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Caso MLP Sistematizando La InnovacióN En Minera Los Pelambres Dic 2009

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Marcos Márquez, Gerente de Planificación y Desarrollo, nos contó cómo Minera Los Pelambres (MLP) co-crea con sus empresas proveedoras y capturar las ideas de sus trabajadores y colaboradores, contando con un sistema y enfoque de innovación único hasta ahora en la industria minera.

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Caso MLP Sistematizando La InnovacióN En Minera Los Pelambres Dic 2009

  1. 1. MLP: Sistematizando la Innovación en Minera los Pelambres © EMPRESA EXPOSITORA Marcos Márquez, Gerente de Planificación y Desarrollo, nos Minera Los Pelambres contó cómo Minera Los Pe- está ubicada a 3.600 lambres (MLP) co-crea con metros de altura y produce sus empresas proveedoras y actualmente 339.200 capturar las ideas de sus tra- toneladas de concentrado de cobre fino al año. bajadores y colaboradores, contando con un sistema y Buscan convertirse en enfoque de innovación único líderes a nivel mundial de la gestión del negocio de hasta ahora en la industria la producción de cobre y minera. molibdeno, con un estilo innovador y participativo, orientado al cliente y siendo apreciado por proveedores y contratistas. Corriendo hacia la innovación innovación han podido superar coyunturas y optimizar procesos o generar cambios disruptivos en la manera En 1985 el Grupo Luksic adquiere el yacimiento de tradicional de hacer las cosas y resolver los Minera los Pelambres con una producción cercana a problemas, preocupados siempre por la creación de las 5 mil toneladas por día, cantidad que hoy está valor único, relevante y sustentable en el tiempo pronta a superar las 170 mil toneladas día. Pero, mediante una mirada sistémica que incluye a ¿Cómo llegaron a maximizar su producción a ese trabajadores, empresas colaboradoras, la comunidad nivel? ¿Qué estrategias les han permitido aumentar su y el medio ambiente. capacidad productiva, optimizando costos, pero a la vez siendo respetuosos con el medio ambiente? La Open Innovation y Co-Creación respuesta hoy en día es clara, ha sido la innovación. De acuerdo a Marcos Márquez, “en 1999 Minera Los De acuerdo a Marcos Márquez, MLP partió con una Pelambres comprendió las necesidades y estrategia centrada en el proceso productivo, pasando expectativas de sus empresas colaboradoras luego a un énfasis en la reducción de costos y, generando alianzas estratégicas que les permitieron actualmente, el foco está puesto en la maximización innovar a ambas compañías de manera sustentable, del negocio mediante la creación de valor. alineando sus expectativas y parándose en la misma esquina del ring. Esto constituyó una innovación en sí Esta evolución en su forma de mirar el negocio minero misma para la industria minera”. les ha permitido “arrancar” permanentemente, es decir, han comprendido que los límites de su Entre las experiencias más relevantes que fueron desarrollo no están ligados a lo que tradicionalmente marcando y demostrando la factibilidad de innovación afecta a la minería, sino que mediante estrategias de con los proveedores podemos mencionar los co-creación con sus colaboradores (open innovation), siguientes casos: la gestión de ideas y la sistematización de la Diciembre de 2009
  2. 2. Siemens empresa de servicios y soluciones procedimiento (aplanamiento del terreno, seguridad, industriales: En 1999, esta empresa tenía el know infraestructura, etc.) bajo un enfoque de pago por how de cómo poder transformar el movimiento de las fragmentación de la roca por tonelada tronada, con correas transportadoras de mineral en energía esto MLP indexaba el pago en un 100% a resultados y eléctrica. En alianza con MLP utilizaron este no al costo directo de los explosivos. conocimiento para obtener una fuente de alimentación al interior de la propia mina. Komatsu empresa de maquinaria pesada y transporte: La relación que se generaba entre Minera Enaex compañía de explosivos y tronaduras: Los Pelambres y Komatsu estaba focalizada en el Durante mucho tiempo Minera Los Pelambres debió arriendo de los equipamientos necesarios para el preocuparse de los procesos de tronadura al interior transporte del mineral, donde la minera pagaba los de sus faenas, pese a que el foco de su negocio se servicios por hora de los equipos disponibles. encontraba en la producción de concentrado, pero Generando una contraposición entre los intereses de junto a Enaex modificaron su sistema de contrato ambas empresas, donde una quería arrendar sus donde Los Pelambres dejó de comprar explosivos a equipos por el mayor tiempo posible y la otra quería Enaex, quien comenzó a realizar las tronaduras por su rentabilizar el tiempo de arriendo, no logrando una cuenta, además de las obras civiles necesarias para el eficiencia sustentable. En la misma lógica anterior de “Minera Los Pelambres comprendió las necesidades de sus empresas colaboradoras generando alianzas estratégicas que les permitieron innovar a Marcos Márquez ambas compañías de manera sustentable, alineando sus expectativas y Gerente de Planificación y parándose en la misma esquina del ring”. Desarrollo Minera Los Pelambres (Marcos Márquez, Gerente de Planificación y Desarrollo, MLP) indexar los pagos a la eficiencia prestada, Komatsu calidad, rendimiento y a reducir el tiempo de recambio. alineó su negocio con Minera Los Pelambres y los Por otra parte, mientras menos se detienen los pagos pasaron de las horas operativas de los camiones por cambio de neumáticos, mayor es la camiones a las toneladas de material transportado. producción de Minera Los Pelambres. Este acuerdo permitió a Komatsu tener mayor control De la captura de ideas a la sistematización de la y gestionar de mejor forma sus equipos, mientras, innovación Minera Los Pelambres pudo desligarse de los requerimientos técnicos de estos procedimientos. La De acuerdo a Marcos Márquez, a esta empresa lógica del acuerdo es que a mayor producción de la minera le encanta estar siendo medida minera, mayor es la ganancia de Komatsu. constantemente y, por supuesto, obtener buenos resultados o ser el número uno. Durante el 2004 se Michelin empresa oferente de neumáticos: al igual encontraron con una pequeña falencia en su encuesta que el caso anterior, la relación de ambas compañías anual de Clima Organizacional. El personal no se estaba determinada por las intenciones del proveedor, sentía lo suficientemente reconocidos por su quehacer quien quería vender la mayor cantidad de neumáticos diario y con miras a mejorar esta percepción se creó el posibles, y el comprador, que deseaba rentabilizar al Sistema de Reconocimiento a la Creatividad y las máximo el uso de estos. Mediante la modificación de Ideas (SRCI). Casi sin darse cuenta, Los Pelambres los contratos, Michelin comenzó a vender toneladas comenzaba a crear las bases para introducir una por kilómetro transportado. cultura organizacional centrada en la innovación. Esta innovación en el modelo de negocio de Michelin El SRCI premiaba las ideas que resultaban permitió a Minera Los Pelambres contar con una implementadas en la minera, lo cual comenzó a empresa especialista en el desarrollo de neumáticos motivar a los trabajadores a participar. Poco a poco preocupada de la entrega de productos de óptima estas iniciativas fueron transformándose en cambios calidad. La lógica es que mientras más kilómetros que impactaron el negocio, desde el mejoramiento recorren los mismos neumáticos, más gana Michelin, continuo hasta la generación de innovaciones lo que los lleva a establecer mayores estándares de disruptivas. Diciembre de 2009
  3. 3. Es así como esta compañía desarrolló un sistema de captura de ideas, donde cada uno de los trabajadores y colaboradores, incluyendo a los visitantes de las “Impacta la forma en que MLP se faenas, puede ingresar iniciativas al sistema, para ha relacionado con sus luego ser evaluadas en términos de factibilidad técnica proveedores mediante un y su impacto en las personas, el negocio y el medio ambiente. esquema de apertura poco común en realidades como la Como ya hemos visto antes en otros ejemplos de chilena, generando importantes empresas del Club de Innovación, un sistema para innovaciones en su modelo de canalizar las ideas, es sólo una parte del proceso de negocio” gestión de la innovación, ya que a medida que el sistema comenzó a validarse y funcionar al interior de Alejandro Morales, Mutual de la compañía, se hizo necesaria una focalización de los Seguridad planos de acción y catalización de las ideas, para mejorar la calidad y cantidad de éstas (N. del E. Es “La exposición de MLP es un frecuente que este tipo de mecanismos al no contar avance en la inclusión de la precisamente con directrices de focalización, se minería en la reformulación de conviertan en un receptor de iniciativas de diversa negocios desde la innovación. índole, lo que puede jugar en contra finalmente del Para ABB, el compartir este impacto que se busca crear ya que genera Estos objetivos son complementados con una serie de espacio es una oportunidad de expectativas por parte de los trabajadores, donde la características: enriquecimiento en la búsqueda empresa no ve ninguna relevancia para el objeto del de instancias para hacer negocios). Por ese motivo, Minera Los Pelambres fijó - Foco en creación de valor (no sólo generación de focos estratégicos hacia los cuales se ha requerido ideas) negocios con mayor rentabilidad orientar la generación de innovaciones en la empresa. y cortos plazos en ROI” - Incluye todo el quehacer de la compañía Es así como en el año 2008, y con el fin de potenciar Emilio Vega, ABB la transformación de conocimiento en valor, Minera - Se adapta a los focos de corto, mediano y largo Los Pelambres, en el marco de la construcción de un plazo (flexibilidad temporal, reconociendo, que hay nuevo sistema de gestión de la innovación, ha prioridades en el corto plazo, pero que el sistema diseñado y está operando un proceso de gestión de también permite conectar con temas de largo plazo, ideas que busca facilitar la recolección en forma más que por ahora pueden ser una simple tendencia , pero dirigida y añadiendo un componente de incubación de que no pueden dejar pasar) éstas poniendo énfasis y recursos en la búsqueda proactiva de soluciones a problemáticas existentes (N - Posee una lógica : Descentralizada y participativa – del E: Desde el management superior, la clave está en Todos innovan desde su UG; Abierta - Apoyada por preguntarse y divulgar cuáles son los problemas o colaboradores (open innovation); Gestionada anomalías que enfrenta el negocios, de modo de integralmente – y nunca perdiendo la visión de encauzar el esfuerzo creativo y de nuevas ideas que negocio. todos pueden aportar). El SIP contempla una visión integral de la innovación El Sistema de Innovación Pelambres como un sistema de gestión: Incluyendo procesos y una organización con entidades e instancias que (SIP) permiten gestionar la innovación en la compañía. Para ello se ha constituido un Comité de Innovación, De acuerdo a Marcos Márquez, la visión de este instancia fundamental puesto que es aquí donde se sistema de innovación es “ser una fuente de creación genera la interacción de MLP con sus empresas de riqueza sustentable y un sello característico del colaboradoras y con el Holding controlador quehacer de MLP en todas sus áreas de acción, Antofagasta Minerals. Paralelo a lo anterior, existe un convirtiéndose en un referente mundial en esta comité de líderes al interior de MLP que comparte disciplina”. conocimiento y evalúan las ideas provenientes del personal y los colaboradores. Ellos actúan como los Para ello, MLP ha establecido ciertos objetivos para el intraemprendedores que empujan la transformación SIP: de las ideas en proyectos focalizados en la generación de valor. Diciembre de 2009
  4. 4. Durante el primer período de operación del SIP han ingresado 2.585 ideas, implementándose 154 con un VAN (planificado) de US$60 MM LINKS DE INTERÉS Open Innovation: What`s Mine is Mine… What if yours Could Be Mine, Too? Procter & Gamble Re-Ignites Growth-XBD & Open Innovation Make It Happen A fondo: Innovación Abierta In.Sight Noviembre-El Newsletter de IGT The Next Step in Open Innovation Recursos, Capacidades y Red de Valor Conversación entre los asistentes Arturo Natho de COPEC: ¿Cómo se administra la frustración de las personas cuyas ideas son descartadas y se mantiene el incentivo para la generación de ideas? Marcos Márquez de MLP: Al principio, al sistema le faltaba otorgar feedback a quienes entregaban ideas, por eso nace la necesidad de encontrar a alguien que nos ayudara desde afuera a administrar el flujo de ideas y su implementación. Hoy en día eso lo hacemos con la ayuda de IGT. Actualmente existe una comunicación inmediata a las personas que dan las ideas. El que participa recibe feedback de en qué etapa está su idea y si ha superado diversas barreras. Rodrigo Venegas de Shell: ¿Cómo están viendo ustedes el atacar el tema de la co-creación? Y te lo pregunto porque generalmente empresas que somos proveedoras de la minería cuando entramos a los procesos de licitación, esto nos aleja bastante de la co-creación. Marcos Márquez de MLP: Desde el momento que comenzamos a desarrollar los nuevos esquemas contractuales con las empresas colaboradoras, muchos surgieron desde las licitaciones. Para ello abrimos completamente la información de cada una de las empresas y yo creo que ese es un requerimiento esencial. Generar las confianzas para demostrar que juntos podemos crear valor, evaluando permanentemente nuestro proceso de integración. Es así como pasamos de tener proveedores a tener socios que nos acompañan en los éxitos y Daniel Sanhueza fracasos, trabajando todos los aspectos estratégicos y del desarrollo del negocio en forma conjunta. Escrito y revisado por: Diagramación y diseño: Isidora Valdés Adriana Cárdenas de SGS: ¿Cuál es el mecanismo para captar bien las ideas? Marcos Márquez de MLP: Tenemos buzones y cajeros de ideas a lo largo y ancho de toda la Club de Innovación autoriza a cualquier compañía, donde el personal administrativo, los de la planta, los mineros, los colaboradores e tercero a reproducir este material, en su totalidad o de manera parcial, para ello se incluso las visitas pueden depositar sus iniciativas. Cuando las ideas no son entendidas, vamos pide solamente el nombramiento de la directamente a la persona que la formuló y pedimos que nos la explique mejor y con más detalles. fuente y autor. Gracias.

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