Número 49

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Aquí os dejamos el nº49 de nuestra revista Contact Center. En unos días tendréis gratas sorpresas, permaneced atentos.

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Número 49

  1. 1. Número 49 - Año 10 - febrero-marzo 2010 Contact Center El 80% del éxito reside en el esfuerzo y el trabajo diario
  2. 2. Editorial Cuenta la leyenda que un hombre encontró un capullo de gusa- Y es en el reinventar de nuestro negocio cuando decidimos cam- no de seda y se lo llevó a casa para poder ver su proceso de trans- biar nuestras estrategias y no centrarnos únicamente en nues- formación en mariposa. Al cabo de los días, unos ruidos alertaron tros productos y servicios, sino en aquéllos a quien éstos van diri- al hombre, que vio cómo se abría un pequeño orificio en el capu- gidos: NUESTROS CLIENTES, que pasan a convertirse en el centro llo. Se sentó, entonces, a observarlo durante varias horas. La ma- de nuestra compañía. riposa luchaba desesperadamente por abandonar la tela que la envolvía, utilizando mucho esfuerzo y con evidente sufrimiento. El En Contact Center, sabemos que el valor más importante para no- hombre vio que forcejeaba duramente para poder pasar su cuer- sotros son nuestros clientes, es por ello que en este número he- po a través del pequeño orificio, hasta que llego un momento en mos querido dedicarles gran parte de nuestras páginas. En nues- el que pareció haber cesado de forcejear, pues aparentemente, tro Especial “Customer Centric” descubriremos de vuestra mano no progresaba en su intento. Parecía que se había atascado. En dónde radica el éxito para que una compañía desarrolle estrate- ese momento, el hombre, en su bondad, decidió ayudar a la ma- gias enfocadas en el cliente, cómo podemos lograr que cada uno riposa y con una pequeña tijera cortó al lado del orificio del capu- de ellos se sienta único y lo más importante, cuál es el secreto llo para hacerlo más grande y así fue que, por fin, la mariposa pu- en su fidelización. do salir. Sin embargo, la mariposa tenía el cuerpo hinchado y unas alas muy pequeñas y dobladas. El hombre continuó observan- Confiamos en que nuestras páginas, una vez más, sean de inte- do, pues esperaba ansioso que, en cualquier instante, sus alas rés y utilidad para vuestras compañías. Y, ante todo que, en es- se desdoblaran y crecieran lo suficiente para soportar su peque- te año que ya hemos comenzado, vuestras luchas y vuestro es- ño cuerpecillo… Pero esto no suceció. La mariposa nunca pudo fuerzo diario den sus frutos. Seguro que, con la primavera que volar. ya está al llegar, vuestro trabajo, como el de la mariposa, se ve- rá recompensado. Lo que el hombre, en su bondad y apuro comprendió, fue que la lucha de la mariposa para salir por aquel diminuto agujero, Un abrazo, era la forma en que la naturaleza forzaba los fluidos del cuerpo hacia sus alas, para hacerlas grandes y fuertes, de manera que pu- dieran volar. Su libertad y su vuelo sólo podrían llegar después de un gran esfuerzo. Al privar a la mariposa de su lucha, también fue privada de su salud. Las luchas, por tanto, son necesarias en la vida: si pasáramos año tras año progresando sin esfuerzo, no tendríamos la posibilidad de aprender, de evolucionar… ¿Acaso no aprende el bebé a an- dar tras haberse caído muchas veces? Es por ello, que los tiempos difíciles, como el que estamos vivien- do, son necesarios en la evolución de nuestras empresas. Es en estos momentos de recesión económica cuando hay que reinven- tarse y luchar por el negocio que estamos desarrollando para, con trabajo y esfuerzo diario, llegar a conseguir nuestras metas y ob- jetivos saliendo reforzados con el paso de los años. Mila Miguel, Directora General de Contact Center ı nº49 febrero-marzo 2010 3
  3. 3. staff > Directora General Mila Miguel mila@contactcenter.es Administración informacion@contactcenter.es Comunicación Cristina Sanz redaccion@contactcenter.es Flora Castro publicidad@contactcenter.es Comunicación On Line Nacho Gómez redacciononline@contactcenter.es Organización de Eventos Patricia Álvaro encuentrosdenegocios@contactcenter.es 10 Desarrollo Web Adrián Hontoria desarrolloweb@contactcenter.es Proyecto gráfico y Producción Vicente Aparisi: Director de Arte Susana Gil: Arte y Diseño Asesores Editoriales: Pedro Amils, Juan Chicharro Colaboran en este número: Beatriz Muñoz, Responsable de Grandes Cuentas, Jet Multimedia Gema A. Marín Jimeno, Banking & Financial Senior Consultant, Transcom Worldwide Spain Francisco de la Torre, Director, Sennheiser Communications Alejandro Pociña, Presidente, AF Steelcase de España y Portugal Pedro Barceló, Director general de Call Center Consulting C3, Grupo MST Juan José García, Division Manager Contact Center Solution, Callware David Moré, Responsable del Área de Inteligencia Analítica, Telecyl MK360º Juan Carlos Ardanaz, Director General, Unitono Dunia Castro, Gerente de Capacitación, CallFasst México Business Solutions By Contact Center, S.L. Arroyo del Osea, 216 Urb. Fontenebro 28400 Collado Villalba, Madrid 28 40 Tel. 91 543 10 77 La dirección no se hace responsable de las opiniones vertidas en sus páginas. Están reservados todos los derechos. Los contenidos no podrán ser reproducidos, ni registrados, ni transmitidos sin el permiso expreso de la Editorial. D.L. M-26714-2000 Periodicidad Bimestral 24,04 euros 4 ContactCenter
  4. 4. Número 49 febrero-marzo 2010 Portada: sumario > 6 En Portada Mejorar el mercado del automóvil desde el contact center 10 Cara a Cara Vicente López, Presidente, Grupo GSS Sectores 14 Línea Directa: Fonetic acerca la Voz del Cliente 16 ICCS, el éxito en el acercamiento a las necesidades de sus clientes 20 Atención Telefónica Ciudadana: “Conocer, Compartir y Resolver” 24 Vueling: “La fusión con Clickair ha supuesto la implantación de mejores prácticas en ambos cc” 28 Cigna, respuesta rápida, única y eficiente a las necesidades médicas 32 IKEA: “Nuestro sueño es hacer más fácil la vida de las personas” 36 Proyectos en Sectores Secciones 40 Tecnología 44 Financial Services 48 Tendencias 52 Ergonomía 56 Calidad 87 60 Customer Centric 87 Actualidad 92 Nombramientos 93 Premios 95 Directorio ı nº49 febrero-marzo 2010 5
  5. 5. Mejorar el mercado del automóvil desde el contact center Para cualquier comercial, cerrar una venta con éxito siempre es un reto, pero lo es aun más, si esa misma transacción se realiza por teléfono. Desde que, hace ya unos años, se iniciara la actividad del telemarketing, la venta telefónica se ha convertido en un atractivo negocio para muchas empresas. Ayuda a gestionar, asegurar y desarrollar estrategias comerciales y se ha convertido en un elemento de mejora e incremento del mercado. Pero, ¿desde cuándo y por qué razón se desarrolla esta importante fuerza de venta? Hay que remontarse a 1962 y viajar a EEUU para descubrir la pri- un número de teléfono: el 900155555. Los clientes empezaron mera campaña de telemarketing. Se realizó de la mano de Lee a llamar y a descubrir que, realmente, eran atendidos por una Iacocca, de la empresa de automóviles Ford, con idea de incre- operadora que les hacía una simulación para la compra de un ve- mentar las ventas de la compañía. Los agentes, tenían que con- hículo y les enviaba a su concesionario Renault más cercano. Es- tactar con 20 millones de personas para conseguir dos entrevis- ta campaña, conocida con el nombre de Sr. Financiación, supu- tas diarias para cada uno de los 23.000 vendedores de la compañía. so todo un reto en la empresa automovilística que nunca pensó Y parece que funcionó, pues a día de hoy, las campañas de mar- que se conseguirían vender tantos coches a través del teléfono. keting telefónico son uno de los principales recursos para fomen- Pero ésta no es la primera campaña que se realiza para in- tar la comercialización de productos. crementar la venta de vehículos en España. En 1982, se pone en En España, fueron los años 80 los que marcaron el inicio de marcha una iniciativa para atender a través de una centralita las esta actividad y, para entenderlo, deberíamos situarnos en el con- llamadas que provocase un spot publicitario de Nissan. Las ope- texto socioeconómico de la época: la herencia de los malos re- radoras recibían llamadas de potenciales clientes que, intere- sultados de los 70, que desembocaron en una recesión en la si- sados, preguntaban la dirección del concesionario más próximo guiente década. A este respecto, podemos observar el paralelismo para probar el coche del anuncio. con la época que estamos viviendo actualmente: un momento Son tan sólo dos ejemplos en los que la imaginación, la crea- de crisis económica en el que las empresas buscan optimizar cos- tividad y por supuesto, la ayuda de un teléfono han disparado tes y concentrarse en un menor número de actividades. La ven- considerablemente las ventas de un sector determinado. ta telefónica se convirtió entonces, y se convierte ahora, en un Hoy en día, los datos de este sector de actividad son preocu- aliado estratégico para reactivar los negocios en momentos en pantes: la venta de vehículos, pese a los esfuerzos de los los que el mercado parece paralizarse. ... El sector automovilístico Una de las primeras campañas que se realizaron en España y que Una de las primeras campañas que se supuso todo un hito en la historia del marketing telefónico fue la realizaron en España y que supuso todo que Renault lanzó en el año 1985. Por aquel entonces, aún no se entendía muy bien que era eso del “telemarketing”, pero el éxi- un hito en la historia del marketing to fue total. Renault pretendía llegar a sus clientes a través de telefónico fue la que Renault lanzó en el un anuncio en prensa, radio y televisión en las que aparecía un señor muy atractivo que prometía atender todas las llamadas en año 1985. 6 ContactCenter
  6. 6. en portada concesionarios y las ayudas del Estado, ha decrecido hasta ín- puesto la concesión de ayudas directas para la compra de vehí- dices de 1995, situándose por debajo del millón de unidades. Qui- culos nuevos y de ocasión a lo largo del año que hemos dejado zá, para los que no lo hayan hecho todavía, sea el momento de atrás, y continuará haciéndolo a lo largo del 2010. echar la vista atrás y, tomando como ejemplo campañas como Ciertamente, las ayudas directas a la compra de coches han la de Ford, Renault o Nissan, complementar sus acciones comer- permitido que el balance final del año no sea tan malo como se ciales con agentes de venta telefónica que, externos a la empre- pronosticaba en un principio, pues se han conseguido amorti- sa y con la formación adecuada aporten su granito de arena a la guar las caídas en las matriculaciones registradas en la prime- reactivación del mercado del automóvil. ra mitad del año, que fueron superiores al 40%. Según Anfac y En este sentido, hemos tenido la oportunidad de hablar con Ganvam, se han registrado hasta 260.000 operaciones ligadas Daniel Borja Fernández, Responsable de Atención al Cliente de al Plan 2000E, sobre todo en los últimos meses. Automóviles Citroën y Peugeot España, que tiene claro que: “Par- tiendo de la base de que cada contacto con cliente es una opor- tunidad para mejorar la imagen, las ventas y la fidelización, el call center se convierte en una plataforma versátil y estratégica pa- ... ra ensalzar todos los aspectos de la relación con el cliente: pre- venta, venta y postventa”. La imaginación, la creatividad y por supuesto, la ayuda de un teléfono El sector automovilístico El 18 de Mayo de 2009, ante la crisis del sector automovilístico, pueden disparar considerablemente las el Gobierno puso en marcha el Plan 2000E. Esta iniciativa ha su- ventas de un sector determinado. Daniel Borja Fernández, Responsable de Atención al Cliente, Automóviles Citroën y Peugeot España ¿Cómo valoraría las acciones de marketing telefónico desde el call-center? Son muy positivas. Nos permiten brindar a nuestros clientes, de forma personalizada, in- formación sobre productos y servicios. Esto, además de aconsejarles en sus decisiones, significa establecer un grado de complicidad y confianza entre la marca y sus clientes. ¿Requieren los agentes formación específica, o un perfil determinado para realizar estas funciones? Para realizar estas campañas, se aprovechan las sinergias del personal especializado en el trato al cliente. Previamente, además, se realiza un estudio en el que se confecciona un argumentario básico de tratamiento, que será el que desarrollarán nuestros agentes en cada llamada. También es importante adaptar las aplicaciones informáticas en aras de emitir informes específicos. Aparte de colaborar a la reactivación del mercado del automóvil, el contact center ayuda a gestionar todo lo relacionado con el vehículo, ¿cuáles son los servicios más destacados de vuestro centro de contacto? Ofrecer información específica de todos aquellos productos y servicios que los clientes reales y potenciales pue- dan requerir. Es decir, desde el call center realizamos labores de Asistencia, Información, Fidelización, Asesora- miento y Mediación, por lo que el centro de contacto se convierte en una parte muy valiosa de la compañía. ı nº49 febrero-marzo 2010 7
  7. 7. “El diseño inicial de gestión del Plan 2000E incluía un servicio de atención” Aunque al mirar hacia atrás, el resultado es positivo, el Plan 2000E generó incertidumbre desde el primer día de su implantación. Para los Agentes Comerciales, el principal problema era ante todo, cómo hacer los trámites correspondientes. Para resolver ésta y otras muchas dudas, la Fundación FITSA habilitó un servicio de atención e información. Esta Entidad Colaboradora del Ministerio de Industria Turismo y Comercio para la gestión del Plan 2000E, ha explicado a Contact Center cómo se está llevando a cabo esta importante labor informativa a los profesionales del sector automovilístico, desde su centro de contacto. FITSA es la Fundación Instituto Tecnológico para la Seguridad Pública para gestionar y controlar la subvención, respondiendo en el Automóvil, ¿cuándo y con qué objetivo nace? ante ésta de la eficaz ejecución de estas acciones. Es una fundación cuyo patronato – de mayoría publica – está for- mado por tres patronos del MITyC, tres de la DGT, uno del La puesta en marcha del Plan 2000E ha generado dudas, so- MICINN, uno de ANFAC, uno de SERNAUTO y uno de AECA-ITV; bre todo en Agentes de Ventas, ¿cuáles han sido las mayores y que lleva a cabo su actividad desde el 2001 con la visión de al- incertidumbres desde su implantación? ¿Qué iniciativas ha canzar un parque de automoción rodante lo más seguro y res- desarrollado FITSA para paliarlas? petuoso con el medioambiente que permita en cada momento el La principal incertidumbre, en los inicios, era la duda sobre có- desarrollo tecnológico e industrial; entre otros proyectos y ac- mo se iba a articular el Plan 2000E y los diferentes planes de las tividades, es destacable su apoyo a las Administraciones Públi- Comunidades Autónomas adheridas, cuál sería el procedimien- cas en aquellas actuaciones cuyos objetivos estén en sintonía to de gestión de expedientes y, naturalmente de los plazos del con esta visión de las actividades de la fundación, como es el ca- pago. FITSA decidió implementar un sistema informático para la so del Plan 2000E. gestión de todos los planes, en donde el Agente de Ventas, po- dría solicitar el reintegro de la subvención a través de Internet. De hecho, se selecciona a FITSA como Entidad Colaborado- ra del Plan 2000E, ¿cómo y con qué finalidad se toma es- Otra de las medida para resolver estas dudas, fue la implan- ta decisión? tación de un servicio de atención a disposición de concesio- La elección se lleva a cabo a través de un concurso público del narios, ¿de qué manera ha ayudado esta iniciativa a la ges- Ministerio de Industria Turismo y Comercio (MITyC). tión del Plan 2000E? La función asignada a FITSA como Entidad Colaboradora El diseño inicial de gestión por parte de FITSA ya incluía, co- es la que señala la Ley General de Subvenciones, esto es, ejecu- mo imprescindible, la utilización de un servicio de atención. tar todas las acciones que haría directamente la Administración Por una parte, ayudó enormemente a los Agentes de Ventas
  8. 8. en portada ... a resolver dudas técnicas sobre la gestión y diversas dudas Al principio del plan la mayor parte de las sobre el Plan 2000E, implantando también en el sector una preguntas se dirigían a aspectos técnicos nueva forma de solicitar subvenciones usando las nuevas tec- nologías. Por otra parte, este servicio ha sido de enorme ayu- o características; al final, muchas de ellas da para FITSA puesto que desde el principio lo consideramos, trataban aspectos relacionados con los no sólo como una forma de informar al Agente de Ventas, si- no también como el auricular a través del cual percibimos los prorrateos. principales problemas, y necesidades de nuestros usuarios pa- ra poder mejorar nuestra ayuda. ¿Qué beneficios cree que aporta al Plan 2000E disponer de un contact center de información a profesionales del sector automovilístico? El espíritu de nuestro contact center es atender a quienes utilizan nuestro sistema informático. Consideramos, por tan- to, a los concesionarios, vendedores de automóviles, impor- tadores, etc., como usuarios de un sistema, y como tales, debemos procurarles toda la información posible sobre el mismo. Los canales de comunicación utilizados son varios: comunicados, la página web, correos electrónicos y el con- tact center, bautizado como CENAS 2000E, todo ello con- tribuye, sin duda, a una mejor información del Agente de Ventas, lo cual repercute en una mayor confianza del mis- mo a la hora de colaborar en el Plan 2000E. ¿Qué valoración hacen los usuarios de la información y la aten- ción recibida? Desde FITSA se ha decidido externalizar este servicio, ¿en qué La verdad es que no hemos hecho ninguna encuesta de satisfac- outsourcer habéis confiado? ¿Qué os ha llevado a elegir entre ción, no obstante, sí que nos constan llamadas e incluso escritos uno u otro proveedor? de agradecimiento por la gestión de nuestro contact center. FITSA realizó un concurso de selección en el que participaron nueve entidades, concurso del que resultó seleccionada le em- Desde FITSA, ¿creen que la implantación de este contact cen- presa Panel Sistemas Informáticos. ter está cumpliendo con su objetivo inicial de aclarar las du- das sobre el Plan 2000E? ¿Cuáles son las gestiones más frecuentes a través del con- Sin duda nuestro contact center está desempeñando los dos gran- tact center? des objetivos para los que fue pensado y, por ello, nos sentimos En lo que se refiere al tipo de preguntas que recibimos, depen- muy satisfechos con su funcionamiento. Está cumpliendo con la den de la situación temporal, y la coyuntura. Por ejemplo, al prin- función de informar a los Agentes de Ventas sobre los aspectos cipio del plan la mayor parte de las preguntas se dirigían a as- técnicos y de gestión de los planes, pero también en lo que res- pectos técnicos o características; al final, muchas de ellas trataban pecta a que FITSA conozca las de los agentes del sector para que aspectos relacionados con los prorrateos. nuestro servicio tenga una mejora continua. Sin embargo, no sólo se atienden dudas a través del CENAS, tam- bién se han gestionado varios proyectos técnicos, se ha llamado Las ayudas para comprar vehículos nuevos y seminuevos se a los Agentes de Ventas para resolver diversas cuestiones y, ade- mantendrán a lo largo del 2010, paralelamente ¿también con- más, nuestro contact center está conectado con un departamen- tinuará el servicio de atención e información que está pres- to de informática, que permite resolver cuestiones particulares tando FITSA? muy técnicas. Si FITSA es adjudicataria del servicio de entidad colaboradora del MITyC para el nuevo plan del 2010, continuaremos con la mis- ¿Podría indicarnos el volumen medio mensual de llamadas en- ma estrategia y filosofía de servicio. Pero eso dependerá obvia- trantes y salientes de cada una de las líneas habilitadas? mente de la decisión al respecto del MITyC sobre la adjudicación Recibimos una media de veinte mil llamadas mensuales, con una de este servicio. duración media de llamada de entre cinco y diez minutos. Para finalizar, ¿qué valoración haría FITSA sobre los benefi- ¿Con cuántas posiciones cuenta el contact center? ¿En qué cios que el Plan 2000E está teniendo en parque automovi- horarios y en qué idiomas se atiende? lístico español? El horario es de 9:00 a 21:00 horas, ininterrumpidamente, de lu- No nos compete hacer este tipo de valoraciones; pero por las nes a sábados. Únicamente se atiende castellano y el dimensio- reacciones expresadas por los sectores, tanto de fabricantes, co- namiento del contact center ha ido variando desde su implan- mo del ámbito de la comercialización, parece que el efecto del tación en función de la demanda. Plan 2000E ha sido, y está siendo, enormemente positivo. ı nº49 febrero-marzo 2010 9
  9. 9. Cara a Cara Vicente López, Presidente de Grupo GSS Grupo GSS: El valor de la experiencia Cuentan con un expertise propio, englobando a socios y ex directivos de Teleaction. Los profesionales que integran la dirección de Grupo GSS, tienen más de 25 años de experiencia en el sector y aportan sus conocimientos y experiencias al Grupo para prestar servicios integrados, capaces de crear valor y aportar un alto nivel de eficiencia a sus clientes. Vicente López, Presidente de GSS, a través de esta entrevista, ha compartido con Contact Center su trayectoria en esta gran compañía. Grupo GSS celebra este año su X Aniversario, ¿cómo fueron Para nosotros, el offshore va más allá de una mera reducción de cos- sus inicios? tes, ya que aporta múltiples beneficios. En Grupo GSS tratamos de lo- El origen de Grupo GSS es Teleaction, compañía fundada en 1986, grar los objetivos marcados con el cliente, consiguiendo el mayor nivel pionera y líder en el sector del Marketing Telefónico y Fuerzas de de calidad, independientemente de dónde se preste el servicio. En este Ventas. sentido, es crucial el papel que ha jugado el desarrollo tecnológico, gra- Somos líderes en externalización de servicios operativos de BPO, con cias al cual se puede tener un control online, de las actividades que se capacidad de desarrollar soluciones integradas a través de todos los ca- realizan y de los beneficios obtenidos. nales de comunicación y de contacto.Esta empresa está diseñada desde su nacimiento para trabajar con las grandes compañías e Instituciones ¿Qué países y ciudades ha elegido Grupo GSS en su expansión públicas en el mercado español y de habla hispana. dentro y fuera de nuestras fronteras? Actualmente, somos la única organización que dispone de todas las Contamos con una amplia presencia en España, donde tenemos las prin- áreas operativas de relación con clientes a través de sus unidades espe- cipales áreas de negocio cubiertas con instalaciones propias en Madrid, cializadas, aportando soluciones integradas para alcanzar objetivos con- Badajoz, La Coruña, Bilbao, Barcelona, Sevilla y Valencia, por lo que nos cretos y medibles. estamos centrando en la expansión por Latinoamérica y Estados Uni- Desde sus inicios, nuestra compañía ha ido evolucionando año tras dos. Nuestro objetivo es prestar servicio a las empresas interesadas en año gracias a la confianza que nuestros clientes han depositado en Estados Unidos, pero desde nuestras sedes en Hispanoamérica. nosotros, alcanzando los niveles de crecimiento que mantenemos y que De hecho, hemos apostado por Latinoamérica como destino nos convierten en líderes indiscutibles en el sector. principal para nuestra deslocalización. Contamos con delegacio- nes en México, Chile, Argentina Colombia, y Perú. En este último Grupo GSS apuesta por la deslocalización, ¿qué ventajas aporta tenemos plataformas propias, y se ha convertido en nuestro cen- operar desde diferentes puntos de la geografía nacional e tro estratégico de operaciones. Allí hemos constituido una em- internacional? presa propia: GSS Perú. De esta forma, aseguramos a nuestros clien- Dentro de nuestras perspectivas de crecimiento siempre ha existi- tes que, tanto las garantías operativas, como las legales, satisfacen do un marcado plan de expansión, tanto a nivel nacional, como in- las más completas condiciones, asegurando la máxima transparencia ternacional, que ha comenzado por el mercado latinoamericano. por el hecho de la deslocalización internacional. 10 ContactCenter
  10. 10. Las grandes líneas de la estrategia de Grupo GSS en Perú se han ba- sado en la implantación de centros propios destinados al mercado de nuestros actuales clientes españoles, para acompañarlos en un proceso de deslocalización garantizado, en cuanto a resultados de operación, los mismos estándares de calidad que en España. Los factores determinantes en la elección de este país, como uno de los destinos más interesantes de nuestra expansión offsshoring, han si- do su óptima infraestructura, población altamente cualificada, condi- ciones laborales más fléxibles, apoyo institucional y legislaciones me- nos restrictivas. Grupo GSS dispone de diferentes Unidades de Negocio, ¿qué cartera de servicios se prestan a través de ellas? ¿Ofrecen valor añadido a vuestra compañía? Valores como liderazgo, experiencia, innovación, flexibilidad o adapta- bilidad hacen posible que esta entidad haya desarrollado, con el paso del tiempo, un abanico de unidades de negocio especializadas, que com- pletan el ciclo global en la gestión y atención de clientes. Promovemos la implantación de proyectos de Mejora de Procesos dentro de las campañas que gestionamos, para identificar aquello que se puede perfeccionar y presentar propuestas de soluciones a nuestros clientes. Para todo ello, disponemos de un área de Mejora de las Ope- raciones: BPI, orientada al incremento de la productividad, reducción de costes y mejora de la calidad. En este sentido, iGlobal, herramienta propia de Grupo GSS, facilita la integración y automatización de pro- cesos, lo que nos permite introducir mejoras operativas mediante la generación de interfaces únicos y sencillos para guiar y asistir al gestor en entornos de gestión complejos. Entre los servicios de valor añadido, un pilar de diferenciación es- tratégica de nuestra entidad es el Offshore, del que hemos hablado anteriormente. Desde Grupo GSS diseñamos soluciones a medida para cada cliente, teniendo en cuenta sus propias peculiaridades, las de su competencia y las de su sector. Asimismo, contamos con personal experto en los principales secto- res para los que trabajamos: banca, seguros, telecomunicaciones, uti- lities y administraciones públicas. Y trabajamos a través de dife- rentes Unidades orientadas y alineadas en función de los objetivos de nuestros clientes: atención a clientes, televenta, B.O. Help Desk, fidelización, BPO, gestión de créditos y cobros, emer- gencias públicas, GSS Seguros, encuestas de satisfac- ción de clientes y empleados, customer intelligen- ce, técnicas de motivación y gestión de emociones de clientes y empleados, task for- ce, gestión punto de ventas, etc. Nuestra experiencia en servicios prestados de manera multicanal: “Estoy muy satisfecho de lo que hemos presencial, Web, SMS y te- léfono, junto con la conseguido en estos 10 años porque hemos puesto los cimientos para un sólido y ordenado crecimiento a corto plazo”. ı nº49 febrero-marzo 2010 11
  11. 11. Cara a Cara “Grupo GSS es la empresa más • Premio ORO a la Mejor Empresa de Contact Center, en la XL Edición de los Premios Control. premiada de la actividad de contact • Premio CRC de ORO a la Mejor Operación Externalizada en el Sector Seguros, por ALICO. • Premio CRC de ORO (por segundo año consecutivo) a la Excelencia en center, gracias a los Medios, Ventas Emisión, por Iberdrola. • Premio CRC de ORO a la Mejor Gestión Externalizada de Servicio de Expertos del Sector y Usuarios”. Información, por 012. Anteriormente, hemos sido galardonados con múltiples premios: Los CRC de ORO a la Mejor Gestión de Calidad, Premio Mejor Gestión de Personas en la Relación con Clientes, Premio Estrategias a la Mejor Em- presa de Field Marketing, Premio Fortius al Mejor Agente, Premio a la Mejor Empresa Europea. Best of Europe. EDMA., etc … especialización por sectores y la especialización por tipo de servicios, nos Ahora que ha acabado el 2009, ¿qué balance harías del año permiten ofrecer a nuestros clientes una oferta tridimensional de servi- que hemos dejado atrás? Y lo más importante, ¿cómo cios que, integrados, componen la solución idónea para cada uno de afrontará Grupo GSS el 2010? ellos. El balance del año 2009 ha sido muy positivo, hemos cerrado el año con 83 millones de euros, habiendo obtenido un incremento del 39 % fren- En estos 10 años han tenido un crecimiento espectacular en te al año anterior y tenemos una previsión de facturación para el año cuanto a número de trabajadores, ¿de qué manera se gestiona 2010 de 108 millones de euros. una plantilla tan extensa y geográficamente dispersa? Como líderes del sector, nuestro objetivo no es sólo afianzarnos, si- Al igual que sus cifras de facturación, esta compañía ha visto incre- no aumentar nuestro posicionamiento, continuar apostando por la in- mentar su número de empleados de manera espectacular desde su cons- novación, seguir anticipándonos a las necesidades de nuestros clientes titución. En la actualidad, contamos con más de 5.000 empleados, re- y trabajar en la línea que hemos seguido estos años, para seguir cre- partidos en diferentes centros de España y Latinoamérica Y nuestra ciendo y ampliando nuestro mercado. previsión para el 2010 es llegar a los 6.300, consolidando, así, la ten- Entre nuestros objetivos destacamos el continuar con nuestra polí- dencia de contratación creciente de los últimos años. tica de expansión internacional. Tenemos previsto abrir nuevas delega- Desde Grupo GSS nos esforzamos en adoptar sistemas que permi- ciones en Hispanoamérica y Estados Unidos. tan gestionar de manera dinámica el factor humano, ya que es el ele- Además, seguimos apostando por aportar valor añadido a nuestros mento clave de su éxito futuro. El equilibrio entre lo que la organización clientes, mediante la mejora de procesos y la aplicación de innovaciones necesita, y la aportación de cada trabajador -aptitudes + actitudes-, es tecnológicas. nuestro fundamento de una Gestión Integrada de los Recursos Humanos. Para finalizar y como Presidente de este gran Grupo, ¿qué Nuestro propósito es establecer una estructura matricial para man- valoración harías de tu trayectoria en la compañía? tener una coherencia con nuestra sede central en España, implemen- Estoy muy satisfecho de lo que hemos conseguido en estos 10 años por- tando las directrices de la política general del Grupo y estableciendo me- que hemos puesto los cimientos para un sólido y ordenado crecimien- canismos de comunicación interna. to a corto plazo. Hemos ido sumando nuevos talentos alrededor del Comité de 6. Grupo GSS ha recibido varios premios en el último año, ¿qué Gestión original de Teleaction (1986) en diferentes campos: Financiero, suponen estos reconocimientos? Tecnológico, Procesos…, con lo cual me puedo considerar realizado en Somos la empresa del sector más galardonada y hemos recibido algu- lo fundamental de este negocio: El equipo humano que lidera cada uno nos de los premios y reconocimientos más importantes, lo que nos con- de los puntos clave de la compañía. solida como una de las empresas más relevantes dentro de la actividad Lo que más me motiva ahora, es poder desarrollar este equipo al ta- de contact center. maño que corresponde al puente de mando del que hoy dispone la com- Entre ellos podemos destacar: pañía y que pasa, fundamentalmente, por un crecimiento acelerado, tan- • Premio Estrategias ORO 2009 a la Mejor Empresa de Contact Center. to en volumen de negocio como en expansión territorial. cc 12 ContactCenter
  12. 12. Línea Directa: Habéis elegido la solución de encuestas de Fonetic, ¿en qué consiste esta herramienta? ¿Por qué razón se decide su im- plantación? Fonetic acerca la La solución implementada por Línea Directa es una herramienta web muy versátil que permite realizar encuestas a clientes automáticamen- te y acceder a los resultados de forma inmediata. Voz del Cliente Su gran ventaja es que garantiza un alto grado de objetividad, re- duciendo al mínimo el sesgo imputable al ánimo o a la personalidad del entrevistador. Además, posibilita una reducción de costes muy signi- ficativa, lo que, a su vez, permite ampliar volúmenes. Se ha posicionado como un referente en la Otra de sus principales virtudes es la reducción del tiempo medio calidad en el servicio y en el trato con el transcurrido entre la llamada del cliente y la realización de la encues- ta, lo que, a su vez permite aumentar su grado de fiabilidad. Asimismo, cliente. Para Línea Directa, la calidad es un la herramienta permite la consulta de resultados online, posibilitando valor presente en toda la organización y, el acceso a los comentarios y a las sugerencias realizadas por los clientes. para lograrla, cuenta con las herramientas más innovadoras, como su nuevo sistema de ¿Cuál es el contenido de las encuestas y qué es lo más lla- encuestas de calidad, que permite conocer, mativo de los resultados? Las encuestas automáticas se diseñan para que nuestros clientes valo- de primera mano, la calidad y la eficacia del ren la atención telefónica y la efectividad de todos nuestros agentes con servicio prestado al cliente. el objetivo de mejorar la calidad de nuestro servicio. Lo más llamativo de los resultados es el valor que nos ofrece la in- De todo ello ha hablado para Contact Center formación sobre la efectividad. Gracias a ellos, sabemos si los asegura- María Paramés, Directora de Gestión de dos quedan satisfechos con la respuesta facilitada por el empleado, ob- Intangibles de Línea Directa Aseguradora. teniendo importantes pistas para incrementar nuestra eficiencia. ¿Cuál es el valor diferencial de esta solución frente a otras? Fundamentalmente, la rapidez en la implantación lo que nos per- mite tener información sobre el servicio que prestamos en apenas media hora. Además, el nuevo sistema permite personalizar la va- loración y monitorizar todos los procesos, mientras que con la an- tigua sólo se hacía el seguimiento de algunos de ellos, como la apertura de partes de accidentes, venta telefónica, cotizaciones y atención al cliente. Disponer de más información de forma directa de nuestros clien- tes es de un valor incalculable. Gracias a este contacto directo, fruto de nuestro original modelo de negocio, podemos recopilar toda esta in- formación y poder modificar procesos con gran agilidad. Contar con to- do el conocimiento y la experiencia de una empresa líder como Fonetic ha hecho muy fácil la implantación del sistema, fiable y estable desde el primer día. ¿Cuáles son los indicadores por los que valoráis como éxito esta iniciativa? Hasta la implementación de la nueva herramienta de calidad, no podíamos medir ni analizar la atención telefónica del front office, li- mitándonos a realizar encuestas en los servicios principales. Además, con el sistema anterior, las encuestas se realizaban el día posterior a la llamada mientras que ahora, sólo transcurre media hora entre la con- versación con el cliente y la encuesta, con la consiguiente disminución del sesgo. 14 ContactCenter
  13. 13. SEGUROS “Las encuestas automáticas se diseñan para que nuestros clientes valoren la atención telefónica y la efectividad de todos nuestros agentes con el objetivo de mejorar la calidad de nuestro servicio”. ¿Cómo han ayudado a mejorar el servicio? Para la implantación de la nueva Tampoco podíamos medir la satisfacción con la efectividad de la herramienta ha sido fundamental el trabajo en equipo. La labor conjun- atención y, además, la explotación de los resultados era manual, lo ta desarrollada por los mandos intermedios, por los responsables y por que conllevaba un arduo trabajo administrativo. Con esta iniciativa el departamento de Calidad Corporativa, ha permitido alcanzar unos hemos superado con éxito todas estas barreras, implementando índices de satisfacción de atención telefónica excelentes, que en algu- un proceso acorde con las necesidades de una compañía tan inno- nos procesos llega a superar un ISN de 85. vadora como Línea Directa. Supone, por tanto, una doble ventaja: conocemos en tiempo re- ¿Es alto el índice de respuesta a la encuesta por parte de los al el grado de satisfacción del cliente para poder mejorar de forma clientes? ¿Cómo perciben los clientes el hecho de ser encues- continua y, a la vez, automatizamos el proceso internamente con tados por un sistema automático? el consiguiente ahorro de tiempos de gestión y costes. Sí, tenemos un índice de respuesta algo superior al 50%. Es un porcenta- je muy significativo, sobre todo teniendo en cuenta que se hacen de for- ¿Qué visibilidad ha tenido esta iniciativa dentro de la or- ma automatizada no por un agente. Esto se debe fundamentalmente a ganización y qué tipo de acciones se han abordado a raíz la sencillez e inmediatez con la que están planteadas, que permite al clien- de los resultados de las encuestas? te cumplimentarlas de una manera sencilla y fácil de comprender. Para comunicar internamente la nueva herramienta se diseñó un Los clientes han acogido la iniciativa de forma positiva, ya que des- Plan de Comunicación para toda la organización y, de manera espe- de su implantación, el índice de respuesta es bastante alto. También es cial, para Responsables y Supervisores del Call Center. Con ellos se significativo el hecho de que no se ha recibido ni una sola queja al mantuvieron reuniones en las que se les mostraron las ventajas respecto. Sin duda, para conseguir este éxito ha sido fundamental la re- de la iniciativa. Ahora, las encuestas son utilizadas por ellos como dacción del cuestionario, que ha exigido un proceso de análisis y herramienta de coaching de los gestores de póliza, posibilitando la autocrítica muy detallado y minucioso. localización de cada llamada evaluada por el cliente. Así, se han po- dido rediseñar los planes de incentivos que ahora incluyen este ¿Cuáles son los planes de futuro de esta compañía respecto indicador como parte de la retribución variable. a las encuestas y la valoración de la calidad? En Línea Directa el cliente viene por precio y se queda por servicio. En ¿Cómo perciben los agentes esta metodología de gran medida, se debe a la gran importancia que siempre hemos conce- evaluación? dido a la calidad. Para nosotros es fundamental que cualquier contac- Los empleados de Línea Directa están satisfechos con el sistema to que tengamos con el cliente –desde la gestión de un accidente a la de evaluación, porque gracias a las preguntas planteadas -y al or- elaboración de un simple presupuesto-, se convierta en un motivo para den en el que se formulan-, se ha logrado incrementar la objetivi- aumentar la satisfacción de nuestro cliente o futuro cliente. En este sen- dad en las respuestas de los clientes. Primero se pregunta al clien- tido, seguiremos trabajando para implementar y mejorar nuestra for- te por la eficacia del servicio y, en segundo lugar, por la calidad de ma de implementar y medir la calidad de nuestros productos y servi- la atención. En este sentido, es un sistema de evaluación más ana- cio y para ello, es importantísimo conocer la percepción que tienen lítico, más equilibrado, y, por lo tanto, más justo. nuestros clientes. cc ı nº49 febrero-marzo 2010 15
  14. 14. ICCS, el éxito en el Integrated Call Centre Services nace en el 2001 con sede en Andalucía. ¿Cómo se crea la compañía? La compañía nace por la inquietud de dos antiguos directivos de una acercamiento a las operadora de telecomunicaciones que apuestan por mantener ope- rativo el centro de atención al cliente de la compañía en Málaga, pres- tando servicio a nuevos clientes. necesidades de sus ¿Cómo ha sido el desarrollo de esta empresa creada por expertos procedentes del sector de las TI hasta la clientes actualidad? Nuestra evolución está muy vinculada al desarrollo de nuevas tec- nologías y de herramientas adaptadas al negocio. Desde nuestra fundación, y atendiendo a nuestra experiencia en el sector de las Esta compañía de origen andaluz ofrece telecomunicaciones, hemos aprovechado los recursos tecnológicos desde sus comienzos servicios de atención existentes para ofrecer el mejor servicio a nuestros clientes. Gra- cias a ello, en este tiempo se ha pasado de disponer de un único al cliente y telemárketing a multinacionales centro de trabajo con algunos empleados, a contar con tres cen- y empresas de servicio público, para las que tros de trabajo, con aproximadamente 250. Desde ICCS creemos que la capacidad de ser competitivo está asociada al uso eficien- ofrece unos niveles de calidad y satisfacción te de los medios más idóneos para cada campaña, de ahí también adaptados a sus clientes. Sobre su nuestro interés por las nuevas herramientas. experiencia y su interés permanente en las Desde su nacimiento, no sólo ha crecido en tamaño, sino nuevas tecnologías hablan para Contact también en especialización. Esta evolución, ¿qué servi- Center Antonio Verdugo y Martín Fimia, cios les ha permitido ofrecer? Originalmente, comenzamos prestando servicios de recepción pa- Gerente y Director Técnico de Integrated ra soporte técnico a clientes. Desde entonces, hemos evoluciona- Call Center Services, respectivamente. do hasta ofrecer en la actualidad diferentes servicios de recepción de varias empresas, e incluso, labores de televenta, upselling, te- leconcertación y recobros. Entre ellos, en este momento, la tele- venta representa más del 60% de los ingresos totales de la empresa. ¿Con cuántos agentes cuentan para ofrecer las diferentes prestaciones? En la actualidad, contamos con 250 agentes, cuantía que constan- temente se encuentra “in crescendo”. Gracias a ellos, podemos ga- rantizar unos altos índices de estabilidad y eficiencia a nuestros clientes. ¿Cuál es el perfil del cliente que confía en ICCS? En televenta y upselling trabajamos con grandes operadores de te- lecomunicaciones de nivel nacional, los cuales exigen una alta ca- lidad en sus ventas y un gran nivel de excelencia en los medios técnicos utilizados para ellos. En atención al cliente y recobros trabajamos con empresas pú- blicas, las cuales necesitan un servicio de Atención al Cliente de alta calidad y disponibilidad, capaz de absorber las fuertes varia- ciones de la demanda que experimentan. Mantenemos, por ello, un equipo humano muy especializado, adaptado a la necesidad del Antonio Verdugo, Gerente, ICCS cliente, lo que nos permite alcanzar niveles de servicio próximos al 100%, a la vez que altos índices de productividad. 16 ContactCenter
  15. 15. INDUSTRIA máxima eficiencia posible, y, por ello, debemos disponer de la últi- ma tecnología a nuestro alcance. Nuestros clientes exigen como al- go básico herramientas tecnológicas cada vez más avanzadas, por ello, es absolutamente indispensable contar con los partners tecno- lógicos adecuados e incorporar las últimas novedades que propor- cionen la mayor calidad en las prestaciones. Para una compañía de BPO es fundamental, como indican, realizar constantes mejoras para adaptarse a las necesi- dades de sus clientes. ¿Han realizado alguna implementa- ción tecnológica recientemente en el contact center? Sí, para nosotros la tecnología juega un papel fundamental en la prestación de nuestros servicios, por lo que constantemente rea- lizamos mejoras en las plataformas. De hecho, esta búsqueda de la excelencia nos ha llevado recientemente a contratar los servi- cios de Infinity, cuyo sistema Hermes.Net se ha puesto en produc- ción en el tiempo récord de 2 días, y está operando satisfactoria- mente desde noviembre. ¿En qué ha consistido el proyecto? ¿Cómo se ha llevado a Martín Fimia, Director Técnico, ICCS cabo la implantación y en cuánto tiempo? Desde el año 2008, venimos analizando y valorando distintas op- ciones tecnológicas que nos ayuden a dar un nuevo paso en la bús- “Entendemos que no es posible mantenerse en queda de la excelencia, ello nos llevó a evaluar el sistema Hermes este negocio si no se cuenta con los medios entre otros de distintos proveedores. Tras la evaluación, decidimos contar con la colaboración de Infinity. técnicos que nos permitan operar con la máxima El primer contacto con esta compañía se realizó por recomen- eficiencia posible”. dación de un conocido común, de nuestra confianza y conocedor de este proveedor, tanto a nivel de producto-prestaciones, como (tanto o más importante) a nivel de servicio postventa. Una de sus ventajas principales es la localización estraté- A partir del primer contacto, nos trasladaron confianza en las gica de la compañía. ¿Dónde se encuentran ubicadas sus reuniones posteriores y mostraron confianza en que realizáramos plataformas? ¿Sobre qué infraestructura tecnológica se una prueba en nuestro centro de Sevilla. La prueba fue satisfacto- sustentan? ria y en ese momento se disiparon las dudas que quedaban, lo que En cuanto a la ubicación, si bien inicialmente la empresa se fundó nos llevó definitivamente a confiarles este proyecto. en el Parque Tecnológico de Andalucía, en Málaga, nos hemos radi- Lo cierto es que la implementación del mismo fue increíblemen- cado en aquellos lugares que nos hacen más atractivos para nues- te rápida, pues tan sólo se emplearon 2 días en su integración. tros trabajadores, zonas bien comunicadas dentro de la ciudad, en las cuales, el desplazamiento de nuestros trabajadores hasta el cen- ¿Qué proveedor ha sido el escogido para la realización del tro de trabajo no suponga un problema. Por ello, contamos con cen- proyecto? ¿Qué razones les impulsaron a escogerlo? tros de trabajo en varias ciudades para facilitar el acceso al mayor Como comentaba, Infinity ha sido la empresa elegida para realizar- número posible de agentes. En cuanto a la tecnología, contamos lo. Una de las condiciones principales que tuvimos en cuenta a la ho- con equipos servidores de llamadas, conectados mediante E1´s y va- ra de tomar la decisión fue que la implantación pudiera realizarse rias rutas redundantes de banda ancha, y, concretamente, en la se- sin que ello significase una interrupción del servicio en la platafor- de de Sevilla contamos desde el pasado mes de noviembre con el sis- ma. Asimismo, valoramos que la puesta en marcha no significase un tema Hermes.Net de la compañía Infinity, a Vocalcom Company. incremento de nuestros recursos internos de administración de sis- temas. En este aspecto, la propuesta de Infinity con su sistema Desde el principio, ICCS se vale de la tecnología existente Hermes.Net cumplía con ambos requerimientos y contaba con una más novedosa para el beneficio de sus clientes, ¿cómo va- enorme solvencia, aportada por la confianza en ella de otros muchos loran la tecnología desde su compañía? clientes. He de decir que, ahora que han pasado más de dos meses Entendemos que no es posible mantenerse en este negocio si no desde el cambio, no nos equivocamos y nuestras expectativas en es- se cuenta con los medios técnicos que nos permitan operar con la tos dos apartados han sido superadas. ı nº49 febrero-marzo 2010 17
  16. 16. Por otra parte, el incremento en la contactabilidad y la liberación desplazamiento de técnicos “in situ”, lo que agiliza cualquier trá- de recursos de administración aportan ventajas de peso en los resul- mite. tados de nuestros servicios. ¿Cuántos agentes cuentan con esta nueva herramienta? ¿Qué nuevas funcionalidades les ha permitido la integra- Nuestra plataforma de Sevilla está equipada con Hermes.Net en ción realizada por Infinity a Vocalcom company del CTI exclusiva. Dicha plataforma dispone de 57 posiciones que son ope- Hermes.Net? radas por un máximo de 112 agentes, 4 coordinadores y un Valoramos especialmente la facilidad de uso de esta herramienta por supervisor. parte de los agentes y la eficiente gestión de los registros disponi- bles, en cuanto al aprovechamiento eficaz de las BBDD de nuestros ¿Cómo ha mejorado desde su implantación la obtención clientes. Técnicamente, apreciamos su fiabilidad, la simpleza en la de información y la gestión de las llamadas de su contact administración y la capacidad de integración con el resto de siste- center? ¿Qué otros beneficios han experimentado? mas de la empresa Desde el punto de vista de la información disponemos práctica- mente de todo aquello que se requiere para gestionar el equipo ¿Qué posibilidades de comunicación les ofrece esta solu- humano y la producción, y, en caso de ser necesario, podemos ac- ción? ceder a las BBDD del sistema para obtener aquellos informes que Respecto a esta cuestión, contamos con una herramienta que nos no están previamente diseñados. Respecto a los beneficios, uno de permite maximizar el tiempo útil de nuestros agentes, sin pena- los más importantes es el excelente aprovechamiento de las BBDD lizar la calidad de las comunicaciones ni las condiciones labora- que el sistema proporciona, el cual, al final, redunda en una ma- les. Por otra parte, mantenemos una continua supervisión y admi- yor productividad del equipo. nistración remota, sin que sea necesario en ningún caso el ¿Han notado sus clientes diferencias en la calidad del ser- vicio tras esta implementación? ¿Qué otras mejoras ha ex- perimentado en sus procesos de negocio gracias a esta so- lución? En cuanto a la calidad, valoramos la excelente gestión de los con- tactos de llamadas salientes, que compagina nuestro interés por contar con un elevado número de contactos con el respeto a las buenas prácticas, evitando molestias a nuestros clientes. Ello nos ha permitido reducir prácticamente a cero las quejas de nues- tros clientes. Para nosotros también es destacable la facilidad que supone la gestión y supervisión del sistema, el cual nos ha permi- tido reducir en aproximadamente un 20% los costes de supervi- sión por parte de nuestras coordinadoras y técnicos. ¿Qué valoración hace de los servicios prestados por In- finity? ¿Qué beneficios cree que les ha aportado el con- tar con este proveedor? Infinity nos aporta su experiencia y profesionalidad, sabemos que contamos con uno de los sistemas más avanzados que existen en el mercado y disponemos de un soporte técnico rápido y eficiente. Su compañía ha realizado constantes mejoras en su contact center desde sus comienzos, ¿tiene prevista algu- “Infinity nos aporta su experiencia y na a corto plazo? ¿Contará con Infinity a Vocalcom profesionalidad, sabemos que contamos con uno company de nuevo? ICCS mantiene una política de búsqueda continua de la excelen- de los sistemas más avanzados que existen en el cia, campo en el que Infinity destaca sobremanera, por ello, esta mercado”. compañía sin duda será uno de nuestros principales proveedores en futuras mejoras. cc 18 ContactCenter
  17. 17. 1ª Jornada de Intercambio de Experiencias Con el eslogan “Conocer, Compartir, Resolver”, se celebró en Barcelo- na, el pasado 1 de diciembre la 1ª Jornada de Intercambio de Experien- de las Comunidades Autónomas en cias de las Comunidades Autónomas en Atención Telefónica. Este en- Atención Telefónica cuentro fue organizado por la Dirección General de Atención Ciudadana responsable del servicio de atención telefónica 012 de la Generalitat de Atención Telefónica Catalunya y en él, se dieron cita 12 Comunidades Autónomas. Marta Continente, Directora General de Atención Ciudadana de la Generalitat de Cataluña, fue la encargada de dar la bienvenida a los asis- Ciudadana: tentes a este acto, entre los que se encontraban representantes de los gobiernos de Andalucía, Asturias, Baleares, Canarias, Castilla y León, Comunidad Valenciana, La Rioja, Madrid, Murcia, Navarra, País Vasco, “Conocer, Compartir y más de cien profesionales del sector. Inteligencia Artificial y Multicanalidad y Resolver” El profesor José Francisco Quesada, del Departamento de la Computación e Inteligencia Artificial de la Universidad de Sevilla y Director de Natural Language, inició la Jornada con la conferen- Se habló con acierto y se escuchó con cia: “La Inteligencia Artificial al Servicio de la Sociedad” que sir- atención. Más de 6 horas intentando vió para enmarcar las posibilidades que la tecnología puede apor- tar a la eficiencia de los sistemas de atención. encontrar la receta perfecta con los gramos Tal y como explicó Quesada: “La Inteligencia Artificial, entendida justos de automatización, personalización, como la capacidad de las máquinas para realizar tareas que pensamos requieren el uso de inteligencia humana, puede crear una oportunidad tecnología, rapidez, resolución, información, para mejorar la calidad de la atención telefónica, ya que nos permite re- facilidad y accesibilidad para superar, con la ducir el tiempo empleado en tareas de bajo valor y centrarnos en labo- máxima calidad, la necesidad que tiene el res más especializadas”. Las aplicaciones tecnológicas de sistemas de reconocimientos de voz e intérpretes de lenguaje natural aplicados a ciudadano de atención por parte de la los modelos de atención telefónica reducen, por tanto, el tiempo de con- administración. versación con el operador y pueden añadir calidad a la atención per- sonalizada. En el turno de puesta en común de experiencias, el punto donde convergieron todas las exposiciones fue el modelo de atención multica- nal. En total, diez intervenciones orales dieron una visión real y cer- cana de los problemas, los objetivos, las prioridades y las necesidades de los servicios de atención telefónica de las diferentes comunidades. La representante de Andalucía, Esperanza Álvarez, subrayó en su ponencia que “lo fundamental es conseguir una administración acce- sible y cercana, con independencia de dónde se encuentre y los medios de que disponga el ciudadano”. Fieles a esta idea, todas las comuni- dades asistentes asumieron el compromiso de la administración con la accesibilidad y, por tanto, a hacer prevalecer “el derecho de los ciuda- danos a utilizar el canal que les resulte más accesible”, tal y como destacaba la representante de La Rioja, Mercedes Martínez. Las administraciones toman conciencia de que sus teléfonos no pue- den quedarse en simples herramientas que ofrecen sólo información. Se desarrollan, así, los modelos de las plataformas multicanal, la posi- bilidad de informar y gestionar, la bidireccionalidad con el ciudadano, el concepto de atención, y la alianza con la tecnología “con el objetivo de automatizar los procesos que no añaden valor y mejorar la atención personalizada” explicaba Antoni P. Martín, representante de Cataluña. Siguiendo con el modelo de la multicanalidad, la representante de la Comunidad de Madrid, Rocío Ferro, presentó un ejemplo con una 20 ContactCenter
  18. 18. ADMINISTRACIÓN local, autonómica, etc.- corresponde la información o gestión que está Marta Continente, solicitando. Directora General, Atención Ciudadana de la Gestión de contenidos Generalitat de Cataluña: Otro de los ejes de la Jornada fue la información. La mayoría de las ex- periencias presentadas coincidían, en que ésta debe ser accesible, es- “El éxito y la calidad en tar organizada y actualizada, alojarse en gestores de contenidos co- el servicio de atención munes y tener un control de estilo. Si la información cumple estas está en observar con lupa características, se garantiza una respuesta homogénea, rápida, renta- la relación con el bilizada y de calidad. Juan Manuel Fraile del Río, representante de Cas- ciudadano, analizarla y tilla y León, explicaba que “organizar la información es una de las cla- ves de la atención ciudadana, ya que permite, entre otras cosas, facilidad saber priorizar” en las búsquedas y respuestas inmediatas”. Aseguraba, además, que “un gestor de contenidos común proporciona, no sólo homogeneidad en Con 3 millones de llamadas atendidas anualmente y 11.000 diferentes motivos de contacto, el 012 de la Generalitat de la información, sino que rentabiliza el uso de la misma”. La represen- Cataluña ha afrontado el reto de pasar de simple teléfono tante de Murcia, Adoración Sánchez, añadía a este dato la utilidad de de información, a servicio de atención multicanal, que sinto- “una herramienta corporativa como fuente única de información que niza con las necesidades y las expectativas de la ciudadanía. permite ofrecer contenidos homogéneos, fácilmente localizables, de ac- Es por ello que nace la idea y la necesidad de crear un mar- tualización ágil y de calidad”. co para compartir las reflexiones sobre determinados elemen- tos, como el uso de sistemas de atención automatizados, los La importancia de los RRHH límites de la multicanalidad, la fiabilidad de los sistemas de Las comunidades ponentes destacaron también el equipo humano co- información, el uso y modelos innovadores de CRM, la efi- mo uno de los factores para determinar el éxito en los modelos de aten- ciencia de plataformas tecnológicas de voz y datos eficientes, los recursos humanos, la viabilidad y sostenibilidad de los ción. La mayoría estuvo de acuerdo en que es imprescindible la for- modelos económicos, los sistemas de seguridad eficaces, la mación constante de los profesionales de la atención telefónica, tanto aplicación inteligente de la ley de protección de datos, etc., desde el punto de vista de la especialización de contenidos, como des- que afectan a la gestión del día a día. de el punto de vista de la atención telefónica. Con estas características “personal especialmente formado y con vocación de servicio en la atención ciudadana”, Sara Eguiluz, representante del País Vasco, de- La tecnología es el motor que provoca finía en su intervención la necesidad de contar con trabajadores de variaciones en el panorama de los modelos de un perfil determinado. atención telefónica, otorgándoles más funciones Por otro lado, Mª José Cortés, representante de Asturias, nos mos- que las de simples teléfonos de información. traba su experiencia como un servicio ya consolidado y cerraba su ex- posición con un análisis DAFO sobre su modelo. Como debilidades de su análisis, Cortés, señalaba “la cualificación personal y la poca co- municación transversal”; y como amenazas “la resistencia al cambio, experiencia concreta de mejora de gestión de los servicios de infor- la cultura administrativa y los obstáculos normativos” que van asocia- mación, explicando que “59.601 ciudadanos inscritos reciben avisos so- dos al factor humano y profesional, a la gestión de cambio, y a la moti- bre convocatorias existentes y futuras, según previsiones, en su correo vación de equipos, imprescindibles en los servicios de atención y no electrónico o terminal móvil”. siempre posibles en las dinámicas de la administración. En este sentido, todas las comunidades tienen proyectos fir- mes y, con independencia de la fase de desarrollo en que se en- Automatización versus Atención Personalizada cuentren sus modelos de atención, siguen una evolución con pau- Este fue el tema elegido para la Mesa Redonda que puso fin a la tas similares. Jornada y que estuvo moderada por Anton Queralt, Coordinador de Navarra, por su parte, aportó una vertiente innovadora basada en Servicios Multicanal de la Dirección General de Atención Ciudadana de una plataforma que gestiona, desde un modelo único, ciudadanos, ca- la Generalitat de Cataluña. Sobre el tapiz, Queralt repartió juego a nales, gobierno y ayuntamientos. Carlos Adín, representante de esta co- tres bandas con estas palabras: “Escucharemos la opinión sobre la au- munidad, explicaba que “nuestra filosofía es de integración entre en- tomatización de procesos desde la vertiente de una empresa privada, tidades locales y gobierno, facilitando, así, herramientas a los municipios la de un proveedor de servicios, y la de un usuario como representan- para sus relaciones con los ciudadanos”. Esta visión, sin embargo, sus- te de la relación de los modelos de atención con la sociedad”. citó un debate que se plantea a menudo entre los gestores de los 012, Desde el punto de vista de la empresa privada, Ramón Vea, ya que el ciudadano no tiene porque conocer a que administración - Director Adjunto de Desarrollo del Contact Center e-lacaixa, anunciaba ı nº49 febrero-marzo 2010 21
  19. 19. Antoni P. Martín: “La voz de los ciudadanos es un valor añadido para la gestión”. Juan Manuel Fraile del Río: “Organizar la información es una de las claves de la atención ciudadana, ya que permite facilidad en las búsquedas y respuestas inmediatas”. que, con 3’5 millones de llamadas al año, su objetivo era reducirlas po- do: “La tecnología sólo es un instrumento al servicio de la estrategia y tenciando el autoservicio y otros canales como Internet: “Queremos no todos los canales son validos para todos los públicos. Hay que bus- avanzar en la atención, intentando que los clientes no tengan motivos car la conexión con el público, utilizando el lenguaje y el canal correc- para llamarnos y, en caso de que les surja un problema, puedan encon- to, sea el twitter, la radio o las señales de humo. Lo importante es escu- trar por ellos mismos la solución mediante el autoservicio”. Asimismo, char tanto como se pueda a la gente y después actuar”. añadió que, en su caso, La Caixa, por estrategia empresarial, puede de- El reto para los modelos de atención telefónica de las diferentes cidir a qué sector de clientes le interesa dirigirse y que su servicio no comunidades autónomas es, por tanto, convertirse en modelos de aten- tiene por qué ser universal. ción multicanal que busquen en la tecnología un valor añadido para Otro rol muy distinto asumió Raúl Hermosa, Director de Nego- ofrecer un servicio cada vez más especializado y, al mismo tiempo, más cio de Administraciones Públicas de Atento, que explicó que “sólo un cercano a las necesidades del ciudadano. cc 42% de la población accede habitualmente a Internet, por tanto al im- plantar sistemas de automatización hay que procurar no correr más que la ciudadanía, seguir su ritmo, y hacer apuestas a largo plazo, al tiempo que se incrementen las habilidades de los ciudadanos”. Fi- nalmente, apuntó una reflexión: “Quizás las nuevas tecnologías nos darán cada vez un trato más personalizado”, que quedó suspendida en medio de una pincelada sobre las redes sociales, sus ventajas y sus inconvenientes. Núria de José, Directora de Contenidos de Com Ràdio, aportó el pun- to de vista del comunicador experto, del usuario, y a su vez del medio de comunicación público que tiene como filosofía fundamental la de servicio a todos los ciudadanos. Diferenció entre cliente y ciudadano, abogó por el derecho a la información y a elegir el canal por el cual ser informado y nos recordó que, aún hoy, la radio, con el teléfono co- mo aliado, sigue siendo líder en rapidez para ofrecer cualquier infor- mación desde cualquier lugar del mundo. Ante estas valoraciones, quizá debamos tener en cuenta las pala- bras que Jordi Segarra, especialista en comunicación política, apunta- ba en una conferencia posterior a la Jornada de la que venimos hablan- 22 ContactCenter
  20. 20. Vueling: “La fusión con Clickair ha representado la implantación de mejores prácticas en ambos cc” Opera en 46 ciudades de 17 países de Desde un principio, han querido destacarse como la línea Europa y el Norte de África: por orden de aérea más innovadora y dinámica del sur de Europa, ¿qué ac- ciones se llevan a cabo para desarrollar dicha innovación? importancia, España, Italia, Francia y Gran Existe un comité de marca donde se garantizan cuáles son las acciones Bretaña. Asimismo lo hace en Bélgica, que nos llevan a mantener nuestros valores, el seguimiento del plan es- tratégico y nuestro posicionamiento en el mercado. Cualquier acción Holanda, Austria, Suiza, Croacia, Rumania, que llevamos a cabo siempre tiene que contemplar nuestros pilares: República Checa, Bulgaria y Rusia. Y en el Cliente, Marca, Rentabilidad, Valor Añadido, e Innovación. Norte de África, en Marruecos, con destinos En Vueling buscamos: “A different way of doing things”. Algu- nas experiencias novedosas en la comercialización de vuelos son como Casablanca y Marrakech. Vueling, las siguientes: cuenta con un equipo de 1200 empleados, • Nuestra apuesta por el Street Marketing o campaña de las nubes y eventos a bordo: desde una conferencia de economía, un concierto divididos en sus oficinas centrales de del Gran Teatro del Liceo, una cata de vinos, o un desfile de moda. Barcelona y las bases operativas de El Prat, Nuestros clientes ponen nombre y bautizan nuestros aviones. Barajas, Sevilla, Valencia, Bilbao, Málaga e Ibiza. Su flota de aviones está compuesta por 37 aviones Airbus A-320 y aseguran que próximamente ofrecerán nuevos destinos muy, muy lejanos… De todo ello, pero sobre todo de su reciente fusión con Clickair y su buen hacer desde el contact center, ha hablado con nosotros May Iglesias, Customer Service Director de Vueling. “En volúmenes mensuales, recibimos del orden de 130.000 llamadas, 13.000 e-mails y 3.500 solicitudes o reclamaciones”. 24 ContactCenter 24 ContactCenter
  21. 21. INDUSTRIA “En el call center, tenemos previsto empezar a trabajar en otros canales novedosos de atención como los chats, atención en redes sociales…” • Somos cercanos, hablamos de tú a tú, nuestros tripulantes de ca- bina se presentan al pasaje, son proactivos y pasan por trainings de excelencia de atención. • En catering trabajamos solidaria- mente con Cuina Justa, una aso- ciación que elabora las ensaladas y sándwiches que contribuye a la integración social de personas con alguna disminución psíquica o • Otro tipo de servicios requieren un interfaz directo con áreas de la de difícil integración. compañía, como finanzas, control de vuelos, handling, tripulaciones… • Una de nuestras máximas es hacer partícipe al cliente, anticipar- y se gestionan internamente como algunas tipologías de emails y re- nos y contar con él. Uno de nuestros drivers, es qué piensan los clien- clamaciones. tes de nosotros, su nivel de recomendación, sus sugerencias. • Ofrecemos servicios que ninguna otra compañía de nuestra genera- ¿Cuántas llamadas se reciben y emiten diariamente? ¿Qué ción ofrece, como poder llevar tu perro, tarjeta de embarque por mó- servicio es el que atiende un mayor número de consultas? vil, web check-in desde el momento de la compra, escoger tu asien- En los servicios de reservas, no hablamos de llamadas sino de segmen- to... Son servicios de mayor complejidad pero en Vueling apostamos tos o reservas vendidas por llamadas ofrecidas. por el valor añadido. Estamos focalizados en la conversión en ventas, los argumentarios, • Disponemos de una marca fresca, directa, abierta, que nos permite el disponer de un grupo que aconseje al cliente la mejor oferta u opción comunicar a nuestros clientes de una forma clara, sencilla. de vuelo. Nuestro servicio de atención es el que recibe mayor tráfico de lla- Uno de los hitos que han logrado es gestionar la mayor parte madas relacionado con la gestión de servicios asociados a reservas, des- de su negocio a través de la web con el apoyo del cc. ¿Cuál es de la confirmación de una silla de ruedas hasta la confirmación de ma- vuestro objetivo? letas, la inclusión de una mascota en la reserva o la petición de una Que el cliente disponga del tiempo que requiera y la información ne- factura. cesaria para poder reservar su vuelo de forma online. Nuestro contact En volúmenes mensuales, recibimos del orden de 130.000 llama- center desempeña una función vital de apoyo a aquellos clientes que das, 13.000 emails y 3.500 solicitudes o reclamaciones. requieren información adicional o desean completar sus reservas te- lefónicamente por la confianza que les ofrece este canal. Recientemente Vueling ha experimentado un fuerte cambio, a raíz de la adquisición de Clickair. ¿Cómo ha afectado esta ¿Cómo se gestiona este centro de atención al cliente: de forma fusión tanto a la compañía como específicamente al contact interna o externa? center? Tenemos un modelo mixto: Sobre la fusión, realizamos el cambio operativo en 2 meses, efectivos • Los servicios de atención telefónica reservas, atención, punto (ser- en pleno periodo “pico” estival, el 9 de julio de 2009. vicio de fidelización), empresas y agencias se ofrecen desde 2 pla- A grandes rasgos, se comunicaron unas 980.000 notificaciones taformas de proveedores de confianza en el sector de la aviación entre cambios de terminal en Barcelona (de la T2 C a la T2B en julio en Barcelona. y, de nuevo, en septiembre, con el cambio a la nueva terminal T1), la ı nº49 febrero-marzo 2010 25

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