Guia de ayuda para la competitividad de las pymes

guíaPyMEs
autodiagnóstico de la evolución de la empresa
de apoyo para
la mejora de la
competitividad de las

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CEIM Confederación Empresarial de Madrid - CEOE

Comunidad de Madrid
Consejería de Economía e Innovación Tecnológica
Dirección General de Inovación Tecnológica

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M-??????- 2010

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autodiagnóstico de la evolución de la empresa
de apoyo para
la mejora de la

Realización
Equipo de dirección
D. Daniel de la Sota Rius, CEIM
email: dsota@ceim.es
Director de Innovación y nuevas tecnologías
D. Juan Pablo Palomares, Consultia
email: jppalomares@consultia.biz
Socio Director de Consultoría de negocio

Equipo de CEIM
Jordi Gutiérrez, Director de Comunicación
Gemma Peribáñez, Adjunta
Juan Borgas, Informática

Equipo de trabajo de Consultia IT
José Antonio Vega Vidal, Director de negocio
email: javega@consultia.biz
Santiago Yuste, Director de tecnología
David Díaz, Consultor
Oscar Martín, Consultor
Jessica Ávila, Consultora

© CEIM 2010. Todos los derechos reservados

Índice
Presentación del Presidente de CEIM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (pág. ??)

Parte 1 La herramienta de autodiagnóstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (pág. 10)

1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (pág. 11)
2. La herramienta de autodiagnóstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (pág. 11)

Parte 2 Información de coyuntura y sectorial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (pág. 26)

1. Análisis de coyuntura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (pág. 27)
2. Análisis sectorial de la comunidad de Madrid . . . . . . . . . . . . . . . (pág. 28)

Parte 3 Aspectos finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (pág. 32)

1. Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (pág. 33)
2. Agradecimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (pág. 33)

Presentación del Presidente de CEIM

7•
guíaPyMEs de apoyo para
la mejora de la

El conocimiento de las propias fortalezas y debilidades siempre ha sido el mejor medio
para abordar las transformaciones que hacen a una empresa más competitiva. Este
ejercicio ha de llevarlo a cabo el empresario todos los días, pero de manera especial
cuando la situación es tan comprometida y difícil como lo es al final de esta primera
década del Siglo XXI.

Tanto CEIM Confederación Empresarial de Madrid-CEOE como la Comunidad de Madrid,
como la Consejería de Economía y Hacienda hemos tomado esta necesidad como una
oportunidad para ayudar a los empresarios de nuestra Comunidad en el diagnóstico de
su situación actual. Consideramos que un buen diagnóstico es el primer paso para la
recuperación y de ahí nuestro interés en el desarrollo de esta herramienta.

La Guía de apoyo para la mejora de la Competitividad de las PyMEs que
presentamos nace con un doble objetivo. Por un lado trata de ser una referencia que
permita reflexionar de manera estructurada sobre preguntas clave que toda organización
debería hacerse de manera periódica. Por otro, quiere ser una herramienta de formación
donde esos conceptos básicos puedan ser consultados de manera sencilla y asimilados,
de tal manera que formen parte del acerbo cultural innovador de la empresa. Este doble
objetivo se refleja en:

1. Autodiagnóstico empresarial y posicionamiento competitivo:

a) Cuestionario online de reflexión dividido en secciones que permite analizar la
situación de la empresa.

b) Valoración de la situación de la empresa y su capacidad competitiva.

c) Comparativa de la situación de la empresa frente a una segmentación de las
empresas en cada sector.

d) Orientación sobre el potencial de mejora en la organización.

2. Modulo formativo:

a) Compendio general sobre estrategia que sirva como base de reflexión para el
empresario

b) Cuestionario que sirva como base para futuras reflexiones sobre la empresa


8•
la mejora de la

Como puede verse, la herramienta de diagnóstico provee a la empresa con una
metodología de análisis que permite ver en cada una de las áreas que conforman la
actividad empresarial qué aspectos son mejorables y su relación con los otros, de forma
que la empresa llegue a ser más competitiva. No podemos olvidar que cada área de
trabajo en la empresa afecta a las otras y que por ello es preciso visualizar las relaciones
entre ellas.

Por ello, recomendamos que se aborde de manera pausada y relajada la realización de
este cuestionario, que confiamos será de utilidad para el proceso de reflexión
empresarial toda vez que la toma de decisiones requiere una revisión más en
profundidad que excede el alcance de esta herramienta.

Es necesario indicar, además, que este diagnóstico no es la solución al problema de la
competitividad. Se trata de detectar qué actividades podrían mejorarse porque afectan
más a la competitividad de la empresa, cómo están relacionadas entre sí y cuáles
deberíamos abordar en primer lugar. Para ello, es posible que tenga que contar con el
apoyo de expertos. No se preocupe: la empresa ya sabe de qué está hablando y será
mucho más sencilla la relación con los consultores o, en su caso, la puesta en práctica de
soluciones diseñadas por la propia empresa.

No quisiésemos terminar estas líneas introductorias sin agradecer la colaboración
prestada por la Consejería de Economía y Hacienda y la Dirección General de
Economía, Estadística e Innovación Tecnológica de la Comunidad de Madrid con la que
CEIM colabora de manera continuada puesto que tenemos los mismos objetivos:
mejorar la capacidad competitiva de las empresas madrileñas y, por extensión, de la
Comunidad de Madrid.

Arturo Fernández Álvarez
Presidente CEIM Confederación Empresarial de Madrid– CEOE


1
La herramienta de autodiagnóstico

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la mejora de la

1 Introducción
En muchas ocasiones en el ámbito corporativo desde que Kaplan y Norton comenzasen su
divulgación sobre el Cuadro de Mando Integral, la automatización de la actividad empresarial y la
comparación permanente con sus mejores prácticas ha sido un objetivo en mente de muchos
empresarios. Suele ocurrir que son las grandes corporaciones las que toman la delantera en ese
proceso innovador. En unos casos por falta de medios y en otros casos por falta de sistematización
las empresas, sobre todo en su estadio más inicial, se gestionaban más por impulso y aprendizaje
“on-the-job”1 más que en procesos más formales de formación o de aprendizaje de gestión.

La historia de la empresa española se ha forjado de la mano de pequeños empresarios que han
sido la base sobre la que articular un desarrollo que en los últimos decenios ha visto cómo sus
grandes empresas tomaban un papel destacado en el entorno económico internacional. Si los
años 80 se vieron especialmente marcados por los procesos de expansión internacional, los años
90 y el cambio de siglo han sido testigos de un proceso de modernización, revolución tecnológica
y globalización sin precedentes. A este cambio que comenzó a marcar la diferencia entre las
empresas innovadoras y las demás se sumó el despegar de los países BRIC (Brasil, Rusia, India y
China). La entrada de nuevos mercados de producción con unos costes sustancialmente más bajos
llevó al empresariado español a darse cuenta de que la forma de competir era identificar ventajas
sostenibles en el tiempo tratando de ir siempre un paso por delante de los competidores. La
economía de los países industrializados de nuestro entorno no se ha resentido tanto por el efecto
de los bajos costes de producción sino que ha entrado en una espiral de inversión para ser
mejores y más competitivos con resultados sumamente interesantes en países como Alemania.

Pero no todas las empresas tienen los medios para acceder a las últimas tecnologías o a los
modelos de gestión más avanzados. Ante esta aparente dificultad de acceso y ante la oportunidad
de generalizar las mejores prácticas de gestión y sobre todo en el entorno geográfico en el que las
empresas operan se ha pensado en la herramienta de autodiagnóstico como un primer paso para
reflexionar sobre la lo ocurrido en el pasado, la realidad presente y las alternativas de futuro que
deben ser tenidas en cuenta para poder abordar no ya con éxito, pero sí con la debida solvencia,
los retos de futuro.

2 La herramienta de autodiagnóstico
2.1 Operativa
Entender el contexto que rodea la toma de decisiones que tienen que asumir los empresarios no
1
es tarea fácil y precisa de un orden preciso y claro. Conocer “al empresario y a su circunstancia”,
Expresión inglesa que hace referencia a la
formación en el puesto de trabajo por la parafraseando a Ortega y Gasset, permite conocer sus fortalezas y debilidades y cómo está
propia actividad. triunfando o sucumbiendo ante las amenazas y oportunidades que cada día se le presentan.

Parte 1

12 •
la mejora de la

En este contexto, para CEIM Confederación Empresarial de Madrid - CEOE, con el apoyo de la
Subdirección General de Innovación Tecnológica de la Consejería de Economía de la Comunidad
de Madrid, la solución pasaba por unir tecnología e inmediatez con conocimiento y respuesta.
Para ello se optó por crear un cuestionario web en una plataforma que comparase la situación
actual con las mejores prácticas y que sirviese además para comparar a cada empresa y
empresario con aquellos que enfrentan retos similares a los suyos. El resultado es un
cuestionario que sin perder en ningún momento su voluntad de sencillez y relevancia como
herramienta de formación sirviese igualmente para sugerir y orientar posibles respuestas a los
retos planteados.

I LUSTRACIÓN 1: B LOQUES DEL CUESTIONARIO

Área Objetivo

Obtener información general de
Perfil y actividad
contacto de la organización

Evaluar la estrategia empresarial
Estrategia
y su aplicación en la organización

Evaluar la eficacia de los procesos
Gestión de Operaciones
de la organización

Evaluar la actividad comercial y su
Comercial
importancia en la organización

Evaluar aspectos financieros claves
Finanzas
para la competitividad de la organización

Evaluar la gestión de las personas
RRHH
y su importancia en la organización

Evaluar la criticidad de las tecnologías
Tecnología
en la organización

Evaluar la importancia y desempeño
Innovación
en innovación de la organización

Se han evitado términos técnicos pero no por ello falto de precisión o rigor. El objetivo de fondo
ha sido mantener una actitud positiva frente al futuro pensando en el uso del cuestionario como
herramienta de reflexión y autodiagnóstico independientemente de los comentarios que los
informes faciliten posteriormente. Esa primera reflexión, ese preguntarse si se está haciendo lo
más adecuado para la rentabilización financiera y social de la empresa es algo de lo que el

Parte 1

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la mejora de la

cuestionario no rehúye y trata de poner de manifiesto en diversas formas. Tampoco se ha querido
limitar la capacidad de respuesta a contar con información numérica detallada de la empresa.
Como antes se decía, se busca orientar y ayudar más que dar una ecuación que provea de
soluciones infalibles al empresario.

Los aspectos más relevantes tenidos en cuenta en los diferentes bloques del cuestionario han
sido:

· Perfil y actividad: tipo de empresa, sector, contacto, facturación, empleados, etc.
· Estrategia: objetivos, modelo de reflexión, actividades realizadas, alineamiento de objetivos,
seguimiento de competidores, capacidad de respuesta al cambio, alianzas, etc.

· Gestión de operaciones: procedimentación de la actividad y grado de comunicación,
metodología empleada, nivel de seguimiento del cumplimiento de los procedimientos
existentes, certificaciones acreditadas, proceso de mejora continua, capacidad productiva,
eficiencia administrativa, etc.

· Comercial: estrategia de promoción y revisión de la misma, modelo de seguimiento de ventas,
análisis de la satisfacción del cliente y alineamiento de la actividad de la empresa con los
mismos así como importancia de la diferenciación en la actividad, equipo comercial y
experiencia del mismo, etc.

· Finanzas: crecimiento de la facturación, financiación, periodo medio de pago y cobro, tasa de
impagos, gestión de la tesorería, conocimiento de instrumentos financieros y aplicabilidad y
relevancia de la I+D+i en cada caso.

· Recursos humanos: evolución de la plantilla, régimen de contratación, tasa de rotación,
cualificación, gestión del conocimiento, gestión por objetivos, trabajo en equipo y nivel de
compromiso.

· Tecnología: estrategia tecnológica existente, vigilancia tecnológica, impacto para la
organización, grado de formación, etc.

· Innovación: Estrategia de innovación, actividad, gasto dedicado a esta partida, grado de
financiación externa e importancia de los retornos de esta actividad para la empresa, personal
dedicado, propiedad intelectual, barreras a la innovación, etc.

Como se puede entender de la revisión del listado de aspectos anteriores, se ha buscado para dar
respuesta a múltiples aspectos no siempre cuidados en la empresa pero de cuyo impacto no cabe
duda a lo largo del ciclo de vida corporativo. No parecería muy adecuado sin embargo concluir
sobre estos aspectos sin haber tenido igualmente en cuenta los sectores de actividad. No puede
compararse de manera directa una actividad intensiva en mano de obra con otra intensiva en
capital o la que basa su generación de valor en la gestión de patentes o servicios. Para solventar
esta dificultad se han definido una serie de sectores clave de de actividad dentro de cada una de
los cuales se han agrupado las empresas para poder ofrecer una tipología modelo del sector y de

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la mejora de la

las empresas que lo conforman para poder comparar la empresas que realiza el autodiagnóstico
con la misma.

I LUSTRACIÓN 2: A GRUPACIÓN DE SECTORES DE PRIMER NIVEL

Macrosector Sector CNAE-93

Primario, energía y minería Primario, energía y minería 01, 02, 05, 10-14, 23, 40, 41

Construcción Construcción 45

Metal 27, 35

Industria manufacturera Alimentación y textil 15-19

Otras industrias 20-22, 24-26, 36, 37

Comercio y hostelería 50-52, 55

Transportes y comunicaciones 60-64
Servicios no financieros
Servicios profesionales 70-74

Servicios sociales y personales 80, 85, 92, 93

Servicios diversos Servicios diversos 65-67, 75, 90, 91, 95, 99

2.2 Beneficios
El objetivo final del autodiagnóstico será entonces el acceso no solo a las propias respuestas sino
la comparativa con las empresas del sector. Al tener una elevada componente cualitativa, las
conclusiones que ofrece son principalmente cualitativas y tienen como objetivo ser referente para
quien realiza el cuestionario. Sin embargo no se quiere dejar información que pudiese ser de
utilidad para el empresario y que haya sido considerada en el análisis. De esta manera, completar
el autodiagnóstico permite acceder a una serie de elementos de información y formativos así
como a diferentes centros de información complementaria.

El informe de autoevaluación

Recoge no solo los datos facilitados por la empresa, sino también algunos otros de tipo más
sectorial y coyuntural. Se ha entendido que esa forma de ver “la empresa y su circunstancia” debe

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la mejora de la

considerar el entorno en el que desarrolla la actividad y el mercado en el que desarrolla la misma.
En todo caso, como resultado de la autoevaluación se definen tres diferentes niveles que pueden
verse detallados en la ilustración número 3: “Resultados de la autoevaluación”.

I LUSTRACIÓN 3: D ETALLE DE LA FUNCIONALIDAD “R ESULTADOS AUTOEVALUACIÓN ”

Detalle Alcance Ilustrativo

· La empresa recibirá un posicionamiento
gráfico de su competitividad frente a otras
empresas del sector de la CM en referencia
a las diferentes áreas encuestadas. Ilus
trat
· Para la comparativa se empleará. ivo
Situación · Muestra representativa de las empresas de
competitiva cada sector de la CM como resultado del
análisis clúster realizado previamente por
Consultia IT de dicho sector a través de
bases de datos empresariales.
· Resultados de autoevaluación de aquellas
empresas del sector que hayan realizado
el cuestionario web previamente.

· La empresa recibirá una serie de conclusiones · Estrategia:
y recomendaciones en referencia a su · Conclusiones:
competitividad en las diferentes áreas · Recomendaciones:
encuestadas y adaptadas al sector. · Finanzas:
Conclusiones y Ilus
· Esta funcionalidad contará con una lógica · Conclusiones: trat
recomendaciones ivo
y reglas asociadas a las respuestas del · Recomendaciones:
cuestionario web definidas por Consulta
IT y cuyos pesos podrán ser modificados
por el administrador (CEIM).

· La empresa recibirá un análisis DAFO Fortaleza Debilidades
Ilus
adaptado al sector y referente a su trat
ivo
Análisis DAFO competitividad en base a las dos anteriores
Oportunidades Amenazas
salidas, es decir, su situación competitiva
y conclusiones / recomendaciones.

Los informes de coyuntura y sectoriales

Entender el comportamiento de una empresa debe hacerse desde el entendimiento de cómo
opera y se desarrolla su sector de actividad. Estos informes ofrecen un resumen de las principales
claves globales y sectoriales a tener en cuenta.

Parte 1

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la mejora de la

El módulo formativo

Por tratarse de una herramienta de autodiagnóstico y de formación ha parecido apropiado el
facilitar una pequeña guía para el empresario que le sirva para acceder a la terminología y
definiciones que muchos de sus asesores emplean. Conocer qué pasos dar para llevar a cabo la
planificación de la actividad o qué tipo de análisis suelen realizarse al evaluar su empresa es una
forma de difundir conocimiento y generar interés por profundizar sobre estos aspectos.

Glosario

Algunos términos han parecido excesivamente técnicos por lo que se ha optado por crear un breve
glosario que facilite el acceso a los mismos. De hecho en algunas ocasiones se ha optado por usar
los términos en inglés (explicados en el glosario debidamente como p.ej. EBIT en lugar de BAII) para
recoger formas de referirse a estos aspectos generalmente aceptadas en los negocios habitualmente.

Otros aspectos

También se ha considerado útil incluir algunas referencias a páginas web que irán
incrementándose a medida que se puedan identificar recursos de utilidad para los empresarios
cuya utilización sea positivamente valorada.

2.3 Cuestionario y herramienta web
No se ha querido hacer un cuestionario estático que se cumplimenta una vez, se obtiene el
informe y se pasa a otro tipo de actividad. Se ha buscado expresamente contar con una
herramienta evolutiva de manera que el empresario puede realizar el cuestionario tantas veces
como desee y el informe individual, que se genera automáticamente, estará adaptado a las
características presentadas en cada momento.

El cuestionario lo forman preguntas que eventualmente se acompañan por el siguiente elemento
“ ”. Esto indica que en ese punto existe una ayuda que es posible consultar tal y como se ve en
el ejemplo:

I LUSTRACIÓN 4: E JEMPLO DE AYUDA EN LAS PREGUNTAS

Parte 1

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El cuestionario viene estructurado por capítulos asociados a colores como puede verse en la
imagen de manera que resulte sencillo el seguimiento de en qué etapa del cuestionario se
encuentra el participante en cada momento. Se cuenta además con un menú de administración
de datos a fin de facilitar la gestión en todo momento.

I LUSTRACIÓN 5: P ÁGINA PRINCIPAL DE CUESTIONARIO

Una vez completadas todas las preguntas, se validará y finalizará el cuestionario generándose los
informes de conclusiones y demás enlaces de interés para los participantes.

I LUSTRACIÓN 6: P ÁGINA DE VALIDACIÓN FINAL

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Las preguntas que forman el cuestionario y las tipologías en que se agrupan son las siguientes:

1. ESTRATEGIA
1 La organización define y prioriza claramente Cuanto más precisos y soportados sean los objetivo de la organización,
los diferentes objetivos estratégicos: más fácilmente se podrán identificar desviaciones y tomar medidas
correctivas para asegurar el cumplimiento de los mismo
2 La periodicidad de la reflexión sobre los Como todo planteamiento previsional, la incertidumbre aumenta con el
sobre objetivos estratégicos es plazo de análisis de manera que es conveniente revisar la estimaciones
de manera periódica y sistemática
3 La organización tiene identificadas El conocimiento de los áreas generadoras de valor para la empresa y su
claramente las actividades de mayor vinculación con la organización en sí misma, permite valorar el impacto
beneficio de las medidas que se puedan tomar de forma individual
4 La organización alinea los objetivos Identificando las áreas de mayor generación de valor, se puede prestar
estratégicos con las actividades especial atención a las mismas en los procesos de planificación
de mayor beneficio
5 El tipo de estrategia que plantea Dependiendo del modelo de gestión que se establezca, los objetivos y
la organización es sistemas de delegación deberían planificarse en consonancia
6 La organización realiza una importante El seguimiento de los competidores permite identificar mejores
labor de vigilancia de su competitividad prácticas que pudieran ser de utilidad para nuestra organización o
mediante benchmarking, estudios mantener la ventaja competitiva existente anticipando necesidades de
de mercado, etc nuestros clientes y cambios en la competencia
7 La organización cuenta con una importante La mayor facilidad de respuesta al cambio permite dar respuesta de
capacidad de respuesta al cambio forma más ágil a las necesidades de la organización
La organización cuenta con un equipo
de reflexión estratégica
¿Quién compone este equipo de reflexión
estratégica?
8 La organización otorga una especial Dependiendo de cada tipología de organización pueden existir
importancia a las alianzas con otras oportunidades de ampliar redes comerciales u optimizar la gestión
organizaciones centralizando compras de manera coordinada con otras empresas. Una
política abierta de alianzas posibilita el aprovechamiento de
oportunidades comerciales.
9 ¿Considera que el tamaño de su organización
recomienda abordar algún tipo de proceso
de planificación estratégica?
10 ¿Considera que su empresa sería más
competitiva si tuviese mayor tamaño?
11 ¿Se alinean en su organización necesidades
y capacidades?
12 ¿Qué motivos le llevan a abordar
un cambio en la organización?
13 La organización comunica de una manera Tan importante como la procedimentación es la comunicación de los
eficaz su estrategia a la plantilla procedimientos y el conocimiento de los mismos por parte de los
eventuales usuarios que tienen que aplicarlos

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2. GESTIÓN DE OPERACIONES
1 La organización dispone de unos procesos El tener una organización procedimentada ayuda al equipo a conocer
claramente definidos cómo actuar en la mayor parte de las ocasiones agilizando la gestión y
automatizando tareas administrativas
2 La organización comunica de una manera Tan importante como la procedimentación es la comunicación de los
eficaz sus procesos a la plantilla procedimientos y el conocimiento de los mismos por parte de los
eventuales usuarios que tienen que aplicarlos
3 La organización define y comunica Cuanto más clarametne sean conocidos objetivos, responsabilidades y
claramente los diferentes roles y expectativas que se tienen para un determinado puesto / una
responsabilidades entre la plantilla determinada personal, más fácilmente se podrá objetivar su
rendimiento y establecer medidas de corrección o mejora
4 La organización dispone de una metodología No solo es importante contar con los procedimientos, también deben
de trabajo asociada a los procesos que ser utilizados los mismos de manera efectiva para asegurar que se
se aplica eficazmente coniguen los beneficios estimados
5 La organización realiza un seguimiento El mero funcionamiento de un proceso no supone que no exitan otros
de los resultados de los procesos procedimientos de gestión
6 La organización dispone de un equipo Cuando la complejidad de la organización es mayor, contar algún
de auditoría interna miembro del equipo dedicado a estas funciones ayuda a mantener los
procesos en línea
7 La organización dispone de certificaciones Mediante la certificación de los procesos se garantiza el cumplimiento
asociadas a la calidad de sus procesos de criterios de seguridad o estandarización
8 La organización aplica herramientas Como todo proceso dinámico, la gestión empresarial desarrolla avances
de mejora continua en los procesos que pueden ser incorporados en las diferentes funciones de la
organización
9 La organización se encuentra operando Un adecuado nivel de prodcucción permite optimizar los costes
con respecto a su capacidad productiva productivos reduciéndolos. El dimensionamiento de los equipos
productivos debe realizarse teniendo en cuenta las necesidades
productivas que puediran existir
10 La organización dispone de un departamente En función del tamaño de una organización puede ser necesario
de administración que proporcione soporte especializar funciones de administración de forma que presten servicios
horizontal a todas las actividades a diferentes departamentos descargándoles así de tareas administrativas

Parte 1

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3. COMERCIAL
1 La organización dispone de una estrategia La claridad en la estrategia de ventas permite al equipo encargado de
de ventas claramente definida su ejecución centrar los esfuerzos en aquellas actividades que
posibiliten una mayor generación de valor para la organización
2 La periodicidad de la revisión de la estrategia Las circunstancias del mercado evolucionan a lo largo del tiempo y es
de ventas es generalmente útil hacer una reflexión periódica (al menos cada 6
meses) sobre si los objetivos fijados son realistas, pueden ser
alcanzados y si los recursos que se están aportando son los idóneos
3 La organización realiza un seguimiento Un objetivo, especialmente de venta, no suele seguir un patrón único
de las ventas teniendo en cuenta de comportamiento sino que se establecen ajustes en función del
las temporadas y condiciones de mercado momento del tiempo (estacionalidad) o en función de las condiciones
de clientes o productos (campañas)
4 La organización lleva a cabo un seguimiento Evaluar el grado de satisfacción del cliente con la organización permite
de las necesidades específicas y satisfacción conocer qué cosas se están haciendo bien y son valoradas por el
del cliente cliente, por lo que deben mantenerse, y cuáles son menos importantes,
pudiendo reducir el esfuerzo e inversión dedicadas a las mismas
5 La organización alinea sus planes de venta, Planificar ventas no es solo pensar sobre qué puedo ofrecer como
producción e I+D a las necesidades empresa, sino también valorar qué necesita el cliente y qué puedo
específicas del cliente aportar que le resulte diferencial
6 La organización dispone de Un producto que nos diferencia del competidor, puede permitir generar
productos/servicios claramente una venta o vinculación con el cliente que facilite la venta de productos
diferenciados de sus competidores adicionales. Puede ser el caso de un “producto gancho” que nos permite
atraer al cliente y que luego facilita proceso de «venta cruzada» (venta
de productos que completan las necesidades del cliente)
7 El peso de las exportaciones sobre ventas La internacionalización aporta complejidad a los procedimientos de la
totales para la organización es empresa y mayor riesgo por lo general a su actividad, pero aumenta el
potencial de volumen de de generación de ingresos, por lo que
adaptandose a las necesidades particulares, puede ser un factor de
desarrollo futuro
8 La organización dispone de canales En muchas ocasiones la obsolescencia de productos limita la entrada
específicos para dar salida al stock de otros de mayor potencial o entorpece las actividades logísticas.
Existe la posibilidad de contar con procedimientos predeterminados de
liquidación de productos al finalizar campañas o una vez finalizado su
periodo de promoción activa
9 ¿Consigue su organización alcanzar El desempeño de la actividad comercial es fundamental para la
los objetivos comerciales que se han fijado? consecución de los objetivos de ventas. No solo se hace referencia a la
fijación de objetivos comerciales, sino que además se incluye el
seguimiento y el reporting a todos los niveles
10 La experiencia media en aspectos Dinamismo y experiencia son claves en un equipo comercial, la
comerciales del personal asignado a estas experiencia media da idea de la continuidad y conocimiento del sector
actividades es
11 ¿Tiene procedimentado sus procesos
comerciales?
12 ¿Tiene soportada su actividad comercial
en sistemas de información?
13 ¿Qué aspectos destacaría de su acual
estructura y cuál es en su opinión su factor
clave de éxito?

Parte 1

21 •
la mejora de la

4. FINANZAS
1 La previsión de crecimiento de la facturación
durante los próximos años es
2010
2011
2012
2 El peso de la financiación propia en la El uso de recursos ajenos en ciertos rangos para financiar la actividad
organización es de puede permitir una mejora en la rentabilidad general del negocio (p.ej.
Cuando la rentabilidad de la actividad es mayor que el coste de
financiación mediante recursos ajenos)
3 La evolución del período medio cobro es Reducir el cobro permite una mejor gestión de la tesorería y de los
flujos de caja en la empresa. Cuanto menor sea el merio de cobro,
mejor será la gestión
2007
2008
2009
4 La evolución del período medio pago es Cuando mayor sea el periodo medio de pago, mejor será la gestión de
tesorería realizada
2007
2008
2009
5 La gestión de la tesorería es realizada por La profesionalización de esta gestión permite el aprovechar en mayor
medida las capacidades de gestión disponibles
6 La tasa de impagados es
7 Los utilización de los diferentes instrumentos
financieros por parte de la organización es
Préstamos bancarios Especialmente útil dedicado para la financiación de activos fijos e
infraestructura de negocio
Créditos bancarios Financiación bancaria asociada a la gestión del circulante
Créditos proveedores Financiación lograda por medio de una negociación más activa
Créditos AAPP regionales Líneas preferentes de financiación
Descuentos de letras, recibos Financiación de circulante
Créditos ICO Líneas preferentes de financiación
Microcréditos Líneas preferentes de financiación
Avales y otras garantías Financiación de circulante
Capital riesgo Inversor externo que ha tomado una participacion (capital / préstamo
participativo)
Business Angels Inversor externo que ha tomado una participacion (capital / préstamo
participativo)
Préstamos participativos Préstamo cuya liquidación va ligada a la consecución de objetivos de
ventas, devolución de principal o cualquier otra condición de negocio
Otros

Parte 1

22 •
la mejora de la

5. RECURSOS HUMANOS
1 La previsión de crecimiento del número
de empleados durante los próximos años es
2010
2011
2012
2 La plantilla con contratación indefinida es La contratación indefinida suele asociarse a contrataciones más
estables
3 La tasa de rotación anual de la plantilla es Una tasa de rotación alta puede asociarse a la pérdida de capital
intelectual en la empresa
4 El nivel de cualificación medio La formación es un factor de desarrollo del equipo de la empresa y
de la plantilla es: posibilita el acceso a modelos distintos de gestión y funcionamiento así
como un mayor aprovechamiento de los medios disponibles
5 La proporción de plantilla que recibe La formación es un factor de desarrollo del equipo de la empresa y
formación anualmente es posibilita el acceso a modelos distintos de gestión y funcionamiento así
como un mayor aprovechamiento de los medios disponibles
6 La organización realiza una política activa La selección de personal altamente cualificado permite acelerar el
de captación de personal altamente desarrollo de soluciones de mayor complejidad anticipando la
cualificado implantación de soluciones
7 El conocimiento de la organización El desarrollo de mejores prácticas es un coste que la organización debe
es gestionado adecuadamente tratar de poner en valor mediante una adecuada gestión de la
información disponible
8 La organización realiza una gestión
por objetivos, evaluando el desempeño Unos objetivos bien definidos y una retribución adecuada de los
de la plantilla mismos permite alinear el equipo con el objetivo global
9 La organización presta un especial interés La capacidad de gestionar de manera integrada las diferentes
por el trabajo en equipo capacidades permite una gestión más fluida del negocio y una mejor
aprovechamiento de los recursos disponibles
10 La plantilla de la organización tiene Una organización no es solo una estructura adecuada sino que es
un fuerte compromiso con sus actividades necesario que el euqipo sea capaz de responder a los diferentes retos
con una voluntad de superación permanente

Parte 1

23 •
la mejora de la

6. TECNOLOGÍA
1 La organización mantiene una estrategia Los avances tecnológicos pueden permitir el desarrollo de modelos de
tecnológica: proactiva gestión más eficientes por lo que el seguimiento de los avances puede
ser una fuente de generación de valor para la organización
2 La organización mantiene una actividad No solo es importante conocer el interés que tiene lo que se ofrece en
de vigilancia tecnolológica el mercado sino conocer qué están aplicando nuestros competidores
de sus competidores:
3 La organización cuenta con Sistemas Del adecuado aprovechamiento de los recursos deriva la obtención de
de Gestión de Información que le permite eficiencias en la gestión
obtener ventajas competitivas (intelingencia
de negocio o estratégica):
4 La organización cuenta con un inventario Conocer los recursos disponibles y el aprovechamiento de los mismos
exhaustivo de sus recursos tecnológicos: facilita la toma de decisiones respecto a futuros procesos de inversión
5 La organización optimiza al máximo La optimización de recursos tecnológicos se asocia al aprovechamiento
sus recursos tecnológicos: de las funcionalidades que permiten los mismos.
6 La organización cuenta con un presupuesto
dedicado a la adquisión de nueva tecnología
realizando análisis coste-beneficio antes
de su adquisición
7 La organización realiza un estudio previo Es conveniente analizar con carácter precio a implantar una nueva
del impacto de la aplicación tecnología, la utilidad de la misma para la organización y cuál es el
de nuevas tecnologías valor que aporta
8 La organización forma intensamente a su La formación en las aplicaciones es muy importante para conseguir un
personal en el uso de sus tecnologías correcto aprovechamiento de las mismas
9 La organización dispone de un departamento La centralización de los departamentos de gestión de la información
de soporte informático adecuado para todas permite generar sinergias en los equipos de trabajo
estas actividades

Parte 1

24 •
la mejora de la

7. INNOVACIÓN
1 La organización dispone de una estrategia Una estrategia de innovación supone haber realizado una reflexión
clara de innovación sobre I+D+i en la organización, colaboración con centros de
investigación, desarrollo de productos, seguimiento de los
competidores - business intelligence entre otras actividades a gestionar.
La innovación requiere una orientación al cambio en la organización
2 La organización realiza habitualmente Realiza reuniones internas de revisión de procesos, identifica nuevos
actividades de innovación métodos de gestión, participa en foros de innovación, aplica nuevos
modelos de gestión, etc.
3 La evolución del gasto en innovación Gastos dedicados a I+D y a formación del equipo en esta materia
de la organización es
2007
2008
2009
2010 (estimado)
2011 (estimado)
2012 (estimado)
4 El peso de la financiación externa en las Cuál es el porcentaje de esa inversión que se financia con subvenciones
actividades de innovación es o fuentes externas a la empresa
2007
2008
2009
5 Indique cómo financia su proceso
de innovación
Subvenciones
Proyectos competitivos
Fiscalidad I+D
Otros medios
6 El peso de las innovaciones en las ventas Cómo de importante es el esfuerzo innovador sobre el total de ingresos
totales es de la compañía
2007
2008
2009
7 La evolución del personal dedicado
a actividades de innovación es
2007
2008
2009
2010 (estimado)
2011 (estimado)
2012 (estimado)
8 El principal tipo de innovación realizada
por la organización es

Parte 1

25 •
la mejora de la

7. INNOVACIÓN (continuación)
9 La organización gestiona adecuadamente Se promueve activamente la obtención de patentes y las mismas se
la propiedad intelectal de las innovaciones protegen o se buscan otras alternativas de protección que permitan un
aprovechamiento del valor generado por la inversión
10 La organización realiza una importante Se analiza periódicamente cómo actúan los competidores y cuáles son
actividad de vigilancia de la actividad las alternativas que ofrece la actividad
innovadora de la competencia y productos
sustutivos
11 Los principales obstáculos a la innovación son
Retorno bajo de la inversión a largo plazo
Temor al fracaso
Alto coste desarrollo
Falta de financiación
Falta de personal
Falta de información sobre tecnologías
Rigidez en la empresa
Poca predisposición de los clientes
Regulación poco favorecedora
Otras
12 ¿Qué otros aspectos considera importantes
para la innovación en su empresa?

Parte 1

2
Información de coyuntura y sectorial

27 •
la mejora de la

1 Análisis de coyuntura
La crisis financiera y mundial ha marcado la actividad empresarial durante 2009 y está siendo uno
de los factores de mayor impacto en 2010. Del análisis de perspectivas de organismos
internacionales (p.ej. FMI Octubre 2009) se puede llegar a comprender cuáles son los ejes sobre
los que se va a articular la actividad:

· Recuperación: lenta y desigual en función de las regiones teniendo gran dependencia de la
recuperación de los sistemas financieros.

· Sí se espera que las economías industrializadas presenten una recuperación más rápida.
· Finalmente, las economías emergente deberán asentar su crecimiento y controlar su grado de
competitividad internacional para poder continuar progresando en la senda de modernización
iniciada en los años 90.

En términos nacionales la economía española ha mostrado un deterioro del PIB con caídas
históricas y aunque el primer cuarto de 2010 apuntaba cierta recuperación, esta sin embargo no
se traduce en creación de empleo mientras sí se hace cada vez más perentorio un proceso de
revisión de las políticas de gasto público en orden a la contención del mismo. Sí destaca la
aportación positiva de la demanda exterior aunque en el caso de un país como España donde el
sector terciario tiene un elevado peso, las actividades productivas que pueden beneficiarse de esta
recuperación están en alguna forma comprometidas.

Es por tanto previsible que la recuperación se haga esperar hasta finales de 2010 y más
probablemente a 2011 debido al lastre que representa la industria de la construcción y
manufacturera. La fuerte destrucción de empleo y la continuidad del mismo (en abril de 2010 ya
se superan los 4,16 millones de parados) lleva a pensar en un proceso de lenta recuperarción.

I LUSTRACIÓN 7: E VOLUCIÓN DE TASAS INTERANUALES DEL PIB

6
4,3 4,2 3,9
2,4
4,0 1,6 2,3
3 3,8 3,5
3,1 1,1
2,5 1,7 0,0
%

0
0,5
-2,0
-1,2
-3,6 -3,2
-3
-3,2
-4,0
-4,2
-6
2007 1T 2007 2T 2007 3T 2007 4T 2008 1T 2008 2T 2008 3T 2008 4T 2009 1T 2009 2T 2009 3T

Nacional Regional

Fuente: Instituto de Estadística de la Comunidad de Madrid.
Confederación Empresarial de Madrid - CEOE.

Parte 2

28 •
la mejora de la

Similares conclusiones podrían citarse para el caso de la economía de la Comunidad de Madrid
que muestra un comportamiento similar al conjunto nacional aunque con matices. Sí es
importante analizar el comportamiento sectorial donde la industria en dicha comunidad modera
sus registros negativos (si no se tiene en cuenta el efecto lastre del sector de la construcción). De
hecho parece razonable pensar que la Comunidad de Madrid podría tener un inicio de
recuperación algo anterior al resto de España gracias a su configuración del tejido industrial y al
esfuerzo innovador que se está realizando en la comunidad.

I LUSTRACIÓN 8: E SFUERZO INNOVADOR POR CCAA (2008)

20
Navarra
(1,92) País Vasco
(1,58)
18
% actividades empresariales innovadoras
sobre empresas con más de 5 empleados

Cataluña
16 (1,42)

Aragón (0,88) Madrid Rioja (1,05)

Pol. de promoción
Cantabria (0,80)
14 (1,99)
Castilla-La Mancha (0,46) Media
Murcia (0,75) Galicia (0,89) España
Com. Valenciana (0,96)
12 Asturias (0,90)
Castilla
y León (0,98)
Extremadura (0,73) Canarias (0,64) Andalucía (0,89)
10

Baleares (0,29) Pol. de inversión
8
0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2 1,4 1,6

Intensidad de la innovación
5 mayores 5 menores

Nota: entre paréntesis % Gasto en I+D s/PIB regional 2006. España: 1,20.
Fuente: INE con indicadores de 2007 (2008), análisis Consultia.

2 Análisis sectorial de la Comunidad de Madrid
2.1 Aspectos generales
El análisis de cada sector de actividad en la Comunidad de Madrid, que se puede consultar una vez
completado el cuestionario, ha seguido una pauta homogénea en todos los casos:

· Evolución de la facturación y empleados del sector.
· Evolución de la competitividad.
· Principales tendencias.
· Análisis DAFO del sector.

Parte 2

29 •
la mejora de la

El informe completo puede consultarse en el cuestionario, pero sí puede ser interesante dar unas
sencillas pinceladas del comportamiento sectorial observado en cada uno de ellos a fin de
entender mejor las diferencias que los mismos representan.

2.2 Sector primario, energía y minería
El sector se ha visto comprometido en el periodo 1994-2007 según dados del Instituto de
Estadística de la Comunidad de Madrid, con una aumento de los volúmenes de actividad no
traducidos posteriormente a los grados de generación de excedente de producción. Esto ha sido
debido a un acusado descenso en términos de competitividad que no es previsible que se
recupere de manera significativa en 2010.

Como medidas de trabajo para el futuro hay que diferenciar:

· En el ámbito agrícola: debe potenciarse el reconocimiento de ciertos productos y la
especialización en productos de alto valor añadido (p.ej. los biológicos), acompañado de un
proceso de optimización de los métodos de cultivo.

· En el ámbito energético: debe seguir le avance y aprovechamiento de los efectos de la
liberalización eléctrica y globalización de mercados así como poner en valor la inversión
realizada para aumentar la calidad de producto mejorando igualmente los márgenes de venta
(muy condicionado esto al tratamiento legalmente dado a la producción eléctrica).

2.3 Sector construcción
Hoy en día uno de los sectores más castigados, presentó sin embargo en el periodo 1994-2007
una de las épocas de mayor bonanza conocidas manteniendo el peso de costes en términos
agregados y obteniendo un máximo de competitividad en 2003-2005 que desde entonces no ha
dejado de empeorar de manera constante. La debilidad derivada del estallido de la burbuja
inmobiliaria ha permitido sin embargo el desarrollo de algunas oportunidades en el sector
asociadas a la incorporación de nuevos materiales y técnicas, mejora de la formación de la mano
de obra, aumento de calidad de los productos, etc.

2.4 Sector metal
Este sector ha presentado un importante crecimiento a pesar de la evolución de los costes. Sin
embargo la pérdida de competitividad observada desde los máximos de 2007 recoge las tensiones
vividas que sin embargo vieron cierto grado de recuperación entre 2005 y 2007. Las fortalezas
derivadas de la especialización y tecnificación pasan igualmente por aprovechar las oportunidades

Parte 2

30 •
la mejora de la

derivadas de la globalización de los mercados, el aumento de la calidad de los productos y el
apalancamiento en las nuevas tecnologías.

2.5 Sector alimentación y textil
Un sector con fuertes tensiones en términos de rentabilidad y donde la competitividad se ha visto
mermada en los últimos años, tiene en la tecnificación orientada a la calidad una de sus
principales fortalezas para alimentación de igual que la calidad lo es para la confección textil.
Cobra importancia la creación y sostenimiento de la marca ofreciendo al tiempo un servicio
personalizado al cliente. Debe sin embargo protegerse este sector de la estacionalidad, la pérdida
de tejido industrial y la restricción de suelo para su instalación.

2.6 Otras industrias
Similares conclusiones pueden emitirse para otras industrias como artes gráficas o la industria
química donde la modernización y tecnificación permitiría aprovechar las oportunidades que
brinda la globalización y el elevado estándar de calidad de los productos.

2.7 Sector comercio
Siendo la rentabilidad la asignatura pendiente de este segmento, el crecimiento observado en
hostelería y comercio no deja de reflejar las oportunidades que han surgido a raíz del crecimiento
urbano y la mejora en términos de integración de los destinos turísticos.

2.8 Sector transportes
Si bien el sector presenta un comportamiento similar a los anteriores, la naturaleza de las
inversiones acometidas para su desarrollo ha llevado a la aparición de oportunidades de negocio
vinculadas al desarrollo de soluciones logísticas no solo a nivel nacional sino internacional. Esta
plataforma intermodal se ha apalancado también en la tecnología como medio para atraer
clientes.

2.9 Sector servicios profesionales
Este sector ha experimentado un fuerte crecimiento en los últimos años con un alto grado de
competitividad gracias al desarrollo de Madrid como centro de negocio. Esta fuerte expansión ha

Parte 2

31 •
la mejora de la

ofrecido una oportunidad considerar Madrid como plataforma de lanzamiento tanto para países
de Europa y le Magreb como para la entrada en Latinoamérica.

2.10 Sector servicios sociales y personales
Este sector ha destacado en los últimos años por las importantes tasas de actividad y
rentabilidad. Nos referimos a la Sanidad Privada, Servicios Sociales y a la Educación. Su
fortaleza deriva del importante crecimiento poblacional ocurrido en los últimos años así como
al aumento de la esperanza de vida de la población lo que ha dado pie a la especialización en
estos servicios.

Parte 2

33 •
la mejora de la

1 Conclusiones
En definitiva la herramienta que se ha presentado tiene dos objetivos claramente diferenciados:

1. Autodiagnóstico.

2. Formación:

· En materia sectorial y de coyuntura
· En materia de planificación estratégica en general

Sobre todo el enfoque es contar con una herramienta de reflexión que sirva como apoyo y
referencia en el proceso de toma de decisiones en el entorno empresarial que vivimos. Si se
cumple ese objetivo de servir como herramienta para hacer pensar, se habrá conseguido el
objetivo con el que se ha estado trabajando en esta herramienta.

2 Agradecimientos
Claramente el agradecimiento debe dirigirse a la Consejería de Economía de la Comunidad de
Madrid por su patrocinio para la realización de esta herramienta y para todos aquellos que en un
forma u otra han participado en las actividades necesarias para que fuese posible lograr el
objetivo de contar con esta herramienta a disposición de nuestros empresarios dentro del marco
de actividades de desarrollo lideradas por CEIM – CEOE.

Parte 3
Aspectos finales

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