1. 1

2. 2

3. 3
AVANT-PROPOS
Depuis 17 ans que je suis entrepreneur,
j’entends parler de croissance… Elle n’est
pas toujours au rendez-vous qu’on lui
donne ! Surtout en ce moment… N’est-il
pas temps de changer d’angle de vue ?
De quelle croissance parle-t-on ? C’est
bien cette question que se sont posée les
jeunes dirigeants aquitains du CJD cette
année. Croître combien ? Croître comment ? Et croître pourquoi ? Les bases
des réflexions à venir étaient posées…
Le résultat est saisissant : les jeunes
entrepreneurs aquitains rêvent bien
davantage d’une croissance qualitative
que d’une croissance quantitative…
Épanouissement personnel, quête de sens,
bien-être des équipes, satisfaction du client,
prise en compte de l’environnement, recherche de la nouveauté… passent bien
avant la recherche du développement des
chiffres d’affaires, des résultats, etc.
Grandir soi-même en tant que dirigeant et
faire grandir ses collaborateurs semblent
être les piliers du fonctionnement de
l’entrepreneur JD. Et c’est à coup sûr
l’un des meilleurs moyens de pérenniser
son entreprise. Car en ces temps économiques contrariés, c’est là le seul objectif
sur lequel tout le monde tombe d’accord.
Il faut donc revisiter et penser les modèles
entrepreneuriaux de demain : travailler
mieux, travailler ensemble et non les uns
contre les autres, travailler en réseaux,
regrouper moyens et compétences pour
devenir plus fort, apprendre son métier de
dirigeant, se remettre en question régulièrement, partager ses valeurs, associer
les parties prenantes à la construction des
projets, franchir le cap de l’international…
Les pages qui suivent présentent le travail
d’échange et de partage des JD d’Aquitaine
à travers :
- Une réflexion générale sur la problématique de la croissance des PME, avec les
commentaires et idées-forces de différents
intervenants venus à la rencontre du CJD
Aquitaine ces dernières années.
DE L’ESPRIT…
- Le témoignage d’une dizaine de jeunes
dirigeants sur la croissance de leur PME.
DU CŒUR…
- Des fiches-outils en lien avec la croissance, dont l’ambition est que chaque dirigeant en retire une idée, un plan d’action
très pragmatique à mettre en œuvre dans
sa société, dès après notre Congrès.
DU CORPS…
Autant d’histoires d’entrepreneurs regroupées
dans ce livret au travers de vécus de JD
aquitains qui ont osé un jour faire différemment… De ces exemples, nous avons tiré
des outils reprenant les actions qui nous
ont semblé pertinentes.
Bien modestement, dès demain, vous
pourrez les expérimenter dans vos entreprises afin que l’économie soit définitivement au service de l’homme…
Bonne lecture et tous mes vœux de réussite entrepreneuriale…
Stéphane Rey
Président CJD Aquitaine 2012/2014

4. 4
INTRODUCTION
Dans un contexte de pessimisme résigné
ambiant, faut-il encore miser sur la croissance ?
Pendant un an, le CJD Aquitaine s’est
penché sur cette question de la croissance de nos PME. Afin d’identifier ce qui
la favorisait, au travers de nos pratiques
de dirigeants d’entreprise.
Au CJD, nous pensons qu’il est toujours
bon de relever la tête et de se projeter
dans l’avenir.
Ce livret est le fruit de cette réflexion collective, résolument optimiste, « les pieds dans
la terre glaise, la tête dans les étoiles ».
Notre objectif, lorsque vous lirez ce livret,
est de vous donner envie d’aller de l’avant,
de trouver un ressort, aussi modeste soit-il
à votre créativité, de vous redonner foi en
un avenir qui reste à construire.
En effet, comment mobiliser nos équipes,
si nous-mêmes, dirigeants entrepreneurs,
ne sommes plus porteurs de vision et
d’envie ?
Nous avons décliné ce livret en 3 temps :
- Une réflexion générale sur la problématique de la croissance, avec les commentaires d’intervenants qui sont venus à la
rencontre du CJD Aquitaine ces derniers
temps et qui ont marqué les esprits.
- Les témoignages, résolument optimistes
encore, de jeunes dirigeants sur la croissance de leur PME.
- Des « fiches-outils » en lien avec la croissance où vous irez piocher une inspiration,
un ressort, dont l’ambition est de vous
donner l’envie d’avoir envie…
Au cœur de la croissance des TPE et PME :
l’ « égo-nomie » du dirigeant a une place
considérable. La volonté du dirigeant de
concilier intérêts personnels et intérêts de
l’entreprise, est omniprésente. L’engagement personnel, la notion de réalisation de
soi, d’épanouissement personnel passe par
la réalisation des finalités de l’entreprise.
« Pour moi l’essentiel est de garder la
motivation et le plaisir dans ce que je fais.
C’est pourquoi nous avons envisagé de
nous challenger en attaquant de nouveaux
marchés, en développant l’export d’offres
de produits innovantes et à forte valeur
ajoutée. »
« Je souhaite développer de nouvelles
activités, d’abord pour me faire plaisir et
ensuite pour offrir d’autres pistes de développement à mon entreprise ».
Pour la majorité des jeunes dirigeants qui
ont participé à ce projet, la croissance est
perçue comme vecteur de pérennisation
et de développement durable de l’entreprise. Il s’agit d’une véritable réflexion de
fond dans laquelle le dirigeant souhaite
préserver à la fois ce qui le motive, son
dynamisme tout en offrant aux salariés
un cadre porteur de sens, où ces derniers
pourront s’épanouir et mettre au profit de
tous et de l’entreprise leurs potentiels et
leurs talents.
Ce qui nous importe nous, jeunes dirigeants,
c’est la qualité de vie, et de vie au travail
qui va découler des choix que nous ferons.
La croissance n’est donc pas une fin en
soi, mais un moyen ; le résultat d’un choix,
vouloir croître, et d’une réalité, pouvoir
croître.
Pourtant, comment évoluer, grandir sans
rendre plus complexe la gestion et la gouvernance de l’entreprise ?

5. .................................................................
QU’EST-CE QUE LE CJD ?
.................................................................
3 | LA BOÎTE À OUTILS PRATIQUES
POUR IMPULSER LA CROISSANCE,
DÈS DEMAIN, DANS NOS PME
.................................................................
2 | REGARDS DE JD
SUR LA CROISSANCE DE LEUR PME
.................................................................
1 | RÉFLEXIONS
AUTOUR DE LA CROISSANCE
46
27
15
7
SOMMAIRE
5

6. 6

7. 7
RÉFLEXIONS
AUTOUR DE
LA CROISSANCE

8. Inutile de dire que les réflexions autour de la croissance sont nombreuses
lors des réunions de travail du CJD Aquitaine…
Nous avons voulu vous livrer ci-dessous quelques points de vue, réflexions,
souvent à contre-courant, d’intervenants ayant partagé leur vision de la
croissance auprès des JD Aquitains :
...............................................................................................................
RÉFLEXIONS AUTOUR DE LA CROISSANCE
8
LA CROISSANCE DE L’ENTREPRISE ET
LA NOTION DE PARTAGE,
DE COLLABORATION,
AU-DELÀ DE LA PERFORMANCE QUANTITATIVE
la vision de Pascal Picq
...............................................................................................................
Pour le paléoanthropologue Pascal Picq, le développement de l’entreprise passe par la
notion de partage, de collaboration, au-delà
d’une performance quantitative de cette structure.
«[…] Avec Michel GODET, nous avons abordé les
thèmes de l’agent économique rationnel et du jeu de
l’ultimatum. On donne 100 euros à A en lui demandant
de partager le gain avec B ; si A et B n’arrivent pas à
se mettre d’accord, ils repartiront tous deux avec zéro.
Autour de quel ratio va se faire le deal ? Si A propose
à B 80/20, il y a des chances que B refuse ; mais si
le deal se fait à 50/50, A aura l’impression de se faire
flouer puisque c’est à lui que l’argent a été initialement
donné. On a réalisé l’expérience dans différentes
ethnies et cultures humaines, et on s’est aperçu que
le deal se faisait presque toujours aux alentours de
60/40. C’est le ratio d’équilibre. Pourquoi cela fonctionne-t-il ainsi ? Parce que A a toujours le souci de
l’image qu’il va donner de lui et qu’il sait inconsciemment qu’il pourrait un jour se retrouver dans la situation
de B – ce qui l’empêche de proposer un marché trop
déséquilibré. L’envie de profiter de son avantage est
contrebalancée par le désir de paraitre fair-play […].
Conclusion : un agent économique rationnel n’a pas intérêt à se montrer égoïste, à moins d’avoir la certitude
qu’il ne pourra jamais obtenir la moindre contrepartie
de sa générosité. Ce qui, en pratique, n’est quasiment
jamais le cas. Nous vivons dans des sociétés dans
lesquelles nous dépendons tous les uns des autres.
[…] En France, la productivité et la performance absolue priment dans le travail. La structure détermine les
postes, elle les attribue, et chacun est prié d’exécuter
au mieux sa tâche. Résultat : les salariés des grands
groupes, le « nez dans le guidon », n’accordent guère
de temps à l’entraide et au partage qui, de toute façon,
ne sont pas évaluables.
En revanche, dans un groupe où la structure n’est
pas toute-puissante, il est possible d’accorder
une plus large place au partage d’expérience et à
l’échange. On manage alors autre chose que du
temps de travail. Les entreprises les plus
innovantes sont celles qui incitent leurs
acteurs, à tous les niveaux, à échanger
et à s’écouter mutuellement. Et là, tout le
monde se sent responsable !
Les nouvelles technologies et les réseaux sociaux
induisent a priori le travail collaboratif. Mais des
outils seuls ne servent à rien ; ils doivent être au
service d’un projet.
Si les salariés ne lèvent pas le « nez du guidon », il
n’y a pas d’échange, les tuyaux restent vides. Il est
plus facile de se rencontrer dans les PME où l’on
« fissionne » pour se livrer à ses tâches et où l’on
« re-fusionne » ensuite pour partager l’expérience.
Mais la France, avec sa culture d’ingénieurs et de
grandes écoles, ne fait pas confiance aux PME.
Ce sont pourtant elles qui sont les plus à même de
produire des innovations de rupture. La panne d’innovation du « modèle français » vient en partie de là.
Pourtant l’Inpi vient de déclarer que, d’ici à cinq ans,
50 % des innovations proviendront d’un processus
collaboratif...

9. On réduit l’innovation à un nouvel outil technologique,
sans prêter attention au processus dont il est issu.
Ce processus, fait d’emprunts, de modifications et de
recombinaisons inédites d’éléments existants est une
forme de « bricolage »[…]
En entreprise, ça se traduit par quoi ? Par moins
d’autoritarisme, plus de marge de manœuvre pour les
salariés, plus de collaboration... L’innovation ne doit
pas être le seul apanage des ingénieurs, mais résulter du « bricolage » collectif d’un ensemble d’acteurs :
philosophes, artistes, scientifiques, designers, etc. […].
Et les choses peuvent aller plus loin encore si on
généralise les systèmes de relations interentreprises
comme il en existe en Isère, en Vendée, en Bretagne
et ailleurs ! »
CE QU’IL FAUT RETENIR :
De l’échange et de la collaboration de chaque partie
prenante autour d’un projet ou d’un sujet à résoudre
naît un levier de développement pour faire grandir
toute structure. Le fruit de cette collaboration suppose
une animation, une ambiance favorable telle que celle
d’une PME. Reste à définir la juste valeur de partage.
Interview de Pascal PICQ « Il faut accorder plus de
place au partage et à la collaboration ».
Propos recueillis par Yann VERDO et Muriel JASOR.
Les échos 17/10/2012
............................................................................
MACRO- ÉCONOMIE
ET CROISSANCE DE NOS PME
la vision de Pierre Larrouturou
............................................................................
Comment ne pas envisager la croissance sans intégrer le
contexte conjoncturel macro-économique ?
Face au CJD Aquitaine, le 25 janvier 2013, et sur le
terrain macro-économique, Pierre Larrouturou est
sceptique quant la probabilité d’un rebond de l’économie mondiale grâce au retour de la croissance.
Et donc, accessoirement, pour nos PME d’Aquitaine…
« En France, pour éradiquer le chômage, il faut 2,5 % de
croissance, que l’on consulte les programmes politiques de droite comme de gauche. Or, en moyenne,
cela fait 30 ans que l’on ne tient pas ce taux…
Or 2012, c’est zéro et 2013, c’est aussi zéro. Sans
croissance du PIB, pas de croissance du pouvoir
d’achat pour les salariés.
Et selon tous les économistes, le plus probable des
scénarii pour la France est sans doute un scénario
à la japonaise. Le Japon c’est 0.7 % de croissance
annuelle en moyenne depuis 1992, avec tous les
plans de relance tentés, une politique d’aide à la
recherche, des politiques monétaires très agressives !
La croissance ne va pas revenir et ne va pas régler les
problèmes, tant pour ce qui est des deficits publics que
pour ce qui est du pouvoir d’achat.
Sans compter qu’un effondrement de l’économie
mondiale n’est pas écarté… »
Pierre Larrouturou plaide alors pour une nouvelle
politique de relance illustrée par le Mouvement « Roosevelt 2012 » dont l’objectif est
de militer pour promouvoir un meilleur partage du
travail et de la richesse créée, par une économie
régulée.
Sans entrer dans cette dimension macro-économique et politique, le CJD Aquitaine est avant tout
pragmatique… et ce que la sphère politique et macro-économique ne peut
organiser, nous essayons de l’initier,
chacun dans nos PME, afin de trouver
les chemins de cette croissance…
RÉFLEXIONS AUTOUR DE LA CROISSANCE
9

10. .............................................................................
RÉFLEXIONS AUTOUR DE LA CROISSANCE
10
LES CLEFS DE LA CROISSANCE
POURQUOI, POUR QUI ?
la vision d’André-Yves Portnoff
.............................................................................
Pour le « prospectiviste » André-Yves Portnoff,
entendu au CJD Aquitaine le 14 juin 2013, « ce
qui compte ce n’est pas la croissance du PIB
avec l’appauvrissement de la majorité des gens,
cette « économie sans joie » dénoncée par le prix
Nobel Paul Krugman, mais une croissance améliorant la qualité de vie, le bien commun.
Cette croissance là est désormais indispensable à
cause d’un fait établi : l’emploi en Europe est détruit
par les grands groupes et créé par la croissance
des PME.
Les entrepreneurs ne doivent pas attendre que
les politiques aient rompu avec des décennies
d’errance pour agir. Mais comme tout citoyen, les
entrepreneurs doivent exiger des politiques qu’ils
agissent sur notre contexte.
Les gouvernements successifs flattent les PME
mais plus de 70 % des moyens vont à quelques très
grosses entreprises peu innovantes. Il faut exiger
une rupture claire : la révision du crédit impôt recherche et une vraie ouverture des marchés publics
aux PME indépendantes. Cela implique trois initiatives : une drastique simplification des
procédures pour les rendre supportables par
des PME ; des consignes strictes aux directions
des achats ; une mesure réservant un quart des
marchés publics aux PME, comme c’est le
cas, depuis 60 ans, aux États-Unis.
L’essentiel, en attendant, dépend de la vision, des
valeurs et du courage des entrepreneurs eux-mêmes.
Les macro-économistes semblent ignorer ce qui se
passe sur le terrain : d’innombrables entreprises,
grandes et petites, souvent familiales, réussissent
dans la durée aux États-Unis, en Europe.
Leurs leviers ?
Trois principes simples :
> vision à long terme ;
> empathie et respect de la dignité des autres ;
> loyauté permettant de construire un réseau
durable de collaborations internes et externes, permettant force et résilience.
La vision de long terme fait qu’on a le courage d’investir pour construire l’avenir de son entreprise. On ne se contente pas de fonder une société
pour la revendre demain et recommencer.
L’empathie et le respect sont nécessaires,
car c’est la qualité des relations entre les hommes
qui crée l’intelligence collective. Le management
par le sens mobilise la créativité d’un personnel
épanoui, d’où innovations et performances. La
compétitivité par le bonheur au travail est un slogan
réaliste. Le taylorisme qui revient en force dans les
grands groupes et dans l’administration est désastreux pour la compétitivité de la France.
Les entrepreneurs gagnant sur la durée
sont loyaux : ils ont compris que l’on ne réussit
pas seul, mais par la qualité des relations que l’on
construit avec toutes les parties prenantes internes
et externes. Et les relations ne sont durables que
si elles demeurent loyales. A l’ère du numérique, il
est plus facile que jamais de coopérer. Cela permet de grandir sans s’alourdir, en mutualisant des
ressources, partageant les risques, en réduisant
les capitaux nécessaires à chaque partenaire. Un
réseau de partenaires est plus résilient, plus agile,
plus innovant qu’un grand groupe trop hiérarchisé. »
QUE RETENIR ?
Le dirigeant de PME est un moteur efficace en apportant
du sens, un cap à l’action de son entreprise et de
ses collaborateurs par ses valeurs.
Reste à tout de même a s’assurer d’un cadre politique
et économique le plus stable possible.
Une gageure en ce moment?

11. ................................................................................................................
LA CROISSANCE D’UNE PME EST
INDÉPENDANTE DE CELLE DE SON MARCHÉ
la vision de WIKANE, Cabinet conseil sur les stratégies de croissance pour les PME
................................................................................................................
Place à un peu d’optimisme et faisons fi de la
conjoncture…
Pour WIKANE, une PME sur son « micro-marché »
peut complètement s’affranchir de cette conjoncture.
Comment croître plus vite que son marché ?
• Miser sur les forces vives de l’entreprise, l’ambition du dirigeant et non sur ce marché.
• Faire de la croissance l’objectif n°1 qui
ordonne tous les autres.
• Etablir un diagnostic sans complaisance de l’entreprise en statique et en dynamique
(projection à 5 ans).
• Associer une vision stratégique long terme
et la logique opérationnelle au quotidien en
jouant sur les 5 leviers d’action (stratégie, marketing, commercial, organisation et finance).
QUE RETENIR ?
La croissance est une affaire de potentiel et de
méthode, pas de conjoncture…
Interview de Michel Courtois, dirigeant de Wikane.
www.wikane.com
Positionnez-vous sur la Matrice WIKANE de notre
boîte à outils…Outil n°11.
..........................................................................
« LA CROISSANCE ATTITUDE »
DU DIRIGEANT la vision d’Olivier Torres
..........................................................................
Pour Olivier TORRES, intervenant reconnu du CJD
Aquitaine, la croissance est une donnée encore
plus subjective.
« Les économistes n’ont jamais su expliquer comment deux PME du même secteur, avec le même
effectif, les mêmes caractéristiques, peuvent, l’une
croître, quand l’autre décroît.
La variable d’explication, c’est la stratégie du
dirigeant : « sa croissance attitude ».
Positiver la croissance a ainsi un effet réel sur la
croissance réalisée. Et cette thèse est d’autant
plus valide que la taille de départ de l’entreprise est
petite… »
QUE RETENIR ?
La croissance d’une PME est l’effet d’une croyance
de son dirigeant !
Rendez-vous dans notre boîte à outils pour
« le test (détonant) de la croissance ».
RÉFLEXIONS AUTOUR DE LA CROISSANCE
11

12. .......................................................................
« LA CROISSANCE AVEC
UNE APPROCHE RADICALE
DU MANAGEMENT PAR LA
QUALITÉ »
la vision de Jean-François Zobrist
.......................................................................
Voilà une vision profondément humaniste et résolument pragmatique d’un dirigeant fédérant l’entreprise et les parties prenantes autour d’une seule
devise « Par et pour le client », d’un objectif « Mieux
et plus pour le même prix ».
Jean-François ZOBRIST, entendu au CJD PaysBasque, nous rappelle l’importance de donner du
sens à la mission de l’entreprise et de chacun de
ses collaborateurs. Il évoque l’objectif partagé par
l’entreprise FAVI et ses collaborateurs : «Être aimé
de chaque client».
Jean-François Zobrist
Et comment ?
C’est cet engagement qui porte la motivation et l’implication de tous au quotidien dans la qualité des
produits et services, afin de pérenniser l’entreprise.
Par exemple, faire confiance aux collaborateurs
sur le fonctionnement de l’entreprise pour limiter le
contrôle de la direction à l’essentiel : « Le prix de
revient / la marge ».
L’organisation de la fonderie Favi a été totalement
revue dans ce sens : ses ouvriers travaillent pour
leurs clients et non pour leur supérieur.
Supprimer les échelons hiérarchiques et les petits
chefs, pour responsabiliser les salariés ? FAVI l’a
fait, cela marche et c’est bon pour la croissance,
la rentabilité.
QUE RETENIR ?
Le management par la qualité est vecteur de croissance, de profitabilité.
Rendez-vous sur www.favi.com, chapitre « Management » :
Une quasi-encyclopédie du management et de la
qualité, à découvrir, avec une vision d’efficacité
opérationnelle et de rentabilité.
Des idées accessibles et à partager pour remettre
en cause nos habitudes et nos idées reçues en
matière de management.
Roger Couffin
RÉFLEXIONS AUTOUR DE LA CROISSANCE
12

13. ..............................................................................................................
« LA CROISSANCE C’EST UN MOYEN PARMI
D’AUTRES POUR PÉRENNISER L’ENTREPRISE »
la vision de Roger Couffin
..............................................................................................................
Pour Roger COUFFIN, entendu au CJD Bordeaux,
il faut se méfier de la croissance à tout
prix de nos PME, que cette croissance soit un
choix volontariste de dirigeants ou un phénomène
conjoncturel.
Toutes les périodes de croissance doivent être
mises à contribution pour préparer l’immanquable
retournement de tendance qui suivra.
D’autant que la crise, en general, est amplificatrice
de tendance. Ainsi, il ne faut pas être obsédé par la
croissance pour la croissance. Elle ne doit être (et
ne l’est pas toujours) qu’un moyen parmi d’autres
pour entraîner l’entreprise vers la pérennité,
seule finalité valable.
Avant toute stratégie de croissance, ce qu’il faut
comprendre et définir, c’est le « code génétique »
de l’entreprise.
Savoir qui l’on est, d’où l’on vient, pour la PME, c’est
avoir une chance de savoir comment une entreprise, et essentiellement ses ressources humaines,
saura évoluer.
Il faut donc revenir à l’origine, pour éclairer le présent, et découvrir le futur. Comprendre «l’origine
des choses » dans nos entreprises est capital.
Il faut ainsi s’attacher à « l’offre » de l’entreprise,
qu’il ne faut pas confondre avec une gamme commerciale ou de simples services ou produits. L’offre,
c’est la promesse faite au client. Notre offre dans
nos PME est donc, dans l’idéal, ce que le client
attend de nous, ou de ce que nous aurons suscité.
Pour la croissance (éventuelle, donc…) et la réussite de nos PME, Roger Couffin fait une différence
entre le dirigeant et l’entrepreneur.
Le dirigeant est souvent obnubilé par son reporting
mensuel, sa situation trimestrielle ou son budget
annuel. Caricature du financier, sa vision risque
d’être un peu courte…
L’entrepreneur a un horizon plus lointain. Son credo
est plutôt celui de la création de richesses pour
l’entreprise.
Enfin M. Couffin met en garde contre la croyance de
l’entreprise toujours plus grande. Ainsi, pour l’heure,
les entreprises préfèrent être plus grandes, plutôt
que trop petites. Le risque est qu’en voulant devenir
plus grandes, elles deviennent surtout plus grosses,
plus grasses…
QUE RETENIR ?
Ce qu’il faut chercher surtout, c’est … grandir plutôt
que grossir.
Enfin avoir des projets dans une PME, c’est d’abord
avoir les moyens de conduire ces projets.
Faisons-nous dans nos PME l’inventaire des
moyens avant toute stratégie de croissance, notamment en termes de ressources humaines qualifiées,
de finances saines… ?
Source : Roger COUFFIN – Entretien avec Gérard
BONOS, Ed. Economica 2008 “ Fous d’entreprise –
Pourquoi certains réussissent ?”
RÉFLEXIONS AUTOUR DE LA CROISSANCE
13

14. RÉFLEXIONS AUTOUR DE LA CROISSANCE
14
Voilà quelques réflexions qui ont marqué le CJD Aquitaine et que nous voulions partager avec vous.
Et à l’heure où nous écrivions ces quelques lignes, nous avons eu connaissance d’une réflexion de
Jacques Attali, politiquement incorrecte, comme on les aime au CJD (L’Express du 3 avril 3013) :
« Pas de croissance sans droit de devenir riche »
« […] Depuis l’aube des temps, la possibilité de faire fortune est le principal moteur de la croissance marchande[…] C’est dans les pays où il est le plus aisément possible de faire fortune que le niveau de vie
augmente le plus vite, parce que l’émulation est l’un des facteurs clefs du bien-être collectif. Il faut que ce
droit soit accessible à tous les enfants, ceux des quartiers difficiles comme ceux des classes dirigeantes.
Ce n’est évidemment pas le seul levier de la croissance. L’éducation, les équipements collectifs, la règle
de droit, la santé pour tous, la justice fiscale en sont d’autres, qui doivent rendre possible pour chacun de
réaliser ses aspirations, quelles qu’elles soient […]Faire fortune ne saurait être une fin en soi […] La France
ne retrouvera jamais le chemin de la croissance sans cet immense virage idéologique. Il est donc urgent de
mettre le droit de s’enrichir dans notre boite à outils nationale […]. »
A n’en pas douter, les JD’s aquitains qui ont bien voulu témoigner ci-après, partagent ces mêmes convictions.
Ils vont nous raconter…

15. 15
REGARDS DE JD
SUR LA CROISSANCE
DE LEUR PME

16. TOM D’AQUI :
Comment se développer sur
un marché mature et concurrentiel ?
JD : Vincent AUDOY | Arcachon
.........................................................................
REGARDS DE JD SUR LA CROISSANCE DE LEUR PME
16
Date de création de l’entreprise : 2009
Secteur : Production agricole, tomates sous serre
150 salariés
L’histoire débute avec 4 jeunes producteurs de tomates sous
serre, confrontés à la question de la pérennité de leur activité.
Deux constats se font d’emblée :
- « Ce qui coûte le plus cher dans la production de la tomate c’est
l’énergie nécessaire au chauffage des serres.
- Pour pouvoir négocier efficacement face à un nombre très restreint d’acheteurs en GMS, il faut s’unir avec d’autres, pour être
plus forts ensemble. »
Tom d’Aqui rejoint ainsi le groupement de producteurs Rougeline,
véritable force commerciale et de distribution. Vincent Audoy, son
dirigeant, peut alors se consacrer à la production, son vrai savoirfaire, et optimiser celle-ci pour des produits toujours plus sains et
de meilleure qualité gustative :
« La première étape a été de trouver une source
d’énergie renouvelable, et c’est ce qui a déterminé
notre installation à Parentis-en-Born, à côté de la société
Vermilion Rep, une compagnie pétrolière qui exploite des puits de
pétrole. On a trouvé chez eux une source d’eau chaude géothermique à 60°C. C’est là l’essence même de notre projet.
Il a fallu aussi lever 6 millions d’euros pour le
lancement du projet. C’est auprès de Rougeline que
nous avons trouvé l’aide nécessaire, tant dans le montage des
dossiers que pour les cautions auprès des investisseurs et des
banquiers.
Un appui qui a convaincu :
- EDF, afin de financer les installations de chauffage - ce qui
représentait 30% du besoin en financement - moyennant un
remboursement par crédit-bail ;
- la Région pour des prêts à taux zéro ;
- et les banques pour 40% du financement.
Le développement du projet a été planifié dès le départ sur 6
ans, en trois phases, pour tenir compte des capacités de financement, des capacités commerciales, et des ressources humaines
nécessaires. Car on ne peut pas embaucher comme cela 150
personnes au pied levé. On a essayé de croître de 50 personnes
par an, parce que l’on a estimé que c’était ce que notre proche
bassin d’emploi permettait.
OUTIL 1
Optimiser son modèle économique
En 3 ans on a finalement investi 12 millions d’euros, créé
environ 150 emplois, et construit 10ha de serres.
Pour bien gérer la croissance nous nous
sommes dotés de tableaux de bord pour mieux
maîtriser notre capacité d’investissement, nos
résultats financiers, nos ratios. Tout cela, c’est du
mathématique, du cartésien.
C’est parce ce qu’on a pu répondre à ces normes, à
ces ratios, à ces objectifs de résultat qu’on a pu
assurer notre croissance.
Et on s’est vite rendu compte de la nécessité de communiquer là-dessus avec l’encadrement et les salariés. Le dialogue est nécessaire pour la motivation des troupes.
On a mis en place un système original de rémunération :
- Chaque salarié se voit attribuer des objectifs personnels quantitatifs et qualitatifs.
- La prime individuelle est déterminée en fonction des résultats
individuels, croisés avec ceux de l’entreprise.
Ainsi vous pouvez avoir été le meilleur individuellement mais si
vous n’avez pas contribué à la réussite collective et que les résultats de l’entreprise ne sont pas bons, votre prime sera moindre.
On a également favorisé la mobilité interne et la promotion interne. Cela a donné lieu à des plans de formation
individuels.
En partenariat avec Auchan une marque « mieux vivre
environnement » a été créée. Cela permet d’aller
chercher de la valeur ajoutée sur nos produits
par rapport aux produits standard.
Au final, notre objectif est de toujours mieux valoriser notre production en mettant en avant les efforts que l’on fait pour mieux
produire, dans des conditions sociales toujours meilleures, dans
des conditions environnementales toujours meilleures.
Aujourd’hui, nous sommes fiers de produire des tomates sans
utiliser de sources d’énergie fossiles, sans pesticides, avec la
recherche permanente de la qualité gustative optimale. »

17. PÉPINIÈRES SCRIVE :
Innover pour se démarquer
JD : Antoine SCRIVE | Landes
.........................................................................
Date de création : 1935
Secteur : Pépinières
8 salariés
Pour relancer la production du Lagerstroemia ou encore
Lilas des Indes, pourquoi ne pas s’inspirer de ce qui est
fait dans le secteur de la rose ?
C’est-à-dire, produire une nouvelle variété protégée, en créant une nouvelle gamme, compétitive,
adaptée à notre zone géographique cible, et en se différenciant aussi dans la démarche marketing
et dans la stratégie de vente.
« Je me suis adressé à un partenaire avec qui je travaillais
déjà depuis longtemps :
- Christian apportait les capitaux et des variétés qu’il avait
déjà hybridées ;
- J’apportais mon savoir-faire et l’espace nécessaire pour
construire un nouvel outil de production.
Nous avons donc créé une société à 50/50.
Cette création de société nous a permis de créer un outil
de production efficace, une serre de 3000 m² permettant
de former ces nouveaux arbres, en évitant les risques
climatiques.
Face à un projet comme celui-ci, à deux, on est plus forts.
Dans les difficultés on se motive, on se fixe des challenges.
Nous avons ainsi marketé des variétés pour lesquelles la
couleur est claire et bien identifiée. Ce qui n’est habituellement pas le cas pour le lagerstroemia.
On a déposé des brevets pour le nom, pour la variété,
pour la gamme.
Pour la communication, on a fait appel à une agence spécialisée.
On est partis de zéro : multiplier, planter, cultiver et bien
sûr, communiquer.
Il a fallu attendre 3 ans pour commencer à vendre. La
OUTIL 7
Faire et penser différemment : la stratégie océan bleu
première année a démarré doucement ; il fallait faire
connaître la marque et, entre le temps des premières
études de marché, positives en 2008, et le moment où les
arbres étaient prêts à la vente, le chiffre d’affaires n’a pas
été d’emblée à la hauteur de ce que nous espérions. Il a
donc fallu que nous remettions tous deux des capitaux.
Autre élément sous-estimé, nous avions, en même temps,
nos propres affaires à faire tourner. On ne pouvait pas être
sur tous les fronts, et il y a 2 ans nous avons embauché un
jeune ingénieur horticole pour mener à bien ce projet commun : améliorer le processus de production et développer
le portefeuille client.
Nous avons choisi de ne pas vendre directement aux jardineries, car c’est un marché très particulier et qui nécessite
une large gamme de produits, mais de s’adresser au seul
marché des grossistes.
Par ailleurs, aujourd’hui, nous nous orientons vers la vente
de licences pour le droit à la multiplication ; ce qui permettra de développer de nouveaux revenus.
Nous envisageons aussi un développement de l’export
vers l’Espagne, la Turquie, l’Italie, … des pays où le lagerstoemia est très apprécié.
Aujourd’hui notre gamme est reconnue
commercialement sous le nom de INDIYA
CHARMS. Nous sommes plus sereins car
nous nous sommes assuré un marché national qui est en augmentation. »
REGARDS DE JD SUR LA CROISSANCE DE LEUR PME
17

18. IC’SE :
Du partenariat à la fusion
JD : Jean-Philippe Fouquey | Bordeaux
.........................................................................
REGARDS DE JD SUR LA CROISSANCE DE LEUR PME
18
Date de création : 2011
Secteur : B.E. techniques eau, air et environnement
35 salariés
C’est l’histoire de deux PME girondines, ICSEAU et KELAIR, qui avaient pour habitude de travailler ensemble afin
de répondre à des demandes complexes de leurs clients.
Des savoir-faire complémentaires, une même
cible de clients, des synergies à exploiter, autant de conditions pour aller plus loin.
En 2011 ICS’EAU et KEL’AIR fusionnent et créent
IC’SE : un bureau d’ingénierie spécialisé dans les domaines de l’eau, de l’air intérieur et de l’environnement. Un
rapprochement qui permet aujourd’hui à IC’SE d’aborder ses clients avec une offre globale répondant
à leurs attentes.
« Organiser et renforcer ses compétences en matière de
direction pour plus d’efficacité
Rapidement, sous l’impulsion d’un nouvel entrant au comité de direction, nous nous sommes dotés d’une organisation à la hauteur de nos ambitions : l’activité
se structure autour d’un pôle commercial, d’un pôle R&D,
d’un pôle production, d’un pôle financier et administratif.
La stratégie définie, l’alignement de l’organisation se poursuit au niveau opérationnel par un travail de clarification
des métiers et de définition des rôles de chacun au sein
d’IC’SE.
Communiquer et accompagner le changement
Notre travail d’organisation a nécessité de communiquer
en interne, d’accompagner le changement nécessaire
pour optimiser le fonctionnement et pour accroître la rentabilité de l’entreprise, tout en favorisant la qualité de vie
au travail et l’implication des salariés.
Un travail de construction au quotidien a été développé
avec les équipes pour mettre en place des procédures de
réalisation, de dimensionnement des missions afin de favoriser la remontée d’informations terrain, et de permettre
OUTIL 4
Organisation - Gouvernance - Management
une dynamique d’amélioration continue du service.
La réussite du changement passe par la
création d’une nouvelle identité, partagée
par tous et portée par les commerciaux
auprès de nos clients.
Utiliser les dispositifs régionaux d’aide au
développement et les réseaux comme levier
au développement.
Un tel changement de taille et de structure induit des coûts
et nécessite des investissements. Nous nous sommes
alors tournés vers des partenaires régionaux, pour les
financements et pour les aides nécessaires à notre développement. Nous avons bénéficié ainsi de l’accompagnement de la CCI pour l’organisation interne : diagnostic,
recommandations.
Un réflexe acquis du temps d’ICSEAU et KELAIR a permis
de tisser des liens privilégiés avec les acteurs du développement régional : CCI, INNOVALIS, la région Aquitaine…
Dans cette même logique, nous avons développé notre
réseau de partenaires industriels et adhéré à des pôles
de compétitivité ou clusters, favorisant les échanges et la
création d’opportunités, augmentant notre visibilité sur la
région. »

19. A-QUI-S :
Comment se différencier et
garder un avantage concurrentiel
JD : Benoît-Jean MORIN | Pau
.........................................................................
Date de création de l’entreprise : 2005
Secteur : Production d’étiquettes adhésives
11 salariés
Vision et stratégie : se centrer sur les besoins et les attentes du marché.
En 7 ans, A-QUI-S est devenu le leader de l’étiquette adhésive sur le marché français avec une croissance continue de
30% par an. A-QUI-S propose des étiquettes thermocollantes
personnalisables pour les enfants. Ce produit a trouvé rapidement son marché.
Une stratégie payante : faire mieux à
moindre coût.
Si l’idée est née d’une analyse de l’offre existante, du marché
et des technologies de production et de vente, le succès de
l’entreprise repose sur les choix stratégiques de son dirigeant,
Benoit-Jean Morin.
« J’ai choisi de me concentrer sur un seul produit, de maîtriser
le plus possible la chaîne de fabrication, donc les coûts, et
de créer un effet de levier par le volume produit. L’enjeu était
alors de produire de manière industrielle de petites séries personnalisées. C’est un positionnement radicalement différent
de ce qui existait alors : mono-produit ; production industrielle
de petites séries ; livraison rapide ; des encres sans solvants
ni métaux lourds ; pour un usage sans risque avec des enfants ; résistant ; facile d’utilisation ; personnalisable ; fun ;
vente exclusive via internet, en s’appuyant sur les réseaux
sociaux comme vecteur de relation client ; un service client
international qui cultive la différence culturelle comme une
véritable richesse.
Au final, ce positionnement et cette stratégie de pénétration
du marché ont créé de véritables avantages concurrentiels et
nous permettent de maintenir notre avance sur nos concurrents, pour poursuivre notre développement et amorcer de
nouveaux virages.
Veiller en permanence pour nourrir sa réflexion stratégique
Sur un marché très versatile, basé sur les tendances, la
mode, où très vite apparaissent de nouveaux concurrents,
la veille est indispensable pour se démarquer et garder son
avance.
Nous surveillons nos concurrents : leur santé économique,
leurs produits, les contrefaçons ou l’utilisation du procédé
dont nous avons déposé le brevet. Si on ne peut empêcher
les concurrents de venir sur notre marché, il faut au moins
tirer parti de nos investissements immatériels (marque, brevet) pour ralentir leur avancée et nous donner plus de marges
pour innover. Il nous faut aller vers de nouveaux marchés, de
nouveaux clients, de nouveaux produits, de nouveaux circuits
de communication (par exemple la relation et le service client
via Facebook), développer les partenariats avec les prescripteurs, initier les parrainages…
OUTIL 9
Jouer des réseaux sociaux
Savoir faire évoluer son modèle économique
Autant d’éléments qui viennent nourrir notre réflexion stratégique et nous ont amenés à faire évoluer notre modèle économique initial afin de maintenir notre entreprise compétitive.
Nous avons ainsi confié à des partenaires, certaines tâches
pour se concentrer sur celles à plus forte valeur ajoutée. Cette
nouvelle organisation nous permet plus de réactivité et augmente notre productivité, pour pouvoir traiter plus de volumes
dans les périodes critiques.
Aller sur le terrain à la rencontre des clients
Nous privilégions le terrain pour prendre la bonne mesure
des évolutions à venir, créer les opportunités et analyser
ce qui fait la réussite ou non de nos produits. Au-delà de la
collecte d’informations stratégiques, c’est aussi l’occasion de
renforcer notre visibilité, notre présence. Nous faisons évoluer
notre client vers une relation de partenariat, pour des produits
toujours plus adaptés et qualitatifs.
Investir et structurer l’organisation pour
soutenir le développement de l’entreprise
Si le développement passe par des investissements matériels nécessaires, l’investissement dans les hommes et entre
autres, l’acquisition de nouvelles compétences est tout aussi
stratégique. Cela doit conduire à un cercle vertueux : l’entreprise se développe donc recrute de nouvelles compétences
qui à leur tour contribuent au développement de l’entreprise.
Par exemple sur la question d’Internet, ressource clé pour
nous, nous investissons massivement dans le référencement
sur le site Google (achat de mots-clés…).
Nous sommes aussi accompagnés par un consultant en webmarketing, chargé de la veille sur les nouveautés Google et
des outils internet. Nous avons recruté un « community-manager » pour renforcer la qualité de la relation client au travers
de Facebook .
Plus l’entreprise se développe, plus elle a besoin d’être structurée. Renforcer l’encadrement pour prendre en compte de
nouvelles activités est aussi primordial.
Il nous faut aussi prendre du recul afin de préparer les nouveaux projets qui permettront d’absorber l’augmentation des
coûts de structure... »
REGARDS DE JD SUR LA CROISSANCE DE LEUR PME
19

20. BIOPRESS :
Se développer à l’international
JD : Jean-Philippe MAGRI | Agen
.........................................................................
REGARDS DE JD SUR LA CROISSANCE DE LEUR PME
20
Date de création de l’entreprise : 1989
Secteur : Huilerie
25 salariés
Créée en 1989, BIOPRESS a démarré par une production
artisanale d’huiles à base de produits locaux (soja, colza,
tournesol), distribuées principalement dans les réseaux
de produits bio. Dès l’origine, son dirigeant hollandais,
explore le marché Allemand.
En 2009, la société BIOPRESS constate qu’elle travaille
à l’export avec l’Allemagne mais qu’il devient nécessaire
d’avoir un point de vente là-bas pour renforcer sa présence sur le marché, développer les ventes et envisager
de nouveaux débouchés vers les pays scandinaves.
Aller à la pêche à l’info et développer ses
réseaux – Comment faire ?
« Tout commence simplement par la recherche d’informations. Il ne faut pas hésiter à prospecter les salons dédiés
à l’export, participer à des réunions d’information, des
conférences sur les pays cibles. Ce n’est pas tant les informations que l’on recueille qui sont intéressantes mais les
contacts que l’on peut nouer. C’est repérer les personnes
qui vont intervenir et profiter de l’occasion pour les contacter même si finalement, le sujet de la conférence n’est pas
tout à fait en lien avec vos préoccupations.
Dans cette phase amont, l’important est de voir large et de
s’ouvrir à de nouveaux horizons.
De nombreux outils et dispositifs d’aide
existent en France
Autres sources d’information : UBIFRANCE, la COFACE,
la Région. Il existe beaucoup d’outils d’aide à l’export en
France, mais il faut aller à la pêche aux informations.
COFACE par exemple, vous permet de bénéficier d’aides
pour la prospection de nouveaux marchés. Prospecter à
l’étranger est donc accessible, même aux petites entreprises. UBIFRANCE, dispose de beaucoup d’informations
sur les pays, les marchés et peut vous trouver les premiers
contacts, les premiers rendez-vous. Mais là, il vaut mieux
recouper les informations avec des données du terrain.
Il faut bien vérifier en amont la pertinence des contacts
proposés.
OUTIL 8
Les clés de l’export
Le VIE, une solution intéressante
Au final, nous avons choisi d’embaucher un VIE (volontaire
international entreprise), une jeune fille trilingue (anglais,
allemand). Grâce à la CCI franco-allemande, nous avons
bénéficié d’un hébergement, d’un bureau mis à disposition
du VIE, d’une adresse allemande pour BIOPRESS. En 2
ans, grâce au VIE, nous avons considérablement affiné
notre connaissance du marché allemand et des marchés
scandinaves. Aujourd’hui, ce sont 2 agents commerciaux
indépendants allemands qui assurent le développement
commercial dans ces pays.
Les facteurs clés de succès d’un bon développement à l’export
Adapter l’organisation : avoir en interne des personnes
bilingues (surtout dès l’accueil… !), des documents commerciaux multilangue.
Penser Transitaire : faire appel à un transitaire qui prend
en charge toutes les formalités de douanes, c’est nécessaire.
Et autre point, choisir une banque qui peut vous accompagner à l’étranger : crédit documentaire ; sécurisation des
flux financiers...
Autre levier pour découvrir un marché et renforcer sa
visibilité, la participation à des salons agroalimentaires à
l’étranger. Participer c’est être référencé dans le catalogue
des exposants et donc, être plus visible durablement.
Ce qui permet à des clients de vous recontacter ultérieurement alors qu’ils n’ont pas eu le temps de venir vous
voir sur le salon.
Sans oublier le facteur culturel, l’importance de se renseigner sur les us et coutumes commerciaux du pays afin de
ne pas louper du business pour des détails. »

21. 21

22. LA CHANTERACOISE :
Renforcer son image par
des clients prestigieux
JD : Sylvain Boucher | Périgord
.........................................................................
REGARDS DE JD SUR LA CROISSANCE DE LEUR PME
22
Date de reprise de l’entreprise : 2005
Secteur : Panification sèche
13 salariés
La Chanteracoise c’est une belle histoire de reprise d’entreprise et de sauvegarde d’un savoir-faire artisanal. En 7 ans,
l’entreprise est passée de 3 à 13 salariés, avec un CA multiplié par dix.
Si en 1970, la France comptait 300 biscotteries, en 2013 il
n’en reste plus que 6 dont la Chanteracoise. Le marché de
la panification sèche est un marché hyperconcurrentiel où la
GMS donne le ton. Sur ce marché, la lutte se fait par le prix et
non pas par le produit, sa qualité.
« Vision et stratégie : prendre en compte le
contexte de l’entreprise au sens large pour
construire des avantages concurrentiels
J’ai repris l’entreprise en 2005, avec une vision claire de ce
que je voulais pour cette entreprise. J’ai tâché d’élaborer une
stratégie où tous les aspects du projet sont pris en compte
pour renforcer une image et un positionnement d’entreprise
« différenciants ». La nouvelle implantation, nécessaire pour
agrandir l’unité de production et la moderniser, se ferait dans
le village d’origine. Ce choix a renforcé l’image de produit artisanal de qualité et de terroir. Nous avons ainsi rapidement
bénéficié du soutien des institutions régionales, locales et
européennes. Je crois qu’il vaut mieux être un patron en zone
rurale, qu’un dirigeant de petite entreprise noyée parmi tant
d’autres dans une zone d’activité en périphérie d’une grande
agglomération. Les élus vous écoutent et vous soutiennent
plus.
Nous nous sommes positionnés sur le marché haut de gamme.
Nous avons privilégié la qualité, la fabrication artisanale, le
choix des matières premières. Nos clients sont ainsi les épiceries fines, les boulangeries haut de gamme, les magasins
bio et les magasins de produits du terroir. Très vite, nous
avons étoffé notre gamme avec de nouveaux produits : croûtons, petits pains, toasts. Une gamme plus large qui nous a
facilité le référencement dans les réseaux de magasins bio.
Renforcer son image par le choix de ses clients
En parallèle, nous avons développé les références
prestigieuses via le co-branding (Poilâne…), et la distribution dans de grands palaces. Des références qui font
ensuite tâche d’huile : quand vous fournissez une «grande»
maison, les autres enseignes prestigieuses suivent rapidement.
OUTIL 3
Mieux connaître ses clients
Même si la GMS a frappé à notre porte, nous avons maintenu nos choix stratégiques. Il était important pour nous de
conserver notre positionnement, ce qui nous différencie vraiment de nos concurrents. Mieux vaut exploiter au mieux les
marchés sur lesquels on est présent. Bien gérer la croissance
de l’entreprise passe aussi par des choix stratégiques comme
l’équilibre de notre portefeuille de clients : aucun client ne
dépasse chez nous 10% du CA.
Créer le buzz et la demande
En 2011, nous poursuivons notre développement et avons
déménagé dans une nouvelle usine qui offre aux touristes et
aux locaux, des visites pédagogiques et une boutique d’usine.
Dans une région touristique, cette boutique nous apporte une
rentrée de trésorerie permanente et crée un marketing viral
porteur. Les clients deviennent les commerciaux prescripteurs de l’entreprise en poussant leur boulanger, leur épicier à
s’approvisionner en produits de la Chanteracoise.
Une communication en phase avec son image
Aujourd’hui, la priorité est de mieux travailler nos outils de
communication comme notre site Internet, afin de renforcer la
cohérence du message. Les outils de communication doivent
être porteurs de l’image que nous souhaitons donner à notre
produit ; un produit qui se démarque par sa qualité, ses qualités gustatives, son origine, son histoire.
Les réseaux nous font gagner du temps
Les réseaux professionnels ont été importants pour la mise en œuvre de notre stratégie.
À la reprise, l’enjeu était de trouver rapidement des équipements pour moderniser le process, tout en conservant les
caractéristiques du produit et ce, à un coût abordable. Grâce
à ces réseaux, nous avons rapidement trouvé les fabricants
de matériels et avons pu valider le choix des machines par
des tests sur des installations déjà opérationnelles.
C’est la même logique pour le choix de tous nos partenaires : le
réseau est force de prescription et de recommandation.
Et enfin, rien ne vaut le CJD pour trouver matière à penser, à
échanger pour prendre du recul. »

23. VIGIER CONSTRUCTION :
La croissance externe pour favoriser
l’esprit entrepreneurial des salariés
JD : Sébastien FROUIN | Périgord
.........................................................................
Date de création: 1950
Secteur : Génie civil de l’eau et bâtiments industriels
250 salariés
OUTIL 6
Développer les compétences internes de l’entreprise
C’est l’histoire d’une entreprise familiale de plus de 60 ans,
spécialisée dans le génie civil de l’eau. Au fil du temps,
l’entreprise s’est développée principalement par croissance externe, au gré des besoins de développement
de l’entreprise ou des besoins d’évolution des
hommes de l’entreprise.
apporte une grande flexibilité, permettant des regroupements afin d’atteindre une taille critique face à de gros
marchés.
Ce fonctionnement rassure les dirigeants et évite qu’ils ne
se retrouvent seuls. Tous bénéficient du soutien moral et
financier du groupe, des outils de gestion. Le pilotage, les
tableaux de bord sont suivis en comité de direction, ce qui
permet de réagir ensemble en fonction du contexte.
Une croissance poussée par l’esprit entrepreneurial des hommes
« Lorsqu’un salarié de l’entreprise révèle un véritable
appétit pour l’entrepreneuriat et qu’il en a le potentiel, c’est
souvent pour nous l’opportunité de partir en chasse d’une
nouvelle entreprise à racheter et de monter un projet avec
lui. La plupart des entreprises que nous rachetons sont
souvent des entreprises en difficulté (redressement…) ou
en voie de cessation d’activité (retraite du dirigeant…).
La réussite d’un rachat passe par l’hommeclé que l’on met à sa tête
Au fil des expériences de rachat ou de création, c’est un
véritable credo, une culture d’entreprise qui s’est imposée.
On a appris par ces expériences, que dans le rachat, ce
n’est pas tant l’argent que l’on met dans l’entreprise qui
compte, mais l’homme-clé que l’on place à sa tête. Le fait
d’avoir un bel outil de production ou un bon portefeuille de
clients ne suffit pas.
La méthode Vigier, c’est d’abord de provoquer une rencontre entre le staff de l’entreprise et le staff Vigier :
prendre la mesure des hommes, des savoir-faire, de la
culture de l’entreprise cible. Cela permet de déterminer la
bonne personne à mettre à la tête afin de faciliter son intégration. C’est aussi une question de confiance et d’attitude.
Une stratégie de groupe plutôt que des stratégies individuelles
Nos dirigeants doivent savoir concilier intérêt de leur entreprise et intérêt du groupe.
Dans notre logique, les entreprises ne sont pas en concurrence mais plutôt complémentaires, et jouent le rôle d’apporteurs d’affaires des unes aux autres. Tout est anticipé
en comité de direction pour éviter que deux entreprises
ne se retrouvent en concurrence. Cette organisation nous
L’importance de la gestion des compétences
et potentiels
Autre vecteur de succès d’une croissance externe, une
culture managériale qui privilégie l’humain et l’écoute,
la compétence et le savoir-être. Il n’y a pas de règles
autres que celle de l’envie du salarié et de sa capacité à
reprendre une affaire, quel que soit son niveau d’études
de départ : BEP ou ingénieur.
Chez nous, les critères pour un futur dirigeant sont : l’aptitude au management ; aimer le contact humain ; être un
bon technicien pour être en mesure de bien comprendre
les problèmes remontés du terrain ; l’aptitude à gérer un
budget (et ce même au niveau d’un conducteur de travaux) ; enfin, avoir une âme d’entrepreneur.
Nous investissons continuellement dans la formation pour
développer les talents individuels et gérer les potentiels
de l’entreprise, aussi bien sur le plan technique que sur le
plan du développement personnel.
Une culture et une expérience reconnues
par les investisseurs
Monter des dossiers de financement en période de crise
n’est jamais facile. Pour autant, notre petit savoir-faire
en matière de reprise d’entreprise, ajouté à une certaine
aptitude au choix de l’homme-clé représentent un véritable levier pour obtenir des financements. Je crois que
les banques aiment voir que ceux que nous mettons à la
tête des entreprises rachetées sont de vrais patrons
opérationnels. »
REGARDS DE JD SUR LA CROISSANCE DE LEUR PME
23

24. ADOUR FORÊT SERVICES :
Au cœur de la crise, miser
sur le potentiel humain pour rebondir
JD : Richard Muzas | Tarbes
.........................................................................
REGARDS DE JD SUR LA CROISSANCE DE LEUR PME
24
Date de création: 2000
Secteur : Exploitation forestière
8 salariés
OUTIL 5
Favoriser le bien-être pour un mieux travailler ensemble
Après des années de croissance ininterrompue, ADOUR
FORET SERVICES prend de plein fouet la crise. D’abord,
l’éclatement de la bulle immobilière sur le marché espagnol où l’entreprise était très présente, puis la tempête
Klaus. Des difficultés qui conduisent au licenciement de
10 salariés sur 15, afin de sauver l’entreprise, et qui provoquent un véritable électrochoc, tant pour le dirigeant
que pour les salariés restants.
Créer un environnement favorable au travail
Dans le même temps, l’entreprise a déménagé dans de
nouveaux locaux. Les espaces de travail sont repensés et
décorés en fonction des activités de l’entreprise.
Le résultat ne se fait pas attendre. Une fois la vision bien
définie et appropriée par chacun, le cap donné, l’équipe a
trouvé ses repères et l’énergie nécessaire pour aborder
les enjeux de la reprise.
La crise comme révélateur
« À vouloir toujours courir après plus de business, on en
oublie soi-même, sa famille, ses équipes et on risque
sérieusement le burn-out général, dirigeant comme salariés.
Le retournement de conjoncture nous a obligés à remettre
en cause notre fonctionnement, notre stratégie et à nous
donner les moyens de préparer la reprise.
Investir pour renforcer la confiance des salariés
en l’avenir
Pour limiter les risques liés aux aléas climatiques, l’entreprise
s’est diversifiée en développant le commerce de produits
finis (lames de terrasse, parquets, lambourdes, bardage),
ce qui a nécessité de renforcer la force commerciale. Une
embauche qu’il faut pouvoir financer au moins 6 mois avant
d’espérer un retour sur investissement.
Dans un contexte morose, en sortie de crise pour l’entreprise,
négocier avec les banquiers pour financer les besoins de
trésorerie nécessaire est difficile. Pour consolider le retour
de la croissance, nous n’avons pas eu d’autre choix que
d’apporter nous-mêmes de nouveaux fonds propres. »
Prendre du recul en s’ouvrant à d’autres
perspectives
J’ai décidé de faire appel à un accompagnement
personnel pour réfléchir au futur de l’entreprise et pour
me poser en tant que dirigeant.
Un accompagnement qui m’a permis une ouverture sur
d’autres horizons, pour repenser la vision stratégique de l’entreprise - au service de la forêt de demain -.
Remobiliser les équipes au cœur de la
tourmente
Ayant expérimenté les bienfaits de l’accompagnement sur
le plan personnel et professionnel, j’ai décidé de proposer
une démarche similaire à mes collaborateurs. L’objectif est
de les aider à retrouver des sources de motivation et de
mobilisation, faire un point par rapport à leur poste et à
leurs aspirations et se projeter individuellement
dans la nouvelle vision de l’entreprise.
L’équipe au complet s’est retrouvée alors pour un séminaire au vert, pour débattre de notre vision et pour fédérer
l’équipe. Un travail de cohésion essentiel pour préparer
le redémarrage et les nouvelles orientations stratégiques
de l’entreprise.

25. BARRAL TRAITEUR :
Avoir toujours un plan d’avance
JD : Bertrand BARRAL | VIlleneuve-sur-Lot
.........................................................................
Date de création de l’entreprise : 1984
Secteur : Agroalimentaire
80 salariés
BARRAL TRAITEUR est une société familiale née en
1984. Au départ fabricant de conserves pour l’épicerie fine
(Audiard, Fauchon …), l’entreprise entrevoit clairement
que l’avenir ne sera plus là. Dès 1985, son dirigeant se
forme aux techniques de conservation sous vide et lance
la production de salades traiteurs. BARRAL TRAITEUR
ouvre la voie d’un nouveau marché et devient fournisseur
de grands noms comme Fleury Michon. Une croissance
qui conduit à l’ouverture d’une nouvelle usine et d’une
mise aux normes, pour répondre à la demande des clients
en matière de frais et de conserves.
Face à la crise : faire face, se projeter et investir
« Notre culture d’entreprise repose sur une volonté d’ouverture permanente qui nous pousse à ne pas hésiter à
remettre en cause notre stratégie et à regarder bien en
face les problèmes. Être en mesure d’expliquer ce qui
s’est passé, de comprendre. Puis se projeter et dire
à nos partenaires (clients, fournisseurs,
banquiers, salariés) où l’on va, et comment on
compte y aller. Que ce soit au cœur de la crise de la vache
folle, ou face à l’arrivée de concurrents dangereux sur
notre secteur, nous avons fait face en effectuant d’importants virages stratégiques et en investissant.
Investir aussi dans les hommes
L’erreur que l’on fait souvent est d’oublier d’investir dans
les hommes, au fur et à mesure que l’on développe l’entreprise. Traditionnellement, les investissements portaient
sur le matériel, l’outil de production. Or aujourd’hui, les
difficultés surviennent par manque de compétences en
interne. Pour que l’entreprise passe de nouveaux caps et
gagne en performance, il nous faut de solides compétences managériales et d’encadrement en interne. Il nous
faut être capables d’accompagner les équipes
dans le changement et l’intégration de nouvelles
méthodes.
Sans hésiter à aller les chercher en externe. Pour renforcer le pôle R&D, nous nous sommes adjoint les services
OUTIL 2
Des outils de réfléxion stratégique
d’un professionnel du secteur. Un appui qui donne un nouveau souffle aux produits et aux recettes proposés.
Travailler sur l’organisation permet d’améliorer les conditions de travail et de diminuer le taux d’absentéisme, autant
de sources d’amélioration de la performance de l’entreprise.
Savoir sortir de son entreprise
Je suis convaincu qu’il faut sortir de son entreprise, ne pas
hésiter à visiter d’autres usines, pour affiner ce que l’on
veut ou ne veut pas. Aller sur le terrain pour comprendre
les attentes des clients, prendre la mesure du marché,
s’ouvrir à ce que font les autres, à d’autres secteurs d’activité connexes, comme les chaînes de restaurant. Les
réseaux aussi sont à prendre en compte : professionnels,
associatifs. Ils sont autant d’opportunités de rencontres et
d’échanges.
Communiquer puis communiquer
Pour appuyer notre développement commercial, nous
avons profité de l’ouverture de la nouvelle usine pour
prendre contact avec toute la presse spécialisée. L’investissement financier a été très conséquent, l’investissement en communication faible mais les retours ne se sont
pas fait attendre.
L’image de l’entreprise s’en est trouvée transformée et de
nouveaux clients manifestent leur intérêt pour venir visiter l’usine. Une communication qu’il faut aussi soigner en
interne pour mobiliser les hommes. Le dirigeant doit
porter sa vision au cœur de son entreprise.
C’est lui qui tire et pousse les choses. Pour autant, il faut
accepter que des personnes ne suivent pas. Il ne faut pas
hésiter alors à les changer de poste et à aller chercher à
l’extérieur, les compétences dont l’entreprise a besoin. »
REGARDS DE JD SUR LA CROISSANCE DE LEUR PME
25

26. CLIM :
L’homme au centre du développement
et de la relation bancaire
JD : Romain Rippert | Pays-Basque
.........................................................................
REGARDS DE JD SUR LA CROISSANCE DE LEUR PME
26
Date de création de l’entreprise : 1980
Secteur : Vente et réparation automobile
300 salariés
L’histoire du groupe débute en 1980 par le rachat d’une entreprise de vente-réparation d’automobiles, en difficulté.
En 1999, Romain Ripert rejoint son père et en 13 ans, ils quintuplent la taille de l’entreprise familiale. Désormais à la tête
d’un groupe de 14 établissements et de plus de 300 salariés,
Romain revient sur ce qui fait la réussite de cette aventure.
L’humain au cœur du processus de développement et clé de la réussite.
Aimer ce que l’on fait,
Les hommes au cœur de tout,
Le client au cœur de tout,
La conscience des réalités.
Savoir s’entourer
« Pour moi, la qualité de mon équipe de direction est un
point fondamental. Pour mener à bien les projets de développement, comme l’intégration de nouvelles sociétés dans
le groupe, il faut savoir choisir les bonnes personnes, tant sur
le plan des compétences que sur celui du savoir-être (état
d’esprit, amour du défi, capacité d’implication pour le groupe,
esprit collectif avant tout). Ce qui nécessite aussi de savoir
partager et expliquer ses projets pour susciter l’adhésion,
pour responsabiliser les personnes et pour déléguer.
Travailler à créer des liens forts entre les
personnes, les équipes et développer le
sentiment d’appartenance au groupe
Une à deux fois par an, des soirées professionnelles et festives réunissent les 300 salariés ; le but est de communiquer
sur l’entreprise, de faire passer des messages mais aussi et
surtout, de faire en sorte que les gens se connaissent. Faire
que malgré la diversité des marques et des sociétés, tous
nos collaborateurs se sentent dans une entreprise à taille
humaine.
De même qu’il faut investir dans la formation et le développement personnel pour permettre aux salariés d’évoluer en interne, il faut aussi être présent auprès de la personne ; savoir
la considérer dans toute sa dimension humaine au-delà de sa
qualité de salarié. C’est par exemple être là dans les grands
moments : naissance, décès, divorce. C’est important que
les personnes aient le sentiment que vous vous intéressez
réellement à elles.
OUTIL 10
Maîtriser le financement de la croissance
de mon entreprise
Croissance choisie et maitrisée
Si croître c’est savoir saisir les opportunités, nous le faisons toujours selon des critères bien précis:
• avoir l’homme ou la femme capable de porter
le projet. Si je n’ai pas la personne je n’y vais pas.
• La proximité. Ne pas aller à plus de 200 km de la maison
mère pour rester proche des clients et des salariés. L’équipe
porte l’entreprise, mais c’est le client qui nous fait vivre. La satisfaction du client doit rester première.
• Le financier:
Nous ne dépensons que ce que nous avons dans la poche. On
ne rachète jamais plus cher que le résultat annuel. Il faut que le
résultat N-1 du groupe soit supérieur au prix de l’entreprise cible.
J’ai racheté bon nombre d’entreprises au bord du dépôt de bilan
que nous avons redressées en moins d’un an, en mettant les
bonnes personnes au bon endroit. Mettre des personnes plus
performantes à certains postes clés, comme la force commerciale, permet de remotiver le reste de l’équipe. Nous tirons aussi
parti de notre taille : meilleure maîtrise des achats, diminution des
coûts pour structurer… Nous veillons à avoir une stratégie cohérente de rachat : choix de marques fortes, solides financièrement,
ne risquant pas de disparaître.
Entretenir les relations avec ses banquiers
Un levier de développement réside pour nous dans les bonnes
relations instaurées avec les banquiers. Nous les réunissons
tous, une fois par an, et je leur présente les résultats passés, la
stratégie à 2 ans ; ce qui a été réalisé et ce qui ne l’a pas été. Je
leur montre que je suis transparent : un même discours à tous.
Il est important que les financiers apprennent à vous connaître.
Il faut des relations transparentes, régulières, pour ne pas les
appeler seulement quand ça va mal. Si vos banquiers ont appris
à vous connaître, ils savent que vous pouvez rebondir, que vous
savez diriger et gérer votre affaire. Ils seront alors plus enclins à
vous aider.
En résumé, il faut :
- ne pas faire l’erreur d’aller trop vite dans la croissance.
- bien s’entourer avant de se développer.
- maîtriser les métiers et tous les process.
- toujours penser au client dans l’orientation de son développement. »

27. LA BOÎTE À OUTILS PRATIQUES
27
LA BOÎTE À OUTILS
PRATIQUES
POUR IMPULSER
LA CROISSANCE,
DÈS DEMAIN,
DANS NOS PME

28. OUTIL
.......................................................................
LA BOÎTE À OUTILS PRATIQUES
28
Optimiser son modèle économique :
une façon de voir l’ensemble
1
.......................................................................
Le business Model Canvas de Alexandre Osterwalder :
« Business Model : nouvelle génération », édition John Wiley & Sons Ltd (20 août 2010)
Cet outil permet de décrire la manière dont son entreprise génère, capte et offre de la valeur, à travers 9 blocs et s’en
servir comme processus de réflexion et de création de nouveaux modèles. C’est simple, factuel et surtout visuel.
Partenaires Activités
Offre
Relation
Clients
Avec qui
Proposition
de valeurs
Fidélisation
Segments
clients
Ce qu’il
faut faire
Ressources
Canaux de
distribution
Avec quoi
Livraison,
communication
Coûts
Revenus
Ce que je dois
Ce que je gagne et comment
Exemple : Tom d’Aqui .....................................................................................
Partenaires
Offre
Activités
du
Logistiq
ue Pro
Crédit
n
Régio
ine
quita
A
Ro
Ressources
ug
Main
d’oeuvre
eli
Coûts
Mai
n
d’œ
uvre
Relation
Clients
ation
Anim MS
en G
Particulie
r
tes
Toma ises
a
franç
Agricole
Vermilion
(eau chau
de)
Tomates
cueillies
à maturité
ction
Transporteur
ne
Label
Serre
s
Entre
pôt
Système
de chauffage
Installatio
n
de produc
tion
Pas de
pesticides
Dé
velo
pp
em
du
ent
rab
le
Canaux
distrib.
Site web
e
Vente
e
sur plac
Rougelin
GMS
Revenus
Adhésio
n
Rougelin
e
Vente
Rougelin
e
gie
Ener
)
(-70%
Vente
directe

29. 29
Des outils de réflexion stratégique
..................................................................
> Comment structurer les informations, les réflexions pour faciliter la prise de décisions ?
> Quels sont les points essentiels issus du diagnostic stratégique de l’entreprise ou de la veille stratégique sur son environnement ayant un impact sur mon entreprise ?
> Quelques outils d’aide à la structuration des idées.
EXTERNE
INTERNE
POSITIF
NÉGATIF
STRENGTHS
WEAKNESSES
S
FORCES
W
FAIBLESSES
OPPORTUNITIES
THREATS
OPPORTUNITÉS
MENACES
O
T
.............................................................
Voici des outils simples et rapides pour faire un point :
• La matrice SWOT
(Atouts-Faiblesses-Opportunités-Menaces)
avec une balance interne/externe
• Le diagramme de PESTEL
pour la vision globale de son environnement
ÉCONOMIQUE
POLITIQUE
Politique fiscale
Commerce extérieur
Stabilité gouvernementale
PNB
Taux intérêts
Inflation
Chômage
SOCIOCULTUREL
Démographie
Modes de vie
Éducation
Revenus
ENTREPRISE
TECHNOLOGIE
LÉGAL
Droit du travail
Normes
Législation sur la santé
ÉCOLOGIQUE
Protection environnementale
Traitement des déchets
Consommation énergie
Prendre le temps de la réflexion tout en développant ses compétences
> COPERNIC : Voir fiche outil CJD n°12
> GAD : Groupe d’aide à la décision « Offensif » : Voir fiche outil CJD n°12
Dépenses R&D
Nouvelles technologies
Vitesse de transfert
Technologique
Taux d’obsolescence
LA BOÎTE À OUTILS PRATIQUES
2
..................................................................
OUTIL

30. OUTIL
3
....................................................
LA BOÎTE À OUTILS PRATIQUES
30
Mieux connaître ses clients
....................................................
La Carte d’empathie :
Un outil pour « se mettre à la place de » en se dissociant de son rôle de dirigeant, en se projetant et en approfondissant
sa connaissance du client.
BESOINS | OBJECTIFS Que veut-il faire ? Comment ?
QUE PENSE-T-IL?
Qu’est-ce qui est
important pour lui ?
QUE VOIT-IL?
Concurrents, partenaires,
clients, autres offres disponibles
MON CLIENT
QU’ENTEND-T-IL?
Qui l’influence, quels sont les
prescripteurs, où cherchent-ils
les infos, que disent les gens
autour de lui ?
QUE DIT-IL?
Son comportement,
comment s’exprime-t-il?
FREINS | PROBLÈMES Quels sont les obstacles, les craintes ?
Les risques qu’il ne veut pas prendre
Sans oublier les actions suivantes « Comment mieux connaître ses clients »
> Ne pas hésiter à rencontrer vos clients réguliers et fidèles, ceux qui vous ont quittés, ceux de vos concurrents : écoute
client, enquêtes de terrain, observations
> Analyser vos fichiers clients, faire un point sur vos clients vus de l’intérieur pour optimiser votre segmentation et votre
portefeuille de clients.
> Faire le suivi des réclamations (service Qualité) et des demandes faites au SAV (idées clients) Solution CRM, boîte à
idées, enquêtes de satisfaction, les solutions trouvées par le client pour compenser nos « manques » ou nos « absences »…
> Quelle expérience le client a-t-il de notre offre lors des différentes phases : acquisition, utilisation, recyclage… ?
Quels sont les freins qu’il peut rencontrer à l’usage ?

31. 31
Pour développer son entreprise
il faut de bons OGM
Organisation – Gouvernance – Management
.......................................................................................
Agir sur l’organisation pour plus d’efficacité opérationnelle
> Quels sont les points forts et les points faibles de ton organisation ?
> En quoi l’organisation permet-elle d’accélérer la réactivité ?
> Favorise-t-elle l’autonomie et l’engagement des salariés ?
> Facilite-t-elle les liens transversaux entre les salariés ?
Une fusion nécessite de revoir l’organisation pour prendre en compte les apports, homogénéiser les politiques salariales
et les pratiques managériales, renforcer sa structure d’encadrement et sa gouvernance, nouvelles règles de fonctionnement et de nouveaux comités de direction...
Pour faire le point tu peux t’appuyer sur la CCI qui dispose de plusieurs dispositifs d’aide : diagnostic organisationnel,
stratégique, … qui te permettront de bénéficier de conseils d’experts à moindre coût.
Renforcer la dimension stratégique et tactique par une gouvernance adaptée
Comment prends-tu tes décisions ? Comment pilotes-tu l’entreprise ? Comment dialogues-tu avec les collaborateurs ?
Plus on grossit, plus on a besoin d’expertises. Il faut savoir s’entourer :
> en interne : équipe compétente, équipe de direction
> en externe :
• Créer un comité consultatif. Une instance composée de membres extérieurs à l’entreprise ayant des
connaissances et des compétences directement liées aux enjeux et aux défis de croissance, dont le rôle est
d’aider le dirigeant à réfléchir aux questions complexes touchant à l’évolution de l’organisation (gestion RH,
diversification, investissement, actionnariat…)
• Faire appel à un consultant ou expert externe régulièrement
• Participer à des réseaux d’entrepreneurs et tirer parti du partage d’expérience
Renforcer la structure managériale :
> formation des cadres, recrutements extérieurs
> développer la culture d’entreprendre (intrapreneur)
> manager par les moyens plus que par les objectifs
Management par les objectifs
Management par les moyens
Tendu
Mécanique
Fermé sur soi
Attentif à l’atteinte des objectifs
Centralisé
Démobilisation, perte de sens
Détendu
Organique
Attentif à la réalité (réseau, territoire)
Attentif au processus et au personnel
Décentralisé
Des salariés impliqués et responsables
LA BOÎTE À OUTILS PRATIQUES
4
.......................................................................................
OUTIL

32. OUTIL
5
......................................................
LA BOÎTE À OUTILS PRATIQUES
32
Favoriser le bien-être pour
un mieux travailler ensemble
......................................................
Quel sens a mon engagement dans l’entreprise ?
Quel sens je trouve à mon travail ? Quelles sont mes aspirations réelles ?
Comment faire pour diminuer le stress et mieux vivre mon travail ?
Quel est le climat de mon entreprise ?
Comment faire mieux travailler ensemble les membres d’une même équipe, d’une entreprise ?
Comment faire pour tirer le meilleur parti des ressources internes ?
Comment faire évoluer mes salariés pour qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes ?
Solliciter un regard extérieur
• Bénéficier d’un autre regard sur l’entreprise, les opportunités et leviers de performance, ses propres
pratiques managériales
• Pour prendre du recul pour soi, pour mieux réfléchir à sa stratégie
• Pour avoir un regard sur l’animation des équipes dans son contexte
Développer les talents de l’entreprise
• Repérer les potentiels : à travers un processus de GPEC, les entretiens individuels
• Accompagner ses collaborateurs dans la prise en main de nouvelles responsabilités, de nouvelles fonctions
(fiche de poste /mission avec objet, objectif, méthode),
• Apprendre à retrouver du sens dans son travail à partir de la vision, des ambitions et des actions qui en découlent
• Faciliter la communication interpersonnelle pour développer les synergies et la coopération
Comment faire ?
• Des formations rapides CJD (VISA, catalogue de formations CJD)
• Intégrer une commission « bien-être en entreprise » (voir fiche outils du CJD n°12)
• Profiter des modules « Diversité » et « Compétences » de la formation Copernic
• Faire appel à un consultant : il existe plusieurs possibilités de l’accompagnement personnel à l’utilisation de
techniques d’animation qui favorisent la créativité et les échanges au sein de l’équipe.
Mettre en œuvre une démarche QVT (qualité de vie au travail)
Pour une meilleure attractivité de l’entreprise, une meilleure implication des salariés (moins de turn-over et d’absentéisme)
• Dans tous les projets de l’entreprise prendre en compte l’impact des solutions pour améliorer la performance sur
les personnes (santé, bien-être, développement professionnel, socialisation...),
• Impliquer les salariés et leurs représentants dans l’élaboration de ces solutions ou dans les choix organisationnels
• Mettre en place des indicateurs QVT
• Contacter l’ANACT de votre région (agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail)

33. 33
Développer les compétences
internes de l’entreprise
.........................................................
La formation est un bon moyen pour rendre son entreprise plus agile, pour pouvoir s’adapter et pour évoluer.
Le CJD t’invite régulièrement aux forums formation.
Où en es-tu de ton plan de formation personnel ?
Comment fais-tu évoluer les compétences de tes salariés ?
Où en es-tu dans l’élaboration du plan de formation ?
Comment recenser les besoins en formation ?
> S’appuyer sur les entretiens individuels annuels
• Quels sont les points sur lesquels je dois progresser sur le plan personnel et professionnel ?
• Quelles sont les nouvelles compétences à acquérir ? (évolution des technologies, du poste)
> Quelles seront les compétences nécessaires demain
• À partir de l’analyse stratégique de l’évolution de son secteur
• À partir des orientations souhaitées pour l’entreprise : repositionnement, développement sur de nouveaux marchés….
• Qui faire évoluer ?
Comment faire évoluer les compétences internes ?
> Les formations au CJD
C’est le cœur même du CJD à travers les plénières et les Forum Formation.
• Formation pour nous, dirigeants,
• Formation ouverte à nos collaborateurs (en profitant des intervenants proposés)
• Inviter ses collaborateurs à une plénière prestige / ouverte est aussi l’occasion de leur apporter de nouveaux savoirs
> Former en interne
• Décliner certaines formations reçues dans le cadre du CJD à nos collaborateurs (Process communication, )
• Faire appel à des consultants, organismes de formation pour des formations sur mesure intra-entreprise ou inter-entreprise
> Formation qualifiante pour faire grandir ses collaborateurs-clés :
• Apprentissage
• Formation professionnelle (continue)
• Action de professionnalisation (VAE)
Quels financements ?
> les OPCA
• optimiser vos chances de financement en établissant un plan de formation à l’année, à faire valider par votre OPCA
> le DIF : droit individuel à la formation
LA BOÎTE À OUTILS PRATIQUES
6
.........................................................
OUTIL

34. OUTIL
.........................................................
Faire et penser différemment :
La stratégie océan bleu
7
.........................................................
NIVEAU DE L’OFFRE
Quels facteurs tenus pour
évidents par l’industrie
devraient être éliminés
...
...
...
.
...
ion
ct
tio
n
tru
Re
co
ns
Eliminer
....................
ra
Nouvelle
offre
.
plo
Créer
Quels facteurs créer
que l’industrie n’a jamais
offert
.
...
tio
n
Quels facteurs réduire
bien en dessous des standards de l’industrie
.
...
Ex
Réduire
..
da
Reconstruction : Recomposer mon offre, en recombinant les éléments clés issus des phases précédentes.
...
Va
li
Exploration : Quelles sont les alternatives à mon offre,
aux besoins des clients ? Qui sont mes non-clients et pourquoi ? Quelle est la chaine des acheteurs-utilisateurs ? Que
recherchent les clients ? Que font-ils, comment ?
...
.
Ét
de ats
lie s
ux
Un processus qui aide à se poser les bonnes
questions et qui favorise la créativité
ELÉMENTS-CLÉS
CONCURRENT
MOI
..
...
Principes : remettre en question les idées
reçues ; toujours se demander si on peut
faire différemment
- Observer l’environnement
- Créer l’offre : ne pas se contenter de répondre à la demande, anticiper les besoins et les attentes
- Chercher le dénominateur commun des besoins clients
pour éviter l’hypersegmentation de l’offre
- Augmenter la valeur et diminuer les coûts en vous
concentrant sur ce qui est réellement valorisé par vos
clients
PRIX
Augmenter
Quels facteurs augmenter
au-dessus des standards
de l’industrie
....................
Comment faire pour innover en réduisant
les risques?
La stratégie océan bleu est tout à la fois : une démarche,
une méthode et des outils qui vous aident à vous démarquer de vos concurrents en apprenant à faire et à penser
différemment pour mieux répondre aux attentes de vos
clients.
État des lieux : quel est le positionnement de mon
offre par rapport à mes concurrents ? Les critères que je
juge importants sont-ils vraiment importants pour mes clients ?
....................
L’innovation n’est pas l’apanage des grandes entreprises
ou des start-up technologiques. C’est une question avant
tout d’attitude et de stratégie. Vous pouvez innover de bien
des manières : modèle économique (voir la fiche 1), organisation, relation client, offres produit / service, pratiques
managériales…
....................
LA BOÎTE À OUTILS PRATIQUES
34

35. 35
Les clés de l’export
.....................................
Développer son entreprise en prospectant de
nouveaux marchés et ou en s’implantant à
/
l’international.
Où en es-tu de ton développement à l’international ?
> Le comment faire
• Plusieurs organismes accompagnent le dévelop-
pement des primo-exportants comme :
UBIFRANCE, les CCI.
• La CCIR d’Aquitaine a créé un dispositif
d’accompagnement personnalisé en fonction
de votre situation, de votre expérience.
http://www.aqui-cci-international.com/
> La connaissance des marchés étrangers auprès de :
• Les conseillers du commerce extérieur et le
réseau des CCI françaises à l’étranger.
• Se renseigner autour de soi: JD qui y sont
déjà, personnes originaires du pays (HELLO).
• Se déplacer: aller visiter le pays, des entreprises,
regarder la presse économique, les études du pays
(CCI, UBIFRANCE).
> Et de la culture de ces pays
• Recenser les compétences en langues
parmi ses salariés.
• Embaucher des personnes originaires des
pays cibles.
Que dois-je prendre en compte pour intégrer
l’export à ma stratégie ?
> Bien connaître la culture du pays cible : aller sur le terrain, se former, embaucher…
> Définir sa stratégie export : pays, moyens, timing, organisation, structurer sa prospection commerciale.
> Prévoir l’impact sur l’organisation : logistique, marketing,
commercial, réglementaire :
• As tu les compétences en interne ou en
externe pour démarrer rapidement ou non ?
> Prévoir l’impact en termes de capacité de production :
• Où en somme nous de notre capacité de
production ?
• De quels moyens supplémentaires aurons-
nous besoin ?
• Comment : investissement, partenariats,
sous-traitance…
> Traduire et adapter ses documents commerciaux, réglementaires, son site web.
Où puis-je trouver des informations sur les
pays et sur les potentiels marchés ?
> UBIFRANCE, COFACE, réseau des CCI, les conseillers
au commerce extérieur.
> Embaucher un VIE (volontaire international en entreprise), qui une fois sur place servira de relais pour, d’une
part, mener les études de marché, se renseigner sur la
culture et les habitudes du pays et, d’autre part, prospecter !
Qui peut m’aider dans la prospection, dans les
formalités administratives et douanières ?
> UBIFRANCE, les conseillers au commerce extérieur.
> Les CCI qui organisent les missions collectives, peuvent
s’occuper des formalités administratives.
> Le réseau des CCI françaises à l’étranger peut vous
aider à identifier les bons contacts.
> Les transitaires peuvent gérer pour vous toutes les formalités douanières.
> Des cabinets de conseil spécialisés dans l’accompagnement à l’international.
LA BOÎTE À OUTILS PRATIQUES
8
.....................................
OUTIL

36. OUTIL
9
......................................................................
LA BOÎTE À OUTILS PRATIQUES
36
Jouer des réseaux comme levier de
communication, de développement
......................................................................
Utiliser les réseaux sociaux
Les réseaux sociaux sont une fabuleuse caisse de résonnance pour votre communication et pour la relation client.
Il convient toute fois d’adapter sa démarche selon le profil
de clientèle.
FACEBOOK (B2C) : vous faire connaître, fidéliser vos
clients consommateurs
Notre conseil : ouvrir une page facebook pro, plutôt qu’un profil .
> Bénéficier d’un outil de reporting puissant pour piloter et
pour ajuster votre animation.
> Offrir une presence non intrusive : les internautes qui
vous suivent ont la garantie que vous n’accédez pas à
leurs informations personnelles publiées sur Facebook.
Les + : aller donc voir la page Facebook d’A-QUI-S (CJD
Pau) https://fr-fr.facebook.com/AquiS
VIADEO, LINKED IN (B2B) : Être visible et jouer des liens professionnels de vos contacts car ce n’est pas un lieu de vente à
proprement parler. Cela se traduit par les actions suivantes :
> Identifier des prescripteurs ou des sources d’information
pour mieux approcher vos prospects.
> Encourager ses collaborateurs à créer leurs réseaux de
contacts (inventive)
> Faire une communication décalée avec un sponsorship
ou mécénat voire un concours sans lien avec votre métier.
> Pour mieux recruter les futurs talents
> Participer à des communautés de pratiques.
Pour les addicts, il y a aussi Twit ou pinterest
Créer des partenariats :
L’entreprise peut faire le choix de nouer des partenariats avec
d’autres entreprises ou avec des structures publiques comme
les centres de recherche, les plateformes technologiques,…
> Pour mutualiser des ressources (commerciales, logistique, R&D, compta,…), des moyens …
> Pour renforcer leur positionnement sur la chaîne de
valeur en intégrant des activités complémentaires (par
exemple : IC’SE, Pépinières Scrive avec Indya Charms).
L’intérêt du partenariat est sa grande souplesse de fonctionnement, la possibilité de réduire les coûts des investissements et, à terme, le cas échéant, faciliter une fusion.
Favoriser le travail en réseau au sein de
l’entreprise
> Créer des réseaux sociaux internes à l’entreprise pour
faciliter les échanges.
> Créer ou participer à des communautés de pratiques
(club d’utilisateurs, …)
> Favoriser l’interdisciplinarité au sein des équipes projets.
> En s’appuyant sur des outils collaboratifs de partage
de projet/dossier : solution informatique /web tels que
Office 365 (sharepoint), Yammer ou Azendoo.fr (JD de
Bordeaux)
Utiliser ses réseaux personnels et professionnels pour créer des opportunités
> CJD bien sur !, MEDEF, CGPME
> Syndicats professionnels
> CCI, pôles de compétitivité,
> Clubs d’entreprises (géographique, activité commune,
synergie/complémentarité, …)

37. 37
Maîtriser le financement de la croissance
de mon entreprise
..............................................................................
Je réponds par oui ou par non à toutes les assertions ci-dessous.
Plus j’ai de réponses négatives, moins je maîtrise le financement de ma croissance…
Je maîtrise les fondamentaux de mon exploitation
> J’ai en tête les repères clés de ma rentabilité d’exploitation.
> Je connais les indicateurs clé de mon business
(par ex. : CA par homme ; objectif de CA journalier ; objectif d’apport de marge brute périodique…).
> Je connais les ratios standard d’une bonne rentabilité d’exploitation :
- Quel objectif de rentabilité d’exploitation / CA ?
- La CAF, le seul juge de paix…
- Quelles sont les performances de mes concurrents directs ?
> Je connais mon point mort d’exploitation :
- …Exprimé en objectif de chiffre d’affaires.
- …Exprimé en objectif d’apport de marge
> J’ai en tête mes objectifs de « rendement des fonds propres »
- …À combien s’élèvent mes fonds propres ?
- …Quelle rentabilité j’en attends … 5%, 10%, 15% ?
J’ai construit en conséquence et je suis mon tableau de bord périodique.
Je maîtrise mes équilibres financiers
> Je suis à l’aise avec les principaux ratios financiers :
> Je respecte l’équilibre Fonds propres / Endettement LMT
> Je suis à l’aise avec les équilibres structurels de mon bilan…
- … Fonds de roulement ?
- … Besoins en fonds de roulement ?
- … Trésorerie nette ?
> J’ « optimise » ma cotation Banque de France
> Je n’ai qu’une obsession, la maîtrise de ma trésorerie à court terme :
> Je connais mes sources de financement possibles à CT, à LT
- Je les connais et les actualise chaque année.
- J’ai sous le coude des financements possibles pour mon poste clients.
- Je les discute chaque année avec mes banquiers.
> Je limite mes engagements personnels :
- Je « sanctuarise » mon patrimoine personnel.
- Je m’assure autant que possible
(sur les financements ; sur les pertes d’exploitation ; sur les hommes clés ;
sur la responsabilité mandataire…)
- Je sais chercher des cautionnements extérieurs.
- Je connais tous les types de garanties et sûretés.
Je connais les fondamentaux du financement de ma croissance
> Je sais exprimer en termes financiers mes objectifs de croissance :
> J’ai en tête les équilibres financiers pour un projet d’investissement:
- Un petit-tiers de fonds propres ?
- Deux gros tiers d’endettement LMT…
- Quelles alternatives ?
> En cas de croissance rapide, je sais évaluer l’évolution de mon BFR:
- Je sais l’exprimer simplement en jours de CA.
- Je peux compter sur mes banquiers pour le financer et dans quelle mesure ?
> Je sais définir les critères financiers d’appréciation de la rentabilité d’un investissement :
- Délai de retour sur investissement.
- Calcul actuariel de rentabilité (VAN, TRI…)
Réponse
LA BOÎTE À OUTILS PRATIQUES
10
..............................................................................
OUTIL

38. OUTIL
.......................................................
LA BOÎTE À OUTILS PRATIQUES
38
Une lecture des stratégies
de croissance pour les PME
11
.......................................................
Pour Wikane, « la croissance est une affaire de potentiel et de méthode, pas de conjoncture… »
Il convient d’identifier les verrous de la croissance et de jouer avec les clés, les leviers.
Les verrous à identifier
A
B
Les fluctuations du
marché
• Le privilège de la PME : être
indépendant des tendances
lourdes du marché. Elle ne représente en général qu’une part
infime de son marché.
• Un client gagné peut générer 10 %
de croissance supplémentaire.
C
Trop de chantiers
internes
• Une PME qui ne se fixe pas de
cap stratégique est condamnée
à subir les événements.
• La réactivité, grande force des
PME, se retourne contre elle
quand elle n’est pas ordonnée
par un objectif.
D
L’insuffisance de
moyens financiers
• Le manque de moyens financiers
résulte du manque de croissance et
non l’inverse.
• Un vrai projet de croissance mobilise plus facilement les capitaux.
Les concurrents
• Les PME manquent d’outils de
veille sur leur marché, sur leurs
concurrents, sur l’innovation
produite…
• Elles passent à côté de vrais
risques…
…et de vraies opportunités
E
La culture technique
de l’entreprise peut
freiner le dirigeant à
investir dans des ressources commerciales
et marketing
Pour évaluer ces ressources, il est nécessaire de définir des outils de mesure concrets et spécifiques à l’action marketing
et commerciale.

39. Les leviers sur lesquels agir
A- Définir une stratégie formalisée qui ressemble à l’entreprise et à son dirigeant.
B- Décliner cette stratégie par fonction : marketing, commercial, organisation et finance.
C- Avoir une approche globale et systémique : en mode « si tu ne fais pas ».
stratégique
marketing
commercial
si tu n’as pas de
vision stratégique
formalisée
pas de vision
prospective des
marchés et pas
d’analyse des
potentiels
gestion sous
contraintes des
ressources
pas d’anticipation pas d’anticipation
de l’organisation pas d’anticipation
des ressources
et gestion sous
des ressources
financières
contrainte
si tu n’as pas de
pas de vision sur
vision prospective
le potentiel ni sur
des marchés et
la stratégie qui en
pas d’analyse des
découle
potentiels
pas de dimensionnement aux
ambitions ni aux
potentiels
pas d’anticipation pas d’anticipation
des ressources
des ressources
quels sont les
vrais potentiels de
développement?
si tu n’as pas
d’attaque
exhaustive des
marchés cibles
pas d’anticipation pas d’anticipation
pas d’anticipation
des besoins de
de l’organisation
des ressources
développement
commerciale
pas de vision
marketing
quel LBO peut-on
envisager à 2 ans,
et quelle vision à
5 ans?
on n’adapte pas
l’organisation à
la stratégie, mais
la stratégie à
l’organisation
finance
organisation
dim tech
une réponse
réactive aux
besoins
si tu n’as pas
quelle organisade vision du
tion peut-on offrir
financement de la pour financer la
croissance
croissance ?
pas les moyens
d’une fonction
marketing
pas de
dimensionnement
correct du
commercial
organisation
pilotée par les
ressources de
trésorerie
si tu as une
gestion sous
contrainte de
l’organisation
on n’avance
sur les projets
qu’au rythme
des ressources
disponibles
D- Traduire la stratégie en plans d’actions : pas de stratégie gagnante sans mise en œuvre efficace.
E- Communiquer en interne et en externe : fédérer les forces vives autour d’un projet.
............................................... MESSAGES-CLÉS ...............................................
• Miser sur les forces vives de l’entreprise, l’ambition du dirigeant et non sur le marché.
• Faire de la croissance l’objectif n°1 qui ordonne tous les autres.
• Établir un diagnostic sans complaisance de l’entreprise en statique et en dynamique.
• Associer une vision stratégique à long terme et la logique opérationnelle au quotidien en jouant sur les 5 leviers
d’action, de manière globale et systémique.
• Industrialiser les processus d’actions, baser les actions sur les principes d’exhaustivité, de répétitivité et de durée
et les mesurer.
LA BOÎTE À OUTILS PRATIQUES
39

40. OUTIL
12
..........................................................
LA BOÎTE À OUTILS PRATIQUES
40
Savoir utiliser les outils du CJD
..........................................................
I NOVE YOU
Le jeu de la performance globale
Il est apprécié notamment pour :
> Intégrer les nouveaux salariés en les formant à toutes
les facettes de l’entreprise.
> Préparer salariés, managers ou directeurs à une réflexion
sur les valeurs, l’innovation ou la stratégie de l’entreprise.
> Sensibiliser les dirigeants à la Performance globale.
> Échanger les bonnes pratiques entre services et/ou
entre partenaires.
> Réunir ses parties prenantes externes, élargir leur
point de vue sur l’entreprise.
> Faire un état des lieux simple et rapide de son entreprise.
> Enrichir le dirigeant avec des repères et des idées concrètes.
GAD « OFFENSIF »
Ce module représente une réelle opportunité de valeur ajoutée pour les
membres du CJD, s’appuyant sur les valeurs du mouvement, et capitalisant sur les savoir-faire, l’expérience et l’expertise de ses membres et du
réseau. Le GAD a pour vocation de contribuer à différents desseins :
> Aider un JD à réfléchir à un problème ou à une situation rencontrée,
dont doivent résulter identification et validation de pistes d’action.
> Le faire bénéficier d’un effet miroir, sans complaisance, mais en toute
confidentialité, avec respect et bienveillance.
> Lui redonner de l’énergie, à un moment où il en a particulièrement
besoin, en fonction de la situation rencontrée et après analyse, lui proposer l’accompagnement adéquat.
> L’éclairer dans les choix stratégiques essentiels pour son entreprise.
> Lui permettre de rompre son isolement.
En dernier lieu, c’est toujours le JD demandeur qui prend la décision.
Le rôle du GAD consiste uniquement à éclairer ses choix.
Le « Parcours Performance globale» :
plusieurs facettes pour t’amener à améliorer ta performance.
COPERNIC
Il s’agit d’un cycle complet de formation orienté vers les compétences
nécessaires pour réussir dans l’exercice du métier de dirigeant-entrepreneur à travers de thèmes-clés suivants :
> Comprendre la complexité.
> Mieux appréhender la diversité.
> Faire progresser les compétences de son entreprise.
> Faire de la médiation un outil de management.
> Savoir passer de la vision au résultat.