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                                                                  Claude Emond et
                                                                  Quali•Scope 2013   2
Mon préambule
     Les approches de planification et de contrôle classiques comme la
      gestion intégrée «Contenu-délais-coûts» ou la valeur acquise, focalisent
      surtout sur la mesure de la performance en termes de respect des
      délais et des budgets
     Les variations de temps et de coûts mesurent au mieux des
      symptômes et ne permettent pas de statuer sur les causes de ces
      variations, ni de les prévenir si elles sont négatives (il est trop tard
      pour prévenir)
     C'est certes plus facile de mesurer des variations de temps et de
      coûts que de mesurer l'engagement et le dynamisme des parties
      prenantes d'un projet
     Cependant, sans un engagement fort et soutenu des parties
      prenantes, engagement autant individuel que collectif, il n'y aura pas
      de bonne performance en termes de délais et de coûts, et encore
      moins en termes de réalisation des bénéfices de projet


                                                                 Claude Emond et
                                                                 Quali•Scope 2013   3
L’objectif de cette conférence
    Dans un premier temps, démontrer que l'engagement
     des parties prenantes n’est pas facilement acquis,
     précède la performance en termes de respect des
     contenus, échéanciers et coûts et que la force et le
     maintien de cet engagement sont essentiels à la bonne
     performance et au succès d'un projet
    Dans un deuxième temps, présenter une approche
     et des outils, inspirés des techniques «agiles» et basés sur
     mes propres expériences en projet, permettant de bâtir et
     de maintenir l'engagement des équipes de projets et, ce
     faisant, d'augmenter le niveau de performance et de
     succès des projets

                                                       Claude Emond et
                                                       Quali•Scope 2013   4
Contenu de la conférence

    La raison d’être des projets et l’environnement turbulent du 21e siècle
    Les résultats de l’approche traditionnelle «dans les délais et dans les coûts»
    Alignement des intérêts individuels et engagement comme prédécesseurs
     de la performance
    La gestion de projet Agile au service de l’alignement et de la vraie raison
     d’être d’un projet
    Planifier et mesurer la «performance»: commencer par le commencement
     ◦   Le «last planner»
     ◦   La mesure collective de la performance d’équipe
    Assurer la «haute performance» en continu
     ◦   L’amélioration continue en cours de projet
    Conclusions




                                                                       Claude Emond et
                                                                       Quali•Scope 2013   5
La raison d’être des projets et
                l’environnement turbulent du 21e siècle

               Les résultats de l’approche traditionnelle
                  «dans les délais et dans les coûts»

                Alignement des intérêts individuels et
               engagement comme prédécesseurs de la
                           performance
L’équipe se      La gestion de projet Agile au service de
  dépl’oie    l’alignement et de la vraie raison d’être d’un
                                  projet

                 Planifier et mesurer la «performance»:
                   commencer par le commencement

              Assurer la «haute performance» en continu

                              Conclusions



                                                    Claude Emond et
                                                    Quali•Scope 2013   6
La notion de succès
en projet?
La notion de « qualité »
en projet?
                                       La destination




                           Le voyage




                                               Claude Emond et
                                               Quali•Scope 2013   7
Gestion ET
                              LIVRAISON des
Meilleures                  attentes des parties
pratiques                        prenantes
(savoir-faire)

Organisation du travail                             Utilisation d’un
         pour optimiser                             processus pratique de
        l’utilisation des       Gestion             gestion . . .
                                                                                Suivi & Contrôle


                                                                                 Planification




      ressources … et           de projet           avec un but
                                                                    Démarrage                      Clôture




 atteindre les objectifs                            clairement défini
                                                                                  Exécution




                                                   Meilleurs
                             Communication et
                               collaboration       comportements
                                continues          (savoir-être)

                                                               Claude Emond et
                                                               Quali•Scope 2013                              8
Le 21e siècle: la naissance de l’Ère des projets
   Un ensemble de tendances qui favorisent le besoin
   d’innover... donc la multiplication des projets:
        Globalisation des marchés (compétition)
        Fenêtres d’opportunités plus petites
        Le « Time to Market » de plus en plus rapide
        Production « à la demande »
        Ressources de plus en plus limitées
        Le « meilleur, plus vite, moins cher » (BFC)
        Beaucoup de turbulence et d’incertitude dans un
         environnement en changement permanent
          o D’où la nécessité de récupérer des bénéfices le plus
            rapidement possible avant que les conditions deviennent
            défavorables

                                                                      Claude Emond et
                                                                      Quali•Scope 2013   9
Nature volatile des équipes de projets
Les personnes qui travaillent sur des projets dans une
organisation typique:
    ont à travailler sur plusieurs projets à la fois
    participent à des projets qui sont multidisciplinaires et
     impliquent plusieurs services
    partagent leur temps entre des tâches récurrentes (opérations) et
     du travail de projet
    travaillent sur un ensemble de projets et autres activités dont la
     priorité pour l’organisation n’est pas claire
    … en conséquence, décident elles-mêmes sur quel projet elles
     travaillent, à moins d’urgences imposées par leur patron
     (l’urgence du jour)


                                                           Claude Emond et
                                                           Quali•Scope 2013   10
Nature volatile des équipes de projets
Et en plus…..




 https://www.youtube.com/watch?v=Dv0kfraGP9w   https://www.youtube.com/watch?v=ddkBMWafLSQ



                                                                         Claude Emond et
                                                                         Quali•Scope 2013   11
La nature de NOTRE environnement d’affaires ET la nature de NOS
ressources humaines nous forcent à passer en mode agile (adaptatif)

Ce n’est plus ÇA
Ils font ce qu’on leur demande !!!!

                                      …MAIS                            ÇA
                                              J’espère qu’ils savent ce qu’ils font
                                                   et qu’ils veulent le faire !!




                                                                        Claude Emond et
                                                                        Quali•Scope 2013   12
L’enjeu No. 1 de la gestion de projets...
    Aligner les différents intérêts afin
    d’obtenir l’engagement des individus!

La perfection des moyens et la
confusion des buts semblent
caractériser notre époque.

                      Albert Einstein


                                        Claude Emond et
                                        Quali•Scope 2013   13
De la nécessité d’aligner les différents intérêts




                  © CEmond, 2007
                                              Claude Emond et
                                              Quali•Scope 2013   14
La raison d’être des projets et
                l’environnement turbulent du 21e siècle

               Les résultats de l’approche traditionnelle
                  «dans les délais et dans les coûts»

                Alignement des intérêts individuels et
               engagement comme prédécesseurs de la
                           performance
L’équipe se      La gestion de projet Agile au service de
  dépl’oie    l’alignement et de la vraie raison d’être d’un
                                  projet

                 Planifier et mesurer la «performance»:
                   commencer par le commencement

              Assurer la «haute performance» en continu

                              Conclusions



                                                    Claude Emond et
                                                    Quali•Scope 2013   15
La gestion d'un projet en mode TRADITIONNEL c'est:

                                             dans le contexte d'affaires global du début du 21e siècle, le seul qui existe, soit un environnement d'affaires turbulent
                             (très complexe, hautement compétitif, incertain, en changement constant, exigeant une grande vélocité et un haut niveau de créativité afin d'innover et s'adapter sans cesse)


                                                                                                                (OÙ)

                                                                font de façon conflictuelle, plus souvent en s'affrontant qu'en                     des choses devant respecter un délai et un budget pas toujours réalisteS
       un ensemble limité de personnes qui
                                                                                          collaborant                                                                      (pas nécesssairement les bons extrants)
                                                                                   (ratio extrant/intrant sous-optimal)
                                                                                                                                                     (QUOI LIVRÉ incluant le QUAND et le COMBIEN, POUR QUI RESTREINT,
         (QUI RESTREINT NON ALIGNÉ)
                                                                 (COMMENT, QUAND ET COMBIEN conflictuels et chaotiques)                                                souvent sans savoir POURQUOI)

                                                                                                                                                   QUOI LIVRÉ=
                                                                                                                                                    - Une solution livrée selon «les spécifications» n'étant pas nécessairement en
                                                                                                                                                      lignes avec les besoins qui seront confirmés à travers le POUR QUOI UTILISÉ
                                                                                                                                                      (toute distorsion entre le QUOI et le POURQUOI se traduit en PERTE de
                                                             - Désaccord constant entre les parties prenantes, confrontations
QUI RESTREINT NON ALIGNÉ=                                                                                                                             BÉNÉFICES et a une valeur de projet inférieure)
                                                               contractuelles et litiges fréquents
LES ENTREPRISES EXÉCUTANTES DES LIVRABLES =                                                                                                         - Une solution livrée dans «les temps et les coûts», le QUAND et le COMBIEN
                                                             - Livraison en silos techniques, l'intégration des divers livrables se
Les firmes d'experts et de matérialisation des                                                                                                        étant perçus comme des objectifs/des «livrables additionnels» que traités
                                                               faisant ultimement sur les chantiers avec des correctifs à grands                      comme des contraintes
«spécifications» (entrepreneurs en construction,
                                                               frais et des délais additionnels                                                    .
fournisseurs etc.), n'ayant pas toujours des objectifs
                                                             - Les parties prenantes (le QUI qui réalise et le QUI qui reçoit-le                   Un POURQUOI=
individuels et corporatifs convergents
                                                               POUR QUI - pas les mêmes parties prenantes) se perçoivent plus                      basé sur des spécifications rigides plutôt que sur des besoins (requirements) qui
                                                               comme des adversaires que comme des partenaires avec une                            peuvent évoluer
                                                               approche «gagnant-perdant» plutôt qu'une approche «gagnant-                         .
  .                                                            gagnant»                                                                            Un POUR QUI RESTREINT=
                                                                                                                                                   LE DONNEUR D'ORDRE, CELUI QUI PAYE, PAS NÉCESSAIREMENT CEUX QUI
                                                                                                                                                   UTILISENT ET PAS CEUX QUI EXÉCUTENT=
                                                                                                                                                   Exclut les parties-prenantes exécutantes et autres impactées par le projet, les
                                                                                                                                                   unes perçues comme des adversaires, les autres tout simplement ignorées

                                                                                  EFFICIENCE SUB-OPTIMALE (E1)                                                       EFFICACITÉ IMPOSSIBLE À MESURER (E2) ????
                  RESULTATS: ??
                                                                                                                PRODUCTIVITÉ = E1 X E2?? = PERFORMANCE NON MESURABLE




                                                                                                                                                                                                             Claude Emond et
                                                                                                                                                                                                             Quali•Scope 2013          16
1. Environ 40% des projets ne livrent aucun
    résultat mesurable
2. Des 60% qui restent:
   • Plus de la moitié (55%) ne réussissent pas à
      livrer complètement les bénéfices d’affaires
      disponibles….manquant souvent la cible de
      plus de 50%
     http://productivity.businessspectator.com.au/sites/productivity.businessspectator.com.au/files/THE%20PRODUCTIVITY%20IMPLEMENT
     ATION%20CHALLENGE_0.pdf




                                                                                                                Claude Emond et
                                                                                                                Quali•Scope 2013     17
«Sans une approche structurée, comme la gestion
de la réalisation des bénéfices de projets, la plupart
des organisations réalisent probablement entre 10%
et 25% des bénéfices potentiels»


SOURCE: Gerald Bradley, «Benefits Realisation
Management», 2nd edition, Gower, 2010




                                                  Claude Emond et
                                                  Quali•Scope 2013   18
Gestion de projet plus performante




                             Gestion de projet efficiente


La GP traditionnelle atteint AU MIEUX le niveau 4,
soit 50 % de la valeur possible


                                                                  Claude Emond et
                                                                  Quali•Scope 2013
La raison d’être des projets et
                l’environnement turbulent du 21e siècle

               Les résultats de l’approche traditionnelle
                  «dans les délais et dans les coûts»

                Alignement des intérêts individuels et
               engagement comme prédécesseurs de la
                           performance
L’équipe se      La gestion de projet Agile au service de
  dépl’oie    l’alignement et de la vraie raison d’être d’un
                                  projet

                 Planifier et mesurer la «performance»:
                   commencer par le commencement

              Assurer la «haute performance» en continu

                              Conclusions



                                                    Claude Emond et
                                                    Quali•Scope 2013   20
De la nécessité d’être aligné
                                                                           Bure
                                                                Char            au d
                                                                                    e pro
                                                    tech             gés                 jets
                                                        nicie            de p
                                       Cher                  ns              rojet
                          Chef                cheu
                                s Ex              rs
                Noya                 pertis
   Haut              ux o                   e
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                   n               els




            L’enjeu majeur =
            l’alignement des parties
            prenantes EN CONTINU

                                                                                                Claude Emond et
                                                                                                Quali•Scope 2013   21
https://www.youtube.com/watch?v=SFHmlMZFfvI


                                              Claude Emond et
                                              Quali•Scope 2013
http://www.youtube.com/watch?v=cs0Qet7pauQ

                                             Claude Emond et
                                             Quali•Scope 2013
L’ENGAGEMENT PRÉCÈDE LA
                       PERFORMANCE D’UN PROJET



LES INTÉRÊTS
PERSONNELS
DICTENT
L’ENGAGEMENT


                                  LE «PAIEMENT» DES
                                  BÉNÉFICES ASSURE UNE
                                  PERFORMANCE DURABLE
                                  ET LE SUCCÈS ULTIME DU
                                  PROJET




               TEMPS


                                        Charlotte Goudreault
                                        Claude Emond et
                                        et Quali•Scope 2012
                                        Quali•Scope 2013
La raison d’être des projets et
                l’environnement turbulent du 21e siècle

               Les résultats de l’approche traditionnelle
                  «dans les délais et dans les coûts»

                Alignement des intérêts individuels et
               engagement comme prédécesseurs de la
                           performance
L’équipe se      La gestion de projet Agile au service de
  dépl’oie    l’alignement et de la vraie raison d’être d’un
                                  projet

                 Planifier et mesurer la «performance»:
                   commencer par le commencement

              Assurer la «haute performance» en continu

                              Conclusions



                                                    Claude Emond et
                                                    Quali•Scope 2013   25
4 principaux outils
                                           10 principes               1. Planification participative
                                                                         dynamique (O1)
                                 1. Responsabilisation, auto-         2. Livraisons fréquentes (O2)
                                    organisation et leadership
                                    distribué (P1)                    3. Espaces collaboratifs et
                                                                         réunions d’alignement
                                 2. Capacité (P2)                        fréquentes (O3)
                                 4. Désirabilité (P3)                 4. PPC (Pourcent promesses
                                 3. Créativité et adaptabilité (P4)      complétées - «valeur
                                                                         ‘réelle’ acquise») (O4)
                                 4. Simplicité (P5)

                                       Management
                                         «Agile»
         4 valeurs
                                 5. Management par promesses
                                    (P6)
                                                                          Cadre
1. L’humain au centre des
   projets (V1)
2. Se faire mutuellement
                                 6. Équipes intégrées (P7)              conceptuel
                                 7. Proximité (P8)
   confiance et collaborer
   plutôt que contrôler (V2)     8. Pas de surprise (P9)                  «Agile»
3. S’adapter et vivre ensemble   9. Accélération des bénéfices               (rev03, 2013)
   le changement (V3)               (P10)
4. Des bénéfices pour tous
   (V4)



                                                                                       Claude Emond et
                                                                                       Quali•Scope 2013   26
«Bénéfices et valeur» POUR QUI et QUAND?
  • POUR QUI:
    • TOUTES les parties prenantes du projet… ceci inclut
      l’équipe de projet directement assignée à sa réalisation

  • QUAND:
    • APRÈS la fin du projet et/ou le transfert des premiers
      livrables… parfois pour plusieurs années, pour les parties
      prenantes qui utilisent les livrables du projet
    • DURANT la réalisation du projet et de chacune de ses
      phases, À LA FOIS pour les utilisateurs des futurs livrables et
      pour ceux qui les réalisent


                                                                Charlotte Goudreault
                                                                Claude Emond et
                                                                et Quali•Scope 2012
                                                                Quali•Scope 2013
La gestion d'un projet en mode AGILE c'est:

                                     dans le contexte d'affaires global du début du 21e siècle, le seul qui existe, soit un environnement d'affaires turbulent
                     (très complexe, hautement compétitif, incertain, en changement constant, exigeant une grande vélocité et un haut niveau de créativité afin d'innover et s'adapter sans cesse)


                                                                                                         (OÙ)

                                                             réalisent très bien, en respectant les attentes quotidiennes de chacun,
   L'ensemble des parties prenantes du projet                                                                                                                         LES bonnes choses, soit
                                                             AVEC PROACTIVITÉ, CRÉ ATIVITÉ,GRANDE RÉACTIVITÉ, FLEXIBILITÉ
        COLLECTIVEMENT ENGAGÉES qui                                                                                                                      LES LIVRABLES OPTIMISANT LA VALEUR POUR TOUS
                                                                                        ET ADAPTABILITÉ
             (ALIGNEMENT DU QUI)                                                                                                                           (BÉNÉFICES «QUOI, POURQUOI», POUR TOUS)
                                                                      (AGILITÉ CONTINUE DU COMMENT, QUAND, COMBIEN)

QUI ALLIGNÉ = Une équipe de projet intégrée (P7)               réalisent très bien, en utilisant des approches et outils AGILES                      LES bonnes choses, soit LES LIVRABLES PERMETTANT DE
= Toutes les parties prenantes qui, grâce à:                   (COMMENT, QUAND, COMBIEN), notamment:                                                 MATÉRIALISER LE POURQUOI DU PROJET (V4):
  - des valeurs partagées (V1,V2,V3,V4)                          - une ouverture et une capacité de s'adapter au changement (V3,P2)                      - DES LIVRABLES NÉGOCIÉS (QUOI) (P3)
  - une vision partagée des objectifs du projet                    + une structure, une organisation, des outils, des technologies                       - ACCÉLÉRANT (P10) LA MATÉRIALISATION ET
    (son POURQUOI, sa raison d'être)                                 flexibles et adaptables (P5, P6,O1,O2,O3,O4) et des ressources                         MAXIMISANT LES BÉNÉFICES ATTENDUS DU PROJET (O4)
  - des intérêts convergents (V4)                                    suffisantes (P2)                                                                      (POURQUOI)
                                                                   + des ressources humaines responsables et autonomes (P1, P2),
  - une mesure commune du succès (P10)                                                                                                                   - POUR TOUTES LES PARTIES PRENANTES (V4)
                                                                     réactives, flexibles et adaptables
  - des connaissances requises ET des ressources                                                                                                           (POUR QUI)
                                                                   + une communication et une gestion en continu des changements (P8,P9)
    suffisantes (P2)                                               + l'apprentissage et la capitalisation des leçons apprises en continu (P10)       .
  - des comportements collaboratifs (V2)                         - des pratiques de veille et d'innovation (P4) axées sur                            .
et sont engagées à réussir ensemble (P3)                           la création optimale de valeur (bénéfices) (V4, P10)
                                                                                                                                                     .
  .
                                                                 - des pratiques valorisant les RH et encourageant la collaboration
                                                                   (V1,V2)                                                                           .
                                                                                                                                                     .

ALIGNEMENT OPTIMAL DES PARTIES PRENANTES (A1)                          AGILITÉ OPTIMALE DANS L'EXÉCUTION DU PROJET (A2)                                  BÉNÉFICES ACCÉLÉRÉS (BA) ET VALEUR OPTIMALE (V)

                                           RÉSULTATS:                                                   PRODUCTIVITÉ = A1 + A2 + BA + V = PERFORMANCE OPTIMALE




                                                                                                                                                                                            Claude Emond et
                                                                                                                                                                                            Quali•Scope 2013   28
Planification et les «principes de Capacité et de Désirabilité»

                La formule de motivation de Vroom

                          Attentes sur            Valence ou
   Attentes sur les                               valeur du
                          les résultats
     réalisations                                  Résultat
                          associés aux
    associées aux                                                  Niveau de
                      X   Réalisations                         =
       Efforts                                X                    motivation
                                                  (ce que ça
                          (les possibilités       représente
    (ma capacité)            de retour)            pour moi)




   «CAPACITÉ»


                                                                      Claude Emond et
                                                                      Quali•Scope 2013   29
Planification et les «principes de Capacité et de Désirabilité»

Capacité = Voir + Savoir + Pouvoir
     Voir = Connaissance partagée du contexte = le quoi et le
      pourquoi
     Savoir = Expertise, connaissance technique = le comment
     Pouvoir = «savoir-faire», expérience, outils et autres
      ressources requises…..et disponibilité individuelle (dans
      un contexte multiprojet/multitâche, n’est certainement pas
      égale à 100 %)


                                                       Claude Emond et
                                                       Quali•Scope 2013   30
Planification et les «principes de Capacité et de Désirabilité»


               La formule de motivation de Vroom

                         Attentes sur            Valence ou
  Attentes sur les                               valeur du
                         les résultats
    réalisations                                  Résultat
                         associés aux
   associées aux                                                  Niveau de
                     X   Réalisations                         =
      Efforts                                X                    motivation
                                                 (ce que ça
                         (les possibilités       représente
    (ma capacité)           de retour)            pour moi)




                                  «DÉSIRABILITÉ»



                                                                  Claude Emond et
                                                                  Quali•Scope 2013   31
Planification et les «principes de Capacité et de Désirabilité»

 Désirabilité = Vouloir = condition essentielle à collaborer
 en équipe (objet du cours suivant sur le savoir-être)
     Le «what’s in it for me»
     Les bénéfices personnels associés à faire ce projet ou cette
      partie du projet
     Les intérêts et le retour sur l’effort…. Les individus aussi
      essaient de maximiser le ratio «valeur/effort»……pour eux
      mêmes
     Dans un contexte multiprojet/multitâche, c’est un enjeu
      important à gérer

                                                       Claude Emond et
                                                       Quali•Scope 2013   32
«Les principes des Équipes intégrées et de Proximité»
et la composition de l’équipe de projet en mode Agile

L’équipe inclut toutes les
parties prenantes, y                                UTILISATEURSS




compris les utilisateurs
ultimes des livrables,
autant que possible

                                                  Claude Emond et
                                                  Quali•Scope 2013   33
La GP agile permet d’atteindre les niveaux 5, 6 ou 7
soit la valeur optimale d’un projet


                                     Gestion de projet agile
                                     = performance optimale



                               Gestion de projet plus performante




                               Gestion de projet efficiente




                                                                    Claude Emond et
                                                                    Quali•Scope 2013
La raison d’être des projets et
                l’environnement turbulent du 21e siècle

               Les résultats de l’approche traditionnelle
                  «dans les délais et dans les coûts»

                Alignement des intérêts individuels et
               engagement comme prédécesseurs de la
                           performance
L’équipe se      La gestion de projet Agile au service de
  dépl’oie    l’alignement et de la vraie raison d’être d’un
                                  projet

                 Planifier et mesurer la «performance»:
                   commencer par le commencement

              Assurer la «haute performance» en continu

                              Conclusions



                                                    Claude Emond et
                                                    Quali•Scope 2013   35
«Alignement et Engagement» =
1. Demander les attentes des
   membres de l’équipe de projet
   AVANT même de planifier le
                                    Exemple
   projet, AFIN D’EN TENIR COMPTE
   DANS LA PLANIFICATION ET LE
   SUIVI DU PROJET




                                        Claude Emond et
                                        Quali•Scope 2013   36
«Alignement et Engagement» =
                                                2. Planifier ensemble

«Le principe de Responsabilisation» (dernier planificateur)
                            Collaborative planning and execution through the «Last Planner System»™
                                                                                   ™ Lean Construction Institute

 • Qui est le dernier planificateur ?
    – Celui/celle qui va faire le travail (concepteur, fournisseur, sous-
      traitant, installateur, «utilisateur»)
 • Principes de base:
    − Planification participative – celui qui fait le travail est celui
      qui fait les promesses
    − Responsabilisation du «dernier planificateur» pour le suivi et le
      contrôle de son travail
    − Le «comment» est source de bénéfices pour l’exécutant
      (reconnaissance, croissance)




                                                                                       Claude Emond et
                                                                                       Quali•Scope 2013            37
«Alignement et Engagement» =
                                 2. Planifier ensemble


Planifier ensemble en tenant compte des ATTENTES, de la CAPACITÉ
                et de la DÉSIRABILITÉ pour chacun




       La monde du PMBoK                   La monde de la GP Agile
            SDP/WBS                     Kanban/Scrumban/Story Board

                                                      Claude Emond et
                                                      Quali•Scope 2013   38
«Alignement et Engagement» =
                                    3. Mesurer «satisfaction personnelle»
                                       et performance d’équipe ensemble

Mesurer la «satisfaction personnelle» et la performance d’équipe le plus
tôt possible et aussi souvent que nécessaire (SCRUM +, périodiquement,
fin d’étape, lors de changements importants, etc.)




                                                            Claude Emond et
                                                            Quali•Scope 2013   39
Atelier pratique :            «Alignement et Engagement» =
Mon équipe de projet   est-elle dynamique ?
                              3. Mesurer «satisfaction personnelle»
                                 et performance d’équipe ensemble




                                                 Source:
                                                 «Le management de
                                                 l’intelligence collective»,
                                                 Olivier Zara




                                                         Claude Emond et
                                                         Quali•Scope 2013      40
«Alignement et Engagement» =
                                            3. Mesurer «satisfaction personnelle»
                                               et performance d’équipe ensemble

Autre façon de répondre au questionnaire de Zara sur la
performance d’équipe et…..




                                      ….. pour la mesurer ensemble
                          Claude Emond et                                       41
                          QualiScope 2013
«Alignement et Engagement» =
                            3. Mesurer «satisfaction personnelle»
                               et performance d’équipe ensemble




Exemple




          Claude Emond et                                       42
          QualiScope 2013
La raison d’être des projets et
                l’environnement turbulent du 21e siècle

               Les résultats de l’approche traditionnelle
                  «dans les délais et dans les coûts»

                Alignement des intérêts individuels et
               engagement comme prédécesseurs de la
                           performance
L’équipe se      La gestion de projet Agile au service de
  dépl’oie    l’alignement et de la vraie raison d’être d’un
                                  projet

                 Planifier et mesurer la «performance»:
                   commencer par le commencement


              Assurer la «haute performance» en continu

                              Conclusions



                                                    Claude Emond et
                                                    Quali•Scope 2013   43
Maintien ET AUGMENTATION de
                                        l’alignement et de l’engagement =
                                        4. Rétrospectives et intégration
                                           immédiate des leçons apprises

«Post-mortems», bilans, «revues», «rétrospectives» et
intégration des «leçons apprises» en continu

  • Revue de sprint/étape: discussion de ce qui a été fait pendant le sprint
    et, à partir de cette information et des changements apportés au carnet
    du produit (product backlog), discussion de ce qui sera fait au cours du
    prochain sprint = bilan de type «contenu technique»
  • Rétrospective de sprint/étape: discussion du déroulement du dernier
    sprint du point de vue des individus, des relations interpersonnelles, des
    processus et des outils, afin de déterminer et prioriser les éléments du
    sprint qui ont été un succès, mais aussi ceux qui pourraient être
    améliorés = bilan de type «contenant», «processus», «contenu
    comportemental», bénéfices / valeur pour les individus

                                      Source: Scrum Guide (français), Scrum Alliance, février 2010
                                                                               Claude Emond et
                                                                               Quali•Scope 2013      44
Maintien ET AUGMENTATION de
                                      l’alignement et de l’engagement =
                                      4. Rétrospectives et intégration
                                         immédiate des leçons apprises
La rétrospective «Étoile de mer»
                                  • Amener les gens à écrire des choses
                                    sur ce diagramme de dispersion des
                                    différents points mentionnés est une
                                    technique visuelle d'estimation de la
                                    santé globale de votre projet … et de
                                    ce qui est possible d’améliorer
                                  • La plupart des thèmes de cette étoile
                                    de mer permettent aux gens de
                                    proposer des actions concrètes
                                    d’amélioration au lieu de simplement
                                    dire que quelque chose ne marche
                                    pas.
                    Claude Emond et                                         45
                    QualiScope 2013
Maintien ET AUGMENTATION de
                                                 l’alignement et de l’engagement =
                                                 4. Rétrospectives et intégration
                                                    immédiate des leçons apprises

«Étoile de mer» simplifiée




http://www.thekua.com/rant/2006/03/theretrospective-starfish
https://agilarium.wikispaces.com/La+r%C3%A9trospective+en+%C3%A9toile+de+mer

                               Claude Emond et                                       46
                               QualiScope 2013
La raison d’être des projets et
                l’environnement turbulent du 21e siècle

               Les résultats de l’approche traditionnelle
                  «dans les délais et dans les coûts»

                Alignement des intérêts individuels et
               engagement comme prédécesseurs de la
                           performance
L’équipe se      La gestion de projet Agile au service de
  dépl’oie    l’alignement et de la vraie raison d’être d’un
                                  projet

                 Planifier et mesurer la «performance»:
                   commencer par le commencement


              Assurer la «haute performance» en continu


                              Conclusions


                                                    Claude Emond et
                                                    Quali•Scope 2013   47
Le rêve de tout gestionnaire de projet!




                             Est-ce que toutes les parties prenantes
                             du projet partagent, au moins en partie,
                             le même rêve ?


                                                    Claude Emond et
                                                    Quali•Scope 2013   48
“Un projet est une structure temporaire créée pour livrer un ensemble entendu
  de résultats, de bénéfices et de valeur autant * d’affaires qu’individuels*…Nous
  avons le choix de livrer «des projets, des programmes et des portefeuilles» - la
  vision orthodoxe - ou de livrer «des résultats, des bénéfices et de la valeur»
  pour tous*”
*mon addition                                                                      Jed Simms




                                   Gestion de projet Agile
                                                             BÉNÉFICES

                 Délais
                 & Coûts



                                                                         Claude Emond et
                                                                         Quali•Scope 2013   49
https://www.youtube.com/watch?v=9F2vEDFiAEg

                                              Claude Emond et
                                              Quali•Scope 2013   50
Questions et discussion


                          www.qualiscope.ca


Claude Emond: http://www.linkedin.com/profile/view?id=3544462



                                                 Claude Emond et
                                                 Quali•Scope 2013   51

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  • 1. Claude Émond, BEng, MEng, MBA, rmc, CD, PMP Communauté de pratique Planification, 27 mars 2012
  • 2. • Crevette de Matane…avec un accent de la Beauce • Ingénieur chimiste (option nucléaire) – Royal Military College, Kingston , Maîtrise McGill • MBA Queen’s/Ottawa • Project Management Professional du PMI et Project Management Master de Brainbench. Plus de 30 ans d’expérience en mode projet • Actif dans le PMI : éditeur du bulletin trimestriel du PMI Montréal (ancien membre du CA) et co-leader international pour le développement de la nouvelle norme du PMI pour la gestion des portefeuilles de projets • Concepteur de « La Gestion de projets sur deux cordes » MC • Créateur de la méthodologie «changeboxing» • Mon intérêt principal : apprendre aux autres et apprendre des autres Claude Emond et Quali•Scope 2013 2
  • 3. Mon préambule  Les approches de planification et de contrôle classiques comme la gestion intégrée «Contenu-délais-coûts» ou la valeur acquise, focalisent surtout sur la mesure de la performance en termes de respect des délais et des budgets  Les variations de temps et de coûts mesurent au mieux des symptômes et ne permettent pas de statuer sur les causes de ces variations, ni de les prévenir si elles sont négatives (il est trop tard pour prévenir)  C'est certes plus facile de mesurer des variations de temps et de coûts que de mesurer l'engagement et le dynamisme des parties prenantes d'un projet  Cependant, sans un engagement fort et soutenu des parties prenantes, engagement autant individuel que collectif, il n'y aura pas de bonne performance en termes de délais et de coûts, et encore moins en termes de réalisation des bénéfices de projet Claude Emond et Quali•Scope 2013 3
  • 4. L’objectif de cette conférence  Dans un premier temps, démontrer que l'engagement des parties prenantes n’est pas facilement acquis, précède la performance en termes de respect des contenus, échéanciers et coûts et que la force et le maintien de cet engagement sont essentiels à la bonne performance et au succès d'un projet  Dans un deuxième temps, présenter une approche et des outils, inspirés des techniques «agiles» et basés sur mes propres expériences en projet, permettant de bâtir et de maintenir l'engagement des équipes de projets et, ce faisant, d'augmenter le niveau de performance et de succès des projets Claude Emond et Quali•Scope 2013 4
  • 5. Contenu de la conférence  La raison d’être des projets et l’environnement turbulent du 21e siècle  Les résultats de l’approche traditionnelle «dans les délais et dans les coûts»  Alignement des intérêts individuels et engagement comme prédécesseurs de la performance  La gestion de projet Agile au service de l’alignement et de la vraie raison d’être d’un projet  Planifier et mesurer la «performance»: commencer par le commencement ◦ Le «last planner» ◦ La mesure collective de la performance d’équipe  Assurer la «haute performance» en continu ◦ L’amélioration continue en cours de projet  Conclusions Claude Emond et Quali•Scope 2013 5
  • 6. La raison d’être des projets et l’environnement turbulent du 21e siècle Les résultats de l’approche traditionnelle «dans les délais et dans les coûts» Alignement des intérêts individuels et engagement comme prédécesseurs de la performance L’équipe se La gestion de projet Agile au service de dépl’oie l’alignement et de la vraie raison d’être d’un projet Planifier et mesurer la «performance»: commencer par le commencement Assurer la «haute performance» en continu Conclusions Claude Emond et Quali•Scope 2013 6
  • 7. La notion de succès en projet? La notion de « qualité » en projet? La destination Le voyage Claude Emond et Quali•Scope 2013 7
  • 8. Gestion ET LIVRAISON des Meilleures attentes des parties pratiques prenantes (savoir-faire) Organisation du travail Utilisation d’un pour optimiser processus pratique de l’utilisation des Gestion gestion . . . Suivi & Contrôle Planification ressources … et de projet avec un but Démarrage Clôture atteindre les objectifs clairement défini Exécution Meilleurs Communication et collaboration comportements continues (savoir-être) Claude Emond et Quali•Scope 2013 8
  • 9. Le 21e siècle: la naissance de l’Ère des projets Un ensemble de tendances qui favorisent le besoin d’innover... donc la multiplication des projets:  Globalisation des marchés (compétition)  Fenêtres d’opportunités plus petites  Le « Time to Market » de plus en plus rapide  Production « à la demande »  Ressources de plus en plus limitées  Le « meilleur, plus vite, moins cher » (BFC)  Beaucoup de turbulence et d’incertitude dans un environnement en changement permanent o D’où la nécessité de récupérer des bénéfices le plus rapidement possible avant que les conditions deviennent défavorables Claude Emond et Quali•Scope 2013 9
  • 10. Nature volatile des équipes de projets Les personnes qui travaillent sur des projets dans une organisation typique:  ont à travailler sur plusieurs projets à la fois  participent à des projets qui sont multidisciplinaires et impliquent plusieurs services  partagent leur temps entre des tâches récurrentes (opérations) et du travail de projet  travaillent sur un ensemble de projets et autres activités dont la priorité pour l’organisation n’est pas claire  … en conséquence, décident elles-mêmes sur quel projet elles travaillent, à moins d’urgences imposées par leur patron (l’urgence du jour) Claude Emond et Quali•Scope 2013 10
  • 11. Nature volatile des équipes de projets Et en plus….. https://www.youtube.com/watch?v=Dv0kfraGP9w https://www.youtube.com/watch?v=ddkBMWafLSQ Claude Emond et Quali•Scope 2013 11
  • 12. La nature de NOTRE environnement d’affaires ET la nature de NOS ressources humaines nous forcent à passer en mode agile (adaptatif) Ce n’est plus ÇA Ils font ce qu’on leur demande !!!! …MAIS ÇA J’espère qu’ils savent ce qu’ils font et qu’ils veulent le faire !! Claude Emond et Quali•Scope 2013 12
  • 13. L’enjeu No. 1 de la gestion de projets... Aligner les différents intérêts afin d’obtenir l’engagement des individus! La perfection des moyens et la confusion des buts semblent caractériser notre époque. Albert Einstein Claude Emond et Quali•Scope 2013 13
  • 14. De la nécessité d’aligner les différents intérêts © CEmond, 2007 Claude Emond et Quali•Scope 2013 14
  • 15. La raison d’être des projets et l’environnement turbulent du 21e siècle Les résultats de l’approche traditionnelle «dans les délais et dans les coûts» Alignement des intérêts individuels et engagement comme prédécesseurs de la performance L’équipe se La gestion de projet Agile au service de dépl’oie l’alignement et de la vraie raison d’être d’un projet Planifier et mesurer la «performance»: commencer par le commencement Assurer la «haute performance» en continu Conclusions Claude Emond et Quali•Scope 2013 15
  • 16. La gestion d'un projet en mode TRADITIONNEL c'est: dans le contexte d'affaires global du début du 21e siècle, le seul qui existe, soit un environnement d'affaires turbulent (très complexe, hautement compétitif, incertain, en changement constant, exigeant une grande vélocité et un haut niveau de créativité afin d'innover et s'adapter sans cesse) (OÙ) font de façon conflictuelle, plus souvent en s'affrontant qu'en des choses devant respecter un délai et un budget pas toujours réalisteS un ensemble limité de personnes qui collaborant (pas nécesssairement les bons extrants) (ratio extrant/intrant sous-optimal) (QUOI LIVRÉ incluant le QUAND et le COMBIEN, POUR QUI RESTREINT, (QUI RESTREINT NON ALIGNÉ) (COMMENT, QUAND ET COMBIEN conflictuels et chaotiques) souvent sans savoir POURQUOI) QUOI LIVRÉ= - Une solution livrée selon «les spécifications» n'étant pas nécessairement en lignes avec les besoins qui seront confirmés à travers le POUR QUOI UTILISÉ (toute distorsion entre le QUOI et le POURQUOI se traduit en PERTE de - Désaccord constant entre les parties prenantes, confrontations QUI RESTREINT NON ALIGNÉ= BÉNÉFICES et a une valeur de projet inférieure) contractuelles et litiges fréquents LES ENTREPRISES EXÉCUTANTES DES LIVRABLES = - Une solution livrée dans «les temps et les coûts», le QUAND et le COMBIEN - Livraison en silos techniques, l'intégration des divers livrables se Les firmes d'experts et de matérialisation des étant perçus comme des objectifs/des «livrables additionnels» que traités faisant ultimement sur les chantiers avec des correctifs à grands comme des contraintes «spécifications» (entrepreneurs en construction, frais et des délais additionnels . fournisseurs etc.), n'ayant pas toujours des objectifs - Les parties prenantes (le QUI qui réalise et le QUI qui reçoit-le Un POURQUOI= individuels et corporatifs convergents POUR QUI - pas les mêmes parties prenantes) se perçoivent plus basé sur des spécifications rigides plutôt que sur des besoins (requirements) qui comme des adversaires que comme des partenaires avec une peuvent évoluer approche «gagnant-perdant» plutôt qu'une approche «gagnant- . . gagnant» Un POUR QUI RESTREINT= LE DONNEUR D'ORDRE, CELUI QUI PAYE, PAS NÉCESSAIREMENT CEUX QUI UTILISENT ET PAS CEUX QUI EXÉCUTENT= Exclut les parties-prenantes exécutantes et autres impactées par le projet, les unes perçues comme des adversaires, les autres tout simplement ignorées EFFICIENCE SUB-OPTIMALE (E1) EFFICACITÉ IMPOSSIBLE À MESURER (E2) ???? RESULTATS: ?? PRODUCTIVITÉ = E1 X E2?? = PERFORMANCE NON MESURABLE Claude Emond et Quali•Scope 2013 16
  • 17. 1. Environ 40% des projets ne livrent aucun résultat mesurable 2. Des 60% qui restent: • Plus de la moitié (55%) ne réussissent pas à livrer complètement les bénéfices d’affaires disponibles….manquant souvent la cible de plus de 50% http://productivity.businessspectator.com.au/sites/productivity.businessspectator.com.au/files/THE%20PRODUCTIVITY%20IMPLEMENT ATION%20CHALLENGE_0.pdf Claude Emond et Quali•Scope 2013 17
  • 18. «Sans une approche structurée, comme la gestion de la réalisation des bénéfices de projets, la plupart des organisations réalisent probablement entre 10% et 25% des bénéfices potentiels» SOURCE: Gerald Bradley, «Benefits Realisation Management», 2nd edition, Gower, 2010 Claude Emond et Quali•Scope 2013 18
  • 19. Gestion de projet plus performante Gestion de projet efficiente La GP traditionnelle atteint AU MIEUX le niveau 4, soit 50 % de la valeur possible Claude Emond et Quali•Scope 2013
  • 20. La raison d’être des projets et l’environnement turbulent du 21e siècle Les résultats de l’approche traditionnelle «dans les délais et dans les coûts» Alignement des intérêts individuels et engagement comme prédécesseurs de la performance L’équipe se La gestion de projet Agile au service de dépl’oie l’alignement et de la vraie raison d’être d’un projet Planifier et mesurer la «performance»: commencer par le commencement Assurer la «haute performance» en continu Conclusions Claude Emond et Quali•Scope 2013 20
  • 21. De la nécessité d’être aligné Bure Char au d e pro tech gés jets nicie de p Cher ns rojet Chef cheu s Ex rs Noya pertis Haut ux o e e dir péra ectio tionn n els L’enjeu majeur = l’alignement des parties prenantes EN CONTINU Claude Emond et Quali•Scope 2013 21
  • 22. https://www.youtube.com/watch?v=SFHmlMZFfvI Claude Emond et Quali•Scope 2013
  • 23. http://www.youtube.com/watch?v=cs0Qet7pauQ Claude Emond et Quali•Scope 2013
  • 24. L’ENGAGEMENT PRÉCÈDE LA PERFORMANCE D’UN PROJET LES INTÉRÊTS PERSONNELS DICTENT L’ENGAGEMENT LE «PAIEMENT» DES BÉNÉFICES ASSURE UNE PERFORMANCE DURABLE ET LE SUCCÈS ULTIME DU PROJET TEMPS Charlotte Goudreault Claude Emond et et Quali•Scope 2012 Quali•Scope 2013
  • 25. La raison d’être des projets et l’environnement turbulent du 21e siècle Les résultats de l’approche traditionnelle «dans les délais et dans les coûts» Alignement des intérêts individuels et engagement comme prédécesseurs de la performance L’équipe se La gestion de projet Agile au service de dépl’oie l’alignement et de la vraie raison d’être d’un projet Planifier et mesurer la «performance»: commencer par le commencement Assurer la «haute performance» en continu Conclusions Claude Emond et Quali•Scope 2013 25
  • 26. 4 principaux outils 10 principes 1. Planification participative dynamique (O1) 1. Responsabilisation, auto- 2. Livraisons fréquentes (O2) organisation et leadership distribué (P1) 3. Espaces collaboratifs et réunions d’alignement 2. Capacité (P2) fréquentes (O3) 4. Désirabilité (P3) 4. PPC (Pourcent promesses 3. Créativité et adaptabilité (P4) complétées - «valeur ‘réelle’ acquise») (O4) 4. Simplicité (P5) Management «Agile» 4 valeurs 5. Management par promesses (P6) Cadre 1. L’humain au centre des projets (V1) 2. Se faire mutuellement 6. Équipes intégrées (P7) conceptuel 7. Proximité (P8) confiance et collaborer plutôt que contrôler (V2) 8. Pas de surprise (P9) «Agile» 3. S’adapter et vivre ensemble 9. Accélération des bénéfices (rev03, 2013) le changement (V3) (P10) 4. Des bénéfices pour tous (V4) Claude Emond et Quali•Scope 2013 26
  • 27. «Bénéfices et valeur» POUR QUI et QUAND? • POUR QUI: • TOUTES les parties prenantes du projet… ceci inclut l’équipe de projet directement assignée à sa réalisation • QUAND: • APRÈS la fin du projet et/ou le transfert des premiers livrables… parfois pour plusieurs années, pour les parties prenantes qui utilisent les livrables du projet • DURANT la réalisation du projet et de chacune de ses phases, À LA FOIS pour les utilisateurs des futurs livrables et pour ceux qui les réalisent Charlotte Goudreault Claude Emond et et Quali•Scope 2012 Quali•Scope 2013
  • 28. La gestion d'un projet en mode AGILE c'est: dans le contexte d'affaires global du début du 21e siècle, le seul qui existe, soit un environnement d'affaires turbulent (très complexe, hautement compétitif, incertain, en changement constant, exigeant une grande vélocité et un haut niveau de créativité afin d'innover et s'adapter sans cesse) (OÙ) réalisent très bien, en respectant les attentes quotidiennes de chacun, L'ensemble des parties prenantes du projet LES bonnes choses, soit AVEC PROACTIVITÉ, CRÉ ATIVITÉ,GRANDE RÉACTIVITÉ, FLEXIBILITÉ COLLECTIVEMENT ENGAGÉES qui LES LIVRABLES OPTIMISANT LA VALEUR POUR TOUS ET ADAPTABILITÉ (ALIGNEMENT DU QUI) (BÉNÉFICES «QUOI, POURQUOI», POUR TOUS) (AGILITÉ CONTINUE DU COMMENT, QUAND, COMBIEN) QUI ALLIGNÉ = Une équipe de projet intégrée (P7) réalisent très bien, en utilisant des approches et outils AGILES LES bonnes choses, soit LES LIVRABLES PERMETTANT DE = Toutes les parties prenantes qui, grâce à: (COMMENT, QUAND, COMBIEN), notamment: MATÉRIALISER LE POURQUOI DU PROJET (V4): - des valeurs partagées (V1,V2,V3,V4) - une ouverture et une capacité de s'adapter au changement (V3,P2) - DES LIVRABLES NÉGOCIÉS (QUOI) (P3) - une vision partagée des objectifs du projet + une structure, une organisation, des outils, des technologies - ACCÉLÉRANT (P10) LA MATÉRIALISATION ET (son POURQUOI, sa raison d'être) flexibles et adaptables (P5, P6,O1,O2,O3,O4) et des ressources MAXIMISANT LES BÉNÉFICES ATTENDUS DU PROJET (O4) - des intérêts convergents (V4) suffisantes (P2) (POURQUOI) + des ressources humaines responsables et autonomes (P1, P2), - une mesure commune du succès (P10) - POUR TOUTES LES PARTIES PRENANTES (V4) réactives, flexibles et adaptables - des connaissances requises ET des ressources (POUR QUI) + une communication et une gestion en continu des changements (P8,P9) suffisantes (P2) + l'apprentissage et la capitalisation des leçons apprises en continu (P10) . - des comportements collaboratifs (V2) - des pratiques de veille et d'innovation (P4) axées sur . et sont engagées à réussir ensemble (P3) la création optimale de valeur (bénéfices) (V4, P10) . . - des pratiques valorisant les RH et encourageant la collaboration (V1,V2) . . ALIGNEMENT OPTIMAL DES PARTIES PRENANTES (A1) AGILITÉ OPTIMALE DANS L'EXÉCUTION DU PROJET (A2) BÉNÉFICES ACCÉLÉRÉS (BA) ET VALEUR OPTIMALE (V) RÉSULTATS: PRODUCTIVITÉ = A1 + A2 + BA + V = PERFORMANCE OPTIMALE Claude Emond et Quali•Scope 2013 28
  • 29. Planification et les «principes de Capacité et de Désirabilité» La formule de motivation de Vroom Attentes sur Valence ou Attentes sur les valeur du les résultats réalisations Résultat associés aux associées aux Niveau de X Réalisations = Efforts X motivation (ce que ça (les possibilités représente (ma capacité) de retour) pour moi) «CAPACITÉ» Claude Emond et Quali•Scope 2013 29
  • 30. Planification et les «principes de Capacité et de Désirabilité» Capacité = Voir + Savoir + Pouvoir  Voir = Connaissance partagée du contexte = le quoi et le pourquoi  Savoir = Expertise, connaissance technique = le comment  Pouvoir = «savoir-faire», expérience, outils et autres ressources requises…..et disponibilité individuelle (dans un contexte multiprojet/multitâche, n’est certainement pas égale à 100 %) Claude Emond et Quali•Scope 2013 30
  • 31. Planification et les «principes de Capacité et de Désirabilité» La formule de motivation de Vroom Attentes sur Valence ou Attentes sur les valeur du les résultats réalisations Résultat associés aux associées aux Niveau de X Réalisations = Efforts X motivation (ce que ça (les possibilités représente (ma capacité) de retour) pour moi) «DÉSIRABILITÉ» Claude Emond et Quali•Scope 2013 31
  • 32. Planification et les «principes de Capacité et de Désirabilité» Désirabilité = Vouloir = condition essentielle à collaborer en équipe (objet du cours suivant sur le savoir-être)  Le «what’s in it for me»  Les bénéfices personnels associés à faire ce projet ou cette partie du projet  Les intérêts et le retour sur l’effort…. Les individus aussi essaient de maximiser le ratio «valeur/effort»……pour eux mêmes  Dans un contexte multiprojet/multitâche, c’est un enjeu important à gérer Claude Emond et Quali•Scope 2013 32
  • 33. «Les principes des Équipes intégrées et de Proximité» et la composition de l’équipe de projet en mode Agile L’équipe inclut toutes les parties prenantes, y UTILISATEURSS compris les utilisateurs ultimes des livrables, autant que possible Claude Emond et Quali•Scope 2013 33
  • 34. La GP agile permet d’atteindre les niveaux 5, 6 ou 7 soit la valeur optimale d’un projet Gestion de projet agile = performance optimale Gestion de projet plus performante Gestion de projet efficiente Claude Emond et Quali•Scope 2013
  • 35. La raison d’être des projets et l’environnement turbulent du 21e siècle Les résultats de l’approche traditionnelle «dans les délais et dans les coûts» Alignement des intérêts individuels et engagement comme prédécesseurs de la performance L’équipe se La gestion de projet Agile au service de dépl’oie l’alignement et de la vraie raison d’être d’un projet Planifier et mesurer la «performance»: commencer par le commencement Assurer la «haute performance» en continu Conclusions Claude Emond et Quali•Scope 2013 35
  • 36. «Alignement et Engagement» = 1. Demander les attentes des membres de l’équipe de projet AVANT même de planifier le Exemple projet, AFIN D’EN TENIR COMPTE DANS LA PLANIFICATION ET LE SUIVI DU PROJET Claude Emond et Quali•Scope 2013 36
  • 37. «Alignement et Engagement» = 2. Planifier ensemble «Le principe de Responsabilisation» (dernier planificateur) Collaborative planning and execution through the «Last Planner System»™ ™ Lean Construction Institute • Qui est le dernier planificateur ? – Celui/celle qui va faire le travail (concepteur, fournisseur, sous- traitant, installateur, «utilisateur») • Principes de base: − Planification participative – celui qui fait le travail est celui qui fait les promesses − Responsabilisation du «dernier planificateur» pour le suivi et le contrôle de son travail − Le «comment» est source de bénéfices pour l’exécutant (reconnaissance, croissance) Claude Emond et Quali•Scope 2013 37
  • 38. «Alignement et Engagement» = 2. Planifier ensemble Planifier ensemble en tenant compte des ATTENTES, de la CAPACITÉ et de la DÉSIRABILITÉ pour chacun La monde du PMBoK La monde de la GP Agile SDP/WBS Kanban/Scrumban/Story Board Claude Emond et Quali•Scope 2013 38
  • 39. «Alignement et Engagement» = 3. Mesurer «satisfaction personnelle» et performance d’équipe ensemble Mesurer la «satisfaction personnelle» et la performance d’équipe le plus tôt possible et aussi souvent que nécessaire (SCRUM +, périodiquement, fin d’étape, lors de changements importants, etc.) Claude Emond et Quali•Scope 2013 39
  • 40. Atelier pratique : «Alignement et Engagement» = Mon équipe de projet est-elle dynamique ? 3. Mesurer «satisfaction personnelle» et performance d’équipe ensemble Source: «Le management de l’intelligence collective», Olivier Zara Claude Emond et Quali•Scope 2013 40
  • 41. «Alignement et Engagement» = 3. Mesurer «satisfaction personnelle» et performance d’équipe ensemble Autre façon de répondre au questionnaire de Zara sur la performance d’équipe et….. ….. pour la mesurer ensemble Claude Emond et 41 QualiScope 2013
  • 42. «Alignement et Engagement» = 3. Mesurer «satisfaction personnelle» et performance d’équipe ensemble Exemple Claude Emond et 42 QualiScope 2013
  • 43. La raison d’être des projets et l’environnement turbulent du 21e siècle Les résultats de l’approche traditionnelle «dans les délais et dans les coûts» Alignement des intérêts individuels et engagement comme prédécesseurs de la performance L’équipe se La gestion de projet Agile au service de dépl’oie l’alignement et de la vraie raison d’être d’un projet Planifier et mesurer la «performance»: commencer par le commencement Assurer la «haute performance» en continu Conclusions Claude Emond et Quali•Scope 2013 43
  • 44. Maintien ET AUGMENTATION de l’alignement et de l’engagement = 4. Rétrospectives et intégration immédiate des leçons apprises «Post-mortems», bilans, «revues», «rétrospectives» et intégration des «leçons apprises» en continu • Revue de sprint/étape: discussion de ce qui a été fait pendant le sprint et, à partir de cette information et des changements apportés au carnet du produit (product backlog), discussion de ce qui sera fait au cours du prochain sprint = bilan de type «contenu technique» • Rétrospective de sprint/étape: discussion du déroulement du dernier sprint du point de vue des individus, des relations interpersonnelles, des processus et des outils, afin de déterminer et prioriser les éléments du sprint qui ont été un succès, mais aussi ceux qui pourraient être améliorés = bilan de type «contenant», «processus», «contenu comportemental», bénéfices / valeur pour les individus Source: Scrum Guide (français), Scrum Alliance, février 2010 Claude Emond et Quali•Scope 2013 44
  • 45. Maintien ET AUGMENTATION de l’alignement et de l’engagement = 4. Rétrospectives et intégration immédiate des leçons apprises La rétrospective «Étoile de mer» • Amener les gens à écrire des choses sur ce diagramme de dispersion des différents points mentionnés est une technique visuelle d'estimation de la santé globale de votre projet … et de ce qui est possible d’améliorer • La plupart des thèmes de cette étoile de mer permettent aux gens de proposer des actions concrètes d’amélioration au lieu de simplement dire que quelque chose ne marche pas. Claude Emond et 45 QualiScope 2013
  • 46. Maintien ET AUGMENTATION de l’alignement et de l’engagement = 4. Rétrospectives et intégration immédiate des leçons apprises «Étoile de mer» simplifiée http://www.thekua.com/rant/2006/03/theretrospective-starfish https://agilarium.wikispaces.com/La+r%C3%A9trospective+en+%C3%A9toile+de+mer Claude Emond et 46 QualiScope 2013
  • 47. La raison d’être des projets et l’environnement turbulent du 21e siècle Les résultats de l’approche traditionnelle «dans les délais et dans les coûts» Alignement des intérêts individuels et engagement comme prédécesseurs de la performance L’équipe se La gestion de projet Agile au service de dépl’oie l’alignement et de la vraie raison d’être d’un projet Planifier et mesurer la «performance»: commencer par le commencement Assurer la «haute performance» en continu Conclusions Claude Emond et Quali•Scope 2013 47
  • 48. Le rêve de tout gestionnaire de projet! Est-ce que toutes les parties prenantes du projet partagent, au moins en partie, le même rêve ? Claude Emond et Quali•Scope 2013 48
  • 49. “Un projet est une structure temporaire créée pour livrer un ensemble entendu de résultats, de bénéfices et de valeur autant * d’affaires qu’individuels*…Nous avons le choix de livrer «des projets, des programmes et des portefeuilles» - la vision orthodoxe - ou de livrer «des résultats, des bénéfices et de la valeur» pour tous*” *mon addition Jed Simms Gestion de projet Agile BÉNÉFICES Délais & Coûts Claude Emond et Quali•Scope 2013 49
  • 50. https://www.youtube.com/watch?v=9F2vEDFiAEg Claude Emond et Quali•Scope 2013 50
  • 51. Questions et discussion www.qualiscope.ca Claude Emond: http://www.linkedin.com/profile/view?id=3544462 Claude Emond et Quali•Scope 2013 51