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INSERT PRESENTATION TITLE
  Name
  Title
  Company Name                                  © Copyright CDC Software



Córdoba – Rosario – Buenos Aires / Junio 2012
CMT Latin America
                                    Fundada en 1998

                             Oficinas Rosario, Buenos Aires,
                                    Santiago de Chile

                             Clientes en todo Latinoamérica
                                  reportando a España.

                              Implantación de Software de
                                     Clase Mundial

                                  Metodología CMMI-2

                             Socios y Distribuidores de CDC
                                        Software

                                 Miembros de la red de
                                 asociados de Microsoft

© Copyright CDC Software 2
Miguel Escudero
                                   Lafont

                                Director Soluciones
                             Industriales CDC Software
                                   para España y
                                   Latinoamérica

                                Ingeniero Industrial
                                   ETSII Madrid

                                Especializado en
                             Organización Producción

                              +25 años experiencia en
                             consultoría e implantación
                               Sistemas Industriales


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INSERT PRESENTATIONganar eficiencia tiene
           La oportunidad de TITLE
                              métricas definibles y alcanzables
  Name
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  Company Name                                                    © Copyright CDC Software



Miguel Escudero
Director Soluciones Industriales
CDC Software
¿Por qué es tan importante la optimización?
   •      Las empresas se enfrentan a grandes
          retos de supervivencia:
             – Baja la Demanda, errática y alta competencia
             – Materias Primas han sufrido grandes subidas
               durante años anteriores
             – Coste de Energía al alza
             – Poco margen para reducir Coste de Mano de
               Obra
             – Falta de Financiación

    • Consecuencias:
               – Ventas y Márgenes caen constantemente
               – Peligro para la supervivencia de la empresa

    • Reacciones Posibles:
               – Incrementar la Demanda, mediante Promociones: Bajar Precios (Margen)  pero…
               – Incrementar la Demanda, buscando nuevos mercados  pero…
               – Reducir Costes Operacionales  pero…

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¿Cuál es el problema de fondo?

                   El entorno es muy complejo y cada día lo es más:
                            El mercado es muy variable.
                            Los proveedores no son 100% fiables.
                            Existen bajas, absentismo,…
                            Los procesos no están 100% bajo control.
                            La calidad tampoco está totalmente asegurada.
                            La información no siempre es la adecuada.
                            …
   El problema es que no disponemos de un sistema de gestión que tenga en cuenta la incertidumbre y
   pueda asegurar el cumplimiento de lo planificado.



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La distorsión del mercado
                        Efecto onda, látigo (Bullwhip effect)


                                                                Pedidos Distribuidor
Tamaño del Pedido




                                                                                           Demanda
                                                                  Pedidos Detallista
                                                                                           Cliente




                                                                      Plan de Producción



                                                                                           Tiempo
                    Fuente: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998
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T.O.C. Ejemplo de línea
                             Centro 1    Centro 2                          Centro 3




                              4 un/h        3 un/h                           5 un/h

                                p              p                               p


                                        Un producto / varios productos
                                        Diferentes recursos, subrecursos
                                        Diferentes restricciones
                                        Dependencia de procesos y
                                        fluctuaciones estadísticas
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Mejora T.O.C.

               Los cinco pasos de la mejora continua

    Identificar la limitación    Cuello de botella

    Explotar la limitación      En ocasiones se inyecta capital sin que se hayan abordado mejoras.
                                Definir políticas que ayuden a mitigar los efectos de la limitación

    Subordinar la limitación    Todos concentrados en el cuello de botella. Creación Buffer, personal,
                                alerta

    Elevar la limitación        Eliminar la limitación. Sólo después de la subordinación

    Volver al paso 1            Evitar que políticas de explotación de las limitaciones anteriores, o
                                de subordinación del resto de recursos a su explotación, se conviertan en
                                las limitaciones –no físicas sino políticas- del sistema.


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Tambor, pulmón, cuerda

               Teoría D-B-R =Drum – buffer - rope

                              Centro 1          Centro 2                              Centro 3




                               4 un/h              3 un/h                               5 un/h


                 - Drum, nos permite explotar la limitación  qué
                 - Rope, cómo conseguir que el resto de recursos no procesen materiales que no hacen falta en
                 la limitación  Cuánto
                 - Buffer, Cómo desacoplar las incertidumbres del resto de recursos para que no afecten al
                 programa de la limitación  Cuándo
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La propuesta de TOC

   Programación de los cuellos de botella usando metodología DBR. Sencillez y
   rapidez
   Sólo unos pocos recursos, la limitación, condicionan el Output de la empresa

   Se basa en programar aquello que es necesario para asegurar la utilización óptima del sistema

    Aplicación práctica en 2012 programación multicentro, con buffers reguladores



   T.O.C. es un sistema Pull permite dimensionar de forma óptima los inventarios, minimizar
   los atrasos y controlar los gastos operativos



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Fabricación esbelta - Lean Manufacturing


                                            Kaizen – cambio por lo bueno

                                             Término japonés que indica mejora
   Hagamos aquello que                       continua e incremental de una
   agregue valor y el cliente                actividad para crear valor añadido con
   esté dispuesto a pagar                    mínimo desperdicio proporcionando
                                             beneficio sostenido y cuantificable.


              Objetivo:
              Entregar a tiempo, con el mínimo inventario, con el menor tiempo posible
              de ejecución (lead time) y con la mayor utilización posible




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Lean Manufacturing

                              Entregar a tiempo, con el mínimo inventario, con el menor tiempo posible de
                              ejecución (lead time) y con la mayor utilización posible de nuestros Recursos.
                              Algunos de los tópicos a considerar:
                               – Producir con Ritmo (Takt Time) Común
                               – Intentar Flujo Pieza a Pieza
                               – No permitir sobre producción
                               – Detectar problemas y atacarlos inmediatamente
                               – Cultura “monitorización, análisis, y corrección”
                               – Desarrollar métodos de trabajo estándar
                               – Asegurar equilibrado de trabajo en las líneas




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Claves de un Proyecto Lean
                    Diseñar un buen Value Stream Map con los Flujos Reales
                    Tener una idea clara de la situación real de la planta
                    Cambiar culturalmente a la planta para conseguir la alineación de todos con la
                     mejora de la eficiencia y el concepto del Throughput
                    Involucrar a todos los estamentos de la compañía, desde dirección general
                     hasta los operarios de planta
                    No dejarse llevar por la inercia, no ejecutar mejoras por impulsos.




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¿Tiene suficiente Recursos e información para solucionar sus
problemas?

          • Paros de Equipos
          • Mensajes Operarios
          • Roturas Material
          • Lentitud en Cambios
          • Ajustes Utillajes
                                              Si mejoro aquí
          • Calidad                           ¿fabricaré más
                                              productos al final?




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¿Tengo ayudas?

   • Sin información es imposible      lla              ida
                                                           s                 as
                                                                         lem d?
                                     Fa ina?        erd oc.?            b
                                                   P el              Pro alida
   la toma de decisiones             Má
                                        qu            V                 C

                                           as               o
                                        lem io?        um                   oo
                                                     ns                rad ado?
             • OEE Máquina             b
                                    Pro erar
                                      Op
                                                  Co
                                                      M a te
                                                            ria
                                                                l?
                                                                     Pa ue
                                                                      Blo
                                                                          q


             • Tiempo paro
             • Tiempos Ciclos
             • Tiempos de Cambio
             • Otros Tiempos




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¿Qué pasa si no pudiesemos detectar las restricciones
Verdaderas y Crónicas?

        ¿Qué pasaría si pudiesemos
        conocer donde está la
        restricción que me afecta a la        1
        salida de productos?


        Podríamos focalizar los
        esfuerzos en las áreas más
        importantes
                                         2



                                                  3


© Copyright CDC Software 17
Impactable OEE                                                                                             60%
                                                                                               Linea 2
                                                                                                Station 01    Station 02    Station 03
                                                                                    0%                                                   15%
                                        75%
                   Linea 1                                                                                  OEE = 51%
                    Station 01 Station 02   Station 03   Station 04
     1%                                                               18%
                                                                                                     55%
                                                                                 Linea 3
                                 OEE = 56%                                  2%    Station 01   Station 02    Station 03    Station 04
                                                                                                                                         12%


                                                                                                OEE = 53%
       Impactable OEE da la Eficiencia excluyendo condiciones de Falta de Material y
        Bloqueos:
          Menos entrada de Datos
          No existe la causa: “Esperando Material”
          Cuantificable

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Impactable OEE                                                                                             60%
                                                                                               Linea 2
                                                                                                Station 01    Station 02    Station 03
                                                                                    0%                                                   15%
                                        75%
                   Linea 1                                                                                  OEE = 51%
                    Station 01 Station 02   Station 03   Station 04
     1%                                                               18%
                                                                                                     55%
                                                                                 Linea 3
                                  OEE = 56%                                 2%    Station 01   Station 02    Station 03    Station 04
                                                                                                                                         12%


                                                                                                OEE = 53%
               1% %perdidas productivas causadas por activo con falta material

             18% %perdidas productivas causadas por activo con bloqueo siguiente línea

                              Nivel de unidades en buffer histórico vs actual

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Impactable OEE                                                                                             60%
                                                                                               Linea 2
                                                                                                Station 01    Station 02    Station 03
                                                                                    0%                                                   15%
                                        75%
                   Linea 1                                                                                  OEE = 51%
                    Station 01 Station 02   Station 03   Station 04
     1%                                                               18%
                                                                                                     55%
                                                                                 Linea 3
                                 OEE = 56%                                  2%    Station 01   Station 02    Station 03    Station 04
                                                                                                                                         12%


                                                                                                OEE = 53%
             75%         %pérdidas productivas causadas por activo por operaciones carga y descarga

           12% %perdidas productivas causadas por activo con bloqueo en ops de carga y descarga




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Generalidades

                            Six Sigma nació como riguroso método orientado a la información,
                            para resolver problemas y mejorar los procesos
                            Utiliza análisis estadísticos para reducir la variación al mínimo
                            Nivel de defectos
                                   • 1 sigma = 690.000 DPMO = 68.27% de eficiencia
                                   • 2 sigma = 308.000 DPMO = 95.45% de eficiencia
                                   • 3 sigma = 66.800 DPMO = 99.73% de eficiencia
                                   • 4 sigma = 6.210 DPMO = 99.994% de eficiencia
                                   • 5 sigma = 230 DPMO = 99.99994% de eficiencia
                                   • 6 sigma = 3,4 DPMO = 99.9999966% de eficiencia
    Hoja de cálculo
de Microsoft Office Excel



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Lean Manufacturing


            Las seis grandes pérdidas


            Utilización                                         Esperas



            Velocidad                                      Velocidad reducida


             Ratio calidad




                               OEE y fabricación esbelta
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Lean Manufacturing


            …mejora continua pero sin incrementar:




                                   inventario             dinero



                              personas                      espacio



                                                equipos



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                                                                    TPM, Mantenimiento productivo total




                                                                                    5S




                                                                             Sistema Kanban




                                                                          Value Stream Mapping
                                                                                                            KAIZEN




                                                                  Mantenimiento confiable disponible, RCM
                                                                                                                     Lean Manufacturing




                                                                            Reducción Set up


                              personas – organización - cultura
                                                                                                                                          Conceptos del Sistema Lean Manufacturing. 




                                                                           Sistema prueba error




                                                                            Trabajos std a flujo
Conceptos del Sistema Lean Manufacturing. 
       1.- TPM
              Se busca incrementar la eficiencia y disponibilidad:
                        % utilización= horas trabajadas / horas totales
                        % velocidad = velocidad real / velocidad teórica
                        % rendimiento = piezas buenas/ total piezas fabricadas
                        OEE = utilización * velocidad * calidad
                        Valor mínimo admisible OEE = 80%
       2.- 5S
              Seiri           Organización
              Seiton          Ordenamiento
              Seiso           Limpieza
              Seiketsu        Superación Personal
              Shitsuke        Disciplina
       3.- Kanban
              Movimiento de tarjetas para movimiento de material con mínimo stock intermedio
       4.- Value Stream mapping
              Revisión de las actividades que agregan valor al producto en tola la cadena de suministro

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Conceptos del Sistema Lean Manufacturing. 

        5.- Mantenimiento confiable y disponible
       6.- Reducción del set up (SMED)

              Reduciendo el set up se incide sobre los desperdicios (muda)
                       • Sobreproducción
                       • Tiempo de espera
                       • Stock

       7.- Sistema prueba-error. Poka yoke
             Este sistema atiende al producto y al proceso

       8.- Trabajos estándar a flujo tenso
            Permite optimización de recursos
            Permite identificar rápidamente los problemas
            Especial reto su extensión a clientes y proveedores



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Conclusiones; TOC/Lean/6Sigma/etc.


              Mejorar la Eficiencia incrementando del throughput de la compañía:

              •Minimizando uso de recursos, stock intermedio…
              •Fabricar más Unidades con los mismos Recursos
              •Fabricar lo mismo con menos Recursos

                                       O lo que es lo mismo


              Reducir el Coste por Unidad de Producto




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Conclusiones


                         Resultados sectoriales promedio tras la aplicación de
                         conceptos lean / 6sigma tras cinco años de aplicación




                                                                            Fuente: Helco IC, España
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En la práctica…

                              Analicemos cuál es la situación de nuestro entorno
                              Escojamos la mejor estrategia de operaciones (Lean, 6Sigma, TOC, etc.)
                              Observe el proceso constantemente para ver qué ha pasado y, sobre
                              todo, qué va a pasar, con los datos disponibles.




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INSERT PRESENTATION TITLE piso de
           Conociendo qué pasa en nuestro
                              planta para mejorar la productividad.
  Name
  Title
  Company Name                                                        © Copyright CDC Software



Miguel Escudero
Director Soluciones Industriales
CDC Software
La Fábrica: La gran Oportunidad para Mejorar

               Las Fábricas suelen ser mundos aislados:
                        –     Geográficamente alejados de la central.
                        –     Desconectado de sistemas administrativos.
                        –     Disponen de sus propios sistemas de control.
                        –     En ocasiones usuarios poco preparados
                        –     Personal se siente alejado de la marcha de la empresa
               La información sobre lo que sucede en la fábrica suele llegar con retraso
                al área administrativa y a la Dirección.
               Sin embargo, un alto % de los costos finales de los productos dependen
                del proceso productivo, y se generan durante él (M.P. Operarios,
                máquinas,…)
               Por consiguiente, la optimización de los procesos productivos y la
                minimización de sus costos representa una Gran Área de Oportunidad.

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La Cadena de valor en la Fábrica

      F alta de visibilidad
      F alta de R esponsabilidad
      P rocesos ineficientes
      I mposibilidad para responder a clientes
      E xposición al riesgo
      P érdida de beneficios / competitividad


     Finanzas                 Ventas   Logistica   Planif.   Fabricación   Automatiz.




VE R L A L U Z
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CDC Factory permite a los fabricantes….

        Optimizar la ejecución:
        P rogramación
        Operaciones
        M antenimiento
        C alidad



     Finanzas                 Ventas   Logistica   Planif   Fabricación   Automatiz.




VE R L A L U Z
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Retos Típicos                                       Reducción de los Beneficios, Márgenes, Crecimiento Lento
                                                    Crecientes Coste de las Materias Primas y TRansporte
                                                    Presión por los Precios de la Competencia
                                                    Restricciones de Capacidad
                                  Dtor General
                                                    Problemas con el Servicio al Cliente

                                                    Conoce los problemas demasiado tarde
                              Dtor Operaciones      No conocen donde está los mayores oportunidades para mejorar
                                                    Presión para conseguir los objetivos de la planta
                                                    ¿Cómo hacer que la gente colabore?

                               Director Planta      No pueden probar donde están los problemas
                                                    No existe visibilidad de los resultados hasta después del
                                                     Evento
                                                    No se conoce porque se tienen pérdidas
                                Jefes de Línea
                                                    Demasiado Papel y Excell
                                                    Dificultad para hacer que los operarios se involucren
                                                    No existe una visión real de lo que ocurre en el día a día
                                                    Problemas Repetitivos
                                                    No se conocen exactamente los objetivos de su línea
                                     Operarios
                                                    No todo el mundo está de acuerdo en lo que deberían ser los
                                                     procedimientos estándar
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Un puente entre las islas

                         ERP



                       CDC FACTORY (MOM): Funcionalidades empaquetadas



                                                                                                 !
                                                       
                                                       


                              SCHED   CICLO   OEE    CC      SPC    ANALISIS   LEAN   MAINT   SEGUR
                               Scheduling     Operations      Maintenance              Quality



                         AUTOMATIZACION


                                Planta                     Planta                      Planta



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CALIDAD

            PROGRAMACION

            EJECUCION

            MANTENIMIENTO

            ANALISIS

            MEJORA CONT.

            SEGURIDAD

            INTEGRACION




                              CDC Factory
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Diferencia #1: Personal – Desbloqueo del capital humano
             Se reconoce al personal de planta como los activos para los proyectos de
               mejora continua
             Software diseñado para elimiar el control administrativo y permitir el
              “control desde la Planta”
             Se convierte a la planta en tomadores de decisiones no en recolectores
              de datos.
             Se gestiona la ejecución no sólo se mide.                 Gestionan/ Mejoran




                                                                               Toman
                                                                              Decisiones

                                                                                       Interactuan


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Diferencia #2: Navegación intuitiva




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Diferencia #3:‘Solución Empaquetada’ Ejemplo de una Línea




                              Conteo                                                    Control            Conteo
                                                       Temp            Estado
                              Entrada                                                    Peso              Salida




                              CONTROL DE PESO                                        O E E = V e l x R e n d x U t iliz

                                  OEE
                                                                                    V e lo c id a d = U n id a d e s / M in u t o
                                        100%
                                               Veloc   Rend   Utiliz
                                                                   100%
                                 82%
     P ro d uc to                                      97%                      R e n d im ie n t o = B a la n c e d e c a n t id
      100g Frutillas
                                               79%            7 1%
        C o nte o
                                                                            U t iliz a c ió n     = T ie m p o p r o d u c t iv o /
             10
             9
             4
             3
             2
             8
             67
              1

                                        0%                           0%


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Resumen Mensual
Diferencia # 4. Sistema embebido en la gestión diaria                                                        De las Fabricas
                                                                                                             Para los EJecutivos
                                                                                        Revisión
                                                                    Reuniones           Semanal de
                                                                    Semanales MC        Operaciones
                                                                    –Revisión
                                         Reuniones
                                                       Cuadro       Campañas
                                         Fin de        Resumen
                                         Turno         Solicitud
       Reuniones                                       Campañas
       SIC




                              Control
                              De
                              Trabajos
                              SIC                    Confirmación
                                                     Datos Turno

                                                                             Lista de
                                                                             Acciones                 KPIs
                                                                                                      Pbjetivo




       Horario                             Diaria                           Semanal                              Mensual




© Copyright CDC Software 40
Diferencia # 5. UNICO interface de usuario para la Planta:
    Entrada Tiempo Real, Respuestas, Alertas y Decisiones




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Diferencia # 6: Análisis Global – Red de Fábricas




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Resumiendo: Impacto de CDC Factory

                    Ayuda a mejorar las métricas de
                     Fabricación.
                    Usa la tecnología para ofrecer resultados.
                    Captura métricas de planta en tiempo real.
                    Presenta la información en tiempo real.
                    Alertas.
                    Captura de información de Calidad en Tiempo
                     Real.
                    Conduce las reuniones de gestión.
                    Define un grupo estándar de KPIs (Key
                     Performance Indicators).



      Una fabrica ágil capaz de crear,
      producir y entregar productos
           más rentables que la
               competencia



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Resumiendo: Puntos Diferenciales de CDC Factory

                   1. Diseño Intuitivo dirigido al Usuario.
                   2. Solución Completa y Modular.
                   3. Funcionalidad Empaquetada.
                   4. Revisión por medio de tres días de
                      Diagnosis de Procesos.
                   5. Verticalización que elimina restricciones
                      por tamaño de empresas.
                   6. Diseñado para entornos de Mejora
                      Continua.
                   7. Gestión transparente de Fábricas.


                              El Diagnóstico de nuestro procesos fue una excelente actividad – nos ayudo a evaluar nuestra operativa
                                 actual y entender el potencial retorno que puede alcanzarse del proyecto. La velocidad a la cual el
                                 equipo de CDC Factory comprendió los requerimientos de nuestro negocio y aplicó la solución, fue
                                  impresionante, y la simulación del “día a día” en el software, realmente nos trajo la solución que
                                                                            buscábamos.
                                                                                                        Mark Grasse - VP Operations
                                                                                                               Masters Gallery Foods
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Resumen Final

                    Con el cliente pidiendo precios más bajos, mayor calidad y más
                     flexibilidad, se ha vuelto crítico entender como podemos producir de
                     forma más eficiente y eliminar pérdidas
                    OEE es un medidor excelente para la planta y la Dirección, para entender
                     la productividad real y donde están las pérdidas y las oportunidades de
                     mejora
                    La información del sistema MOM (Manufacturing Operations
                     Management) tiene que ser exacta para ser aceptada por todos y ser
                     usada para generar cambios
                              – Medición en tiempo real
                              – Retroalimentación inmediata a la fábrica
                              – Se convierte en espina dorsal del cambio cultural



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Algunos Beneficios en la Base Instalada de CDC Factory
                              Implantación: 6 semanas                Implantación: 9 semanas
                                      ROI: 9 meses                           ROI: 6 meses
                              10% de incremento en eficiencia        15% de incremento en eficiencia

                              Implantación: 8 semanas                Implantación: 8 semanas
                                      ROI: 12 meses                          ROI: 9 meses
                              20% incremento en eficiencia 1 año     10% de incremento en eficiencia

                              Implantación: 12 semanas               Implantación: 8 semanas
                                      ROI: 12 meses                          ROI: 12 meses
                              30% de reducción en niveles de stock   15.5% reducción costo mano de obra

                              Implantación: 8 semanas                Implantación: 8 semanas
                                      ROI: 6 meses                           ROI: 5 meses
                              5% de incremento en capacidad          5% de incremento en eficiencia

                              Implantación: 8 semanas                Implantación: 8 semanas
                                      ROI: 4 meses                           ROI: 6 meses
                              43% de mejora en tiempos de cambio     5% reducción costo de mano de obra

                                                                     Implantación: 8 semanas
                              Implantación: 5 semanas
                                                                     Alto volumen producción a bajo
                              22% de incremento en eficiencia
                                                                     costo


                              66% de mejora en tiempos de cambio     28% de reducción en inventario


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INSERT PRESENTATION TITLE su atención.
               Muchas gracias por
 Name
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 Company Name                               © Copyright CDC Software

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Eficiencia, Productividad y Reducción de Costos en Planta - CDC Factory

  • 1. INSERT PRESENTATION TITLE Name Title Company Name © Copyright CDC Software Córdoba – Rosario – Buenos Aires / Junio 2012
  • 2. CMT Latin America Fundada en 1998 Oficinas Rosario, Buenos Aires, Santiago de Chile Clientes en todo Latinoamérica reportando a España. Implantación de Software de Clase Mundial Metodología CMMI-2 Socios y Distribuidores de CDC Software Miembros de la red de asociados de Microsoft © Copyright CDC Software 2
  • 3. Miguel Escudero Lafont Director Soluciones Industriales CDC Software para España y Latinoamérica Ingeniero Industrial ETSII Madrid Especializado en Organización Producción +25 años experiencia en consultoría e implantación Sistemas Industriales © Copyright CDC Software 3
  • 4. INSERT PRESENTATIONganar eficiencia tiene La oportunidad de TITLE métricas definibles y alcanzables Name Title Company Name © Copyright CDC Software Miguel Escudero Director Soluciones Industriales CDC Software
  • 5. ¿Por qué es tan importante la optimización? • Las empresas se enfrentan a grandes retos de supervivencia: – Baja la Demanda, errática y alta competencia – Materias Primas han sufrido grandes subidas durante años anteriores – Coste de Energía al alza – Poco margen para reducir Coste de Mano de Obra – Falta de Financiación • Consecuencias: – Ventas y Márgenes caen constantemente – Peligro para la supervivencia de la empresa • Reacciones Posibles: – Incrementar la Demanda, mediante Promociones: Bajar Precios (Margen)  pero… – Incrementar la Demanda, buscando nuevos mercados  pero… – Reducir Costes Operacionales  pero… © Copyright CDC Software 5
  • 6. ¿Cuál es el problema de fondo? El entorno es muy complejo y cada día lo es más:  El mercado es muy variable.  Los proveedores no son 100% fiables.  Existen bajas, absentismo,…  Los procesos no están 100% bajo control.  La calidad tampoco está totalmente asegurada.  La información no siempre es la adecuada.  … El problema es que no disponemos de un sistema de gestión que tenga en cuenta la incertidumbre y pueda asegurar el cumplimiento de lo planificado. © Copyright CDC Software 6
  • 7. La distorsión del mercado Efecto onda, látigo (Bullwhip effect) Pedidos Distribuidor Tamaño del Pedido Demanda Pedidos Detallista Cliente Plan de Producción Tiempo Fuente: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998 © Copyright CDC Software 7
  • 8. T.O.C. Ejemplo de línea Centro 1 Centro 2 Centro 3 4 un/h 3 un/h 5 un/h p p p Un producto / varios productos Diferentes recursos, subrecursos Diferentes restricciones Dependencia de procesos y fluctuaciones estadísticas © Copyright CDC Software 8
  • 9. Mejora T.O.C. Los cinco pasos de la mejora continua Identificar la limitación Cuello de botella Explotar la limitación En ocasiones se inyecta capital sin que se hayan abordado mejoras. Definir políticas que ayuden a mitigar los efectos de la limitación Subordinar la limitación Todos concentrados en el cuello de botella. Creación Buffer, personal, alerta Elevar la limitación Eliminar la limitación. Sólo después de la subordinación Volver al paso 1 Evitar que políticas de explotación de las limitaciones anteriores, o de subordinación del resto de recursos a su explotación, se conviertan en las limitaciones –no físicas sino políticas- del sistema. © Copyright CDC Software 9
  • 10. Tambor, pulmón, cuerda Teoría D-B-R =Drum – buffer - rope Centro 1 Centro 2 Centro 3 4 un/h 3 un/h 5 un/h - Drum, nos permite explotar la limitación  qué - Rope, cómo conseguir que el resto de recursos no procesen materiales que no hacen falta en la limitación  Cuánto - Buffer, Cómo desacoplar las incertidumbres del resto de recursos para que no afecten al programa de la limitación  Cuándo © Copyright CDC Software 10
  • 11. La propuesta de TOC Programación de los cuellos de botella usando metodología DBR. Sencillez y rapidez Sólo unos pocos recursos, la limitación, condicionan el Output de la empresa Se basa en programar aquello que es necesario para asegurar la utilización óptima del sistema Aplicación práctica en 2012 programación multicentro, con buffers reguladores T.O.C. es un sistema Pull permite dimensionar de forma óptima los inventarios, minimizar los atrasos y controlar los gastos operativos © Copyright CDC Software 11
  • 12. Fabricación esbelta - Lean Manufacturing Kaizen – cambio por lo bueno Término japonés que indica mejora Hagamos aquello que continua e incremental de una agregue valor y el cliente actividad para crear valor añadido con esté dispuesto a pagar mínimo desperdicio proporcionando beneficio sostenido y cuantificable. Objetivo: Entregar a tiempo, con el mínimo inventario, con el menor tiempo posible de ejecución (lead time) y con la mayor utilización posible © Copyright CDC Software 12
  • 13. Lean Manufacturing Entregar a tiempo, con el mínimo inventario, con el menor tiempo posible de ejecución (lead time) y con la mayor utilización posible de nuestros Recursos. Algunos de los tópicos a considerar: – Producir con Ritmo (Takt Time) Común – Intentar Flujo Pieza a Pieza – No permitir sobre producción – Detectar problemas y atacarlos inmediatamente – Cultura “monitorización, análisis, y corrección” – Desarrollar métodos de trabajo estándar – Asegurar equilibrado de trabajo en las líneas © Copyright CDC Software 13
  • 14. Claves de un Proyecto Lean  Diseñar un buen Value Stream Map con los Flujos Reales  Tener una idea clara de la situación real de la planta  Cambiar culturalmente a la planta para conseguir la alineación de todos con la mejora de la eficiencia y el concepto del Throughput  Involucrar a todos los estamentos de la compañía, desde dirección general hasta los operarios de planta  No dejarse llevar por la inercia, no ejecutar mejoras por impulsos. © Copyright CDC Software 14
  • 15. ¿Tiene suficiente Recursos e información para solucionar sus problemas? • Paros de Equipos • Mensajes Operarios • Roturas Material • Lentitud en Cambios • Ajustes Utillajes Si mejoro aquí • Calidad ¿fabricaré más productos al final? © Copyright CDC Software 15
  • 16. ¿Tengo ayudas? • Sin información es imposible lla ida s as lem d? Fa ina? erd oc.? b P el Pro alida la toma de decisiones Má qu V C as o lem io? um oo ns rad ado? • OEE Máquina b Pro erar Op Co M a te ria l? Pa ue Blo q • Tiempo paro • Tiempos Ciclos • Tiempos de Cambio • Otros Tiempos © Copyright CDC Software 16
  • 17. ¿Qué pasa si no pudiesemos detectar las restricciones Verdaderas y Crónicas? ¿Qué pasaría si pudiesemos conocer donde está la restricción que me afecta a la 1 salida de productos? Podríamos focalizar los esfuerzos en las áreas más importantes 2 3 © Copyright CDC Software 17
  • 18. Impactable OEE 60% Linea 2 Station 01 Station 02 Station 03 0% 15% 75% Linea 1 OEE = 51% Station 01 Station 02 Station 03 Station 04 1% 18% 55% Linea 3 OEE = 56% 2% Station 01 Station 02 Station 03 Station 04 12% OEE = 53%  Impactable OEE da la Eficiencia excluyendo condiciones de Falta de Material y Bloqueos:  Menos entrada de Datos  No existe la causa: “Esperando Material”  Cuantificable © Copyright CDC Software 18
  • 19. Impactable OEE 60% Linea 2 Station 01 Station 02 Station 03 0% 15% 75% Linea 1 OEE = 51% Station 01 Station 02 Station 03 Station 04 1% 18% 55% Linea 3 OEE = 56% 2% Station 01 Station 02 Station 03 Station 04 12% OEE = 53% 1% %perdidas productivas causadas por activo con falta material 18% %perdidas productivas causadas por activo con bloqueo siguiente línea Nivel de unidades en buffer histórico vs actual © Copyright CDC Software 19
  • 20. Impactable OEE 60% Linea 2 Station 01 Station 02 Station 03 0% 15% 75% Linea 1 OEE = 51% Station 01 Station 02 Station 03 Station 04 1% 18% 55% Linea 3 OEE = 56% 2% Station 01 Station 02 Station 03 Station 04 12% OEE = 53% 75% %pérdidas productivas causadas por activo por operaciones carga y descarga 12% %perdidas productivas causadas por activo con bloqueo en ops de carga y descarga © Copyright CDC Software 20
  • 21. Generalidades Six Sigma nació como riguroso método orientado a la información, para resolver problemas y mejorar los procesos Utiliza análisis estadísticos para reducir la variación al mínimo Nivel de defectos • 1 sigma = 690.000 DPMO = 68.27% de eficiencia • 2 sigma = 308.000 DPMO = 95.45% de eficiencia • 3 sigma = 66.800 DPMO = 99.73% de eficiencia • 4 sigma = 6.210 DPMO = 99.994% de eficiencia • 5 sigma = 230 DPMO = 99.99994% de eficiencia • 6 sigma = 3,4 DPMO = 99.9999966% de eficiencia Hoja de cálculo de Microsoft Office Excel © Copyright CDC Software 21
  • 22. Lean Manufacturing Las seis grandes pérdidas Utilización Esperas Velocidad Velocidad reducida Ratio calidad OEE y fabricación esbelta © Copyright CDC Software 22
  • 23. Lean Manufacturing …mejora continua pero sin incrementar: inventario dinero personas espacio equipos © Copyright CDC Software 23
  • 24. © Copyright CDC Software 24 TPM, Mantenimiento productivo total 5S Sistema Kanban Value Stream Mapping KAIZEN Mantenimiento confiable disponible, RCM Lean Manufacturing Reducción Set up personas – organización - cultura Conceptos del Sistema Lean Manufacturing.  Sistema prueba error Trabajos std a flujo
  • 25. Conceptos del Sistema Lean Manufacturing.  1.- TPM Se busca incrementar la eficiencia y disponibilidad: % utilización= horas trabajadas / horas totales % velocidad = velocidad real / velocidad teórica % rendimiento = piezas buenas/ total piezas fabricadas OEE = utilización * velocidad * calidad Valor mínimo admisible OEE = 80% 2.- 5S Seiri Organización Seiton Ordenamiento Seiso Limpieza Seiketsu Superación Personal Shitsuke Disciplina 3.- Kanban Movimiento de tarjetas para movimiento de material con mínimo stock intermedio 4.- Value Stream mapping Revisión de las actividades que agregan valor al producto en tola la cadena de suministro © Copyright CDC Software 25
  • 26. Conceptos del Sistema Lean Manufacturing.  5.- Mantenimiento confiable y disponible 6.- Reducción del set up (SMED) Reduciendo el set up se incide sobre los desperdicios (muda) • Sobreproducción • Tiempo de espera • Stock 7.- Sistema prueba-error. Poka yoke Este sistema atiende al producto y al proceso 8.- Trabajos estándar a flujo tenso Permite optimización de recursos Permite identificar rápidamente los problemas Especial reto su extensión a clientes y proveedores © Copyright CDC Software 26
  • 27. Conclusiones; TOC/Lean/6Sigma/etc. Mejorar la Eficiencia incrementando del throughput de la compañía: •Minimizando uso de recursos, stock intermedio… •Fabricar más Unidades con los mismos Recursos •Fabricar lo mismo con menos Recursos O lo que es lo mismo Reducir el Coste por Unidad de Producto © Copyright CDC Software 27
  • 28. Conclusiones Resultados sectoriales promedio tras la aplicación de conceptos lean / 6sigma tras cinco años de aplicación Fuente: Helco IC, España © Copyright CDC Software 28
  • 29. En la práctica… Analicemos cuál es la situación de nuestro entorno Escojamos la mejor estrategia de operaciones (Lean, 6Sigma, TOC, etc.) Observe el proceso constantemente para ver qué ha pasado y, sobre todo, qué va a pasar, con los datos disponibles. © Copyright CDC Software 29
  • 30. INSERT PRESENTATION TITLE piso de Conociendo qué pasa en nuestro planta para mejorar la productividad. Name Title Company Name © Copyright CDC Software Miguel Escudero Director Soluciones Industriales CDC Software
  • 31. La Fábrica: La gran Oportunidad para Mejorar  Las Fábricas suelen ser mundos aislados: – Geográficamente alejados de la central. – Desconectado de sistemas administrativos. – Disponen de sus propios sistemas de control. – En ocasiones usuarios poco preparados – Personal se siente alejado de la marcha de la empresa  La información sobre lo que sucede en la fábrica suele llegar con retraso al área administrativa y a la Dirección.  Sin embargo, un alto % de los costos finales de los productos dependen del proceso productivo, y se generan durante él (M.P. Operarios, máquinas,…)  Por consiguiente, la optimización de los procesos productivos y la minimización de sus costos representa una Gran Área de Oportunidad. © Copyright CDC Software 31
  • 32. La Cadena de valor en la Fábrica F alta de visibilidad F alta de R esponsabilidad P rocesos ineficientes I mposibilidad para responder a clientes E xposición al riesgo P érdida de beneficios / competitividad Finanzas Ventas Logistica Planif. Fabricación Automatiz. VE R L A L U Z © Copyright CDC Software 32
  • 33. CDC Factory permite a los fabricantes…. Optimizar la ejecución: P rogramación Operaciones M antenimiento C alidad Finanzas Ventas Logistica Planif Fabricación Automatiz. VE R L A L U Z © Copyright CDC Software 33
  • 34. Retos Típicos  Reducción de los Beneficios, Márgenes, Crecimiento Lento  Crecientes Coste de las Materias Primas y TRansporte  Presión por los Precios de la Competencia  Restricciones de Capacidad Dtor General  Problemas con el Servicio al Cliente  Conoce los problemas demasiado tarde Dtor Operaciones  No conocen donde está los mayores oportunidades para mejorar  Presión para conseguir los objetivos de la planta  ¿Cómo hacer que la gente colabore? Director Planta  No pueden probar donde están los problemas  No existe visibilidad de los resultados hasta después del Evento  No se conoce porque se tienen pérdidas Jefes de Línea  Demasiado Papel y Excell  Dificultad para hacer que los operarios se involucren  No existe una visión real de lo que ocurre en el día a día  Problemas Repetitivos  No se conocen exactamente los objetivos de su línea Operarios  No todo el mundo está de acuerdo en lo que deberían ser los procedimientos estándar © Copyright CDC Software 34
  • 35. Un puente entre las islas ERP CDC FACTORY (MOM): Funcionalidades empaquetadas !   SCHED CICLO OEE CC SPC ANALISIS LEAN MAINT SEGUR Scheduling Operations Maintenance Quality AUTOMATIZACION Planta Planta Planta © Copyright CDC Software 35
  • 36. CALIDAD PROGRAMACION EJECUCION MANTENIMIENTO ANALISIS MEJORA CONT. SEGURIDAD INTEGRACION CDC Factory © Copyright CDC Software 36
  • 37. Diferencia #1: Personal – Desbloqueo del capital humano  Se reconoce al personal de planta como los activos para los proyectos de mejora continua  Software diseñado para elimiar el control administrativo y permitir el “control desde la Planta”  Se convierte a la planta en tomadores de decisiones no en recolectores de datos.  Se gestiona la ejecución no sólo se mide. Gestionan/ Mejoran Toman Decisiones Interactuan © Copyright CDC Software 37
  • 38. Diferencia #2: Navegación intuitiva © Copyright CDC Software 38
  • 39. Diferencia #3:‘Solución Empaquetada’ Ejemplo de una Línea Conteo Control Conteo Temp Estado Entrada Peso Salida CONTROL DE PESO O E E = V e l x R e n d x U t iliz OEE V e lo c id a d = U n id a d e s / M in u t o 100% Veloc Rend Utiliz 100% 82% P ro d uc to 97% R e n d im ie n t o = B a la n c e d e c a n t id 100g Frutillas 79% 7 1% C o nte o U t iliz a c ió n = T ie m p o p r o d u c t iv o / 10 9 4 3 2 8 67 1 0% 0% © Copyright CDC Software 39
  • 40. Resumen Mensual Diferencia # 4. Sistema embebido en la gestión diaria De las Fabricas Para los EJecutivos Revisión Reuniones Semanal de Semanales MC Operaciones –Revisión Reuniones Cuadro Campañas Fin de Resumen Turno Solicitud Reuniones Campañas SIC Control De Trabajos SIC Confirmación Datos Turno Lista de Acciones KPIs Pbjetivo Horario Diaria Semanal Mensual © Copyright CDC Software 40
  • 41. Diferencia # 5. UNICO interface de usuario para la Planta: Entrada Tiempo Real, Respuestas, Alertas y Decisiones © Copyright CDC Software 41
  • 42. Diferencia # 6: Análisis Global – Red de Fábricas © Copyright CDC Software 42
  • 43. Resumiendo: Impacto de CDC Factory  Ayuda a mejorar las métricas de Fabricación.  Usa la tecnología para ofrecer resultados.  Captura métricas de planta en tiempo real.  Presenta la información en tiempo real.  Alertas.  Captura de información de Calidad en Tiempo Real.  Conduce las reuniones de gestión.  Define un grupo estándar de KPIs (Key Performance Indicators). Una fabrica ágil capaz de crear, producir y entregar productos más rentables que la competencia © Copyright CDC Software 43
  • 44. Resumiendo: Puntos Diferenciales de CDC Factory 1. Diseño Intuitivo dirigido al Usuario. 2. Solución Completa y Modular. 3. Funcionalidad Empaquetada. 4. Revisión por medio de tres días de Diagnosis de Procesos. 5. Verticalización que elimina restricciones por tamaño de empresas. 6. Diseñado para entornos de Mejora Continua. 7. Gestión transparente de Fábricas. El Diagnóstico de nuestro procesos fue una excelente actividad – nos ayudo a evaluar nuestra operativa actual y entender el potencial retorno que puede alcanzarse del proyecto. La velocidad a la cual el equipo de CDC Factory comprendió los requerimientos de nuestro negocio y aplicó la solución, fue impresionante, y la simulación del “día a día” en el software, realmente nos trajo la solución que buscábamos. Mark Grasse - VP Operations Masters Gallery Foods © Copyright CDC Software 44
  • 45. Resumen Final  Con el cliente pidiendo precios más bajos, mayor calidad y más flexibilidad, se ha vuelto crítico entender como podemos producir de forma más eficiente y eliminar pérdidas  OEE es un medidor excelente para la planta y la Dirección, para entender la productividad real y donde están las pérdidas y las oportunidades de mejora  La información del sistema MOM (Manufacturing Operations Management) tiene que ser exacta para ser aceptada por todos y ser usada para generar cambios – Medición en tiempo real – Retroalimentación inmediata a la fábrica – Se convierte en espina dorsal del cambio cultural © Copyright CDC Software 45
  • 46. Algunos Beneficios en la Base Instalada de CDC Factory Implantación: 6 semanas Implantación: 9 semanas ROI: 9 meses ROI: 6 meses 10% de incremento en eficiencia 15% de incremento en eficiencia Implantación: 8 semanas Implantación: 8 semanas ROI: 12 meses ROI: 9 meses 20% incremento en eficiencia 1 año 10% de incremento en eficiencia Implantación: 12 semanas Implantación: 8 semanas ROI: 12 meses ROI: 12 meses 30% de reducción en niveles de stock 15.5% reducción costo mano de obra Implantación: 8 semanas Implantación: 8 semanas ROI: 6 meses ROI: 5 meses 5% de incremento en capacidad 5% de incremento en eficiencia Implantación: 8 semanas Implantación: 8 semanas ROI: 4 meses ROI: 6 meses 43% de mejora en tiempos de cambio 5% reducción costo de mano de obra Implantación: 8 semanas Implantación: 5 semanas Alto volumen producción a bajo 22% de incremento en eficiencia costo 66% de mejora en tiempos de cambio 28% de reducción en inventario © Copyright CDC Software 46
  • 47. INSERT PRESENTATION TITLE su atención. Muchas gracias por Name Desea una presentación personalizada? Title Contáctese ahora con marketing@cmt-la.com Company Name © Copyright CDC Software

Notas del editor

  1. What is shown here is how divergent these various forecasts are in relation to real demand. Why?? Because they are developed independently from each other and are dated, and unconnected to each other and the daily fluctuations in the market
  2. ¿Qué demanda puede satisfacer nuestra planta?. La respuesta rápida es 3 unidades cada hora. Parece evidente que si cada recurso puede producir 3 esa cantidad es la misma que producirá la línea. Pero analicemos el efecto que tienen dos hechos: la dependencia de los sucesos y las fluctuaciones estadísticas. Por dependencia de los sucesos nos referimos a su concatenación lineal. El recurso B no puede procesar un producto hasta que éste no lo ha sido por A, y así sucesivamente. Por fluctuaciones estadísticas nos referimos al hecho de que no existe ningún recurso de una precisión tal que produzca siempre 3 unidades a la hora. Decir que produce esta cantidad se refiere a una media. El 3 será el valor medio de una distribución de Curva Normal que, en función de la fiabilidad del proceso, tendrá una desviación tipo mayor o menor. Y eso será en el mejor de los casos, puesto que la curva de producción que suele existir en la realidad no responde a una distribución normal sino a una Curva de Poisson. Esto quiere decir que la desviación está escorada hacia las fluctuaciones negativas: en algunos momentos la máquina puede verse afectada, además de por la fiabilidad de los procesos, por la existencia de incidencias –reparaciones, falta de materiales, falta de operario, etc.- que hagan que produzca hasta 0 unidades en un tiempo dado. Cuando una cadena de sucesos dependientes se ve afectada por las fluctuaciones estadísticas se ve inexorablemente sujeta a la siguiente regla : las desviaciones negativas se transmiten siempre y las positivas ocasionalmente. ¿Podemos decir entonces que el flujo del sistema será 3?. Es evidente que no, los recursos no transmiten la media al flujo sino que transmiten todas las des- viaciones negativas y sólo algunas de las positivas. Será necesariamente inferior a 3. Y lo que es peor, no podemos prever cuánto será porque depende, para cada secuencia de producción, del recurso que en ella haya tenido su rendimiento mínimo. Es decir, que desconocemos el flujo real del sistema, por lo que resulta imposible de planificar. Lo único que sabemos de él es que producirá menos de 3 unidades a la hora.
  3. La Cuerda nos va a permitir solucionar el primer aspecto. Si no queremos que el resto de recursos busquen eficiencias locales –y se centren en la subordinación en el óptimo global que es definido por la limitación- y por tanto no produzcan cosas innecesarias –aquellas que no necesita la limitación- lo único que debemos hacer es no lanzar en planta nada que no necesite la limitación. La Cuerda nos contesta a la pregunta de cuánto lanzar y la respuesta es todo aquello que el Drum necesite, pero no más. Es decir, atamos los lanzamientos con una cuerda desde el Drum. Nos queda solucionar cuándo lanzarlo. Esta cuestión es de vital importancia ya que si lanzamos demasiado tarde el Drum podrá verse afectado por las incertidumbres de los procesos anteriores. Es decir, en nuestro ejemplo, si el recurso A invierte 15 minutos en cada unidad y el B 20: ¿nos basta lanzar el material con 35 minutos de antelación al momento en que se necesite en el recurso C?. Si así lo hiciéramos estaríamos dejando a C a la merced de cualquier desviación negativa que se produjera en cualquiera de los recursos anteriores. El Buffer va a ser el tiempo que decidamos debe darse a los recursos A y B para procesar lo que C requiere y debe incluir el tiempo de proceso más un margen de seguridad para garantizar que, pese a las desviaciones, vamos a llegar a tiempo de forma que nunca esté C improductivo por causa de A y B. De la misma forma que lanzar demasiado tarde puede afectar en un incumplimiento del Drum, lanzar demasiado pronto va a afectar alargando el lead-time – con lo que perdemos capacidad de respuesta en cuanto a plazo- e incrementando los inventarios en curso.
  4. La programación necesaria para gestionar un sistema con DBR es poca pero efectiva. ¿Qué queremos decir con ello?, que no programamos en muchos lugares, pero en aquellos en que se hace, los programas deben cumplirse. La programación tradicional, especialmente desde un punto de vista de MRP, se basa en la lógica de explosionar un producto y, desde la información de ruta que genera, programar cada una de las operaciones. La realidad nos dice que esto es ingestionable puesto que es insensible a la complejidad derivada de muchos productos fluyendo en la planta y las fluctuaciones que generan las fluctuaciones estadísticas en procesos dependientes. Resultado: la dinámica de la programación va por un lado y la dinámica de la realidad y de los hechos por otro, con lo cual tengo garantizado que la programación no se va a cumplir. En cuanto una fluctuación se transmite en la secuencia de recursos de la planta afecta a los recursos y a la cola de productos que tienen por procesar. Los recursos no pueden hacer lo que tenían planificado y se saltan la programación tirando del producto que más quema por su urgencia, del que tengo a pie de máquina o del que es más fácil procesar a continuación. Los productos van fluyendo por la planta a trompicones, combinando tiempos de espera con tiempos de proceso de una forma que recuerda más a una pista de coches de choque que al fluir del agua en un río que busca la fabricación sincronizada. Por no añadir el efecto que crea en las personas, especialmente a los responsables del seguimiento de pedidos, y a la desconfianza que genera en la programación cuando ésta, al final, nunca se cumple. DBR ataca este problema en su raíz. A la complejidad se la gestiona con simplicidad: lo simple gobierna lo complejo. A la incertidumbre no la acotaremos, por tanto, gestionemos de forma que mantengamos flexibilidad en la actuación. Tres son los puntos de programación y el resto de recursos se dejan sin programar para que puedan adaptarse flexiblemente al objetivo común de proteger los pocos programas que existen para que realmente se cumplan.
  5. Empresas están entre 2,5 y 3Sigma 3 sigma – 2 errores en palabras cada página 4 sigma – 1 error en palabra cada 30 paginas 5 sigma – 1 error en una enciclopedia 6 sigma – 1 error en una pequeña biblioteca
  6. Tipos de Pérdidas Las Seis Grandes Pérdidas - Pérdida de Tiempo = … (=disminución de la disponibilidad) 1. Averías 2. Esperas Pérdida de Velocidad (=disminución del rendimiento) 3. Microparadas 4. Velocidad reducida Pérdida de Calidad (=disminución de la calidad) 5. Scrap (deshecho) 6. Retrabajo
  7. Where does CDC Factory fit in? You may have an ERP or EAM which helps manage the non manufacturing components of your plant: finance, sales, logistics and planning. ERP, MES and scheduling systems are fine for transactions, but on the shop floor, you’re dealing in events – people making decisions based on their experiences and knowledge. CDC Factory raises their knowledge, which raises their awareness and allows them to make better decisions. If you rely on ERP or a similar system and ignore the shop floor, you’re not going to get the best decisions of efficiencies no matter what the corporate improvement initiative may be. You’ll promise high and deliver under par. When product goes onto shop floor, you may have information, but it’s not real time. This black hole represents the greatest area for removing cost and driving improvement s. Our experience and clients show 40% improvement – which is consistent and sustainable - is common.
  8. CDC Factory allows you a full view into your entire operations. CDC Factory encourages and forces operators to enter real time reasons for exceptions, downtime, etc., that link into business intelligence analysis and provides communication chain from the shop floor to the boardroom. 3 areas of improvement are people, working practices, plant By tackling these 3 areas, CDC Factoryi impact is 20% within 90 days. That’s a bold statement that’s cut two ways: 10% improvement comes from people and process. Peoples attitudes and behaviors change with information and accountability. Culture change is a significant driver to the performance of the plant. The next 10% comes from the plant: line, assets and the identification in real time of root cause of problems.
  9. Feedback lo he traducido como Respuestas, se refiere a las respuestas que da el sistema ante la entrada de datos. Decision lo he traducido como Decisiones, se entiende las decisiones que CDC Factory obliga a tomar a los usuarios sobre aspectos como causas de una parada…