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Tomás Sánchez, Sub Gerente de Innovación en Ultramar, ha liderado la difusión y el desarrollo de proyectos al interior de Ultramar Agencia, asumiendo el desafío de incorporar la innovación y el desarrollo de nuevos negocios como pieza fundamental de esta empresa.

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  1. 1. Caso Ultramar: De 0 a 100 en un añoEmpresa expositora: Ultramar Junto a Tomás Sánchez, Sub Gerente de Innovación en Ultramar, exploramos cómo estaUltramar es una empresa marinacon más de cincuenta años de empresa, siguiendo dos focostrayectoria. Actualmente, tiene estratégicos (proyectos + cultura),presencia en los principales logró que este tema sea valoradoterminales marítimos, aéreos y por todos los sectores de laterrestres de Chile desde Arica aPuerto Williams, y se encuentra organización. Indagaremos en laen constante expansión a lo ruta seguida por la empresalargo de América Latina naviera y el importante rol queofreciendo servicios de protagonizaron lostransporte y logística. emprendedores en el proceso de innovación. A lo largo de sus cincuenta años de vida, la faltaba difundir, e institucionalizar la innovación. empresa naviera Ultramar siempre ha mirado en Nos faltaba que toda esta fuerza tuviese un alto. Esto se ha visto reflejado con el correr del proceso claro y conocido al interior de la tiempo y la construcción de una atmósfera de empresa”, asegura Tomás Sánchez, Sub innovación en torno a su empresa. Esta Gerente de innovación de Ultramar. enseñanza la dejó quien diera vida a la institución, el Capitán alemán de marina Y no fue fácil innovar. Las motivaciones eran mercante, Albert Von Appen. Su liderazgo y exigidas por un mercado cada vez más espíritu emprendedor dejó un legado competitivo. La industria se encontraba madura representado en lo que la empresa intenta y los servicios estaban cada vez más reflejar hasta el día de hoy: Excelencia, comoditizados. Por esta razón, la necesidad de integridad y entusiasmo. diferenciarse era un desafío para cumplir con su misión comercial: ser la “plataforma de El sueño de contribuir a que Chile sea una soluciones innovadoras e integrales para el potencia en el intercambio comercial, se ha ido comercio exterior de Chile, sus regiones y sus plasmando con la apertura de su portafolio a principales industrias, contribuyendo al diferentes mercados dentro de la región. En desarrollo de nuestros clientes, empleados y nuestro país, prestan servicios en distintos comunidades”. “Nos faltaba difundir, e institucionalizar la innovación. Nos faltaba que toda esta fuerza tuviese un proceso claro y conocido al interior de la empresa”, puertos desde Arica hasta Puerto Williams, pero El camino de la Innovación a pesar del crecimiento exponencial que han tenido en los últimos, sentían que se estaban El primer esfuerzo estuvo concentrado en auto quedando atrás en un elemento central: “Nos convencerse de lo que querían hacer. Los Marzo 2011
  2. 2. Principales ejecutivos debían estar dispuestos a se hiciera cargo del proyecto y unificara la dedicar tiempo a la innovación, además de su información, “la emprendedora Constaza Arjona quehacer diario. alineó a varias personas dentro de la compañía en este proyecto que mezclaba muchas áreas; tenía gran Una semana completa estuvo destinada para que un magnitud en términos de procesos, tecnología y brainstorming arrojara trescientas ideas repartidas en operaciones”, asegura Sánchez. doce focos distintos. Finalmente terminaron siendo nueve proyectos supervisados y trabajados por todos La empresa naviera buscó seguir la ruta de la los ejecutivos de Ultramar por cuatro meses. El innovación con nuevos proyectos, y comenzó a resultado aportó tres proyectos de innovación. trabajar en compañía de cuatro universidades. La metodología establecía un trabajo en conjunto entre ¿Por qué triunfaron? equipos mixtos: de Ultramar y estudiantes universitarios. El lugar de reunión podía ser en la El primero se llamó U-Pymes y nació de un ejercicio institución o en las sedes de cada uno de los recintos de pregunta y respuesta que apuntó hacia la educacionales. identificación de los públicos con quienes se relacionaba la empresa y fue en este ámbito donde se encontró un segmento olvidado: las PYMES, “Ultramar se preocupaba por las grandes empresas dejando de lado a las PYMES que representan casi 100.000 en el mercado y son relevantes para elTomás Sánchez comercio Internacional de Chile”, asegura Sánchez.Sub Gerente de Innovación en la empresa naviera Ultramar En un comienzo la estrategia tuvo algunos inconvenientes, pero fue capaz de reestructurase. “Una vez que salimos a la calle a probar el proyecto, nos dimos cuenta que estábamos fallando en algo. Nos reinventamos. La primera gran gracia, fue preguntarnos: ¿Cuál es la primera gran necesidad que tienen la PYMES? Y ahí, nos dimos cuenta que era el financiamiento. Lo sabíamos seis meses antes, Cultura de Innovación pero no habíamos podido encontrar un mecanismo que permitiera dar solución a este problema. Y Para institucionalizar las estrategias, era necesario después fuimos capaces de hacerlos”, complementa internalizar el proceso y generar un ambiente Tomás. propicio. Esto fue posible gracias a un trabajo en conjunto: En primer lugar se fusionó la gerencia de El segundo proyecto es Ultramar Solutions. Está proyecto y una subgerencia de desarrollo y dieron basado en la necesidad de integrar y dar un valor vida a la una nueva gerencia de Innovación y agregado a cada una de las diecisiete oficinas que desarrollo que buscó apoyar formalmente el trabajo y tiene Ultramar a lo largo de Chile. La empresa que permitió darle una estructura formal y el peso naviera buscó la fórmula y el cambio de necesario al interior de la empresa. emprendedores fue la respuesta. “Este proyecto lo venía llevando una persona y entremedio tuvo que En segundo lugar, se establecieron equipos de tomar mayor responsabilidad. Lo dejó y otro tomó el coordinadores en todas las agencias de Ultramar. Su proyecto. Claramente ese cambio generó un traspié rol era encargarse de los proyectos para que los que no lo podemos volver a repetir porque embajadores se encargaran de difundir y alinear el lógicamente generó un gran costo”, asegura Tomás. mensaje. El tercero proyecto es Ultramar Network.com: nace El tercer punto era el compromiso gerencial: del desafío de la naviera de ir un paso adelante en la “Tenemos un compromiso gerencial, por medio de un industria y así llegar a ser pioneros en la comité de innovación, los últimos viernes de cada mes incorporación de la tecnología. En el mercado ninguna se revisan los proyectos y se hacen brainstorming. empresa naviera en el mundo estaba entregando la Sin el apoyo del Gerente General esto no iba a salir”, posibilidad de encontrar servicios online a los aclara Tomás Sánchez. armadores, dueños de los barcos, por lo que innovar en este ámbito se transformó en una realidad. Pero El proyecto si bien se estructuró desde la alta el salto no era sencillo, necesitaban que una persona Gerencia, en la empresa estaban conscientes de que Marzo 2011
  3. 3. Ultramar debía comunicar a su entorno lo que estaba ¿Cuál fue el aprendizaje? haciendo. La innovación tenía que ser un proceso en qué todos los miembros de su organización remaran La empresa naviera fue aprendiendo los distintos hacía el mismo lado y que no fuese una palabra o el caminos que ayudaron a generar una cultura de nombre en una carta. Por esta razón, se llevaron a innovación. El primero fue contar con el compromiso cabo tres campañas comunicacionales que de la Alta Gerencia, que les otorgó el apoyo político permitieron ir alineado la cultura de la empresa. dentro de la organización. La primera se basó en la racionalidad y se llamó En segundo lugar, entendieron que “el plan debía ¿Para qué? y buscó saber cuáles eran las razones ser hecho a la medida”, es decir, debía estar que tenían de innovar. El segundo paso fue generar enfocado a cada proyecto, emprendedor, actividades un link emocional con la gente. La forma utilizada que desarrolla cada persona, los clientes y los plazos. fue por medio de historias de la empresa en que se había insertado la innovación. Así mismo, se dieron a Otro elemento fue detectar la calidad de las ideas. La conocer ejemplos de grandes emprendedores. La cantidad hizo la calidad. Por esta razón, Ultramar tercera parte, fue lo que se denominó “La cafetera”, buscó sacarle mayor partido a las reuniones, que era un sitio web donde cualquiera podía difundir instancias de dialogo y discusiones a través de la sus ideas. El objetivo era que todos pudieran cafetera – las ideas debían generar valor para la participar, además de formar una cultura horizontal empresa y clientes. Pero la innovación no sólo fueronTomás Sánchez donde todos los miembros de la organización las ideas, sino que implementarlas fue lo importante, estuviesen informados. “lo que realmente cuesta es llevar a cabo esta idea.Sub Gerente de Innovación en la La cosa es sangre, sudor y lágrimas”, recuerda empresa naviera Ultramar Para poder motivar a la gente a ingresar al sitio, Tomás Sánchez. ocuparon la imagen gráfica de este instrumento que se difundió por toda la empresa: en pasillos, Ante este escenario, el principal filtro fue el foco del escritorios de la gente, en tarjetas personalizadas, proyecto, debía ser claro y responder a las siguientes inclusive en tasas que fueron regaladas. “Así preguntas: ¿Está alineado con la estrategia? Y la podíamos generar una plataforma de innovación segunda fue ¿apalanca el negocio o no? Si la donde cualquier persona pudiese participar, opinar, respuesta era positiva quería decir que iban por buen era esencial. De este modo, la empresa podía ir camino y no perderían la atención con proyectos que identificando conocimientos específicos de cada una no tenían buen futuro. de las personas”. Argumenta Tomás. “Lo que realmente cuesta es llevar a cabo una idea”. Así fueron generando un proceso de retroalimentación Otro aprendizaje, tiene que ver con la frustración. entre el material que ellos aportaban y el que sus Había que saber detectar errores e imperfecciones en propios empleados generaban. Esto les permitió ir cada plan y detenerse a tiempo para así fallar barato, creando perfiles al interior de la organización según aprendiendo a tolerar las caídas, como individuo, conocimiento y experiencias de cada persona. como equipos y como empresa. Pero uno de los elementos claves fueron los emprendedores. Ellos se topaban con distintas dificultades dentro de la organización, pero debían ser capaces de contraponerse. La motivación era fundamental. Ultramar aprendió que debían contar con las contrapartes claras, es decir, desde el primer minuto en que un emprendedor empezaba con un proyecto debía saber con quien se iba a relacionar. Marzo 2011

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