Kathy Bardswick a fait de son organisation, Co-operators, l’un des assureurs les plus influents du Canada. Autrefois présidente de la Fédération internationale des coopératives et mutuelles d’assurance (ICMIF), Kathy joue un rôle de premier plan au sein de l’Alliance coopérative internationale (ACI) et veille à ce que Co-operators incarne les valeurs coopératives. Elle nous parle de son approche en matière d’assurance.

1. L E A D E R S H I P
« J’estime qu’il est très important
de croire réellement aux principes
de gouvernance coopérative
pour diriger une coopérative. »

2. L E A D E R S H I P
Profil du chef de la direction : Kathy Bardswick
Kathy Bardswick a fait de son organisation,
Co-operators, l’un des assureurs les plus
influents du Canada. Autrefois présidente de
la Fédération internationale des coopératives
et mutuelles d’assurance (ICMIF), Kathy joue
un rôle de premier plan au sein de l’Alliance
coopérative internationale (ACI) et veille
à ce que Co-operators incarne les valeurs
coopératives. Elle nous parle de son approche
en matière d’assurance.
Kathy Bardswick est prête pour l’attaque. Elle
parle de la voie qu’empruntera Co-operators. Le
nouveau plan stratégique de l’organisation –
résultat de nombreuses discussions de haut niveau
et d’une grande planification – est maintenant
approuvé officiellement par son Conseil d’administration.
C’est ce plan qui tracera le chemin de l’organisation
jusqu’en 2018. Selon Kathy, ce sont en partie
les réussites des deux derniers plans stratégiques
qui rendent possible les occasions qui s’offrent à
l’organisation pour les quatre prochaines années.
« Nous attaquons cette nouvelle stratégie en
position de force. Notre capital est excellent et
notre taux de croissance est sans précédent depuis
mon entrée en fonction », dit-elle. Elle parle des
réalisations des dernières années :
« Nous avons mis en place de nouvelles
capacités technologiques essentielles et souples
et remplacé les anciens systèmes qui nous
empêchaient d’aller de l’avant dans une ère
nouvelle axée sur la mobilité et le libre-service.
Nous sommes reconnus comme un chef de file,
au Canada et à l’étranger, pour notre engagement à
bâtir des collectivités plus saines et plus durables,
et avons été nommés Employeur de choix onze
années consécutives. Néanmoins, notre réalisation
la plus importante est notre excellente réputation au
sein de l’industrie en tant que groupe transparent
et honnête aspirant à faire la bonne chose et à
servir les meilleurs intérêts du client. »
Ravir les clients :
Comment bâtir
une entreprise qui obéit
à ses principes coopératifs
Il s’agit d’un pilier central du nouveau plan
stratégique; Co-operators s’est donnée comme
objectif ambitieux de devenir le meilleur assureur
au Canada sur le plan de l’expérience et de la
mobilisation de la clientèle. « Cette approche,
explique Kathy, vise à démontrer que nous ne
cherchons pas à vendre des produits, mais plutôt
à aider les clients à cerner leurs propres besoins
en matière de gestion des risques – pour ensuite
leur offrir les produits dont ils ont besoin. » Par ce
défi, Co-operators cherche à adopter une approche
omnicanal, utilisant la technologie pour permettre
aux clients de communiquer avec l’organisation par
tous les moyens offerts.
Ce processus obligera l’entreprise à redéfinir la
raison d’être des compagnies d’assurance.
« Nous devons nous définir davantage comme
un fournisseur de solutions et faire appel à
d’autres services, à des alliances et à des
partenariats pour aider nos clients à résoudre
leurs problèmes. À première vue, ça ne semble
peut-être pas révolutionnaire, mais il s’agit d’un
changement marqué par rapport à notre vision
d’affaire antérieure », souligne Kathy.
Développement durable
La carrière de Kathy Bardswick lui a permis
d’acquérir des connaissances uniques sur
la compagnie qu’elle dirige. Elle s’est jointe à
Co-operators en 1978 en tant que superviseure
de la souscription et a gravi les échelons dans
différents secteurs de l’organisation, tout d’abord
en tant que directrice des ressources humaines,
puis directrice des systèmes. Elle a ensuite occupé
pendant trois ans le poste de directrice
administrative et adjointe de l’ancien chef de la
direction, et enfin des fonctions de haute direction,
y compris un mandat aux opérations de certaines
filiales de Co-operators. Titulaire d’une maîtrise en
administration des affaires à l’Université McMaster
(elle possède également un diplôme universitaire en
mathématiques), elle tient la barre de Co-operators
depuis 2002.

3. L E A D E R S H I P
Elle maintient un fort engagement envers les principes
coopératifs. « J’estime qu’il est très important de croire
réellement aux principes de gouvernance coopérative pour
diriger une coopérative. On pourrait croire que cela va de
soi, mais j’ai constaté que ce n’était pas le cas. J’ai croisé
trop de chefs de la direction qui jugent que leur rôle est de
diriger l’entreprise et qu’il revient au Conseil d’administration
de superviser les missions coopératives ou mutuelles. C’est
une grande erreur de séparer ces deux entités » affirme-t-elle.
Il n’est donc pas surprenant de constater que le deuxième
pilier du nouveau plan stratégique de Co-operators porte
sur l’identité coopérative. « Nous ravirons nos clients, en
grande partie en adoptant notre approche coopérative sur le
marché, explique Kathy. Toutes nos actions doivent refléter
nos principes coopératifs. » Co-operators devra donc, entre
autres choses, continuer de bâtir sur le travail d’avant-garde
accompli au cours des dernières années en matière de
développement durable. En réalité, explique Kathy, la nouvelle
stratégie repose sur le fait que le développement durable est
une composante essentielle de l’identité coopérative :
« Nous avons décidé que nous ne pouvions mettre de l’avant
notre engagement envers l’identité coopérative sans nous
engager également à respecter nos responsabilités en matière
de développement durable. »
Les éditions précédentes de Voice ont décrit en détail certaines
des initiatives de développement durable de Co-operators.
Selon Kathy, tous les membres de l’ICMIF devraient adopter
de tout cœur cette approche. Il faut pour ce faire déployer
des efforts à long terme, mais, comme le souligne Kathy,
c’est dans leur vision et leurs gestes à long terme qu’excellent
les coopératives. Le Bilan annuel de développement durable
de Co-operators décrit en détail toutes les mesures prises
par l’organisation pour devenir un promoteur actif d’une
société durable, des exigences de durabilité appliquées à
l’approvisionnement et aux ententes de services, aux TI
et à la politique de placement jusqu’aux décisions prises au
moment de la création des produits.
Pour Kathy, il est important d’obtenir l’engagement total des
échelons supérieurs de l’entreprise envers la stratégie de
développement durable. « Il est essentiel qu’une structure de
gouvernance soit mise en place par le Conseil d’administration et
la haute direction pour superviser le changement de culture.
Il faut du temps et de la patience, mais aussi du courage. »
Toutefois, lorsque le développement durable est pris en
compte dès les premières étapes, il demeure pleinement
intégré aux décisions quotidiennes de tout un chacun,
affirme-t-elle.
Le travail de Co-operators à cet égard a été reconnu lorsque
Kathy a été nommée au comité consultatif de l’Enquête
sur la conception d’un système financier durable, établi
par le Programme des Nations Unies pour l’environnement
(PNUE). L’objectif du comité consultatif est d’orienter
le système financier mondial dans la transition vers une
économie verte. L’expérience de Kathy l’encourage et la fait
réfléchir à la fois; elle l’encourage, puisqu’elle perçoit un
réel changement d’attitude en dehors du milieu coopératif et
mutuel, et la fait réfléchir puisqu’il sera d’autant plus difficile
pour les coopératives et les mutuelles de se distinguer et
d’adopter des normes éthiques plus élevées.
Phénomènes météorologiques extrêmes
Tout particulièrement, les défis que présentent les changements
climatiques ne sont pas qu’un concept abstrait; ils ont une
incidence directe sur les activités quotidiennes de Co-operators
et celles de tous les assureurs. Le Canada a subi de terribles
événements météorologiques au cours des deux dernières
années. Les inondations survenues dans le sud de l’Alberta
en juin 2013 constituent la catastrophe la plus coûteuse de
l’histoire du Canada. Quelques semaines plus tard, Toronto
a été inondée. Sans oublier la tempête de verglas en fin
d’année qui a sévi sur l’Ontario et jusqu’en Atlantique, ainsi
que plusieurs événements plus mineurs, mais tout de même
marquants. L’année 2014 n’a pas été épargnée : inondations
au Manitoba, en Saskatchewan et à Burlington, en Ontario.
Une tempête de grêle à Airdrie, en Alberta et de la pluie et
des vents forts dans les Maritimes ont achevé le tableau.
« Il est évident que la dévastation causée par les conditions
météorologiques touche maintenant toute la planète. L’industrie
de l’assurance doit prendre les devants pour résoudre les
problèmes liés aux intempéries », soutient Kathy. « Considérer
ce défi uniquement du point de vue de la souscription pourrait
inciter le secteur à prendre des mesures de protection de sa
rentabilité au lieu de l’amener à aider la société à renforcer sa
résilience, ajoute-t-elle. Oui, notre capacité à quantifier et à
segmenter est de plus en plus sophistiquée, mais nous
devons également militer en faveur d’une meilleure planification
urbaine, de meilleurs codes du bâtiment, de meilleurs
investissements en infrastructures et de meilleurs
comportements d’adaptation des propriétaires de maisons
et d’entreprises. »
Les racines de Co-operators remontent à 1945, quand un
groupe d’agriculteurs de la région des Prairies, en Saskatchewan
plus précisément, ont décidé de lancer une coopérative
d’assurance vie. Un an plus tard, des coopératives ontariennes
ont également commencé à offrir de l’assurance. Après la
fusion de ces deux entreprises, et grâce à plusieurs autres
fusions au fil des ans, le nom a changé et Co-operators est
née. L’organisation d’aujourd’hui est une coopérative de
troisième niveau, appartenant à 42 organisations, la plupart
étant des coopératives et des caisses d’épargne et de crédit.
« Cette structure a permis de créer un cadre de gouvernance
coopérative solide depuis 70 ans, explique Kathy. D’un autre
côté, puisque cette structure ne mobilise pas directement les
titulaires de police comme le fait une mutuelle d’assurance,
nous avons dû trouver d’autres moyens sincères de mobiliser
nos titulaires de police d’une façon qui reflète notre
nature coopérative. »
Mobiliser les clients
Parmi les mesures prises, notons la création de comités
régionaux de révision du service, composés de titulaires d’au

4. moins deux produits qui sont clients depuis au moins cinq
ans. Les comités (dont les membres participent
bénévolement) ont pour mandat d’examiner les différends
qui surviennent lorsqu’un client n’est pas satisfait des décisions
de Co-operators. La décision du comité a force exécutoire sur
l’organisation, et non sur le client qui est libre de poursuivre
d’autres recours devant un tribunal. « Ces comités nous sont
d’une grande aide, dit Kathy, non seulement pour résoudre les
plaintes, mais aussi pour recommander des améliorations, sur
le plan par exemple du libellé des polices ou des procédures
de service. »
Co-operators peut également compter sur plusieurs comités
consultatifs communautaires, composés de dirigeants
communautaires (y compris des jeunes). Les membres de
ces comités ne sont pas tenus d’être clients de Co-operators.
« Notre stratégie 2015-2018 consacre beaucoup d’efforts à
créer de nouvelles façons de mobiliser nos clients, pour nous
démarquer des autres joueurs. » Néanmoins, la stratégie
touche également les changements requis pour maintenir un
avantage concurrentiel. Co-operators a jugé bon d’investir sur
le plan de l’intelligence d’affaires, des analyses prévisionnelles,
de la segmentation et de l’amélioration continue, entre autres.
Les 13 années passées à la tête d’un assureur important
ont permis à Kathy Bardswick de réfléchir à son approche
en matière de leadership. « Les bons leaders doivent avoir
du courage, dit-elle, un courage émanant de leur conviction
profonde à l’égard de leur cause ou de leur mission ». Ils
doivent également bien se connaître : « J’en suis venue à
croire que pour bien diriger, il faut d’abord bien se connaître.
Nous croyons tous bien nous connaître, mais nous grandissons
et changeons, et devons continuellement nous recentrer sur
ce qui compte pour nous : nos valeurs, nos passions, nos
forces et nos faiblesses. Bien souvent, en vieillissant, nous
cherchons moins à obtenir une rétroaction objective sur
nous-mêmes, et les autres sont moins portés à nous donner
cette rétroaction », ajoute-t-elle.
Kathy est une femme à la tête d’une entreprise évoluant dans
une industrie où la grande majorité des dirigeants sont des
hommes; cette situation influence-t-elle son approche? Elle
ne souhaite pas établir de stéréotypes sur le style de direction
des hommes et des femmes, mais concède qu’elle croit que
les femmes adoptent généralement une approche favorisant
davantage l’intégration. Elle félicite également sa propre
organisation pour lui avoir permis de suivre ce cheminement
de carrière. « Je n’ai jamais eu l’impression de devoir faire
davantage mes preuves parce que je suis une femme, et je
crois que notre culture a toujours encouragé le travail d’équipe
plutôt que la compétitivité entre les dirigeants. Mon organisation
m’a soutenue durant mes quatre grossesses et on n’a jamais
sous-entendu que j’accumulerais trop de retard ou que j’aurais
du rattrapage à faire à mon retour de congé de maternité. Je
sais que ce n’est pas le cas partout », dit-elle.
Ses quatre enfants, tous des fils, tracent maintenant leur
propre voie. « Ils semblent avoir trouvé leur passion. L’aîné
(28 ans) est urgentologue, le deuxième (24 ans) est diplômé
en comptabilité et travaille dans l’industrie de l’assurance, le
troisième (21 ans) en est à sa dernière année du programme
de premier cycle en sciences informatiques et le plus jeune
(17 ans) termine ses études secondaires. « Ce sont de bons
garçons bienveillants. Je ne pourrais pas demander mieux et
je suis très fière d’eux » se réjouit Kathy.
L’horaire de Kathy est très chargé; en plus de ses responsabilités
de chef de la direction et de son travail pour le mouvement
coopératif international, elle est membre du conseil de l’ICMIF
et de l’Alliance coopérative internationale, où elle préside un
comité chargé de se pencher sur les questions de capital et
les instruments financiers pour les coopératives. Mais, lorsqu’elle
a du temps libre, Kathy profite de son chalet et aime skier
quand elle en a l’occasion. Elle est visiblement heureuse de
son sort : « Je suis très chanceuse. J’ai trouvé ma passion en
travaillant au sein d’une industrie si noble, pour une organisation
qui prône l’éthique et l’attention sincère dans tous nos gestes »,
conclut-elle.
Co-operators : Survol de trois ans Kathy à l’Assemblée générale
annuelle 2014 de Co-operators à
Montréal, Canada
Total des actifs 11,861
2,296
788
2,888
11,431
2,205
784
2,825
11,587
2,150
802
2,751
2013 2012 2011
Primes directes souscrites (PDS)
en assurance de dommages
PDS en assurance vie
Primes nettes acquises
(en millions de dollars canadiens)
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