Réussir la planification et l'exécution de son projet par la création et le maintien d'une équipe hautement performante. Conférence donnée le 27 mars 2013 à la communauté de pratique «Planification» du PMI Montréal. Montre comment les valeurs, principes et outils de la gestion de projet agile peuvent permettre de bâtir des équipes de projet engagées et d'améliorer leur performance en continu, cet engagement étant un prédécesseur incontournable à la réussite d'un projet et à la maximisation des bénéfices PENDANT et après le projet.
An Agile Mindset - What I believe (Poster - 11x17 size)
L'équipe de projet se dépl'oie
1. Claude Émond, BEng, MEng, MBA, rmc, CD, PMP
Communauté de pratique Planification, 27 mars 2012
2. • Crevette de Matane…avec un accent de la Beauce
• Ingénieur chimiste (option nucléaire) – Royal Military College, Kingston ,
Maîtrise McGill
• MBA Queen’s/Ottawa
• Project Management Professional du PMI et Project Management Master
de Brainbench. Plus de 30 ans d’expérience en mode projet
• Actif dans le PMI : éditeur du bulletin trimestriel du PMI Montréal (ancien
membre du CA) et co-leader international pour le développement de la
nouvelle norme du PMI pour la gestion des portefeuilles de projets
• Concepteur de « La Gestion de projets sur deux cordes » MC
• Créateur de la méthodologie «changeboxing»
• Mon intérêt principal : apprendre aux autres et apprendre des autres
Claude Emond et
Quali•Scope 2013 2
3. Mon préambule
Les approches de planification et de contrôle classiques comme la
gestion intégrée «Contenu-délais-coûts» ou la valeur acquise, focalisent
surtout sur la mesure de la performance en termes de respect des
délais et des budgets
Les variations de temps et de coûts mesurent au mieux des
symptômes et ne permettent pas de statuer sur les causes de ces
variations, ni de les prévenir si elles sont négatives (il est trop tard
pour prévenir)
C'est certes plus facile de mesurer des variations de temps et de
coûts que de mesurer l'engagement et le dynamisme des parties
prenantes d'un projet
Cependant, sans un engagement fort et soutenu des parties
prenantes, engagement autant individuel que collectif, il n'y aura pas
de bonne performance en termes de délais et de coûts, et encore
moins en termes de réalisation des bénéfices de projet
Claude Emond et
Quali•Scope 2013 3
4. L’objectif de cette conférence
Dans un premier temps, démontrer que l'engagement
des parties prenantes n’est pas facilement acquis,
précède la performance en termes de respect des
contenus, échéanciers et coûts et que la force et le
maintien de cet engagement sont essentiels à la bonne
performance et au succès d'un projet
Dans un deuxième temps, présenter une approche
et des outils, inspirés des techniques «agiles» et basés sur
mes propres expériences en projet, permettant de bâtir et
de maintenir l'engagement des équipes de projets et, ce
faisant, d'augmenter le niveau de performance et de
succès des projets
Claude Emond et
Quali•Scope 2013 4
5. Contenu de la conférence
La raison d’être des projets et l’environnement turbulent du 21e siècle
Les résultats de l’approche traditionnelle «dans les délais et dans les coûts»
Alignement des intérêts individuels et engagement comme prédécesseurs
de la performance
La gestion de projet Agile au service de l’alignement et de la vraie raison
d’être d’un projet
Planifier et mesurer la «performance»: commencer par le commencement
◦ Le «last planner»
◦ La mesure collective de la performance d’équipe
Assurer la «haute performance» en continu
◦ L’amélioration continue en cours de projet
Conclusions
Claude Emond et
Quali•Scope 2013 5
6. La raison d’être des projets et
l’environnement turbulent du 21e siècle
Les résultats de l’approche traditionnelle
«dans les délais et dans les coûts»
Alignement des intérêts individuels et
engagement comme prédécesseurs de la
performance
L’équipe se La gestion de projet Agile au service de
dépl’oie l’alignement et de la vraie raison d’être d’un
projet
Planifier et mesurer la «performance»:
commencer par le commencement
Assurer la «haute performance» en continu
Conclusions
Claude Emond et
Quali•Scope 2013 6
7. La notion de succès
en projet?
La notion de « qualité »
en projet?
La destination
Le voyage
Claude Emond et
Quali•Scope 2013 7
8. Gestion ET
LIVRAISON des
Meilleures attentes des parties
pratiques prenantes
(savoir-faire)
Organisation du travail Utilisation d’un
pour optimiser processus pratique de
l’utilisation des Gestion gestion . . .
Suivi & Contrôle
Planification
ressources … et de projet avec un but
Démarrage Clôture
atteindre les objectifs clairement défini
Exécution
Meilleurs
Communication et
collaboration comportements
continues (savoir-être)
Claude Emond et
Quali•Scope 2013 8
9. Le 21e siècle: la naissance de l’Ère des projets
Un ensemble de tendances qui favorisent le besoin
d’innover... donc la multiplication des projets:
Globalisation des marchés (compétition)
Fenêtres d’opportunités plus petites
Le « Time to Market » de plus en plus rapide
Production « à la demande »
Ressources de plus en plus limitées
Le « meilleur, plus vite, moins cher » (BFC)
Beaucoup de turbulence et d’incertitude dans un
environnement en changement permanent
o D’où la nécessité de récupérer des bénéfices le plus
rapidement possible avant que les conditions deviennent
défavorables
Claude Emond et
Quali•Scope 2013 9
10. Nature volatile des équipes de projets
Les personnes qui travaillent sur des projets dans une
organisation typique:
ont à travailler sur plusieurs projets à la fois
participent à des projets qui sont multidisciplinaires et
impliquent plusieurs services
partagent leur temps entre des tâches récurrentes (opérations) et
du travail de projet
travaillent sur un ensemble de projets et autres activités dont la
priorité pour l’organisation n’est pas claire
… en conséquence, décident elles-mêmes sur quel projet elles
travaillent, à moins d’urgences imposées par leur patron
(l’urgence du jour)
Claude Emond et
Quali•Scope 2013 10
11. Nature volatile des équipes de projets
Et en plus…..
https://www.youtube.com/watch?v=Dv0kfraGP9w https://www.youtube.com/watch?v=ddkBMWafLSQ
Claude Emond et
Quali•Scope 2013 11
12. La nature de NOTRE environnement d’affaires ET la nature de NOS
ressources humaines nous forcent à passer en mode agile (adaptatif)
Ce n’est plus ÇA
Ils font ce qu’on leur demande !!!!
…MAIS ÇA
J’espère qu’ils savent ce qu’ils font
et qu’ils veulent le faire !!
Claude Emond et
Quali•Scope 2013 12
13. L’enjeu No. 1 de la gestion de projets...
Aligner les différents intérêts afin
d’obtenir l’engagement des individus!
La perfection des moyens et la
confusion des buts semblent
caractériser notre époque.
Albert Einstein
Claude Emond et
Quali•Scope 2013 13
15. La raison d’être des projets et
l’environnement turbulent du 21e siècle
Les résultats de l’approche traditionnelle
«dans les délais et dans les coûts»
Alignement des intérêts individuels et
engagement comme prédécesseurs de la
performance
L’équipe se La gestion de projet Agile au service de
dépl’oie l’alignement et de la vraie raison d’être d’un
projet
Planifier et mesurer la «performance»:
commencer par le commencement
Assurer la «haute performance» en continu
Conclusions
Claude Emond et
Quali•Scope 2013 15
16. La gestion d'un projet en mode TRADITIONNEL c'est:
dans le contexte d'affaires global du début du 21e siècle, le seul qui existe, soit un environnement d'affaires turbulent
(très complexe, hautement compétitif, incertain, en changement constant, exigeant une grande vélocité et un haut niveau de créativité afin d'innover et s'adapter sans cesse)
(OÙ)
font de façon conflictuelle, plus souvent en s'affrontant qu'en des choses devant respecter un délai et un budget pas toujours réalisteS
un ensemble limité de personnes qui
collaborant (pas nécesssairement les bons extrants)
(ratio extrant/intrant sous-optimal)
(QUOI LIVRÉ incluant le QUAND et le COMBIEN, POUR QUI RESTREINT,
(QUI RESTREINT NON ALIGNÉ)
(COMMENT, QUAND ET COMBIEN conflictuels et chaotiques) souvent sans savoir POURQUOI)
QUOI LIVRÉ=
- Une solution livrée selon «les spécifications» n'étant pas nécessairement en
lignes avec les besoins qui seront confirmés à travers le POUR QUOI UTILISÉ
(toute distorsion entre le QUOI et le POURQUOI se traduit en PERTE de
- Désaccord constant entre les parties prenantes, confrontations
QUI RESTREINT NON ALIGNÉ= BÉNÉFICES et a une valeur de projet inférieure)
contractuelles et litiges fréquents
LES ENTREPRISES EXÉCUTANTES DES LIVRABLES = - Une solution livrée dans «les temps et les coûts», le QUAND et le COMBIEN
- Livraison en silos techniques, l'intégration des divers livrables se
Les firmes d'experts et de matérialisation des étant perçus comme des objectifs/des «livrables additionnels» que traités
faisant ultimement sur les chantiers avec des correctifs à grands comme des contraintes
«spécifications» (entrepreneurs en construction,
frais et des délais additionnels .
fournisseurs etc.), n'ayant pas toujours des objectifs
- Les parties prenantes (le QUI qui réalise et le QUI qui reçoit-le Un POURQUOI=
individuels et corporatifs convergents
POUR QUI - pas les mêmes parties prenantes) se perçoivent plus basé sur des spécifications rigides plutôt que sur des besoins (requirements) qui
comme des adversaires que comme des partenaires avec une peuvent évoluer
approche «gagnant-perdant» plutôt qu'une approche «gagnant- .
. gagnant» Un POUR QUI RESTREINT=
LE DONNEUR D'ORDRE, CELUI QUI PAYE, PAS NÉCESSAIREMENT CEUX QUI
UTILISENT ET PAS CEUX QUI EXÉCUTENT=
Exclut les parties-prenantes exécutantes et autres impactées par le projet, les
unes perçues comme des adversaires, les autres tout simplement ignorées
EFFICIENCE SUB-OPTIMALE (E1) EFFICACITÉ IMPOSSIBLE À MESURER (E2) ????
RESULTATS: ??
PRODUCTIVITÉ = E1 X E2?? = PERFORMANCE NON MESURABLE
Claude Emond et
Quali•Scope 2013 16
17. 1. Environ 40% des projets ne livrent aucun
résultat mesurable
2. Des 60% qui restent:
• Plus de la moitié (55%) ne réussissent pas à
livrer complètement les bénéfices d’affaires
disponibles….manquant souvent la cible de
plus de 50%
http://productivity.businessspectator.com.au/sites/productivity.businessspectator.com.au/files/THE%20PRODUCTIVITY%20IMPLEMENT
ATION%20CHALLENGE_0.pdf
Claude Emond et
Quali•Scope 2013 17
18. «Sans une approche structurée, comme la gestion
de la réalisation des bénéfices de projets, la plupart
des organisations réalisent probablement entre 10%
et 25% des bénéfices potentiels»
SOURCE: Gerald Bradley, «Benefits Realisation
Management», 2nd edition, Gower, 2010
Claude Emond et
Quali•Scope 2013 18
19. Gestion de projet plus performante
Gestion de projet efficiente
La GP traditionnelle atteint AU MIEUX le niveau 4,
soit 50 % de la valeur possible
Claude Emond et
Quali•Scope 2013
20. La raison d’être des projets et
l’environnement turbulent du 21e siècle
Les résultats de l’approche traditionnelle
«dans les délais et dans les coûts»
Alignement des intérêts individuels et
engagement comme prédécesseurs de la
performance
L’équipe se La gestion de projet Agile au service de
dépl’oie l’alignement et de la vraie raison d’être d’un
projet
Planifier et mesurer la «performance»:
commencer par le commencement
Assurer la «haute performance» en continu
Conclusions
Claude Emond et
Quali•Scope 2013 20
21. De la nécessité d’être aligné
Bure
Char au d
e pro
tech gés jets
nicie de p
Cher ns rojet
Chef cheu
s Ex rs
Noya pertis
Haut ux o e
e dir péra
ectio tionn
n els
L’enjeu majeur =
l’alignement des parties
prenantes EN CONTINU
Claude Emond et
Quali•Scope 2013 21
24. L’ENGAGEMENT PRÉCÈDE LA
PERFORMANCE D’UN PROJET
LES INTÉRÊTS
PERSONNELS
DICTENT
L’ENGAGEMENT
LE «PAIEMENT» DES
BÉNÉFICES ASSURE UNE
PERFORMANCE DURABLE
ET LE SUCCÈS ULTIME DU
PROJET
TEMPS
Charlotte Goudreault
Claude Emond et
et Quali•Scope 2012
Quali•Scope 2013
25. La raison d’être des projets et
l’environnement turbulent du 21e siècle
Les résultats de l’approche traditionnelle
«dans les délais et dans les coûts»
Alignement des intérêts individuels et
engagement comme prédécesseurs de la
performance
L’équipe se La gestion de projet Agile au service de
dépl’oie l’alignement et de la vraie raison d’être d’un
projet
Planifier et mesurer la «performance»:
commencer par le commencement
Assurer la «haute performance» en continu
Conclusions
Claude Emond et
Quali•Scope 2013 25
26. 4 principaux outils
10 principes 1. Planification participative
dynamique (O1)
1. Responsabilisation, auto- 2. Livraisons fréquentes (O2)
organisation et leadership
distribué (P1) 3. Espaces collaboratifs et
réunions d’alignement
2. Capacité (P2) fréquentes (O3)
4. Désirabilité (P3) 4. PPC (Pourcent promesses
3. Créativité et adaptabilité (P4) complétées - «valeur
‘réelle’ acquise») (O4)
4. Simplicité (P5)
Management
«Agile»
4 valeurs
5. Management par promesses
(P6)
Cadre
1. L’humain au centre des
projets (V1)
2. Se faire mutuellement
6. Équipes intégrées (P7) conceptuel
7. Proximité (P8)
confiance et collaborer
plutôt que contrôler (V2) 8. Pas de surprise (P9) «Agile»
3. S’adapter et vivre ensemble 9. Accélération des bénéfices (rev03, 2013)
le changement (V3) (P10)
4. Des bénéfices pour tous
(V4)
Claude Emond et
Quali•Scope 2013 26
27. «Bénéfices et valeur» POUR QUI et QUAND?
• POUR QUI:
• TOUTES les parties prenantes du projet… ceci inclut
l’équipe de projet directement assignée à sa réalisation
• QUAND:
• APRÈS la fin du projet et/ou le transfert des premiers
livrables… parfois pour plusieurs années, pour les parties
prenantes qui utilisent les livrables du projet
• DURANT la réalisation du projet et de chacune de ses
phases, À LA FOIS pour les utilisateurs des futurs livrables et
pour ceux qui les réalisent
Charlotte Goudreault
Claude Emond et
et Quali•Scope 2012
Quali•Scope 2013
28. La gestion d'un projet en mode AGILE c'est:
dans le contexte d'affaires global du début du 21e siècle, le seul qui existe, soit un environnement d'affaires turbulent
(très complexe, hautement compétitif, incertain, en changement constant, exigeant une grande vélocité et un haut niveau de créativité afin d'innover et s'adapter sans cesse)
(OÙ)
réalisent très bien, en respectant les attentes quotidiennes de chacun,
L'ensemble des parties prenantes du projet LES bonnes choses, soit
AVEC PROACTIVITÉ, CRÉ ATIVITÉ,GRANDE RÉACTIVITÉ, FLEXIBILITÉ
COLLECTIVEMENT ENGAGÉES qui LES LIVRABLES OPTIMISANT LA VALEUR POUR TOUS
ET ADAPTABILITÉ
(ALIGNEMENT DU QUI) (BÉNÉFICES «QUOI, POURQUOI», POUR TOUS)
(AGILITÉ CONTINUE DU COMMENT, QUAND, COMBIEN)
QUI ALLIGNÉ = Une équipe de projet intégrée (P7) réalisent très bien, en utilisant des approches et outils AGILES LES bonnes choses, soit LES LIVRABLES PERMETTANT DE
= Toutes les parties prenantes qui, grâce à: (COMMENT, QUAND, COMBIEN), notamment: MATÉRIALISER LE POURQUOI DU PROJET (V4):
- des valeurs partagées (V1,V2,V3,V4) - une ouverture et une capacité de s'adapter au changement (V3,P2) - DES LIVRABLES NÉGOCIÉS (QUOI) (P3)
- une vision partagée des objectifs du projet + une structure, une organisation, des outils, des technologies - ACCÉLÉRANT (P10) LA MATÉRIALISATION ET
(son POURQUOI, sa raison d'être) flexibles et adaptables (P5, P6,O1,O2,O3,O4) et des ressources MAXIMISANT LES BÉNÉFICES ATTENDUS DU PROJET (O4)
- des intérêts convergents (V4) suffisantes (P2) (POURQUOI)
+ des ressources humaines responsables et autonomes (P1, P2),
- une mesure commune du succès (P10) - POUR TOUTES LES PARTIES PRENANTES (V4)
réactives, flexibles et adaptables
- des connaissances requises ET des ressources (POUR QUI)
+ une communication et une gestion en continu des changements (P8,P9)
suffisantes (P2) + l'apprentissage et la capitalisation des leçons apprises en continu (P10) .
- des comportements collaboratifs (V2) - des pratiques de veille et d'innovation (P4) axées sur .
et sont engagées à réussir ensemble (P3) la création optimale de valeur (bénéfices) (V4, P10)
.
.
- des pratiques valorisant les RH et encourageant la collaboration
(V1,V2) .
.
ALIGNEMENT OPTIMAL DES PARTIES PRENANTES (A1) AGILITÉ OPTIMALE DANS L'EXÉCUTION DU PROJET (A2) BÉNÉFICES ACCÉLÉRÉS (BA) ET VALEUR OPTIMALE (V)
RÉSULTATS: PRODUCTIVITÉ = A1 + A2 + BA + V = PERFORMANCE OPTIMALE
Claude Emond et
Quali•Scope 2013 28
29. Planification et les «principes de Capacité et de Désirabilité»
La formule de motivation de Vroom
Attentes sur Valence ou
Attentes sur les valeur du
les résultats
réalisations Résultat
associés aux
associées aux Niveau de
X Réalisations =
Efforts X motivation
(ce que ça
(les possibilités représente
(ma capacité) de retour) pour moi)
«CAPACITÉ»
Claude Emond et
Quali•Scope 2013 29
30. Planification et les «principes de Capacité et de Désirabilité»
Capacité = Voir + Savoir + Pouvoir
Voir = Connaissance partagée du contexte = le quoi et le
pourquoi
Savoir = Expertise, connaissance technique = le comment
Pouvoir = «savoir-faire», expérience, outils et autres
ressources requises…..et disponibilité individuelle (dans
un contexte multiprojet/multitâche, n’est certainement pas
égale à 100 %)
Claude Emond et
Quali•Scope 2013 30
31. Planification et les «principes de Capacité et de Désirabilité»
La formule de motivation de Vroom
Attentes sur Valence ou
Attentes sur les valeur du
les résultats
réalisations Résultat
associés aux
associées aux Niveau de
X Réalisations =
Efforts X motivation
(ce que ça
(les possibilités représente
(ma capacité) de retour) pour moi)
«DÉSIRABILITÉ»
Claude Emond et
Quali•Scope 2013 31
32. Planification et les «principes de Capacité et de Désirabilité»
Désirabilité = Vouloir = condition essentielle à collaborer
en équipe (objet du cours suivant sur le savoir-être)
Le «what’s in it for me»
Les bénéfices personnels associés à faire ce projet ou cette
partie du projet
Les intérêts et le retour sur l’effort…. Les individus aussi
essaient de maximiser le ratio «valeur/effort»……pour eux
mêmes
Dans un contexte multiprojet/multitâche, c’est un enjeu
important à gérer
Claude Emond et
Quali•Scope 2013 32
33. «Les principes des Équipes intégrées et de Proximité»
et la composition de l’équipe de projet en mode Agile
L’équipe inclut toutes les
parties prenantes, y UTILISATEURSS
compris les utilisateurs
ultimes des livrables,
autant que possible
Claude Emond et
Quali•Scope 2013 33
34. La GP agile permet d’atteindre les niveaux 5, 6 ou 7
soit la valeur optimale d’un projet
Gestion de projet agile
= performance optimale
Gestion de projet plus performante
Gestion de projet efficiente
Claude Emond et
Quali•Scope 2013
35. La raison d’être des projets et
l’environnement turbulent du 21e siècle
Les résultats de l’approche traditionnelle
«dans les délais et dans les coûts»
Alignement des intérêts individuels et
engagement comme prédécesseurs de la
performance
L’équipe se La gestion de projet Agile au service de
dépl’oie l’alignement et de la vraie raison d’être d’un
projet
Planifier et mesurer la «performance»:
commencer par le commencement
Assurer la «haute performance» en continu
Conclusions
Claude Emond et
Quali•Scope 2013 35
36. «Alignement et Engagement» =
1. Demander les attentes des
membres de l’équipe de projet
AVANT même de planifier le
Exemple
projet, AFIN D’EN TENIR COMPTE
DANS LA PLANIFICATION ET LE
SUIVI DU PROJET
Claude Emond et
Quali•Scope 2013 36
37. «Alignement et Engagement» =
2. Planifier ensemble
«Le principe de Responsabilisation» (dernier planificateur)
Collaborative planning and execution through the «Last Planner System»™
™ Lean Construction Institute
• Qui est le dernier planificateur ?
– Celui/celle qui va faire le travail (concepteur, fournisseur, sous-
traitant, installateur, «utilisateur»)
• Principes de base:
− Planification participative – celui qui fait le travail est celui
qui fait les promesses
− Responsabilisation du «dernier planificateur» pour le suivi et le
contrôle de son travail
− Le «comment» est source de bénéfices pour l’exécutant
(reconnaissance, croissance)
Claude Emond et
Quali•Scope 2013 37
38. «Alignement et Engagement» =
2. Planifier ensemble
Planifier ensemble en tenant compte des ATTENTES, de la CAPACITÉ
et de la DÉSIRABILITÉ pour chacun
La monde du PMBoK La monde de la GP Agile
SDP/WBS Kanban/Scrumban/Story Board
Claude Emond et
Quali•Scope 2013 38
39. «Alignement et Engagement» =
3. Mesurer «satisfaction personnelle»
et performance d’équipe ensemble
Mesurer la «satisfaction personnelle» et la performance d’équipe le plus
tôt possible et aussi souvent que nécessaire (SCRUM +, périodiquement,
fin d’étape, lors de changements importants, etc.)
Claude Emond et
Quali•Scope 2013 39
40. Atelier pratique : «Alignement et Engagement» =
Mon équipe de projet est-elle dynamique ?
3. Mesurer «satisfaction personnelle»
et performance d’équipe ensemble
Source:
«Le management de
l’intelligence collective»,
Olivier Zara
Claude Emond et
Quali•Scope 2013 40
41. «Alignement et Engagement» =
3. Mesurer «satisfaction personnelle»
et performance d’équipe ensemble
Autre façon de répondre au questionnaire de Zara sur la
performance d’équipe et…..
….. pour la mesurer ensemble
Claude Emond et 41
QualiScope 2013
42. «Alignement et Engagement» =
3. Mesurer «satisfaction personnelle»
et performance d’équipe ensemble
Exemple
Claude Emond et 42
QualiScope 2013
43. La raison d’être des projets et
l’environnement turbulent du 21e siècle
Les résultats de l’approche traditionnelle
«dans les délais et dans les coûts»
Alignement des intérêts individuels et
engagement comme prédécesseurs de la
performance
L’équipe se La gestion de projet Agile au service de
dépl’oie l’alignement et de la vraie raison d’être d’un
projet
Planifier et mesurer la «performance»:
commencer par le commencement
Assurer la «haute performance» en continu
Conclusions
Claude Emond et
Quali•Scope 2013 43
44. Maintien ET AUGMENTATION de
l’alignement et de l’engagement =
4. Rétrospectives et intégration
immédiate des leçons apprises
«Post-mortems», bilans, «revues», «rétrospectives» et
intégration des «leçons apprises» en continu
• Revue de sprint/étape: discussion de ce qui a été fait pendant le sprint
et, à partir de cette information et des changements apportés au carnet
du produit (product backlog), discussion de ce qui sera fait au cours du
prochain sprint = bilan de type «contenu technique»
• Rétrospective de sprint/étape: discussion du déroulement du dernier
sprint du point de vue des individus, des relations interpersonnelles, des
processus et des outils, afin de déterminer et prioriser les éléments du
sprint qui ont été un succès, mais aussi ceux qui pourraient être
améliorés = bilan de type «contenant», «processus», «contenu
comportemental», bénéfices / valeur pour les individus
Source: Scrum Guide (français), Scrum Alliance, février 2010
Claude Emond et
Quali•Scope 2013 44
45. Maintien ET AUGMENTATION de
l’alignement et de l’engagement =
4. Rétrospectives et intégration
immédiate des leçons apprises
La rétrospective «Étoile de mer»
• Amener les gens à écrire des choses
sur ce diagramme de dispersion des
différents points mentionnés est une
technique visuelle d'estimation de la
santé globale de votre projet … et de
ce qui est possible d’améliorer
• La plupart des thèmes de cette étoile
de mer permettent aux gens de
proposer des actions concrètes
d’amélioration au lieu de simplement
dire que quelque chose ne marche
pas.
Claude Emond et 45
QualiScope 2013
46. Maintien ET AUGMENTATION de
l’alignement et de l’engagement =
4. Rétrospectives et intégration
immédiate des leçons apprises
«Étoile de mer» simplifiée
http://www.thekua.com/rant/2006/03/theretrospective-starfish
https://agilarium.wikispaces.com/La+r%C3%A9trospective+en+%C3%A9toile+de+mer
Claude Emond et 46
QualiScope 2013
47. La raison d’être des projets et
l’environnement turbulent du 21e siècle
Les résultats de l’approche traditionnelle
«dans les délais et dans les coûts»
Alignement des intérêts individuels et
engagement comme prédécesseurs de la
performance
L’équipe se La gestion de projet Agile au service de
dépl’oie l’alignement et de la vraie raison d’être d’un
projet
Planifier et mesurer la «performance»:
commencer par le commencement
Assurer la «haute performance» en continu
Conclusions
Claude Emond et
Quali•Scope 2013 47
48. Le rêve de tout gestionnaire de projet!
Est-ce que toutes les parties prenantes
du projet partagent, au moins en partie,
le même rêve ?
Claude Emond et
Quali•Scope 2013 48
49. “Un projet est une structure temporaire créée pour livrer un ensemble entendu
de résultats, de bénéfices et de valeur autant * d’affaires qu’individuels*…Nous
avons le choix de livrer «des projets, des programmes et des portefeuilles» - la
vision orthodoxe - ou de livrer «des résultats, des bénéfices et de la valeur»
pour tous*”
*mon addition Jed Simms
Gestion de projet Agile
BÉNÉFICES
Délais
& Coûts
Claude Emond et
Quali•Scope 2013 49