicados en cualquier país.

Pero también supone importantes retos, con las amenazas aparejadas que conlleva: se trata de incremento
de las posibilidades de que un territorio se vuelva menos competitivo, debido a nuevos fenómenos de la
economía mundial, como el comercio electrónico, la deslocalización de los centros de producción, etc.

Se trata, en todo caso, de cambios que modifican nuestros paradigmas y que influyen, muy especialmente,
en las ciudades, que se han convertido en los principales actores de la escena internacional. Así, las urbes son
los agentes económicos más relevantes del mundo, ya que sobre ellas pivota el desplazamiento de personas, la
movilidad de los capitales, y las relaciones entre administrados y Administraciones Públicas.

En definitiva, las ciudades están cada vez más expuestas a la competencia internacional, en ámbitos hasta
hace unos años menos relevantes, como la innovación tecnológica, el desarrollo de las telecomunicaciones o el
conocimiento de idiomas, lo que provoca una variación notable de las relaciones económicas y sociales, creando
“territorios inteligentes”, siguiendo el concepto acuñado por el libro del mismo nombre, de Alfonso Vegara y Juan
Luis de las Rivas, editado por la Fundación Metrópoli.

Tal y como describen los reputados profesores H. V. Savitch y Paul Kantor en su conocido y premiado libro “Las
ciudades en el mercado internacional. La economía del desarrollo urbano en Norteamérica y Europa Occidental”,
existen estrategias de ciudad centradas en lo social y estrategias centradas en el mercado. Las primeras
ponen la prioridad en “la mejora de lo público”, tratando de distribuir los beneficios entre la población, siendo
evidencias de ello los cinturones verdes, las viviendas de bajo precio o la conservación de los cascos históricos,
entre otras.

Por su parte las estrategias centradas en el mercado ponen el foco en “la atracción de empleos, el crecimiento
de la población, o el aumento de las construcciones y los ingresos”, buscando “beneficios para las empresas” y
subrayando “los beneficios que acumularán las personas a través del comportamiento del mercado”.

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En esta línea, la Unión Europea ya en el Consejo Europeo de Lisboa en el año 2000 adoptó como objetivo
estratégico que la economía europea fuera la más competitiva y dinámica del mundo, para lo que optó por
una economía basada en el conocimiento. Así, situaba el empleo y la productividad laboral como los
principales retos para la mejora de las condiciones de vida de los europeos en los años sucesivos.

Dicha preocupación tuvo su continuidad con la creación, en junio de 2002, del Consejo de Competitividad, con
el que se trataba de responder a la necesidad percibida de tratar de manera más coordinada y con mayor
coherencia los asuntos relacionados con la competitividad de la Unión Europea. El Consejo desempeña un papel
horizontal al velar por un enfoque integrado del fomento de la competitividad y el crecimiento en Europa.

Posteriormente, y situando de nuevo la competitividad en el eje
de las políticas comunitarias, se aprobó la Decisión nº
1639/2006/CE del Parlamento Europeo y del Consejo de 24 de
octubre de 2006 por la que se establece un Programa Marco
para la Innovación y la Competitividad (2007-2013), que
apoya medidas a favor de la competitividad y de la capacidad
innovadora dentro de la Unión Europea, fomentando, en
particular, la utilización de las tecnologías de la información, las
tecnologías ecológicas y las fuentes de energía renovables.

La competitividad constituye una preocupación creciente en el mundo desarrollado, y especialmente en el ámbito
de las ciudades, que se configuran como los auténticos centros de decisión y actividad del planeta. Son
los catalizadores del crecimiento económico y del desarrollo social. Lugares en los que la sociedad evoluciona en
búsqueda de la mejora de su calidad de vida y de nuevas oportunidades.

Este nuevo panorama mundial de competencia entre ciudades ha ocasionado que surjan diferentes categorías
entre ellas en función del grado de desarrollo y del nivel de competencia en el que se encuentran.

A la cabeza de ellas se puede distinguir un grupo líder de ciudades que son las que realmente dominan la
escena internacional, marcan las tendencias en materia de competitividad y gobernanza y constituyen modelos
de buenas prácticas a nivel global: son las denominadas ciudades globales, tales como; Nueva York, Londres, o
Tokio, verdaderos motores de la revolución municipal que el mundo actual está experimentando. Estas son las
metrópolis que tienen mayor capacidad de atracción de recursos, es decir, capital humano, inversiones,
empresas, información, turismo, etc. por lo que se erigen como las ciudades más competitivas del planeta.

Se trata de que cada ciudad conozca la liga en la que juega, contra quién compite y para qué lo hace, a qué
puede aspirar y qué debe hacer para obtenerlo. Para ello, las ciudades diseñan estrategias que les permitan
competir en un mundo global y en un entorno

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Los territorios que sitúan la competitividad en el centro de sus políticas, tratan de estimular la iniciativa privada,
reducir la presión impositiva sobre los capitales, disminuir la carga impositiva sobre las personas y las empresas,
y favorecer los intercambios de bienes y servicios en su territorio, lo que conlleva una clara mejora de la
competitividad económica de las ciudades.

PLAN ESTRATÉGICO DE RÍO DE JANEIRO 2009-2012
En el ámbito económico, nuestro objetivo es ser la capital con la menor tasa de
desempleo y la mayor renta media por trabajador en toda la región del sudeste al
final de una década.
 Referencia mundial en servicios y tecnología para la industria del petróleo.
 El mayor polo turístico del hemisferio sur.
 El principal polo de las industrias creativas (media, audiovisual, moda y
diseño) en el país.
 El segundo mayor centro logístico del país en términos de volumen de cargas
y número de pasajeros.
 La capital del sudeste con los mejores resultados en términos de mejora del
ambiente de negocios (burocracia, reducción de la carga fiscal, el crédito y la
asistencia a micro y pequeñas empresas y la capacitación de mano de obra)
durante los próximos 10 años.
 Sede de las principales multinacionales brasileñas y grandes boutiques
financieras en el país.

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1.3. ¿Qué influye en la competitividad?
Una de las cuestiones más relevantes a la hora de analizar la importancia y relevancia de un concepto, como el
de la competitividad, es conocer que variables nos permiten modificar la posición respecto a dicho concepto. En
este caso, la cuestión es conocer qué variables o aspectos influyen o condicionan la posición competitiva de una
ciudad, para de este modo, poder influir sobre dichos factores.

Una de las entidades más relevantes en el mundo hispano en este ámbito es el Instituto Mexicano para la
Competitividad (IMCO), que es un Centro de Investigación que estudia fenómenos económicos y sociales que
afectan a la competitividad. El IMCO entiende que la competitividad es la capacidad de una entidad para atraer y
retener inversiones y talento, por lo que, para la identificación de los estados más competitivos tiene en cuenta
indicadores como la Inversión Extranjera Directa, las patentes generadas, el número de investigadores, las
empresas grandes con las que cuentan y su representatividad respecto al PIB nacional.

El IMCO ha creado el Índice de Competitividad Internacional, que compara la capacidad de un país para
atraer y retener inversiones y talento, lo cual se logra cuando los países, regiones o entidades ofrecen
condiciones integrales para maximizar el potencial socioeconómico de las empresas y de las personas. Además,
debe incrementar de forma sostenida su nivel de bienestar, más allá de las posibilidades intrínsecas que sus
propios recursos, capacidad tecnológica y de innovación ofrezcan. Todo ello de manera independiente de las
fluctuaciones económicas normales por las que el país atraviese.

El índice está compuesto por diez factores de competitividad: sistema de derecho confiable y objetivo; manejo
sustentable del medio ambiente; sociedad incluyente, preparada y sana; macroeconomía estable; sistema
político estable y funcional; mercado de factores eficiente; sectores precursores de clase mundial; gobiernos
eficientes y eficaces; aprovechamiento de las relaciones internacionales; y sofisticación e innovación en los
sectores económicos. Se trata de cuestiones diversas pero que dan pistas sobre algunos de los factores clave
para la competitividad de un territorio.

Por su parte, el Foro Económico Mundial (FEM) publica anualmente el Global Competitiveness Report, un
estudio sobre la competitividad de los países, en el que se analiza, en palabras de Klaus Schwab, del FEM
cómo la competitividad “contribuye a los factores que determinan el crecimiento, ayudan a explicar por qué las
economías de algunos países son más exitosos que otros en aumentar los niveles de sus ingresos y amplia las
oportunidades para sus poblaciones”.

Así, el estudio apuntado pone de manifiesto lo que considera 12 factores clave para la competitividad, entre
los que se encuentran los siguientes: instituciones; infraestructura; estabilidad macroeconómica; salud y
educación primaria; educación secundaria y formación; eficiencia de los mercados de los productos; eficiencia en
el sector laboral; sofisticación del mercado financiero; preparación tecnológica; tamaño del mercado; sofisticación
de los negocios; e innovación.

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Se trata de factores que inciden sobre determinados aspectos de la realidad de una nación y sobre los que la
capacidad de influir por parte de los Gobiernos Locales es en ocasiones limitada, por lo que el reto es identificar
aquellos aspectos en los que una ciudad pueda influir y desarrollar las mejores estrategias para hacerlo.

Otro aspecto relevante es el hecho de que la mejora de la competitividad es una cuestión compleja, que requiere
de la implicación de distintos tipos de entidades, la coordinación de actores diversos y el impulso de políticas en
sectores diferentes. En palabras de Michael Porter, “casi todo importa para la competitividad. Importan las
escuelas, importan las carreteras, importan los mercados financieros e importa la sofisticación de los clientes.
Estos y otros aspectos de las circunstancias de un país están profundamente arraigados en sus instituciones,
habitantes y cultura. Esto es lo que hace que mejorar la competitividad sea un reto tan especial, porque no existe
ninguna política o medida que por sí sola pueda crear la competitividad, sino que deben haber muchas mejoras
en muchos ámbitos distintos, mejoras que inevitablemente tardan en dar fruto”.

¿Qué es para usted mirar al futuro?- Y quién mejor conoce lo que importa, son sin duda alguna los
directivos de las empresas más importantes del mundo, que
Rehacer radicalmente los sistemas de
son aquellos que toman las decisiones para la creación de
educación. En lugar de tener escuelas que empresas, deslocalización de plantas de producción, movilidad
funcionan como una fábrica, que aplastan de heardquarters (sedes centrales de las empresas),
contratación de personal, etc.
la creatividad, deberíamos dar a los niños
todo lo que necesiten para desarrollar sus Para conocer su opinión, Cushman & Wakefield, la empresa
talentos -. privada de servicios del sector inmobiliario comercial más
grande del mundo, publica anualmente el prestigioso informe
Richard Florida. Experto en gestión urbana y en European Cities Monitor sobre las ciudades europeas más
tendencias demográficas atractivas para hacer negocios.

El informe presenta un ranking de 36 ciudades en base a una encuesta a ejecutivos de 500 compañías
europeas, en la que se tiene en cuenta diferentes factores, entre los que se encuentran los siguientes: fácil
acceso a los mercados y a los clientes, cualificación y coste de las plantillas, calidad de las telecomunicaciones,
buena red de comunicaciones con otras ciudades, dominio de idiomas, marco político y fiscal, disponibilidad de
espacio para oficinas, calidad de vida, y calidad del aire.

En la edición del año 2011, Londres, París, Frankfurt, Amsterdam, Berlín y Barcelona encabezan el ranking
general de las mejores ciudades para hacer negocios, en el que destaca la clasificación sobre la expansión
global de las empresas fuera de Europa en los próximos 5 años, donde los países BRIC dominan los 6
principales destinos, con Shangai, Río de Janeiro y Sao Paulo al frente.

En definitiva, la competitividad está influenciada por múltiples factores, por cuestiones de tipo jurídico y
legal; por las facilidades para acceder y moverse en el interior de una ciudad; por el talento, capacidad y

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formación de sus habitantes; por la capacidad de un territorio de ser habitable y atractivo para el desarrollo de un
proyecto personal, familiar y profesional.

1.4. Competitividad y reputación urbana
Finalmente, en materia de competitividad es clave la reputación de una ciudad, que hace referencia a la
percepción que de la misma se tiene, tanto en la propia ciudad como en el exterior. Así, en ocasiones, es más
importante lo que parece que se es, que lo que verdaderamente se es. Así, la percepción que de una ciudad
tienen los terceros influyen decisivamente sobre las decisiones vitales de ciudadanos y empresas, en aspectos
tan relevantes para el futuro de una ciudad como son el lugar de residencia, el territorio en el que se invierte, la
ciudad en la que se ponen en marcha proyectos empresariales, etc.

La reputación adquiere una relevancia cada vez mayor en un entorno altamente competitivo y global como el
actual, ya que, superando conceptos como el de la imagen o el city marketing, consigue que los grupos de
interés que se relacionan con una ciudad la asocien a sus propuestas de valor, siendo todo ello sostenido en el
tiempo.

Se trata de conseguir incidir en intangibles de gran valor para una ciudad, como son la satisfacción de sus
ciudadanos, turistas, empresarios, etc., la capacidad de cubrir las expectativas creadas o surgidas en torno a una
ciudad, o la asociación de la ciudad a determinados valores, importantes para aquellas personas y entidades que
toman decisiones en relación con las ciudades.

En definitiva, la reputación, a diferencia de la imagen, se basa en resultados, en comportamientos verificables
(no en percepciones), genera valor para la ciudad, tiene un carácter estructural y efectos duraderos, es el
resultado del comportamiento de la ciudad (no de la comunicación y la promoción), y se genera desde el interior
de la ciudad.

Se trata no solamente de ser conocida, sino de ser reconocida, de ser percibida en positivo, como una ciudad
que aporta algún elemento diferenciador respecto a sus competidores, lo que la hace atractiva para
determinados grupos de interés.

Siguiendo a mercoCIUDAD, uno de los índices reputacionales más prestigiosos en España e Hispanoamérica,
realizado en el seno de la cátedra del profesor Villafañe en la Universidad Complutense de Madrid, reputación
es la identificación racional (Valor funcional = Recursos demostrados) y emocional (Valor emocional =
Capacidad de identificación y empatía) de una ciudad con los diferentes públicos.

Así, y en base a la metodología de la citada mercoCIUDAD, la reputación puede analizarse desde diferentes
puntos de vista:

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 Opinión de los ciudadanos residentes en un municipio.

 Análisis de fuentes secundarias relacionadas todas con la realidad urbana: medio ambiente, urbanismo
y vivienda, seguridad, movilidad, cultura, economía, servicios sociales, calidad de vida, etc.

 Análisis de méritos, obtenidos en base a la información facilitada por el Ayuntamiento de una ciudad
concreta.

 Evaluación de expertos provenientes del ámbito público y privado, del mundo académico, del
empresarial y del funcionariado, expertos en gestión urbana.

Dicho ranking sitúa a Alicante como la 30ª ciudad más reputada en España, por detrás de ciudades similares
ubicadas en el arco mediterráneo, como Valencia (3ª), Málaga (8ª), Murcia (9ª), Palma de Mallorca (18ª) o
Tarragona (27ª), lo que pone de manifiesto la existencia de notables debilidades en este ámbito.

Por todo ello, la definición de un Plan de Competitividad es también muy relevante en términos de imagen
y reputación, tanto interna como externa, ya que traslada a la sociedad y a la opinión pública que la ciudad que
aborda una planificación en esta línea apuesta por mejorar su productividad, por favorecer la actividad
económica y la actividad empresarial, y por situar el empleo como una de las principales prioridades de la ciudad
en su conjunto.

En este contexto, este documento nace con el propósito de conocer en profundidad la realidad de una ciudad
como Alicante, de forma que le permita posteriormente establecer las bases de las próximas políticas públicas,
que constituirán un nuevo modelo de ciudad para hacer de Alicante más atractivo y más competitivo.

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2. Objetivos y Alcance

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2. Objetivos y Alcance del estudio

2.1. Alicante 2020
La mejora de la actividad económica y la generación de empleo son los ejes vertebradores de los
compromisos asumidos por el equipo de gobierno actual con la ciudad de Alicante y sus ciudadanos. En este
contexto, la puesta en marcha de un Plan de Competitividad Urbana constituye una apuesta a largo plazo por
ordenar y sistematizar los compromisos adquiridos, en el marco de la construcción de una ciudad que sea capaz
de competir en un entorno complejo.

El establecimiento de un horizonte temporal 2020, supone alinear la estrategia urbana de Alicante con la de la
Unión Europea y su propia estrategia Europa 2020, así como adecuarla al periodo de gestión de los fondos
europeos 2014-2020, en los que Alicante se posicionaría de manera adecuada para afrontar el futuro.

Asimismo, situaría a Alicante como una ciudad planificada y previsible para inversores, visitantes y empresas.

“Conocer cual es el posicionamiento Centro de Construcción
Formación y del “Centro de
competitivo de la ciudad de Alicante
Empleo Innovación y
con el fin de optimizar su imagen, permanente; Plan Desarrollo
economía y empleo”. de Empleo 2011- comercial” Plan de
2015; Plan Promoción
Joven de Turística y
Ocupación. Revitalización
comercial de
Apuesta por el
la Playa de
Gobierno Abierto
San Juan
Consolidación
de la marca
Banco de Creación de
Alicante-
recursos la Escuela
Ciudad
para la Business
creación de Angels.
empleo.

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Este proyecto permitirá, por lo tanto, desarrollar un conjunto de objetivos específicos de gran utilidad para
todos los agentes socioeconómicos de la ciudad además de para el equipo de dirección del
Ayuntamiento de Alicante, basados en opiniones expertas e independientes y sustentadas sobre datos
cuantitativos y cualitativos:

 Realización de un análisis interno de la situación actual de la ciudad de Alicante, en base a los
indicadores disponibles, y a los estudios realizados; y análisis externo de la ciudad, en comparación
con otras ciudades competitivas para Alicante, que permita disponer de un diagnóstico actual.

 Desarrollo de un trabajo de campo que conllevará la puesta en marcha de un proceso de reflexión
estratégica necesario para la consecución de los objetivos del proyecto. Ello permitirá la definición de
líneas estratégicas de forma justificada, evaluando las implicaciones futuras para la ciudad.

 En función de las conclusiones de las fases anteriores, el objetivo principal del trabajo es definir el Plan
de Competitividad Urbana de Alicante, que permita orientar los proyectos a acometer los próximos
años.

2.2. Objetivos: Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo
El principal objetivo que se persigue con la realización del Diagnóstico de Alicante es obtener una visión
completa y detallada del municipio, para llegar a conocer cual es el posicionamiento competitivo de la
ciudad de Alicante, sus factores diferenciadores, los activos, sus fortalezas y debilidades, con el fin de optimizar
su imagen, economía y empleo.

Para la consecución de este objetivo se han realizado las siguientes líneas de trabajo:

 Analizar Alicante en profundidad desde todas sus perspectivas; identificando la posición que ocupa en relación a su
entorno más inmediato y comparando la ciudad con sus principales competidores a nivel nacional e identificando
buenas prácticas con ciudades de referencia a nivel europeo.
 Identificar los activos diferenciadores de la ciudad, así como los principales factores a potenciar en el futuro.
 Abrir un proceso de participación ciudadana para dotar de valor a los análisis realizados y conocer en profundidad
las percepciones de los activos más importantes de una ciudad: sus ciudadanos.
 Contar con la visión y las expectativas de los principales agentes de la ciudad a través de la realización de mesas de
trabajo sobre economía y empresa, turismo e imagen, calidad de vida y bienestar social.
 Reflexionar sobre la situación actual y los vectores de crecimiento sobre los que se debe apoyar Alicante los
próximos años.
 Comparativa con cinco ciudades de la provincia de Alicante, y cinco ciudades nacionales del eje Mediterráneo.
 Identificación de buenas prácticas realizadas por cinco ciudades internacionales.

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2.3. Alcance de los trabajos
La realización de un estudio de estas características, que ha de permitir la consecución de los objetivos
planteados, exige determinar con carácter previo, los ámbitos objeto de análisis.

Alcance geográfico

El principal foco de análisis lo constituye la ciudad de Alicante. En
el mundo competitivo de las ciudades, éstas avanzan o retroceden
posiciones en función de otras. Es decir, la competencia se mide
Alcoy en términos comparados, el lugar que ocupa una ciudad frente al
resto en una determinada materia.

Benidorm
El primer nivel de competencia es el local, donde las ciudades
más importantes de una provincia aspiran a convertirse en polos
de referencia (empresarial, industrial, administrativo, turístico etc.)
Alicante
Elche
Así en un primer lugar, los análisis se han realizado posicionando a
Alicante con las ciudades más importantes de la provincia: Elche,
Torrevieja, Orihuela, Benidorm y Alcoy.
Orihuela
La elección de dichos municipios se ha realizado siguiendo
criterios objetivos tales como; su representatividad demográfica
Torrevieja en la provincia, el peso económico del municipio y otros
indicadores que sirvan para comparar los municipios de forma
objetiva entre sí.

Del mismo modo, para extraer los principales puntos fuertes y débiles de Alicante, se ha realizado un análisis
cuantitativo que permite detectar qué activos o aspectos suponen los elementos diferenciadores del municipio.

Siguiendo con la metodología planteada, el análisis se ha realizado en función de las áreas que determinan la
competitividad de un territorio en el mundo globalizado del siglo XXI. Si Alicante quiere mirar al futuro y
posicionarse como una ciudad aventajada, debe conocer sus debilidades para poder mitigarlas así como sus
fortalezas para potenciarlas.

En este sentido, se ha realizado un análisis comparado para determinar el posicionamiento competitivo de
Alicante. Este análisis permite conocer qué lugar ocupa el municipio en relación a sus principales competidores,
poniendo de relevancia los activos más importantes con los que cuenta Alicante para competir. De esta forma, en
el diagnóstico de la ciudad se obtienen conclusiones de mayor valor.

20

Pero la cuestión es ¿Con quién compiten las ciudades? Al igual que existen distintas ligas de fútbol, existen
diferentes “ligas” de ciudades. Por ejemplo, en primera división del sector financiero, juegan ciudades como
Nueva York o Londres, mientras que ciudades como Bruselas o Sao Paulo juegan en segunda.

La pertenencia o no, a una división o a otra, depende de la distinta fase de desarrollo en la que se encuentre una
ciudad, con respecto a otras ciudades. Esto se debe a que estas ciudades no gozan de los mismos recursos
para entrar en este sector y ciudades como Londres y Nueva York, ya llevan años de ventaja acumulando
conocimiento y recursos para mantener su posicionamiento de liderazgo en primera. La pertenencia a una liga o
a otra, depende del grado de desarrollo competitivo que tenga cada ciudad. Conocemos tres fases de
desarrollo competitivo; ciudades que generan y atraen recursos, ciudad que es capaz de captar y explotar
sus recursos de forma productiva y por último, las ciudades que van más allá, y utilizan sus recursos de
forma innovadora para posicionarse como pioneras. Entonces, ¿Con quién competimos? Con las ciudades
que se encuentran en nuestra misma fase de desarrollo y aquellas que se encuentren en una fase superior.

Así, ciudades objeto de comparación con el mismo perfil de desarrollo que Alicante son: Málaga, Murcia,
Valencia, Tarragona y Palma de Mallorca.

Tarragona

Valencia

Palma de Mallorca

Alicante

Murcia

Málaga

21

Para concluir y dado que Alicante mira al futuro con entusiasmo, es necesario detectar oportunidades de
desarrollo y nuevas vías de crecimiento a partir de las principales tendencias que se están llevando en el ámbito
de la planificación urbana. Por ello, existe un último y tercer nivel dentro del análisis comparado en el que se
analizarán ciudades europeas con un perfil similar a Alicante, siendo: Marsella (Francia), Génova (Italia),
Nápoles (Italia), Nantes (Francia), Niza (Francia) y Oporto (Portugal).

Alcance funcional

Los aspectos que se han analizado y que condicionan la capacidad de competir de cualquier territorio son:

 Población: Se trata del activo más importante de una ciudad. Sin lugar a dudas, el crecimiento
económico y el progreso social de una ciudad, viene condicionado por la evolución y las tendencias
socio - demográficas. En este sentido se debe analizar la evolución de la población, su estructura actual
y su comportamiento social.

 Estructura económica: Es el marco económico en el que está inmersa la ciudad. Trata de encuadrar
económicamente la posición del municipio a través del estudio del entorno económico, la evolución de la
economía municipal, y los sectores productivos. Del mismo modo, en términos de competencia urbana
es esencial conocer la “facilidad para hacer negocios” que ofrece el municipio.

 Educación, empleo e innovación: Actualmente, todos los aspectos de la sociedad viven influenciados
por la denominada “Sociedad del Conocimiento”, donde el activo principal es el capital humano.
Realmente, las ciudades inteligentes adquieren una ventaja competitiva sostenible gracias a la riqueza y
al valor de su capital humano. Así, se debe analizar el nivel educativo de la población y la oferta
existente en la ciudad, el estado de situación del mercado de trabajo como principal factor productivo y
su grado de desarrollo en materia de innovación, en aras de conseguir una economía productiva y
competitiva.

 Sanidad, seguridad y medio ambiente: Por otro lado, la misión última de una ciudad es crear valor,
pero sin convertir ese valor en riqueza y calidad de vida para sus ciudadanos, no se trataría de una
ciudad competitiva. Efectivamente, la calidad del entorno y la percepción de calidad sobre una ciudad
que tengan sus habitantes es esencial para competir, por ello, elementos como la sanidad, seguridad y
la riqueza del medio ambiente son los factores que hacen a una ciudad habitable y por ende
competitiva.

 Cultura, ocio y deporte: En la misma línea, también es parte esencial de la calidad de vida la oferta de
ocio, cultura y deporte que ofrece una ciudad. El hombre como animal social necesita de esparcimiento
y socialización, siendo sin lugar a dudas uno de los activos esenciales para afianzar la población y
sobre todo como reclamo turístico para mejorar el atractivo del municipio.

22

 Territorio, transporte e infraestructuras: Una ciudad es un sistema complejo, con múltiples nodos de
intercambios y flujos de comunicación. En este sentido, el nivel de eficiencia de una ciudad, - factor
imprescindible para ser competitivo -, se determina especialmente a partir de su conectividad. Es decir,
la eficiencia y eficacia de la movilidad interna, la configuración urbana de la ciudad y sus relaciones de
intercambio con el resto de ciudades de su entorno a través de los diferentes medios de transporte.
Igualmente, un eje esencial son las infraestructuras, activos de ciudad que son los que contribuyen a
mejorar la eficiencia urbana.

 Comercio: Especialmente en las ciudades de tamaño medio, el comercio es sin duda uno de los
sectores estratégicos para el desarrollo y sostenibilidad de una ciudad. Se trata, por tanto, de uno de los
sectores que mayor capacidad de generación de empleo tienen, un sector que mantiene vivo la ciudad,
fija población y que contribuye a la creación de una configuración urbana sostenible.

 Gobernanza y nuevas tecnologías: La sociedad de la información y del conocimiento influye en todos
los sectores, incluido el sector público. La unión de gobernanza, transparencia y nuevas tecnologías se
ha convertido en un factor clave de competitividad urbana, porque permite mejorar la eficiencia de la
gestión municipal, el ahorro y aprovechamiento de recursos, optimizar los servicios públicos puestos a
disposición de los ciudadanos y contribuye a la puesta en marcha de nuevos modelos de negocio
basados en la colaboración público – privada y en la innovación.

 Turismo: Sin lugar a dudas, se trata del sector más estratégico de la economía española. Un sector que
crece en tiempos de crisis, que contribuye al desarrollo y mantenimiento sostenible de las
infraestructuras, que genera nuevos aprovechamientos urbanos, mejorando por tanto el rendimiento
económico de la ciudad. Asimismo, mejora los niveles de formación del sector servicios, fomenta la
innovación y contribuye enormemente a la apertura de la ciudad, a su internacionalización.

 Comunicación e imagen: Por último, pero no menos importante, se incluye el city marketing. La
máxima “lo que no se conoce no existe” es aplicable a las ciudades, por ello, un factor de competitividad
esencial es llegar a ser una ciudad conocida y reconocida, ser capaz de generar una idea clara sobre
los destinatarios de la ciudad.

Efectivamente, estas son las 10 claves sobre las que se vertebra la competitividad urbana, es decir, son las
palancas de actuación de las que se dispone para mejorar la posición de una ciudad y por tanto su capacidad de
generar bienestar social y progreso económico, por lo que serán analizadas al detalle en el presente documento.

Alcance metodológico

Para la elaboración del Diagnóstico de situación actual de Alicante se ha utilizado una sólida base
metodológica que comprende diversas herramientas de gestión y tecnología de soporte.

23

FASE 0: ORGANIZACIÓN Y LANZAMIENTO

Durante la fase de lanzamiento del proyecto se realizaron las siguientes tareas:

 Elaboración del plan de trabajo inicial del proyecto y constitución de los mecanismos de dirección y
seguimiento del proyecto.

 Celebración de la reunión de lanzamiento del proyecto, en la que se presentaron los equipos de trabajo,
se revisaron los objetivos, se delimitó el alcance y los principales hitos.

 Identificación de los agentes a entrevistar.

 Búsqueda y recopilación de información de interés para el proyecto, tanto a nivel estadístico como de
iniciativas y proyectos en marcha.

FASE 1: ANÁLISIS DE SITUACIÓN

La realización de esta fase del proyecto ha permitido obtener una visión

Población
completa de la situación actual de la ciudad y sus factores de desarrollo,
analizando desde la ciudad para ir elevando el alcance para conocer la
posición real que ocupa Alicante.

El análisis interno realizado ha estado centrado en los factores de
competitividad que se han definido con anterioridad.
Competitividad
Para este análisis se ha desarrollado una metodología apoyada tanto en Urbana
sistemas cuantitativos como cualitativos, para poder obtener una
perspectiva en conjunto desde diferentes puntos de vista.

Infraestruct.

24

El análisis cuantitativo, se ha basado en el estudio de datos, lo cual proporciona una visión objetiva al estudio.
Respecto al análisis cualitativo, se han realizado entrevistas en profundidad con diferentes concejales del
Ayuntamiento, se ha desarrollado un extenso plan de participación ciudadana y se han constituido mesas de
trabajo con los agentes más relevantes de la ciudad.

Todo ello ha servido para identificar de primera mano y de forma clara los diferentes elementos diferenciadores
de la ciudad. Igualmente, se ha abordado un análisis de los principales documentos de planificación estratégica
que afectan a la ciudad.

Asimismo, tal y como se ha comentado con anterioridad, el análisis se ha completado con el estudio comparado
de ciudades con un perfil estratégico semejante a Alicante y con aquellas que se incluyen en su radio de
influencia.

FASE 2: DIAGNÓSTICO

De esta forma se ha llegado a una fase de reflexión y trabajo de gabinete en el que se ha diagnosticado la
situación actual de la ciudad. Reflexión que ha permitido obtener las principales bases sobre las que
posteriormente se debe afianzar la definición del plan de competitividad urbana de la ciudad, desde una
perspectiva realista y que optimice las potencialidades de Alicante.

FASE 3: RETOS 2020

Por último, y en función de los análisis realizados, se han podido detectar los vectores de crecimiento de la
ciudad, situaciones a potenciar y a mitigar, que se configuran como los retos de Alicante para su desarrollo futuro
y que han de ser tenidos en cuenta a la hora de establecer los objetivos del Plan de Competitividad.

En la página siguiente se ilustra el proyecto.

25

Análisis Interno
Alicante hoy; análisis de situación 2
El objetivo es conocer en profundidad la
realidad actual de Alicante desde
Educación, Empleo e
múltiples perspectivas, Innovación
EuroAgencia,

1
Identidad visual y P. Demografía Sanidad,
Plan de comunicación Tecnológicos
Centros de
Se diseñará la identidad visual del plan para dotarle de
Cámara de
Comercio, I+D+i
Agentes de Imagen y Seguridad y
consistencia y conseguir una comunicación más efectiva. Del COEPA,
AJE
Promoción
Turística Turismo Medio
mismo modo, se lanzará el plan de comunicación interno
Ambiente

avanza
(entre los stakeholders implicados) y externo para mantener
un diálogo abierto y participativo con la ciudadanía Ayuntamiento

Universidad
Comunicación
características
objetivas Ciudadanos
Cultura, Ocio
interna
IDENTIDAD IDENTIDAD
VISUAL
Puerto de y Deporte
CORPORATIVA Alicante.
COPORATIVA Plan de
Intangibles Competitividad
Urbana
El diagnóstico nace con la
Transporte e
voluntad de que sea el resultado
Gobernanza Infraestructuras
de un trabajo participativo y
colaborativo, y que cuente con la
visión de todos los agentes de la
provincia
Estructura
Urbanismo Económica
Plan de
Posicionamiento
Competitividad Competitivo 3
Organización de Urbana
0 los trabajos Se construirán unos índices sintéticos
Retos 2020 que permitirán comparar y posicionar
S1 S3 S5 S7 S9 S11 S13 S15 S17 S19 S21 S22
Alicante en tres niveles de influencia:
5
Fase 1: Organización y lanzamiento del
proyecto

Fase 2: Análisis de la situación actual provincial, nacional e internacional.
Módulo 2.1: Análisis interno de la ciudad

Módulo 2.2: Análisis externo y comparativa de
ciudades
Competitividad
Fase 3: Reflexión estratégica 10
Módulo 3.1: Participación ciudadana

Módulo 3.2: Entrevistas y Grupos de Trabajo
Conocer los 8

Módulo 3.3 Conclusiones Vectores Imagen
6
Calidad de Vida
Fase 4: Definición del Plan de Competitividad
4
Urbana
Módulo 4.1: Plan de Competitividad Urbana
sobre los
2
Módulo 4.2: Modelo de seguimiento, implantación
y comunicación que se 0
2009
Módulo 4.3: Comunicación

desarrollará 2008

Alicante.
E.Económico Capital Humano

Conectividad

Posicionamiento de Proceso de
La marca de ciudad Estancamiento de los
la ciudad en el planificación sin
poco reconocida sectores productivos
mercado consolidar
4 Diagnóstico
Potencial de
Escasa Oferta de servicios Oferta cultural y de
crecimiento en el
diversificación de calidad ocio diferenciadas
sector turístico
Extraer conclusiones sobre la
situación actual de Alicante,
Accesibilidad y Nuevas
conectividad de la infraestructuras de
Sede de eventos Escasa promoción detectar tendencias,
especializados de la ciudad
ciudad transporte potencialidades,
vulnerabilidades para los
Poca penetración en
Ciudad “verde” las nuevas
Polo de atracción de Modelo de gestión de próximos años como base
inversiones Sostenible
tecnologías para la Reflexión Estratégica,

26

3. Análisis de situación
actual

27

3.1. Población

28

29

[Población]

[Evolución de la población alicantina]
A la hora de comenzar con el análisis de la situación actual de Alicante es necesario empezar por su activo más
importante: sus ciudadanos. En el año 2011, el municipio alicantino, según las cifras oficiales del padrón
municipal publicado por el INE, representaba aproximadamente el 17,3% de la provincia de Alicante, con
334.329 habitantes, es decir, el 7% de la Comunidad Valenciana.

Al observar el gráfico siguiente, se puede determinar que la población de Alicante evolucionó regularmente 2006
y 2007, registrándose a partir de ese año un aumento hasta 2009, donde se estabilizó e incluso se redujo
ligeramente. No obstante, la tasa de incremento interanual se ha situado en un 0,7% de media,
incrementándose la población en un 3,7% con respecto a 2006.

Evolución de la población del municipio de Alicante.
2006 - 2011

336.000 3,7%
334.000
334.329
332.000

330.000

328.000

326.000

324.000

322.000
322.431
320.000
2006 2007 2008 2009 2010 2011
Fuente: Cifras oficiales del padrón municipal

30

Para poder disponer de una visión más amplia de la situación actual y de la posición que ocupa Alicante, se han
seleccionado 5 ciudades con un perfil similar de distintas Comunidades Autónomas, así como 5 ciudades
enclavadas en la provincia (ver capítulo de “Alcance del proyecto”), para que sirvan de objeto de estudio
comparado y que contribuyan a revelar los puntos fuertes y débiles de la ciudad.

Si se compara Alicante con otras ciudades del eje Mediterráneo (ciudades que presentan un perfil competitivo
similar), se puede ver que en el año 2011 Alicante experimentó un ligero aumento en la población,
manteniéndose constante en todo el periodo estudiado, al igual que el resto de ciudades objeto de comparación.

Atendiendo al tamaño de población, Alicante es la mayor ciudad de su provincia. Por el contrario, en relación
con las ciudades objeto de análisis, excepto con respecto a Tarragona, Alicante se posiciona como la ciudad más
pequeña.

Evolución demográfica de los municipios objeto de Evolución demográfica de los municipios objeto de
estudio en la Provincia de Alicante. 2006 - 2011. estudio en España. 2006 - 2011.

345.000 900.000

800.000
295.000
700.000

245.000 600.000

500.000
195.000
400.000

145.000 300.000

200.000
95.000
100.000

-
45.000
2006 2007 2008 2009 2010 2011
2006 2007 2008 2009 2010 2011
Elche Benidorm Alcoi Palma de Mallorca Málaga Tarragona
Torrevieja Orihuela Alicante Valencia Murcia Alicante

Fuente: elaboración propia a partir cifras oficiales del padrón municipal

Atendiendo a la densidad de población, Alicante tiene una elevada concentración demográfica,
convirtiéndose en un importante polo de atracción (la densidad de población media de la Comunidad es de 220
2 2
hab/km , mientras que la nacional es de 93,2 hab/km ). No obstante, ciudades como Málaga o Murcia, con
tamaño similar, gozan de una mayor densidad poblacional, lo que indica que Alicante tiene capacidad de
desarrollo poblacional.

31

No obstante, señalar que municipios del entorno inmediato a la capital como son Elche o Torrevieja, al presentar
una densidad demográfica menor, y un menor tamaño de población, indica que tienen una mayor capacidad de
desarrollo poblacional futuro frente al de la capital.

Por último, si se compara las Tasas de Crecimiento Medio Interanual (TCMI) del municipio con el resto de
ciudades, se observa un bajo dinamismo al ser una de las ciudades de la provincia con un menor
crecimiento demográfico, y en relación con España se puede decir que sigue la tónica general de capital de
provincia del Mediterráneo, aunque situándose por debajo de Palma de Mallorca y Murcia, por encima del resto
de ciudades analizadas.

Población 2011 Densidad Incremento
Municipio TCMI*
(habitantes) (hab/km2) Pob. 06-11
Torrevieja 102.136 1.429,72 2,15% 10,98%
Palma 405.318 1.942,76 1,57% 8,07%
Benidorm 72.062 1.871,26 1,28% 6,56%
Murcia 442.203 499,10 1,18% 6,04%
Elche 230.354 706,46 1,02% 5,17%
Alicante 334.329 1.661,13 0,70% 3,70%
Tarragona 134.085 2.436,43 0,48% 2,23%
Málaga 568.030 1.437,56 0,26% 1,32%
Alcoy 61.093 470,45 0,17% 0,83%
Valencia 798.033 5.927,69 -0,18% -0,90%
Fuente: elaboración propia a partir cifras oficiales del padrón municipal. * Tasa de Crecimiento Medio Interanual.

Así, se torna necesario entender cómo se distribuye la población en la provincia de Alicante, para analizar el
potencial demográfico del municipio. Alicante, es una provincia muy dispersa, en la cual, habría que
desplazarse hasta 44 municipios de la provincia (de 141, INE) para contabilizar el 90% de la población. O lo que
es lo mismo, los 12 primeros municipios por tamaño tan sólo representan el 60% de la población de la provincia.

32

Esta situación condiciona el desarrollo económico y el
Municipio Poblacion % Acum.
potencial expansivo de los municipios, en especial el de la
Alicante 334.329 17,3% 17,3% capital provincial, que si bien es la ciudad de mayor
Elche 230.354 11,9% 29,2% tamaño, no alcanza la suficiente representatividad
Torrevieja 102.136 5,3% 34,5% demográfica para ejercer de tractor, de municipio
Orihuela 88.714 4,6% 39,1% dominante.
Benidorm 72.062 3,7% 42,8%
Sin embargo, es una característica que se replica en la
Alcoy 61.093 3,2% 45,9%
mayoría de las provincias del eje Mediterráneo español, o
Elda 54.610 2,8% 48,8%
por lo general, es un efecto diferenciador entre las
San Vicente del Raspeig 54.531 2,8% 51,6% provincias costeras y las del interior, donde el dinamismo
Dénia 44.726 2,3% 53,9% económico es mucho mayor y se encuentra mucho más
Villena 34.966 1,8% 55,7% distribuido, por lo que la población se asienta en
Petrer 34.726 1,8% 57,5% municipios de tamaño medio.
Santa Pola 33.372 1,7% 59,2%
TOTAL PROVINCIA 1.934.127 100,0% 60,0%
Así, la ciudad de Alicante del futuro deberá configurarse sobre su potencial económico y llegar a
diferenciarse para atraer a más población.

“Alicante, demográficamente, es la
ciudad más importante de su provincia.
Sin embargo, se aleja de las medias
poblacionales del Arco Mediterráneo
español”.

33

Asimismo, es importante tener una visión de futuro. Para ello, es relevante tener en cuenta la evolución de la
población fijando como horizonte el 2020. En esta línea, los datos publicados por el INE “proyecciones a corto
plazo” muestran que en 2020 la población de la provincia de Alicante se verá reducida en un 2,6% con
respecto a 2011, lo cual supondría un descenso en el padrón de 50.796 habitantes. Esta reducción de
población es explicada por el INE a partir de la tendencia demográfica actual, siendo la tónica general para la
mayoría de las provincias, que verán reducida su población en la proyección a 10 años.

Alicante es una ciudad expuesta a la despoblación, siendo de las provincias españolas objeto de comparación,
la segunda que más decrece, en términos absolutos y la tercera en términos relativos, siendo superada por
Valencia (-5,6%) y Tarragona (-3%).

Proyección de la población por provincias, 2011 – 2020

-5,6%
2.500.000

-2,6%
2.000.000
3,8%
2,1%
1.500.000
1,2% 2011
2020
1.000.000 -3,0%

500.000

Fuente: Proyecciones a corto plazo, INE

34

[Estructura demográfica]
Para analizar la estructura demográfica de Alicante por edades y sexos, se debe poner atención a la pirámide de
población del municipio. Alrededor de un 18% de la población tiene más de 65 años, situándose la media de
edad en los 40,5 años. El porcentaje de personas menores de 30 años supone un 33%, donde los niños
menores de 14 años constituyen el 15,08% frente al 14,72% regional y los jóvenes el 17,49%, comparado
con el 16,93% en la provincia.

Su pirámide poblacional se distribuye concentrando una parte importante de la población (25,63%) en la
franja de edad comprendida entre los 30 y los 44 años.

Distribución de la población por grupos de edad. Municipio de Alicante. 2011.

Más de 85
80-84
75-79
70-74
65-69
60-64
55-59
50-54
45-49 Mujeres
40-44
35-39 Hombres
30-34
25-29
20-24
15-19
10-14
05-09
0-4
20.000,00 10.000,00 0,00 10.000,00 20.000,00

Fuente: Cifras oficiales del padrón municipal

35

Estructura demográfica de las ciudades objeto de comparación, 2011

18,3%
42,7%
Valencia 25,1%
13,9%

15,5%
41,5%
Tarragona 26,7%
16,3%

13,8%
40,6%
Murcia 28,3%
17,4%

15,1%
41,7%
Málaga 27,2%
16,0%

13,9%
42,3%
Baleares 29,0%
14,7%

16,6%
42,3%
Alicante 26,1%
15,1%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0%

mayores adultos Jóvenes niños

% Alicante Palma Málaga Murcia Tarragona Valencia
0 - 14 Niños 15,1% 14,7% 16,0% 17,4% 16,3% 13,9%
15 - 34 Jóvenes 26,1% 29,0% 27,2% 28,3% 26,7% 25,1%
35 - 64 Adultos 42,3% 42,3% 41,7% 40,6% 41,5% 42,7%
> 65 Mayores 16,6% 13,9% 15,1% 13,8% 15,5% 18,3%
Fuente: Padrón Municipal, INE

36

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