O documento discute as boas práticas de gerenciamento de projetos como estratégia para alcançar a inovação em gestão da informação e do conhecimento. Ele apresenta os conceitos de inovação, projetos versus processos, metodologias de gestão de projetos como o PMBok, e as dez áreas de conhecimento da gestão de projetos.
Boas práticas de gerenciamento de projetos como estratégia para alcançar a inovação em gestão da informação e do conhecimento
1. Boas práticas de gerenciamento de
projetos como estratégia para
alcançar a inovação em gestão da
informação e do conhecimento
Cláudia Hofart Guzzo
@claudiaguzzo
2. Programa 1/2
• Inovação
▫ Que é e como começar
▫ O processo de inovação
• Projetos X Processos
• Projetos e gestão de projetos
• Metodologias e boas práticas de gestão de
projetos
▫ O PMBok
3. Programa 2/2
• Atividade prática
• Troca de idéias sobre GP:
▫ Outras metodologias;
▫ Softwares;
▫ Experiências;
• Para ir além:
▫ Literatura selecionada
▫ Cases
4.
5. Inovação
• A palabra “inovar” deriva do latim “in+novare”,
que significa “fazer novo”, renovar ou alterar.
Valls (2013) - http://abmeseduca.com/?p=6354
7. • A inovação pode ser gerida, desde que se saiba
para onde e como olhar.
• Para a fazer acontecer é necessária a busca
constante de novas oportunidades.
• Encontrar essas oportunidades e transformá-las
em soluções exige uma grande disciplina
Peter Drucker
8. Os grandes princípios da inovação
A inovação sistemática e intencional inicia com a análise das fontes de novas oportunidades.
• Atenção ao mercado. Possíveis inovadores precisam de ver, perguntar e ouvir.
• Simplicidade. Para ser eficaz, uma inovação deve ser simples.
▫ «Isto é óbvio! Por que motivo não pensei nisso? É tão simples!»
• Especificidade. Inovações eficazes começam pequenas, tentam fazer algo específico.
▫ Ideias que «revolucionam uma indústria» dificilmente funcionam.
• Aspiração à liderança. Se uma inovação não aspirar à liderança desde o início, é pouco
provável que seja inovadora o suficiente.
• Persistência. Inovação requer mais trabalho do que genialidade.
▫ Exige conhecimento talento, ingenuidade e conhecimento.
▫ Mas quando tudo está dito e feito, o que a inovação exige é trabalho árduo, centralizado e intencional.
9. Inovação (a não fazer)
• Não pense que sabe mais do que os outros;
• Não diversifique, não perca o rumo e não tente
fazer demasiadas tarefas de uma só vez;
• Não tente inovar para o futuro. Inove para o
presente!
10. Funil da inovação
(Clark e Wheelwright (1993)
Senão se sabe o que se
quer, não há como ter um
projeto de sucesso.
Portanto, faça sempre a
pertunta certa:
=> É necessário
compreender o problema
para dar uma boa
solução!
=> A solução deve ser o
foco do projeto!
11. Já sabe o que necessita?
• Hora de definir
▫ Por quê?
Por que fazer o projeto (history)
▫ O quê?
▫ Como?
12. O processo de inovação
• Compartilhar informação antes de tomar
decisões;
• Prestar atenção para a implementação, não
somente nas idéias;
• Reconhecer que projetos inovadores pode ser
gerenciados de forma diferente que processos de
rotina;
13. Projeto Processo
Diferença entre projeto e processo
• Um esforço temporal e único;
• Uma equipe planeja e executa o
projeto;
• Desbrava âmbitos que podem
ser desconhecidos;
• Utiliza uma equipe
multidisciplinar;
• Finaliza uma equipe
multidisciplinar;
• Finaliza com um resultado único
e específico.
• Exemplo: Incorporação de
eBooks no acervo da Biblioteca.
• Um esforço contínuo, estável,
repetitivo e consistente;
• As pessoas realizam as mesmas
tarefas em cada ciclo do
processo;
• O controle de produtividade se
estabelece de acordo com as
metas de produção;
• Não requer uma equipe
multidisciplinar;
• Produto padrão.
• Exemplo: Rotina de
empréstimos dos eBooks no
acervo da Biblioteca segundo a
política definida no projeto.
Fuente: http://kessia.blogs.unipar.br/files/2009/03/diferencas-em-projeto-e-processos.pdf
14. Projeto
• Esforço temporário para criar um produto ou serviço
único (PMI, 2013)
• Grupo de atividades coordenadas e controladas com
datas de início e fim, empreendido para alcançar um
objetivo de acordo a requisitos específicos, incluindo
limitações de tempo, custos e recursos (ISO 10006,
2003)
15. Vantagens dos projetos
• Ajudam a dar a entender (e vender) idéias,
argumentos, custos, volumes de trabalho, etc..
• Organizam e sistematizam a execução de
atividades.
16. Gestão de projetos
• A gestão de projetos corresponde ao planejamento,
organização, supervisão e controle de todos os
aspectos de um projeto em uma busca contínua para
alcançar todas as suas metas (ISO 10006, 2003).
• Além de desejar o cumprimento dos objetivos do
projeto no tempo, custo, nível de tecnologia e
desempenho e uso dos recursos planejados, a gestão
de prjetos sempre busca satisfazer ou superar as
necessidades e expectativas dos clientes
(stakeholders) (Kerzner, 2011).
17. Glossário em gestão de projetos
• Kick off
• Budget
• EAP / WBS
• Stakeholder
• Lessons Learned
• Programa
• Portfólio
• Restrições
• Milestones
• KPIs
• Mudança de escopo
• Premissas e restrições
• Requisitos
• http://www.tjrj.jus.br/docume
nts/10136/1393593/glossario-
geren-proj-cnj.pdf
• https://en.wikipedia.org/wiki/
Glossary_of_project_manage
ment
18. Metodologias de Gestão de Projetos
• Década de 90 – expansão dos “Guias de
Conhecimento” (Body of Knowledges – BoKs) com
foco em boas práticas;
▫ conjuntos de métodos propostos por institutos ou
associações profissionais de gestão de projetos;
▫ Se estruturan nas habilidades ou áreas de
conhecimento e processos, recomendando
sistemáticas de projetos.
• Uma sistemática de projeto pode contar de métodos,
ferramentas e planilhas para ajudar a equipe de
projeto no planejamento e execução de projetos.
19. El guia PMBok
• Project Management Institute – Body of
Knowledge
• 5 grupos de procesos
• 10 Áreas de conocimiento
23. Gerenciar um projeto inclui
• Identificação das necessidades;
• Estabeleciemento de objetivos claros e
alcançáveis;
• Balanceamento das prioridades e demandas
conflitantes.
25. Definir escopo
• Definição das atividades envolvidas e as maiores
entregas (marcos – milestones)
• Divisão dos milestones e atividades do projeto
em componentes menores (possibilidade de
melhor gerenciamento)
• O que entra – e o que não entra – no projeto.
• Estrutura Analítica do Projeto – EAP
(workbreakdow structure – WBS)
27. Gestão do tempo
• Ordenar as atividades
• Estimar recursos necessários para cada
atividade
• Estimar tempo necessário para cada atividade
• Desenvolvimento do cronograma
• Controle do cronograma
28. Actividad Fecha Inicial Fecha Final Responsable Predecessor
1. Comprar dominio y servicio hosting 01/02/201
3
02/02/201
3
Pedro
2. Configurar servidor e instalar
software
03/02/201
3
05/02/203 José
3. Testes 06/02/201
3
12/02/201
3
Maria 2
4. Carga de contenidos tipo 1 14/02/201
3
28/02/201
3
Maria, Ana,
Gloria
3
5. Carga de contenidos tipo 2 02/03/201
3
31/03/201
3
4
6. Carga de contenidos tipo 3 01/04/201
3
14/06/201
3
4
7 ! Evento de presentación del
producto
01/03/201
3
01/03/201
3
4
8 ! Cierre del proyecto 15/06/2013 15/06/201
3
6
29. Gestão dos custos
• Materiais que precisam ser comprados;
• Contratação de serviços;
E posto que tempo é dinheiro…
Quantidade de horas de cada profissional envolvido no
projeto (calcular individualmente para cada atividade)
X
Custo hora de cada profissional (salário mensal/ media de
horas trabajadas por mes)
= custo de execução das atividades
30. Gestão da Qualidade
Sucesso em gestão de projetos
Eficiencia Cronograma, Custos, lucro
Impacto para
o cliente
Atenção aos requisitos, satisfação dos clientes,
reconhecimento de marca
Impacto para
a equipe
Satisfação da equipe, desenvolvimento de capacidades,
retenção de pessoal
Negócio e
sucesso direto
Vendas, lucros, fluxo de caixa, qualidade do serviço,
atenção a legislação
Preparação
para o futuro
Tecnologia nova, mercado novo,nova competência, nova
capacidade organizacional
31. Resumo
• A inovação começa com informação
▫ comprender o problema para dar uma boa solução!
• Definição do alcance do projeto
▫ A solução deve ser o foco do projeto
• Cada projeto requer níveis diferenciados de gestão
• O básico: Triángulo de Ferro
▫ Alcance – Tempo – Custo Qualidade
Indicadores de Sucesso
definidos para o projeto
33. • Inclui os processos e as atividades necessárias
para identificar, definir, combinar, unificar e
coordenar os vários processos e atividades dos
grupos de processos de gerenciamento.
• O gerente do projeto age como integrador dos
processos e das pessoas.
▫ Desenvolver o termo de abertura do projeto
(autorização de um projeto ou fase e
documentação dos requisitos iniciais).
Integração
36. • Garantir que o projeto inclui todo o trabalho
necessário, e somente o trabalho necessário, para
terminar o projeto com sucesso.
Preocupa-se principalmente em definir e controlar o
que está incluso no projeto e o que não está.
▫ Coletar requisitos
▫ Definir escopo
▫ Elaborar EAP (Estrutura Analítica do Projeto / WBS –
Work Breakdown Structure)
ferramenta básica da gestão de escopo, uma estrutura
gráfica que visa detalhar os entregáveis do projeto,
blocos de trabalho envolvidos na realização do projeto
Escopo
38. • Processos relativos ao término do projeto no prazo
correto
▫ Definir Atividades.
▫ Sequenciar as Atividades.
▫ Estimar os Recursos da Atividade.
▫ Estimar as Durações da Atividade.
▫ Desenvolver o Cronograma.
▫ Controlar o Cronograma.
Tempo
39. • Processos envolvidos em planejamento,
estimativa, orçamentação e controle de custos,
de modo que o projeto termine dentro do
orçamento aprovado.
▫ Estimar Custos.
▫ Determinar o Orçamento.
▫ Controlar Custos.
Custos
40. • Garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos
para os quais foi realizado.
• Estes processos determinam padrões ou normas de
qualidade que devem ser seguidos durante o projeto,
realizam a auditoria da qualidade, ou seja, se o
trabalho esta sendo seguido conforme foi planejado,
e garantem que o que está sendo entregue está de
acordo com os padrões e normas pré-definidos.
Qualidade
41. • Processos que organizam e gerenciam a equipe do
projeto.
• Tem como objetivo determinar
▫ os tipos e o perfil dos profissionais,
▫ hierarquia desses profissionais
▫ quem é responsável pelo o que no projeto quando ele
estiver em execução,
▫ como mobilizar as pessoas que foram requisitadas no
projeto,
▫ o treinamento da equipe
▫ a integração e geração de conhecimento
▫ como resolver conflitos antes que eles afetem o projeto
Recursos
humanos
42. • Processos relativos à geração, coleta, disseminação,
armazenamento e destinação final das informações do
projeto de forma oportuna e adequada.
• Determinam:
▫ quem está envolvido no projeto,
▫ como as comunicações vão ocorrer quando o projeto iniciar
▫ O tipo de informações geradas, quem é o responsável, qual
o meio,
▫ Quem receberá as informações geradas, qual a
periodicidade,
▫ Como serão distribuídas as informações, como podemos
gerenciar as expectativas dos interessados medindo o grau
de satisfação ou insatisfação das pessoas interessadas,
• Relatórios que permitam o acompanhamento e controle
do que está acontecendo com o tempo, custo, escopo, etc.
Comunicações
43. • Tem como objetivo determinar:
▫ como os riscos serão identificados, analisados
▫ como as respostas serão planejadas
▫ como risco será planejado,
• Cria-se uma lista de riscos identificados no projeto
com diversas técnicas que ajudam a gerar essa lista
de riscos
▫ Busca-se priorizar os riscos com base no grau de
criticidade
Riscos
44. • Busca determinar:
▫ O que se quer adquirir, de quem se quer adquirir,
receber as resposta dos fornecedores e selecionar
o fornecedor,
▫ Como se dará o gerenciamento dos contratos,
pagamentos, se as entregas estão de acordo com o
que foi estabelecido, pagar o fornecedor, e por
último formalizar a finalização do contrato.
Aquisições
45. • Maior mudança na 5ª. Edição (2013):
gerenciamento dos stakeholders
• Identificar as partes interessadas, seus
interesses, envolvimento e impacto no sucesso
do projeto;
• Desenvolver estratégias para quebrar as
resistências e garantir engajamento;
• Comunicar e interagir com as partes
interessadas para atender suas necessidades e
solucionar as questões quando ocorrem.
Partes
interessadas
50. • Cortez, Edwin M., Colon-Aguirre, Monica. “What Libraries and Information Professionals Can
Learn from Knowledge and Project Management.” Porto, Portugal. 17TH BOBCATSSS
Symposium. January 28-30, 2009.
• Horwath, Jenn Anne. How Do We Manage? Project Management in Libraries: An Investigation.
Partnership: the Canadian Journal of Library and Information Practice and Research, vol. 7, no. 1
(2012).
• Kinkus, Jane. Project Management Skills: A Literature Review and Content Analysis of Librarian
Position Announcements. College & Research Libraries, July 2007.
Cases
• Atkins, Stephanie. "Projecting success: effective project management in academic libraries."
Proceedings of the IATUL Conferences. Paper 1. (2004).
• Chambers, Shirley; Perrow, David. Introducing project management techniques to the Robinson
Library, University of Newcastle. Journal of Librarianship and Information Science December
1998 vol. 30 no. 4 249-258
• Greene, J. Project Management and Institutional Repositories: A Case Study at University College
Dublin Library. New Review of Academic Librarianship. Volume 16, Supplement 1, 2010.
51.
52. Scrum
• Metodologia ágil para gestão e planejamento de projetos de
software.
• Os projetos são dividos em iterações ou ciclos (tipicamente
mensais) chamados de Sprints. O Sprint representa um
Time Box dentro do qual um conjunto de atividades deve ser
executado.
• As funcionalidades a serem implementadas em um projeto
são mantidas em uma lista que é conhecida como Product
Backlog. No início de cada Sprint, faz-se um Sprint
Planning Meeting, ou seja, uma reunião de planejamento
na qual o Product Owner prioriza os itens do Product
Backlog e a equipe seleciona as atividades que ela será capaz
de implementar durante o Sprint que se inicia. As tarefas
alocadas em um Sprint são transferidas do Product Backlog
para o Sprint Backlog.
53. Considerações finais
• A diferença entre o gerente de projetos bom e o ruim
as vezes pode ser descrita em 2 palavras:
planejamento e controle.
• A base de poder do gerente de projetos emana de
seu:
▫ Conhecimento (técnico ou de gestão);
▫ Credibilidade com empregados;
▫ Capacidade sólida de tomada de decisões.
• O último item normalmente é o preferido. Se o GP é considerado um tomador de
decisões seguro então os funcionários normalmente dão ao GP uma grande
qtade de poder sobre eles.
54. • “Project managers, in other words, ‘plan the
work and work the plan’ from start to finish.”
Keach, Jennifer A. Project Management as a Core
Competency for Librarians. November 26, 2012.
Pero cuantas veces en nuestro trabajo ya vimos excelente iniciativas que no lograran succeder, o transformaciones que tenian todo para dar cierto, pero, no fueran bien succedidas?