Teoria Relações Humanas

Prof . MARCOS CRUZ
mdccruz01@gmai l .com

TEORIA DAS RELAÇÕES
HUMANAS
ADMINISTRAÇÃO I Prof. Marcos Cruz – mdccruz01@gmail.com

TEORIA RELAÇÕES HUMANAS
Os teóricos da Administração Científica e da Teoria Clássica de
Administração consideravam que o importante era aperfeiçoar os sistemas
de trabalho, elaborando os sistemas mais eficientes e racionais possíveis.
Acreditava-se que sistemas perfeitos e bem ajustados seriam suficientes
para obter os resultados desejados.
Foi surgindo assim uma necessidade de humanizar e democratizar a
administração.

ALGUMAS CARACTERISTICAS DAS TEORIAS ANTERIORES
A organização é tratada como uma máquina; racionalismo
Enfatiza as tarefas (Administração Científica de Taylor)
Enfatiza a estrutura (Teoria Clássica de Fayol)
Inspirada em sistemas mecânicos
Forte especialização e competência técnica
Acentuada divisão do trabalho
Autoridade centralizada e linhas claras de autoridade
Confiança nas regras e nos regulamentos
Recompensas financeiras

TEORIA RELAÇÕES HUMANAS
Com a grande depressão econômica que atormentou o mundo todo por
volta de 1929, a busca da eficiências nas organizações passou a ser
intensificada.
Essa crise mundial provocou indiretamente uma reelaboração de conceitos
e uma reavaliação dos princípios clássicos de administração até então
aceitos.
Foi necessário reformular os conceitos rígidos e mecanicistas das teorias
anteriores de modo a adequá-los aos novos padrões de vida do povo
americano.
A abordagem humanística propõe que a ênfase colocada nos métodos de
trabalhos e na organização formal e os princípios da administração cedam
lugar para a preocupação com as pessoas e os grupos sociais.
Surgiu nos Estados Unidos, como consequência das conclusões da
experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e colaboradores.

A EXPERIÊNCIA
A Western Electric fabrica equipamentos e
componentes eletrônicos. A fábrica possuía
cerca de 40 mil funcionários.
Na fábrica de Hawthorne havia um departamento de montagem de relés de
telefones constituído de moças (montadoras) que executavam tarefas
simples e repetitivas.
A empresa não estava interessada em aumentar a produção mas em
conhecer melhor seus empregados.

1ª FASE
Na primeira fase da experiência, pretendia-se verificar o efeito da
iluminação sobre o rendimento dos operários. Para isso, tomou-se dois
grupos de operários em salas diferentes, que faziam o mesmo trabalho, em
condições idênticas sendo
um grupo experimental ou de
referência, que trabalhava sob
luz variável e o outro grupo, o
de controle, que trabalhava
sob a mesma iluminação o
tempo todo.

1ª FASE - RESULTADO
FATOR PSICOLÓGICO
Os operários se julgaram na obrigação de produzir mais quando a
iluminação aumentava, já quando diminuia a iluminação o mesmo ocorria
com a produção.
Os pesquisadores não encontraram relação simples entre a intensidade
de iluminação e o ritmo de produção.
Eles verificaram que os resultados da experiência eram afetados por uma
variável, difícil de ser isolada, denominada fator psicológico.
Comprovou-se a preponderância do fator psicológico sobre o fator
fisiológico: a eficiência dos operários é afetada por condições
psicológicas

1ª FASE - RESULTADO
O fato dos trabalhadores se comunicarem e serem observados pelos
pesquisadores durante seu trabalho levou os empregados a
considerarem que havia maior interesse e preocupação por parte da
direção com a melhoria de suas condições de trabalho e a produzir mais,
independente da variação da iluminação.
O simples fato de serem observados altera o comportamento dos
empregados – Chamou-se a atenção para as necessidades afetivas dos
empregados.

2ª FASE
6 moças – 5 montavam as peças e uma abastecia
- Explicado o objetivo
- Isolada na sala de provas
- Pagamento por Grupo – Aumento da Produção
- Intervalo de descanso 5 minutos (manhã e tarde) – Aumento da Produção
- Intervalo de 10 minutos – Aumento da Produção
- 3 a 4 intervalos – queixa quanto a quebra do ritmo
- Redução do horário – Aumento da Produção
- Semana de 5 dias (sábado livre) – aumento da produção
- Retirada de todos benefícios – aumento da produção

2ª FASE - RESULTADOS
As moças gostavam de trabalhar na sala de provas: era divertido. Havia
pouca supervisão, podiam trabalhar com mais liberdade e sem pressões.
Não havia temor ao supervisor
Havia um ambiente amistoso e, a conversa era permitida, aumentando a
satisfação no trabalho.
As moças fizeram amizades entre si que se estendiam-se para fora do
trabalho.
As moças passaram a se preocupar umas com as outras. Tornaram-se uma
equipe. O grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns.
Grupo trabalhava com maior liberdade e menor ansiedade.
Não havia temor ao supervisor.

3ª FASE
Com os resultados da segunda fase, os pesquisadores passaram então a
se fixar no estudo das relações humanas no trabalho.
Iniciou-se o programa de entrevistas, no setor de inspeção, seguindo-se o
de operações e mais tarde nos demais setores de fábrica. A empresa
através do programa de entrevistas pretendia obter maiores
conhecimentos sobre as atitudes e sentimentos dos trabalhadores, bem
como receber sugestões que pudessem ser aproveitadas.

ORGANIZAÇÃO INFORMAL
O nível de produção dos empregados era influenciado pela capacidade
social do trabalhador (integração social) e não por sua capacidade física
ou fisiológica.
Os operários se mantêm unidos através de laços de lealdade.
Quando um funcionário é leal à empresa, essa lealdade é dividida entre o
grupo.
- Padrões de Produção – julgamento da produção normal, não
ultrapassada por nenhum deles.
- Punição Social não formalizada
- Liderança Informal
- Contentamentos e descontentamentos em relação aos superiores

4ª FASE
Objetivo: analisar a organização informal dos operários.
Formado um grupo experimental, composto de nove soldadores, nove
operadores e dois inspetores, sendo que eles eram observados por um
pesquisador e entrevistados esporadicamente por outro, e seu pagamento
era baseado na produção do grupo.
Os pesquisadores notaram que os operários, após atingirem uma produção
que julgavam ser a ideal, reduziam o ritmo de trabalho, informavam a sua
produção de forma a deixar o excesso de um dia para compensar a falta em
outro, em caso de excesso solicitavam pagamento.
Basicamente o que observaram os pesquisadores, foi uma solidariedade
grupal e uma uniformidade de sentimentos dos operários.

Esta experiência foi suspensa em 1932, devido a crise de 1929, porém
a Quarta fase permitiu o estudo das relações entre a organização formal
de fábrica e a organização informal das operários.

CONCLUSÃO DA EXPERIÊNCIA
O nível de produção é determinado pela integração social e não pela
capacidade física dos operários.
O comportamento do indivíduo se apoia totalmente no grupo (agem como
parte do grupo).
O comportamento dos trabalhadores está condicionado a normas e padrões
sociais (agem de modo a obter recompensas sociais ou a não obter
sanções sociais).
Os indivíduos desenvolvem relações humanas em seus grupos informais; a
compreensão da natureza dessas relações humanas pode permitir ao
administrador melhores resultados de seus subordinados.

CONCLUSÃO DA EXPERIÊNCIA
A existência de grupos sociais que se mantém em constante interação
social dentro da empresa.
O moral do trabalhador é influenciado pelo conteúdo e pela natureza do
trabalho.
Os elementos emocionais e mesmo irracionais passam a merecer uma
maior atenção.
A organização informal é a impossibilidade de se reduzir o comportamento
humano a um conjunto de reações mecânicas e automatizadas a
regulamentos restritos.
Os comportamentos no trabalho não são só as conseqüências do salário e
das aptidões técnicas dos indivíduos.
Existem forças afetivas envolvendo aspectos motivacionais.
Conhecer essas forças passa a ser um aspecto importante da
administração

POR QUE TRABALHO?
CONFLITO SOCIAL
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
X
OBJETIVOS INDIVIDUAIS

Conflito social deve ser evitado a todo custo por meio de uma administração
humanizada que faça um tratamento preventivo.
As relações humanas e a cooperação constituem a chave para evitar o
conflito social.

ORGANIZAÇÃO
MODELO ORGANIZACIONAL
FUNÇÃO ECONÔMICA:
Produzir bens e serviços
FUNÇÃO SOCIAL:
Satisfazer seus membros
Equilíbrio
externo
Equilíbrio
interno

ESCOLA CLASSICA X ESCOLHA RH
TEORIA CLÁSSICA TEORIA DAS RELAÇÕES
HUMANAS
Organização como máquina. Organização como grupo de pessoas.
Enfatiza as tarefas e tecnologia. Enfatiza as pessoas.
Inspirada em sistemas de engenharia. Inspirada em sistemas de psicologia.
Autoridade centralizada. Delegação de autoridade.
Linhas claras de autoridade. Autonomia do empregado.
Especialização e competência técnica. Confiança e abertura.
Acentuada divisão do trabalho. Ênfase nas relações de pessoas.
Confiança nas regras e regulamentos. Confiança nas pessoas.
Clara separação entre linha e staff. Dinâmica grupal e interpessoal.

PRINCIPAIS PROPOSTAS
• Aumento da participação dos funcionários.
• Melhoria na comunicação.
• Programas estruturados para capacitar lideranças que podem
melhorar o nível de conhecimento das equipes.
• Estruturação de pesquisas sobre comportamento nas organizações.

CRÍTICAS
• Negação do conflito empresa-empregado.
• Limitação nas variáveis e amostra da experiência de Hawthorne.
• Felicidade e produtividade: utopia.
• Ênfase excessiva nos grupos informais.
• Espionagem disfarçada.
• Não forneceu critérios para melhoria da gestão (resultados).

TEORIA ÊNFASE PRINCIPAIS ENFOQUES ESTUDIOSOS
ADMINISTRAÇÃO
CIENTÍFICA
NAS TAREFAS
ORGANIZAÇÃO
RACIONAL DO
TRABALHO
OPERACIONAL.
FREDERICK
TAYLOR.
HENRY
FORD.
ADMINISTRAÇÃO
CLÁSSICA NA ESTRUTURA
ORGANIZAÇÃO
FORMAL.
FUNÇÕES
ADMINISTRATIVAS.
FUNÇÕES DO
ADMINISTRADOR.
HENRI
FAYOL.
RELAÇÕES
HUMANAS
NAS PESSOAS
ORGANIZAÇÃO
INFORMAL
MOTIVAÇÃO,
LIDERANÇA,
COMUNICAÇÃO E
DINÂMICA DO GRUPO
ELTON
MAYO

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