RELAZIONE Progetto SUPPORT INN Confservizi Veneto Freccia Verde

FRECCIA VERDE: UN NUOVO SERVIZIO
DI TRASPORTO A PADOVA.

VALUTAZIONE DI FATTIBILITÀ.
PROGETTO V084

Redatto da:
Confservizi Veneto
Via Della Croce Rossa, 62
35129 PADOVA

Docum Cliente Pag.
R084.01 Confservizi Veneto 2
Titolo Data
Freccia Verde. Un nuovo servizio di trasporto a Padova. 07/12/10

EDIZIONI
Edizione Contenuti / Principali modifiche rispetto a precedenti versioni Data
1 Emissione 7/11/2010

INDICE

1. Sintesi ............................................................................................................................................... 3
1.1 Scopo ........................................................................................................................................ 3
1.2 Conclusioni ................................................................................................................................. 3

2. Il contesto ......................................................................................................................................... 4
2.1 Il commercio e la mobilità ............................................................................................................ 4
2.2 Le iniziative dei soggetti imprenditoriali connesse all’accessibilità .................................................... 5

3. I portatori di interesse ........................................................................................................................ 8
3.1 Il comune ................................................................................................................................... 8
3.2 I partner privati ........................................................................................................................... 8

4. Il progetto ......................................................................................................................................... 9
4.1 Descrizione ................................................................................................................................. 9
4.2 Tipologia di cliente ...................................................................................................................... 9
4.3 Tragitto ...................................................................................................................................... 9
4.4 Destinazioni proposte ................................................................................................................ 10
4.5 Nuovi mercati serviti .................................................................................................................. 12
4.6 Il servizio .................................................................................................................................. 12
4.7 Altri contenuti del servizio .......................................................................................................... 14
4.8 Vincoli ...................................................................................................................................... 15
4.9 I fornitori .................................................................................................................................. 15

5. Valutazioni economiche .................................................................................................................... 16
5.1 Bacino d’utenza ......................................................................................................................... 16
5.2 Prezzo del servizio ..................................................................................................................... 16
5.3 Minori esternalità....................................................................................................................... 16
5.4 Break Even ............................................................................................................................... 17

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1. Sintesi

Confservizi Veneto ha promosso la valutazione di fattibilità di un nuovo servizio di trasporto pubblico
nell’ambito del comune di Padova, lungo l’asse Ovest-Est. Con questo obiettivo ha incaricato Innovie srl,
società specializzata per il settore mobilità e trasporti, di approfondire l’argomento e di produrre elementi
utili alla valutazione.
1.1 Scopo

Confservizi Veneto è impegnata in prima linea sulle tematiche di attualità che toccano il sistema dei servizi
pubblici, tra cui la mobilità sostenibile in ambito urbano. All’interno di tale cornice collabora con le istituzioni
locali per il miglioramento e lo sviluppo dell’offerta di mobilità, creando proposte che possano in particolare
arricchire il catalogo di offerta delle proprie aziende associate, in questo caso di quelle del settore trasporti.
In questa cornice si è posta
l’obiettivo di presentare al
Comune di Padova, entro la
conclusione del 2010, uno studio
relativo all’attivazione in Padova
di un nuovo servizio di
trasporto, che risponda in
particolare alla domanda di
mobilità urbana connessa allo
shopping.
Relativamente al tracciato, la
scelta è caduta sull’asse urbano
Ovest-Est (SR 11), dove è alta la
concentrazione sia di residenti
che di esercizi commerciali e la
qualità dell’attuale offerta di
trasporto pubblico presenta
spazi di miglioramento. Il nome
proposto per il servizio oggetto
di valutazione è Freccia Verde.
Fig. 1 –Motrice LNER V2 60800 “Freccia verde”, in servizio fino al 1966.

1.2 Conclusioni

Il presente lavoro non deve essere considerato come una rigorosa ricerca trasportistica. Intende piuttosto
avviare un metodo nuovo nell’approccio alle questioni della mobilità urbana, per perseguire due obiettivi:
creare le condizioni per un progressivo coinvolgimento dei privati nel finanziamento delle soluzioni di
trasporto, fermo restando il perseguimento del prevalente interesse pubblico;
valorizzare i potenziali apporti del sistema delle imprese pubbliche di servizi, capillarmente presenti in
tutte le città e naturalmente orientate a generare valore per i territori e gli enti locali partecipanti.
Le valutazioni sullo specifico servizio proposto sono a livello di studio preliminare e i risultati che seguono
non consentono di concludere per una sua netta convenienza. Gli studi trasportistici, per restituire risultati
ad elevata attendibilità, chiedono sempre indagini mirate e fine taratura sul campo dei diversi parametri.
In questo specifico caso, ragionando sotto la condizione che i potenziali interlocutori condividano le stime e
trovino conveniente partecipare al progetto, il break-even sembra raggiungibile a condizioni non proibitive.
E’ giù un risultato incoraggiante, vista la cronica condizione di disavanzo economico dei servizi di trasporto
pubblico su gomma, al netto della contribuzione pubblica. Il risultato suggerisce di discutere il progetto con
il Comune per verificare insieme la validità delle assunzioni operate ed apportare le opportune correzioni.

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2. Il contesto

2.1 Il commercio e la mobilità

L’iniziativa di Confservizi Veneto ha l’obiettivo di progettare la risposta ad una domanda specifica di mobilità,
quella che proviene dai consumatori per le loro esigenze di spesa.
Concentrarsi volta per volta sullo specifico segmento di domanda rappresenta una modalità innovativa. La
domanda di trasporto è tradizionalmente affrontata in termini collettivi ed indistinti, poiché questo approccio
consente mediamente di intercettare il fabbisogno di mobilità nei termini più ampi possibili e di organizzare
quindi l’offerta collettiva sotto condizioni di elevato potenziale e massima economicità.
Tuttavia le esigenze di mobilità sono andate nel tempo via via modificandosi e specializzandosi.
Da un lato una buona parte della domanda non riesce più ad essere soddisfatta dall’offerta indistinta di
trasporto pubblico, soprattutto quando le scelte modali sono operate rispetto al requisito della velocità.
Dall’altro, l’offerta pubblica deve fare i conti con risorse via via più scarse; in questo quadro è possibile
attivare risorse private aggiuntive, ma solo laddove esse trovano corrispondenza diretta in termini di
creazione di valore, una corrispondenza che deve essere precisa e ben localizzata e non indifferenziata.
Sotto queste nuove condizioni può essere generato un coinvolgimento intelligente di alcuni operatori del
commercio, individuando soluzioni di mobilità che generino maggiore accessibilità, e quindi valore, per alcuni
soggetti ben precisi, interessati quindi a partecipare ai costi di attivazione e gestione del servizio.
E’ bene partire da alcune considerazioni generali, operate con riferimento al mercato nord-europeo ma
qualitativamente valide anche per il mercato domestico:
gli spostamenti per attività di shopping continuano a crescere ed arrivano a motivare 1/5 dei viaggi
ed oltre; essi si dividono praticamente a metà tra food e non-food;
la prevalente motivazione che giustifica l’uso dell’auto nei viaggi per shopping è la percezione che
con gli altri mezzi sia difficile trasportare pesi; si trascura però il fatto che il 50% circa dei viaggi per
shopping (segmento non food) si concluda senza acquisto
i rivenditori solitamente sovrastimano in modo molto forte (anche del 100%) la quota di clienti che
raggiunge il negozio in auto, e sono perciò portati ad attribuire alle altre forme di mobilità
importanza minore di quella che effettivamente meritano.
ricerche inglesi indicano che il cliente che raggiunge il negozio a piedi è più fedele e spende, su base
annua, fino al 50% in più di chi lo raggiunge in auto
per alcuni prodotti (esempio vestiti e scarpe) il cliente in autobus spende mediamente più di quello
in auto per ciascuna singola spesa
in Inghilterra, un sesto (16%) dei clienti prende in considerazione seriamente il proprio impatto
sull’ambiente quando opera le sue scelte di acquisto
le iniziative dei negozianti per favorire i clienti sono percepite da questi come segno di attenzione ed
elevano la reputazione del negozio
la difficoltà di accesso è percepita come una tra le principali cause di esclusione di un negozio dalle
proprie scelte di acquisto
forme di accessibilità senz’auto aumentano la reale capacità operativa dei parcheggi dei Centri
Commerciali, ovvero il relativo indice di rotazione, migliorando la “capacità produttiva” del centro;
le proposte mirate diversificano l’offerta e offrono occasione di comunicazione positiva alla clientela
disponibilità maggiore di bus per lo shopping in pausa pranzo significa minor ricorso all’auto anche
per il pendolarismo casa - lavoro.

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Il quadro descritto assume una luce particolare se calato nel contesto della città di Padova. Tra le città di
medie dimensioni Padova è senza dubbio all’avanguardia in Italia per quanto concerne le politiche pubbliche
per la mobilità. E’ quindi sicuramente interessata a mantenere salda questa leadership.

2.2 Le iniziative dei soggetti imprenditoriali connesse all’accessibilità

Le motivazioni per le quali i soggetti imprenditoriali
conferiscono priorità alla tematica dell’accessibilità
sono ovviamente connesse alla creazione di condizioni
favorevoli di contatto con la clientela e quindi di
aumento del potenziale mercato di sbocco.
A questa attenzione, che fa continuamente i conti con
le sfide competitive messe in campo dalla concorrenza,
le organizzazioni più innovative rispondono anche con
soluzioni “collettive”.
Ad esempio il progetto TCM (Town Center
Management, noto anche come “Centri Naturali”) di
Confesercenti Padova ha come esplicito obiettivo
quello di favorire una maggiore accessibilità alle aree
commerciali diffuse, dove operano gli associati.
La piantina a fianco rappresenta il perimetro del
principale “Centro Commerciale Naturale” di Padova,
rappresentato dal sistema delle Piazze e dall’asse
pedonale Roma – Umberto I, fino al Prato della Valle.
Sono iniziative che naturalmente ricercano alleanze
con il sistema della mobilità: nel luglio 2009
Confesercenti ad esempio ha attivato la collaborazione
con APS Holding per l'utilizzo degli steward urbani nel
fornire informazioni su percorsi, orari, tariffe e
modalità di trasporto, suggerendo eventualmente
anche le diverse opportunità di risparmio offerte da
APS Holding
Ma l’attenzione ai modi collettivi dell’accessibilità ha
trovato recentemente altre ragioni. Nel quadro della
Responsabilità Sociale d’Impresa, alcuni marchi grandi
e medi sempre di più dichiarano e perseguono
politiche di rispetto per l’ambiente, promuovendo
iniziative tese a ridurre l’impatto ambientale dei
processi d’acquisto, fra i quali importanza merita quello
connesso alla mobilità dei clienti.
IKEA Padova, ad esempio, ha attivato una convenzione
con APS Holding per incentivare l’uso del mezzo
pubblico, realizzando una nuova fermata attrezzata e
offrendo ai propri clienti il biglietto di ritorno gratuito
per il servizio urbano.
Tra i grandi marchi non solo IKEA adotta politiche di

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Fig. 2 – Il Centro Naturale di Padova, come identificato e proposto da Confesercenti

CSR. La catena Auchan, ad esempio, dichiara espressamente l’obiettivo di promuovere partnership con i
Comuni in cui è ospitata per rintracciare tutte le modalità di risparmio energetico e riduzione dell’impatto
ambientale, in coerenza con i propri obiettivi espliciti di sostenibilità.
Da questi fronti di intervento sono nate iniziative nuove, promosse dalle società di gestione e valorizzazione
dei Centri Commerciali, che hanno ad esempio prodotto l’attivazione di servizi di navetta per i clienti dei
centri commerciali, servizi interamente promossi e pagati dalle stesse società.
Si possono rapidamente ricordare le seguenti esperienze, con un elenco che è lungi dal voler essere
esaustivo:

Centro Comm.le Località Dest.zioni corse/g Costo
Corti Venete Verona (casello A4 VR Est) 5 9 – 14 Gratis
Corte Lombarda Gessate (MI) 2 8 Gratis
CC di Venezia (4, diversi)* Venezia terraferma 4 48 Gratis
CC Naturale Civita Castellana (RM) 1 12 Gratis

*Il caso di Venezia è particolare: Venezia è la città con il più basso tasso di motorizzazione, per ovvi motivi.
Fig. 3 – Alcuni servizi di bus navetta proposti da Centri Commerciali

In altri casi, sia nella grande distribuzione che nel caso di piccoli negozi concentrati in aree ad alta vocazione
commerciale, i gestori hanno lanciato co-promozioni con gli operatori del trasporto pubblico. Il caso dell’IKEA
di Padova è già stato segnalato. Interessante anche l’esempio di Apeldoorn.
Apeldoorn è una città olandese di circa 150.000 abitanti. Le associazioni dei commercianti del centro
(difficoltà di accesso e di parcheggio) hanno finanziato nel 2009, in accordo con l’operatore locale di TPL
(VEOLIA Transport), una iniziativa per attrarre nuova clientela. Ai clienti è stato proposto di raggiungere i
negozi del centro con il servizio di trasporto pubblico.
Il progetto è durato tre mesi ed ha previsto l’omaggio di un biglietto urbano A/R gratuito per tutti i clienti
degli esercizi, a fronte di una spesa di almeno 10€.
Il progetto è stato sostenuto da azioni di comunicazione e marketing mirate, suddivise tra i due promotori:
l’azienda TPL si è fatta carico del branding istituzionale diffuso mentre i commercianti si sono occupati della
comunicazione verso i propri clienti.

L’iniziativa aveva lo scopo di riconoscere e condividere un obiettivo comune tra operatori economici ed
operatore di trasporto pubblico. I principali risultati:

hanno aderito all’iniziativa 81 esercizi commerciali;
in 3 mesi sono stati distribuiti 65.000 biglietti gratuiti;
i costi sono stati prevalentemente connessi a comunicazione e pubblicità
la clientela ha dichiarato una elevatissima soddisfazione per l’iniziativa;
i negozianti hanno confermato la soddisfazione rilevata presso i propri
clienti.

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Per l’iniziativa è stato creato
un apposto logo, che ha
permesso ai clienti di
riconoscere con facilità gli
esercizi partecipanti.

Fig. 4 – Le iniziative di promozione congiunta Veolia/commercianti, proposte ad Apeldoorn (NL).

Progetti di questo tipo fanno leva in generale sull’incremento di valore di una zona connesso alla sua
maggiore accessibilità e sulla connessa disponibilità degli attori di quella zona a partecipare ai costi delle
iniziative per la maggiore accessibilità. Studi econometrici hanno calcolato che ad un aumento di accessibilità
di un’area commerciale del 1% corrisponde un conseguente incremento di valore delle proprietà dello 0,3 %.

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3. I portatori di interesse

Per queste iniziative è intuitivo riconoscere i portatori di interesse ed i loro obiettivi. E’ comunque opportuno
dichiararli per sistematizzare le informazioni e facilitare il percorso di valutazione ed attivazione del progetto.
Abbiamo a che fare sia con interessi diffusi, rappresentati in via praticamente esclusiva dall’Ente Locale, che
con interessi particolari, facenti capo agli esercenti.

3.1 Il comune

3.1.1 Obiettivi dell’Amministrazione Comunale
Favorire i processi di acquisto per incrementare la competitività del territorio, a vantaggio delle imprese
commerciali e dei cittadini.
Assicurare il diritto alla mobilità, in particolare alle fasce deboli.
Sostenere i servizi di trasporto collettivo per ridurre, a parità di passeggeri trasportati, i carichi di traffico, di
occupazione di spazio, di inquinamento, ed i consumi di energia.
Comunicare obiettivi e risultati in tema di sostenibilità e favorire i processi di educazione e cambiamento
delle abitudini di viaggio verso modalità sostenibili.
Piena valorizzazione delle proprie infrastrutture di mobilità, tra le quali quelle di parcheggio.

3.1.2 Quali risorse può mettere a disposizione
Patrocinio all’iniziativa
Pubblicità istituzionale
Diritto di utilizzo delle corsie preferenziali e riservate
Contribuzione in conto esercizio, in caso di progetti capaci di generare adeguato valore.

3.2 I partner privati

Diversamente dal caso del comune, abbiamo qui diversi potenziali portatori di interesse. L’approccio operato
è quello di elencare tutti i principali, riservandosi di selezionare quelli ritenuti più funzionali al progetto,
eventualmente anche a valle di un processo negoziale con i medesimi attori.

3.2.1 Obiettivi dei gestori
I relativi obiettivi sono quelli tipici dell’azione commerciale: occasioni di contatto di fidelizzazione della
clientela; migliorare l’accessibilità e quindi conquistare nuove quote di mercato; posizionamento del proprio
marchio in termini di promozione della sostenibilità ambientale

3.2.2 Quali risorse possono mettere a disposizione
Una parte ragionevole del valore aggiunto generato dal progetto, in forma sia di contributo di gestione che
di sconto per i loro clienti.
Tutti i propri canali di comunicazione per diffondere e valorizzare l’iniziativa.
Quota parte delle proprie aree di sosta, per il parcheggio di clienti in transito, diretti verso il centro città.

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4. Il progetto

4.1 Descrizione

Il servizio, come detto, non si sovrappone a quello offerto dal locale concessionario del servizio di trasporto
pubblico. In questo modo di evitano duplicazioni antieconomiche, riconoscendo in particolare che il
concessionario locale vanta già buoni risultati in termini di qualità del servizio offerto.
Ci si è quindi concentrati su un’offerta diversa ed integrativa di quella attuale, che vuole essere
concorrenziale rispetto all’automobile e non al servizio di TPL urbano, un’offerta caratterizzata da:
elevate velocità commerciali, garantite dal limitatissimo numero di fermate previste e dalle soluzioni
di ottimizzazione dei percorsi rispetto a quelli operati dal servizio pubblico, quali:
o percorrenza veloce del cavalcavia San Marco in alternativa al tragitto al suolo, rallentato da
semafori, incroci a raso e passaggi a livello
o tragitto razionale, diretto, che rappresenti la soluzione di viaggio più veloce tra i pochi poli di
origine destinazione selezionati
poli di destinazione che riflettono interessi privati forti e riconoscibili, interessati al progetto
poli di destinazione possibilmente simmetrici, ovvero presenti sia lato periferia che lato centro per
raddoppiare, a parità di percorso, la clientela target. Occorrerà porre l’accento sulla reciproca
integrazione e gestire una parziale sovrapposizione dell’offerta commerciale.

4.2 Tipologia di cliente

Il cliente target, al quale viene proposto il servizio, è interessato a:
spese alimentari specializzate (frutta e verdura, carni e latticini) frequenti, di volume e peso limitati,
per le quali il cliente apprezza anche il contesto piacevole e vivibile del centro cittadino
pedonalizzato;
acquisti non food proposti dagli esercenti del centro “naturale” del sistema Piazze/Roma/Altinate
acquisti di generi non alimentari vari, che può trovare nei centri commerciali aderenti, con il corredo
dei relativi servizi: orario continuato, promozioni a termine, ampia gamma merceologica,
acquisiti di generi specifici, proposti dalle catene specializzate aderenti (ad esempio IKEA per Arredo
e Casa, DECATHLON per lo sport, MEDIAWORLD per l’High-Tech, …)
commissioni mirate in ben precisi poli amministrativi – direzionali

4.3 Tragitto

E’ stato scelto di lavorare su una ipotesi di collegamento commerciale specifico che attraversa il territorio
urbano di Padova in direzione Ovest-Est. La scelta è dettata dall’esigenza di indirizzare l’offerta verso una
domanda non già ben soddisfatta, come invece avviene per l’asse nord-sud, già coperto dal servizio di tram
e molto ben servito in termini di frequenza, accessibilità, velocità e comodità.
Il tragitto selezionato si sviluppa per 10,0 km.

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Fig. 5 – tragitto lungo l’asse Ovest - Est

Fig. 6 – tragitto lungo l’asse Ovest - Est

4.4 Destinazioni proposte

4.4.1 Poli commerciali

Il tragitto progettato permette di servire i seguenti poli commerciali:
Centro le Brentelle, Rubano (PD) (DESPAR/ASPIAG Service srl, Dir.ce Monica Caldognetto)
Polo commerciale TCM “Piazze- Salone” (Confesercenti, ref. Sig. Sergio Boggian)
Polo commerciale TCM “Garibaldi – Borgo Altinate) (Confesercenti, referente Sig. Sergio Boggian)
Centro Giotto (gruppo AUCHAN)

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Decathlon (Direttore Shop Padova Emmanuel Caternolo)
Media World Padova (Direttore Alessandro Beggio)
IKEA, Via San Marco (Store Manager, Anders Hallmen)

Fig. 7 – il mercato in Piazza della Frutta

4.4.2 Poli di interesse pubblico (o di interesse privato “diffusi”)

Il nuovo servizio aumenterebbe l’accessibilità anche dei seguenti poli, che in alcuni casi rispondono ad
interessi specifici:
Centro Sportivo Le Brentelle
Polo amministrativo/Direzionale P.zza Insurrezione
Polo assistenza/previdenza “Degli Scrovegni”
Polo Tribunale/Fiera
Polo universitario Via Trieste
Polo Direzionale/Amministrativo “La Cittadella” Stanga
Polo Direzionale Padova Uno

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Il nuovo servizio può rappresentare una occasione per una maggiore valorizzazione di alcune aree pubbliche
di sosta in ingresso alla città, in particolare il parcheggio del Palasport S. Lazzaro e quello del Centro Sportivo
Brentelle (lato Nord). Anche il nuovo parcheggio a sud del casello A4 Padova Est può risultare valorizzato.

Fig. 8 – Vista dall’alto delle due aree parcheggio site presso l’IKEA. Il sovrappasso pedonale sopra alle porte del casello
autostradale “Padova Est” mette in comunicazione diretta tra loro, 24 h/24, le due aree.

4.5 Nuovi mercati serviti

Il potenziale interesse degli operatori commerciali serviti è proporzionale alla dimensione della clientela alla
quale è proposta la nuova accessibilità.
I poli di destinazione selezionati rilevati vedono aumentata la loro accessibilità nei confronti di un bacino
d’utenza composto da due tipologie:
coloro che risiedono e lavorano nel raggio di 300/400 m dalle stazioni di fermata. La prevalente
motivazione di spesa del servizio e la probabile necessità di completare il percorso a piedi con pesi e
confezioni sconsigliano di ritenere che il servizio venga percepito come appetibile da chi risiede a
distanze maggiori;
coloro che, pur residendo a distanze superiori, sono così interessati al servizio da valutare l’opzione
di raggiungere il capolinea con altri mezzi, ampliando quindi l’area di influenza.

4.6 Il servizio

4.6.1 Tracciato ed orari

Un programma di esercizio, per essere fattibile e sufficientemente efficiente deve tenere conto dei seguenti
vincoli:
evitare le ore di punta del mattino (fino alle ore 9.00) e della sera (dopo le ore 18.00), per non
immobilizzare gli automezzi, risorsa scarsa, nelle ore di massima domanda; la fascia scelta ha un
ulteriore pregio: quello di consentire buona velocità commerciale media e quindi minori costi di
produzione per unità trasportata e maggiore livello di prestazione erogato e percepito,

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garantire un intervallo di attesa minimo ai capilinea, per assicurare al conduttore la pausa fisica e
rendere possibile il recupero della puntualità ad ogni corsa in caso di imprevisto.
Sono stati condotti alcuni test di marcia negli orari di progetto, in condizioni climatiche e di traffico
sufficientemente rappresentative. Il percorso selezionato richiede, sotto queste condizioni, un tempo medio
netto di 25’ – 27’. In particolare gli orari e i percorsi seguiti sono stati rilevati con strumentazione gps e poi
rielaborati attraverso un software GIS.
La simulazione suggerisce di progettare una durata media lorda del viaggio, comprese le pause al capolinea,
pari a 35’, che assume quindi il valore della frequenza di progetto.

Le figure che seguono ripresentano i tracciati di progetto, per ciascuna delle due direzioni, con esplicitazione
alle diverse progressive, dei tempi di passaggio, valutati al lordo dei tempi per le manovre alle fermate
previste.

Fig. 9 – Itinerario Est-Ovest con progressive temporali

Fig. 10 – Itinerario Ovest-Est con progressive temporali

Il programma di esercizio completo, ipotizzando il primo avvio mattutino e la conclusione del servizio
organizzati nei pressi del polo Fiera, è quindi quello seguente, per un totale di 14 coppie di corse/giorno.

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Direzione Ovest

Tommaseo / P.zza C. Sportivo C. Comm.le Le
IKEA Decathlon Rismondo Largo Europa Insurrezione Brentelle Brentelle
8.55 9.03 9.06 9.12 9.14
9.30 9.35 9.39 9.47 9.50 9.56 9.58
10.05 10.10 10.14 10.22 10.25 10.31 10.33
10.40 10.45 10.49 10.57 11.00 11.06 11.08
11.15 11.20 11.24 11.32 11.35 11.41 11.43
11.50 11.55 11.59 12.07 12.10 12.16 12.18
12.25 12.30 12.34 12.42 12.45 12.51 12.53
13.00 13.05 13.09 13.17 13.20 13.26 13.28
13.35 13.40 13.44 13.52 13.55 14.01 14.03
14.10 14.15 14.19 14.27 14.30 14.36 14.38
14.45 14.50 14.54 15.02 15.05 15.11 15.13
15.20 15.25 15.29 15.37 15.40 15.46 15.48
15.55 16.00 16.04 16.12 16.15 16.21 16.23
16.30 16.35 16.39 16.47 16.50 16.56 16.58
17.05 17.10 17.14 17.22 17.25 17.31 17.33
17.40 17.45 17.49

Direzione Est

C. Comm.le Le C. Sportivo P.zza Tommaseo /
Brentelle Brentelle Insurrezione Largo Europa Rismondo Decathlon IKEA
9.03 9.08 9.12
9.30 9.33 9.40 9.45 9.51 9.56 10.00
10.05 10.08 10.15 10.20 10.26 10.31 10.35
10.40 10.43 10.50 10.55 11.01 11.06 11.10
11.15 11.18 11.25 11.30 11.36 11.41 11.45
11.50 11.53 12.00 12.05 12.11 12.16 12.20
12.25 12.28 12.35 12.40 12.46 12.51 12.55
13.00 13.03 13.10 13.15 13.21 13.26 13.30
13.35 13.38 13.45 13.50 13.56 14.01 14.05
14.10 14.13 14.20 14.25 14.31 14.36 14.40
14.45 14.48 14.55 15.00 15.06 15.11 15.15
15.20 15.23 15.30 15.35 15.41 15.46 15.50
15.55 15.58 16.05 16.10 16.16 16.21 16.25
16.30 16.33 16.40 16.45 16.51 16.56 17.00
17.05 17.08 17.15 17.20 17.26 17.31 17.35
17.40 17.43 17.50 17.55 18.01
Fig. 11 – La proposta di programma di esercizio tra le 9.00 e le 18.00

4.7 Altri contenuti del servizio

Il servizio trova la sua motivazione soprattutto in finalità di tipo commerciale. I promotori hanno, più di ogni
altro soggetto, gli interessi e le competenze per organizzare i contenuti dello stesso nel modo più redditizio.

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Ci riferiamo in particolare alla possibilità di utilizzare anche l’esperienza del viaggio, volutamente breve, come
occasione di comunicazione mirata alla propria clientela.
Essi avranno dunque la possibilità di:
Effettuare pubblicità mirata, all’interno del veicolo, per comunicare le promozioni specifiche offerte
nei centri di destinazione
Promuovere alla propria clientela un uso fedele e continuativo del nuovo servizio, abbinandolo, ad
esempio, ad una campagna mirata che reclamizza i risparmi ecologici maturati e metta in palio, in
funzione dei km risparmiati, gadget ecologici
Organizzare, all’interno dei centri, sistemi di comunicazione dei preavviso dei tempi di passaggio, per
ottimizzare il tempo-spesa dei clienti
Servizi di bordo per la vendita di prodotti/servizi aggiuntivi

Questo esempi non vengono elencati per suggerire ai gestori di attività commerciali quelle iniziative che sono
il loro mestiere e su cui sono estremamente più competenti, ma solo per comprendere il potenziale del
contatto cliente e misurare quindi in modo oggettivo il valore potenzialmente generabile dal nuovo servizio.

Anche dal punto di vista dell’Amministrazione comunale possono essere organizzati servizi integrativi, per
una piena valorizzazione della nuova offerta. Ad esempio:
accoppiare alle nuove fermate punti di noleggio biciclette, per ampliare il perimetro delle destinazioni
agevolmente raggiungibili con il nuovo mezzo veloce
estendere ai parcheggio pubblici connessi con li nuovo servizio il sistema comunale di park & ride in
fase di progressivo sviluppo

4.8 Vincoli

In Veneto i servizi di trasporto pubblico “atipici” vanno organizzati ed erogati nel rispetto della L.R. 46/1994,
che prevede, tra l’altro, che “l'esercizio dell'autoservizio atipico non possa essere svolto in sovrapposizione
con i servizi di trasporto pubblico locale”. Il servizio va cioè connotato in modo diverso dai servizi a domanda
indifferenziata.

Il servizio si inquadra nella tipologia dei “Servizi di mercato”; la tipologia deve essere punto-punto
(pochissime fermate, limitate ai poli partecipanti); il tracciato deve essere sostanzialmente diverso dai
percorsi della rete TPL.

4.9 I fornitori

Il servizio sarà di tipo privato ed appaltato con regole privatistiche da un soggetto appositamente delegato
dai partecipanti, soggetto che riceverà dagli stessi anche il mandato dei controlli e della regolare esecuzione
del servizio.
Tale ruolo potrebbe essere esercitato da Confservizi Veneto. Il comune di Padova, nell’ambito della
negoziazione con i promotori, potrà contrattare il diritto di prelazione per l’erogazione del servizio da
assegnare alla propria azienda di trasporto, APS Holding Spa.
Il fornitore dovrà assicurare il rispetto delle regole e dei requisiti settoriali, sia connessi ovviamente con gli
obblighi da Codice della Strada, sia con riferimento a tutti i requisiti previsti per lo specifico esercizio della
professione di trasporto di passeggeri, di cui al regolamento D.M. 20.12.1991, n. 448.

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5. Valutazioni economiche

5.1 Bacino d’utenza

Il bacino di utenza potenziale può essere stimato attraverso il calcolo della densità abitativa media e delle
zone di influenza delle fermate. Nel nostro caso si considera una densità media abitativa pari a 2.300
abitanti/km2 e un raggio di influenza delle fermate pari a 400 metri.
Possiamo quindi individuare per ognuna delle quattro fermate intermedie un’area di influenza pari a 0,5 km2
e quindi un’utenza potenziale media di abitanti per ogni fermata di 1.150 utenti. Questo risultato va poi
ulteriormente incrementato in quanto va tenuta in considerazione tutta quella parte di utenti potenziali non
residenti, che lavorano in zona. Poiché ci riferiamo a zone ad elevata densità di uffici e negozi, possiamo
stimare questo tipo di utenza potenziale in un 50% di quella residente, portando quindi per ogni fermata il
numero di potenziali utenti a quasi 1.800.
Da considerare in modo particolare i due capolinea. Essi risultano mediamente più attrattivi delle altre
fermate mettendo a disposizione spazi di parcheggio ed altri servizi accessori. Risulta quindi opportuno
ampliare il raggio di influenza di queste “fermate” in modo da tenere in considerazione anche queste
caratteristiche. Il raggio di influenza verrà quindi portato per i capolinea a 800 m andando a coprire un’area
di circa 2 km2 e quindi portando per ciascuno di essi il numero di utenti potenziali a 4.600.
Risultano quindi in totale 16.400 residenti equivalenti; di questi solo una frazione accederà al servizio, stimati
sulla base degli opportuni coefficienti di distribuzione modale. Nel caso di Padova il numero di spostamenti
operato tramite il servizio di trasporto pubblico è circa il 10% (fonte PUM comunale). Stimiamo che in questo
caso, data la migliore qualità del servizio, la quota possa salire al 12/13%. Ragioniamo quindi di 2.000 clienti
direttamente interessati a questo servizio. Assumendo per ciascuno di essi, a regime, un viaggio medio per
shopping a settimana, otteniamo una domanda media di 400 viaggi/giorno (A/R). Considerando,
prudenzialmente, 250 gg di servizio/anno, si raggiunge la cifra di 100.000 passeggeri/anno (A/R).
Naturalmente non essendo questo un servizio legato ad un’utenza di tipo pendolare dovrà essere preso in
considerazione un utilizzo non costante durante la settimana e la variabilità del carico sarà, per motivi
statistici, più elevata rispetto alla norma.

5.2 Prezzo del servizio
L’elasticità della domanda al prezzo dipende da diversi fattori quali la presenza di servizi alternativi. La
domanda di un servizio di trasporto pubblico tradizionale, generalmente improntato a soddisfare necessità di
tipo pendolare risulta rigida, mentre il servizio che si va a proporre, essendo relativo ad uno spostamento
occasionale, ha una elasticità molto più marcata. In questo caso può essere opportuno valutare l’elasticità
della domanda non solamente nel rapporto con il prezzo, ma anche con altri fattori quali il tempo medio di
attesa alla fermata, il tempo di viaggio, il confort, ecc.
Per gli scopi della presente valutazione andiamo a stimare il prezzo di equilibrio del biglietto, tale da
consentire la copertura integrale dei costi sotto la domanda stimata in 400 nuovi viaggiatori/giorno.
Ne risulta, per il solo biglietto di andata, un prezzo di poco superiore rispetto al riferimento rappresentato dal
biglietto urbano a tempo (75’), pari a 1,50 per la corsa singola e 2,50 per i servizio A/R.

5.3 Minori esternalità
Vi sono ricadute di valore per la collettività, connesse all’uso di un mezzo meno inquinante e meno
ingombrante per unità trasportata rispetto all’uso del’auto propria. Le ricadute vanno considerate anche in
termini indiretti, di comunicazione ambientale e maggiore consapevolezza e propensione al cambiamento
delle abitudini.

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5.4 Break Even
E’ necessario concludere la valutazione con le verifiche sugli aspetti di fattibilità economica.
In generale occorre tener presente che si tratta di un servizio con elevata incidenza dei costi fissi e quindi
con rischi connessi alla gestione economica non trascurabili. Ciò suggerisce di prevedere l’opzione di
interruzione anticipata del contratto di fornitura, qualora le dinamiche d’acquisto del servizio non
rispondessero alle condizioni di break-even. In tal modo si evita che i costi, prevalentemente di natura fissa,
abbiano anche il carattere dell’ irreversibilità.
Di seguito è formulata una analisi di marginalità in base alla quale il break-even si raggiunge per una
presenza media di utenza pari a 400 passeggeri/giorno, distribuiti sulle 14 corse del programma giornaliero e
per 250 gg/anno. La valutazione è stata prodotta sommando la produzione di valore complessiva per tutti i
portatori di interesse, senza distinzione dei singoli perimetri.
Cautelativamente vengono trascurati alcuni apporti indiretti di valore, quali la maggiore domanda della rete
di TPL locale, meglio raggiungibile grazie al nuovo servizio e le ricadute positive in termini educativi e di
abitudini alle scelte sostenibili nella mobilità, apporti difficili da valutare quantitativamente ma di indubbio
pregio sotto il profilo qualitativo.

udm valore quantità totale
Ricavi totali 590.000
Valore cliente (piccole spese < 25 €) €/ cliente visita 2,00 80.000 160.000
Valore cliente (grandi spese > 50 €) €/ cliente visita 8,00 20.000 160.000
Acquisto biglietti (A/R) €/biglietto (A/R) 2,50 100.000 250.000
Maggiore valore per branding ditte (CSR) a forfait 5.000
Valore attribuito alle esternalità €/viaggio auto evitato 0,10 150.000 15.000

Costi diretti variabili 125.000
promozioni sotto forma di sconto €/ cliente visita 1,25 100.000 125.000
Primo margine di contribuzione 465.000

Costi diretti fissi 388.000
Costi operativi 351.000
nolo a caldo autobus €/gg autobus 650 500 325.000
spese varie di gestione (8%) 8% 26.000
Costi commerciali 25.000
comunicazione del servizio €/anno 20.000 1 20.000
altre spese di promozione e marketing €/anno 5.000 1 5.000
Costi amministrativi 12.000
Controllo e rendicontazione forniture €/mese 400 12 4.800
gestione amministrativa €/mese 600 12 7.200
Margine Operativo Lordo 77.000

Ammortamento costi di avviamento 77.000
Mancati ricavi in fase di avviamento €/mese 49.167 6 49.167
Accordi con i potenziali partner commerciali 15.000 1 6.000
Completamento progetto 15.000 1 6.000
Verifiche tecniche di circolazione ed eventuali accorgimenti correttivi 5.000 1 2.000
Selezione e contrattazione fornitori 4.000 1 1.600
Campagne pubblicitarie di avvio 12.000 1 4.800
Spese generali ed imprevisti 20000 1 8.000
arrotondamenti: -567
Utile Operativo Netto 0

Fig. 12 – Valutazione di marginalità economica: verifica di break-even per il caso di 25 passeggeri/viaggio.

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