Este documento describe el benchmarking cooperativo internacional. Explica que el benchmarking es un proceso de aprendizaje para descubrir las mejores prácticas mediante la comparación con otras organizaciones. Detalla los aspectos del benchmarking como la calidad, productividad y tiempo, y categorías como el benchmarking interno, funcional y genérico. Finalmente, discute factores críticos como socios de benchmarking y riesgos del proceso.

1. BENCHMARKING COOPERATIVO INTERNACIONAL CLAUDIA PONGUTA ACEVEDO COD:11609509 LAURA GONZALEZ URIBE COD:1160750

3. QUE ES EL BECHMARKETING

5. No solo es una moda pasajera , si no es una estrategia de negocios

6. Es una nueva forma de hacer negocios

7. Es un nuevo enfoque administrativo

9. No es un programa .

12. CATEGORIAS DEL BENCHMARKETING BENCHMARKETING INTERNO En el caso del benchmarking interno, que suele ser el más utilizado, se comparan las operaciones de la empresa con las de un departamento interno o con las de otras organizaciones del mismo grupo. Para esto se debe selecciona el mejor ejemplo a seguir.

13. CATEGORIAS DEL BENCHMARKETING OBJETIVO benchmarking es estimular y facilitar los cambios en las organizaciones y mejorar el desempeño, aprendiendo de los demás. Puede realizarse en toda la organización o bien en ciertas áreas o unidades del negocio. Uno de los principios básicos de esta herramienta es que toda empresa no es la mejor en todas las áreas, por lo que compararse con otras que funcionan mejor puede ser un ejercicio muy exitoso

14. CATEGORIAS DEL BENCHMARKETING BENEFICIOS - La eliminación de recelos de información que podría producirse entre dos empresas que se disputan un mismo mercado pues simplifica la identificación de procesos similares. - Puede generar un espíritu de sana competencia entre las distintas unidades de la organización. - Recopila información que puede ser de gran ayuda a la hora de realizar pronósticos - Es una fuente de ideas de negocios que puede mostrar nuevas formas de manejar los recursos del área que se está estudiando para poner en marcha nuevos procesos de trabajo. - A través de este proceso se pueden fijar objetivos específicos sobre ciertos procesos como funciones, desempeños organizacionales y estrategias.

15. CATEGORIAS DEL BENCHMARKETING CUATRO NIVELES 1. Planteamiento: Consiste en identificar cuáles son los objetivos que se proponen alcanzar. 2. Recolección de datos: Se debe identificar la información a utilizar, análisis de información existente y la información que entrega el área con la que se realizará la comparación. 3. Identificación de datos: A partir de los datos entregados, se deben identificar las diferencias de desempeño para determinar cuáles son los factores responsables de los mejores resultados del área de referencia. 4. Toma de decisiones: Se debe llegar a una conclusión a partir de los datos analizados con el fin de implementar las mejorías en el área analizada y así aumentar la competitividad del área.

16. BENCHMARKETING COMPETITIVO es el método más ampliamente comprendido y aplicado. Es el más sencillo de entender para la gente debido a que se orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos.

17. Los empleados saben que esta clase de información es valiosa porque están conscientes de que las prácticas de un competidor afectan a los clientes, potenciales o actuales, proveedores y observadores de la industria. La ventaja clave cuando se lleva a cabo un proceso de benchmarking entre sus competidores es que ellos emplean tecnologías y procesos iguales o muy similares a los propios, y las lecciones que usted y un competidor aprenden mutuamente se transfieren, por lo general, con mucha facilidad. BENCHMARKETING COMPETITIVO

18. BENCHMARKETING FUNCIONAL se orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo. Sin embargo, las organizaciones comparadas pueden o no ser competidores directos. El objeto del benchmarking funcional es relevar la mejor práctica de una compañía reconocida como líder en un área específica. El benchmarking funcional se aplica en general. Con frecuencia se le denomina genérico porque se dirige a funciones y procesos comunes para muchas empresas, sin importar la industria a la que pertenezcan, incluyendo la manufactura, ingeniería, recursos humanos, mercadotecnia, distribución, facturación y nómina, para mencionar sólo a unos cuantos.

19. OBJETIVO El objeto del benchmarking funcional es relevar la mejor práctica de una compañía reconocida como líder en un área específica. El benchmarking funcional se aplica en general. Con frecuencia se le denomina genérico porque se dirige a funciones y procesos comunes para muchas empresas, sin importar la industria a la que pertenezcan, incluyendo la manufactura, ingeniería, recursos humanos, mercadotecnia, distribución, facturación y nómina, para mencionar sólo a unos cuantos. BENCHMARKETING FUNCIONAL

20. Requiere de una amplia conceptualizacion, pero con una comprensión cuidadosa del proceso generico. Es el proceso de benchmarketing mas dificil para OBTENER ACEPTACION Y USO ,pero probablemente es el que mayor rendimiento a largo plazo tiene. BENCHMARKETING GENERICO

21. OTRAS MANERAS DE CATEGORIZAR EL BENCHMARKING Benchmarking de desempeño Si el propósito de una investigación de benchmarking es identificar quién se desempeña mejor, con base en mediciones de productividad, el benchmarking de desempeño es la forma más sencilla de estudio.

22. OTRAS MANERAS DE CATEGORIZAR EL BENCHMARKING El benchmarking de desempeño requiere un apoyo menor de recursos debido a que depende del análisis de información proveniente de búsquedas en bases de datos y encuestas que un bibliotecario experto o profesional en la investigación de mercados puede conducir.

23. OTRAS MANERAS DE CATEGORIZAR EL BENCHMARKING Benchmarking estratégico El benchmarking estratégico va más allá del análisis del liderazgo en el desempeño para examinar a los líderes no industriales en un intento por identificar las tendencias significativas capaces de proporcionar una mayor percepción de las oportunidades de mejoramiento potencial

24. OTRAS MANERAS DE CATEGORIZAR EL BENCHMARKING Benchmarking de procesos procesos requiere un compromiso más profundo y experiencia. Significa buscar las mejores prácticas a través de estudios personales y observaciones de procesos administrativos estratégicos, sin importar quiénes sean los candidatos para las mejores prácticas. El benchmarking de procesos requiere la participación de expertos en la materia, el propietario de un proceso y el equipo de trabajo de dicho proceso (las personas que realizan efectivamente las tareas) tienen que participar en la investigación.

25. LAS CINCO ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DE ÉXITO PROPUESTAS POR SPENDOLINI 1.- Determinar a qué se le va a hacer benchmarking. Definir quienes son los clientes para la información del benchmarking. Determinar las necesidades de información de benchmarking de los clientes. Identificación de factores críticos de éxito. Diagnóstico del proceso de benchmarking.

26. LAS CINCO ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DE ÉXITO PROPUESTAS POR SPENDOLINI 2.- Formación de un equipo de benchmarking. Consideración de benchmarking como actividad de equipo. Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking. Especialistas internos. Especialistas externos. Empleados. Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking. Definición de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking. Capacitación. Calendarización.

27. LAS CINCO ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DE ÉXITO PROPUESTAS POR SPENDOLINI 3.- Identificación de socios del benchmarking. Establecimiento de red de información propia. Identificar recursos de información. Buscar las mejores prácticas. Redes de Benchmarking. Otras fuentes de información

28. LAS CINCO ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DE ÉXITO PROPUESTAS POR SPENDOLINI 4.- Recopilar y analizar la información de benchmarking. Conocerse. Recopilar la información. Organizar información. Análisis de la información.

29. LAS CINCO ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DE ÉXITO PROPUESTAS POR SPENDOLINI 5.- Actuar. Producir un informe de benchmarking. Presentación de resultados a los clientes de benchmarking. Identificar posibles mejoras de productos y procesos. Visión del proyecto en su totalidad.

30. DATA ENVELOPMENT ANALYSIS (DEA). Se utiliza para evaluar la eficiencia del número de productores estudiados y comparados. DEA es un método matemático que compara cada uno de los productores únicamente con el mejor productor. Los métodos que comparan los puntos extremos no siempre son los mejores métodos pero en ocasiones especificas son la mejor opción.

31. DATA ENVELOPMENT ANALYSIS (DEA). Este método se basa en asumir que si un producto determinado (A), es capaz de producir un número determinado de productos X(A) con una determinada cantidad de insumos Y(A), entonces todos los demás productores deben de poder producir con la misma eficiencia. Es por estos que si un productor es más eficiente que los demás en determinado proceso y otro productor es más eficiente en otro proceso distinto, se pueden intercambiar los mejores procesos y llegar a un producto virtual con los mejores procesos de cada uno de los productores.

32. DATA ENVELOPMENT ANALYSIS (DEA). DEA es más útil cuando se comparan con los mejores en determinados procesos, donde el analista no pierde tanto tiempo en estudios de procesos pobres e ineficientes. DEA se ha aplicado en muchas situaciones como son : Seguro social. Educación. Bancos. Manufacturas. Evaluación de administraciones. Restaurantes de comida rápida.

33. DATA ENVELOPMENT ANALYSIS (DEA). DEA es bueno al momento de estimar la eficiencia relativa de los productores pero converge muy lentamente hacia la eficiencia absoluta. Debido a que DEA es una técnica no paramétrica, las pruebas de hipótesis estadísticas son muy difíciles de realizar.

34. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO EN EL PROCESO DE BENCHMARKING. Existen tres niveles de especificidad de los FCE

35. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO EN EL PROCESO DE BENCHMARKING 1. Define una área amplia o tema para la investigación, que puede comprender desde un departamento hasta una función organizacional. El tema suele ser demasiado amplio para acordar cualquier tipo de medida Ejemplo : facturación, compras, procedimientos de acciones correctivas, niveles de satisfacción al cliente

36. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO EN EL PROCESO DE BENCHMARKING 2.Define un área mucho más específica de investigación con respecto al nivel 1 ejemplo el número de quejas de los clientes, el número de promociones por periodo de tiempo, los niveles promedio de salario, el número global de errores de facturación.

37. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO EN EL PROCESO DE BENCHMARKING 3. Es el más específico, ya que particularmente por algún tipo de medida o descripción de procesos específico permitan a su socio del benchmarking producir información comparable a la de usted.

38. EJEMPLOS DE FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (FCE) Características del producto : Tamaño, forma (diseño). Estilos, colores. Precio estrategias de asignación de precios. Accesorios, garantías, respaldo de servicio. Servicio : Tipo y volumen de queja de los clientes. Disponibilidad de asistencia. Tiempo de respuesta. Tiempo promedio de reparaciones. Prontitud de entrega. Calidad profesional del personal que contacta al cliente.

39. EJEMPLOS DE FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (FCE) Tecnología, aplicaciones Recursos humanos : Políticas de prestaciones. Actividades de capacitación . Sistemas de reconocimientos. Políticas no discriminatorias. Programas de servicio a la comunidad. Políticas de comunicación.

40. SOCIOS DE BENCHMARKING 1.- CONSIDERAR “COMPETIDOR” EN LOS TÉRMINOS MÁS AMPLIOS. Que empresa, función, u operación tiene las mejores prácticas de la industria.

41. SOCIOS DE BENCHMARKING 2.- ASEGURAR LA COMPARABILIDAD. Las empresas con alta satisfacción del cliente se deben medir contra empresas con alta satisfacción del cliente. Las características de los productos deben de ser genéricas para el proceso.

42. SOCIOS DE BENCHMARKING 3.- PERMANECER DENTRO DE LA MISMA INDUSTRIA. Definir ampliamente la industria.

44. Incluso en industrias disímiles.

46. Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo, para tener un buen costo beneficio es necesario el apoyo de la alta dirección en su totalidad, lo cual no implica el éxito del proceso de benchmarketing.

47. proceso puede hacer que la empresa se enfoque en una dirección equivocada