Farmacia Franco V1.1

Citius, Altius, Fortius
O projecto do grupo da Farmácia Franco
Versão 1.1

[CITIUS, ALTIUS, FORTIUS]
2009

ALGUNS CONCEITOS

Instituição: “ideia de obra ou empresa” segundo a definição de Maurice
Hauriou. É aquilo que constitui a essência do SL Benfica porque congrega o
tangível (os adeptos, os jogadores, os complexos desportivos, os resultados de
exploração etc.) com o intangível (a importância do encarnado, o amor ao
Clube, os valores altaneiros como o voo da águia, etc.). No fundo, aquilo que é
inquantificável e que constitui a principal força do SL Benfica.

Clube: designa o Sport Lisboa e Benfica, enquanto pessoa colectiva de direito
privado, conforme consta dos seus Estatutos (Art. 1º dos Estatutos do Sport
Lisboa e Benfica).

Grupo Benfica: conjunto das empresas criadas para auxiliar a actividade do
SL Benfica.

2

2009

INTRODUÇÃO

Ou as razões de uma candidatura

Quando surge uma lista candidata aos órgãos sociais do Sport Lisboa e
Benfica, existe o desejo de ser eleito. Estão a ler um documento escrito por
gente que pede para NÃO ser eleita. Assumimos que não temos capacidade e
não temos vontade de liderar o Clube mais importante do Mundo.

Mas, então, o que leva ao surgimento desta candidatura?
Em primeiro lugar – e podem achar que isto é ser picuinhas –, achámos que
fazia falta uma lista constituída por benfiquistas para animar estas eleições.
Benfiquistas desde pequenos, que vão ao Estádio há muitos anos, que são
sócios há muito anos e… (pormenor) que não são ou nunca foram sócios de
outros Clubes.

Em segundo lugar, tememos que a campanha se centre em questões menores,
como descobrir se o maior erro de contratação foi o Everson (responsabilidade
do Veiga), o Marco Ferreira (responsabilidade do Vieira) ou o Balboa
(responsabilidade do Rui Costa). Ou então debatermos se o Fernando Santos
devia ter sido despedido à primeira jornada ou devia ter ficado. Para nós, por
exemplo, é óbvio que nunca devia ter vindo. Um treinador que tem no plantel o
Deco, o Jardel e o Martins dos Santos e não consegue ser campeão, não pode
ser grande coisa.

A nós interessam-nos as questões importantes: qual o futuro do Benfica, quais
os projectos que importa valorizar e quais as ideias que é fundamental debater.
Os nomes para os lugares são irrelevantes, os lugares para os nomes são-nos
indiferentes.
Aquilo que queremos é uma oportunidade para entrar no debate. Assim,
poderemos desconstrui-lo e centrar o discurso nos assuntos que realmente nos

3

2009

interessam a todos. É que já estamos fartos deste futebolzinho de treta que
existe em Portugal. E estamos fartos deste Benfiquinha.

É por isso que não revelamos quem somos. Porque o importante não são os
nomes, mas as ideias. O importante não são os rostos, mas os valores. Não
sabemos se teremos as assinaturas necessárias para ir a votos. Se as tivermos
é porque as ideias venceram sobre os nomes. Mas, de qualquer maneira, este
documento ficará. Pelo nosso lado, fica a promessa de não nos levarmos a
sério. Pedimos que também você, caro leitor, do outro lado da página ou do
ecrã, não leve demasiado a sério o que aqui está escrito.

Por fim, usamos as palavras do grande António Ribeiro dos Reis para
concluirmos esta introdução:
“Foram esses pioneiros que lançaram a semente à terra e que nos legaram o
exemplo da sua tenacidade e da sua perseverança.
Foram eles que nos ensinaram a triunfar de todas as contrariedades. A sua fé
nos iluminados permitiu-lhes nunca descrer das possibilidades do clube.
Souberam resistir a todas as cisões e mercê do seu exemplo de pertinácia e do
seu trabalho que não conheceu canseiras, o Benfica continuou na sua senda
sempre triunfante.
Por cada dezena que desertou surgiram centenas e centenas, atraídos pela
lição gloriosa desse passado que foi uma escola de sacrifícios e de sublimes
dedicações.
Esse serviço inestimável lhes ficamos devendo todos os que hoje e com
legítimo orgulho nos ufanamos de pertencer ao Sport Lisboa e Benfica.”

A Comissão

PS: Devemos um pedido de desculpas à malta do Record. A ideia inicial era
fazer este documento em banda desenhada para vocês conseguirem entendê-
lo. Mas como as eleições foram antecipadas, não tivemos tempo para fazer a
bonecada.

4

2009

PARTE I:
O SPORT LISBOA E BENFICA

5

2009

1.1 - RESENHA HISTÓRICA DO SL BENFICA

O Sport Lisboa e Benfica (SL Benfica) é o resultado da fusão, em 1908, do
Sport Lisboa com o Grupo Desportivo de Benfica.
O Sport Lisboa foi fundado a 28 de Fevereiro de 1904, na Farmácia Franco,
situada na Rua Direita de Belém, por antigos alunos da Casa Pia. Desde a sua
origem o Clube viveu grandes dificuldades, tanto a nível financeiro como a nível
logístico, pela ausência de campo próprio para treinar e jogar e de uma sede
com carácter duradouro. Contudo, desde o início que o Clube se destacava
pelos seus êxitos desportivos, sobretudo no futebol. O equipamento era
composto por camisolas encarnadas, calções brancos e meias pretas e foi
assim escolhido por serem cores facilmente distinguíveis e porque
comunicavam alegria, colorido e simbolizarem a vivacidade da luta desportiva.
Um factor fundamental para que o Sport Lisboa começasse a ser acarinhado
pelos lisboetas foi o facto de ser a primeira equipa de portugueses a vencer os
“invencíveis” ingleses do Carcavelos a 10 de Fevereiro de 1907. Data dessa
altura o epíteto de «Glorioso» que se colou ao SL Benfica até aos dias de hoje.
Não tem a ver com o facto de ser o clube português mais titulado ou com os
fantásticos resultados dos anos 60. Tem a ver com uma vitória abnegada, e em
que quase ninguém acreditava, de esforçados portugueses sobre uma
invencível armada.
No ano de 1906, mais concretamente a 26 de Junho, é fundado o Grupo Sport
de Benfica, Clube que dava uma ênfase especial ao ciclismo e ao atletismo.
Este Clube, sem ter um destaque particular no desporto nacional, possuía uma
saúde financeira e instalações invejáveis. O Grupo Sport de Benfica tinha
ligações ao Partido Regenerador Liberal e com o regicídio de D. Carlos em
Fevereiro de 1908 os seus sócios decidem em Assembleia-Geral mudar a sua
designação para Sport Clube de Benfica.
Em 1908 dá-se a fusão entre os dois Clubes formando-se o Sport Lisboa e
Benfica. O novo emblema resulta da sobreposição da roda de bicicleta do
Grupo Desportivo de Benfica sob o escudo do Sport Lisboa (escudo vermelho e
branco, com uma bola de futebol e uma faixa diagonal com as iniciais do Clube,
às quais se acrescenta o B de Benfica), encimado pela águia, por ser uma ave

6

2009

altaneira, símbolo da elevação de propósitos e do espírito de iniciativa do
Clube, que segura a legenda quot;e pluribus unumquot;, como apologia da união e do
espírito de família que caracterizou a criação do Clube. Os equipamentos
desportivos mantêm o encarnado do Sport Lisboa. Esta fusão foi sobretudo de
conveniência: ao prestígio e excelência desportiva do Sport Lisboa juntou-se o
campo, a sede e o dinheiro do Clube Sport de Benfica. Se a fusão não foi
pacífica, como os registos da época o confirmam, o passar do tempo acabou
por fazer com que as desconfianças e desacordos desaparecessem. Contudo,
o facto de, até há pouco tempo, as filiais do Clube se designarem por “Sport
Lisboa e ...”, é prova dessas reticências. Durante algum tempo, os sócios
provenientes do Sport Lisboa tentaram que o Sport Lisboa e Benfica fosse uma
mera filial do Sport Lisboa original, cuja sede se manteria em Belém. Mas o
tempo tudo acalmou. Agora, repare-se, as filiais já se designam por “Sport ... e
Benfica”.
Devido ao facto de ter sido fundado por quem foi, o SL Benfica teve um grande
cuidado com os mais pobres. Entre as suas actividades incluíam-se salas de
estudo, cursos de inglês e francês, de ginástica, bibliotecas e até o
funcionamento de uma escola primária. A vertente social, que perdurou ao
longo da História do Clube, foi fundamental para a conquista do respeito de
todos os portugueses e de muitos adeptos, sobretudo da parte das classes
mais desfavorecidas, primeiro de Lisboa e depois de todo o país.
Nas suas duas primeiras décadas de vida, o SL Benfica teve de enfrentar dois
momentos de deserção dos seus jogadores mais importantes para outros
Clubes e conseguir sobreviver. Em Maio de 1907, oito dos jogadores da
primeira equipa do (ainda) Sport Lisboa partem para integrar o recém-criado
Sporting CP, seduzidos pelas promessas financeiras de um Clube rico: campo
próprio, sede, uma bola nova em cada jogo e prémios de jogos. É importante
notar que a rivalidade com o Sporting CP surge, não pela via dos resultados
desportivos, dado que o grande rival na época era o Clube Internacional de
Futebol (e o Sporting nem obtinha grandes resultados), mas por uma série de
atitudes que os dirigentes do Sporting CP tomaram em relação ao SL Benfica,
nomeadamente o constante aliciamento de jogadores da equipa principal e
uma declaração de 1914 em que se dizia que o SL Benfica “não era digno de

7

2009

pisar as instalações do Sporting CP”. O insulto ou desrespeito partiu sempre do
Sporting CP e não foi resultado de uma rivalidade desportiva pois existia um
Clube bastante superior (o SL Benfica) em relação ao outro (o Sporting CP). De
notar que em reunião de Direcção de 28 de Agosto de 1923, o SL Benfica, num
gesto de enorme elevação, esquece as incorrecções que o Sporting tinha tido
para com o Clube e oferece, gratuitamente, as suas instalações desportivas ao
Sporting. Este Clube estava em risco de perder o Campo Grande e não teria
onde treinar e jogar.
Em 1919 é fundado o CF “OS Belenenses” com uma série de jogadores
oriundos do SL Benfica. Esta situação é, ainda, herdeira da fusão de 1908 pois
muitos sócios do SL Benfica, oriundos de Belém (de onde era o Sport Lisboa)
não viam com bons olhos a deslocação do centro de gravidade do SL Benfica
de Belém para Lisboa, mais concretamente para Benfica. Esta fundação e a
posterior fundação do Casa Pia Atlético Clube, em 1921, privam o Clube do
seu viveiro de jogadores natural: Belém e a Casa Pia.

É prudente dividirmos a História do SL Benfica em três períodos. O primeiro vai
da data da fundação até à inauguração do Estádio do Sport Lisboa e Benfica
(popularmente conhecido como Estádio da Luz) a 1 de Dezembro de 1954.
Este primeiro período caracteriza-se pela conquista do apoio popular dos
portugueses. O segundo período parte dessa data e vem até 1994,
caracterizando-se pela sucessão de vitórias que o Clube viveu. O último lapso
de tempo refere-se ao período compreendido entre 1995 e os dias de hoje e á
constante turbulência que tem atravessado a nossa instituição.
No primeiro período há um desenvolvimento da actividade do Clube, onde o
ecletismo se expande a toda uma série de actividades desportivas. A primeira
delegação do Clube é fundada em 1911 em Portalegre. A morte por insolação,
de Francisco Lázaro, durante a maratona dos Jogos Olímpicos de 1912, fez
dele um dos primeiros ícones do Clube. O SL Benfica contribui para o seu
jazigo, erigido por subscrição pública e tudo isto contribui para o aumento da
popularidade do SL Benfica. Em 1915 o número de sócios ultrapassa, pela
primeira vez, o milhar. As sucessivas vitórias em várias modalidades fazem
com que o entusiasmo à volta do SL Benfica cresça bastante. Em 1917, o SL

8

2009

Benfica tinha secções de futebol, ténis, atletismo, patinagem, hóquei em patins,
tiro aos pombos, ginástica, pólo aquático, natação, esgrima, tiro ao alvo e boxe.
Além disso tinha ainda sessões de cinema, teatro e uma biblioteca. No mesmo
ano já existiam delegações do Clube em Portalegre, Braga, Lagos, Seixal,
Santarém, Sintra, Abrantes, Faro e nas colónias na Beira (Moçambique), São
Tomé e Luanda. O número de sócios ultrapassa os 2000.
Por outro lado, as constantes crises financeiras com que o Clube se debate e a
inexistência de uma solução definitiva quanto às instalações desportivas,
nomeadamente o campo de jogos, põem por diversas vezes em risco o futuro
do Clube. Nos primeiros cinquenta anos da sua vida o Clube mudaria oito
vezes de sede e oito vezes de campo de jogos.
A 11 de Março de 1924, Armando de Vasconcelos, António Tavares, Fernando
Rodrigues e António Matos organizam a Taça Ausenda de Oliveira, actriz de
teatro muito popular. Assim, a Taça seria entregue ao Clube que tivesse mais
votos numa eleição efectuada nos intervalos da peça “O Sonho da Valsa” que a
actriz encabeçava no Teatro S. Luís. No final da peça, a actriz entregaria o
troféu ao vencedor. O SL Benfica vence com 1673 votos, ficando o Sporting em
2º lugar com 1321. O Benfica confirmava, pela primeira vez, que era o Clube
mais popular do Portugal.
O ciclismo, numa altura em que os jornais eram poucos e a televisão não
existia, levava o nome e as cores do Benfica a Portugal, com José Maria
Nicolau a tornar-se um dos símbolos vivos da mística benfiquista, vencedor das
Voltas a Portugal em 1931 e 1934.
Em 1954 o SL Benfica tinha mais de 15 000 sócios e 40 delegações. A
implantação nacional e o prestígio de melhor Clube português estavam
assegurados.

O segundo período assiste à conquista da hegemonia do futebol português
pelo SL Benfica. Ao longo de vinte anos, de 1960 a 1980, o SL Benfica
conquista 13 Campeonatos nacionais. Ao mesmo tempo, as 5 finais de
competições europeias, onde se conquistam 2 Taças dos Campeões
Europeus, fazem com que o Clube se torne um histórico do futebol mundial. Os

9

2009

portugueses revêem-se no SL Benfica e por isso a sua maioria é deste Clube
adepto. No estrangeiro o Clube é respeitado pelo seu potencial futebolístico.
A nível político, e dadas as circunstâncias da vida política portuguesa, o SL
Benfica serve também como válvula de escape para os portugueses
democratas. As Assembleias-gerais do Clube são um exemplo de participação
democrática que atravessa toda a ditadura. A própria denominação de
“encarnados”, atribuída aos jogadores do SL Benfica, tem uma explicação
política. As vitórias do SL Benfica podiam ser utilizadas pelos jornalistas como
uma metáfora para a defesa da oposição ao regime em geral e para o ressaltar
do comunismo em particular (os “vermelhos” era um termo aplicado aos
jogadores do SL Benfica e aos comunistas soviéticos). Assim, a censura
proibia a utilização da palavra “vermelho” em referência ao SL Benfica
substituindo-a pela mais (politicamente) inócua “encarnado”.
A descolonização portuguesa vai ter um efeito importante na vida do Clube. Até
então, a utilização dos jogadores vindos das então colónias fornecia o Clube de
recursos humanos consideráveis. Com a descolonização esta fonte seca e, em
resultado disso, cerca de 4 anos mais tarde, numa Assembleia-Geral de 1978,
os sócios decidem, após uma acesa discussão que demora seis horas, aceitar
jogadores estrangeiros no seu plantel de futebol.
A partir deste momento, e apesar da disputa de 3 finais de competições
europeias e da conquista de 8 Campeonatos nacionais no lapso entre 1980 e
2000, o SL Benfica perde a hegemonia do futebol português.
Ainda surgem alguns momentos de glória do Clube como o facto de em 3
épocas (1989, 1990 e 1991) o SL Benfica conquistar um total de 30 títulos de
Campeão Nacional sénior da I Divisão nas várias modalidades que não o
futebol.

É então que caímos na terceira fase da nossa história. A partir de meados da
década de 90 as profundas dificuldades económicas que se viviam desde o
final dos anos 80 tiveram reflexos no desempenho da equipa de futebol e na
sustentabilidade do Clube em geral. O desejo ávido de vitórias por parte dos
benfiquistas fez com que um estilo sebastianista, retórico, demagógico e
mentiroso ganhasse as eleições para os corpos sociais do Clube. O chico-

10

2009

espertismo vigente durante três anos quase destruiu o SL Benfica minando-lhe
a credibilidade, renegando os seus valores, destruindo o ecletismo e a
formação e mantendo a mediocridade da equipa de futebol.
Que não nos enganemos. O futebol português vive 30 anos de mentira, de
corrupção, de enganos e de vergonha. Mas isso não deve servir de desculpa
para esquecermos os nossos erros e nos desresponsabilizarmos pelo triste
fado que temos cantado, ano após ano.
Só em 2000 se pode começar a reconstruir o Clube, nalguns aspectos do zero,
noutros aspectos de menos que isso. Nestes últimos anos, muito se fez.
Substitui-se o decrépito parque desportivo da Luz por um novo estádio, novos
pavilhões e piscinas, ao mesmo tempo que se descentralizou a estrutura de
formação e de treinos para o concelho do Seixal. As escolhas em matéria de
infra-estruturas não foram as perfeitas, mas foram as possíveis, dadas as
circunstâncias em que ocorreram. As modalidades foram reavivadas, com um
projecto estruturado a partir da formação que começa agora, quase dez anos
depois, a dar os seus frutos. O futebol viveu alguns fogachos de sucesso – com
o comprovam a conquista dos quatro troféus nacionais em disputa nos últimos
seis anos e algumas participações honrosas nas competições europeias -, mas
muito longe das expectativas que todos temos. Além disso, a situação
financeira calamitosa em que o SL Benfica se encontrava foi combatida,
melhorada, mas o actual cenário economico-financeiro ainda não permite que
todos os benfiquistas suspirem de alívio. Resta arregaçar as mangas e
trabalhar. Como o fez Cosme Damião e Felix Bermudes. Como o fez Bento
Mântua. Como o fez Francisco Lázaro. Como o fez Eugénio Salvador. Como o
fizeram Ferreira Queimado, Borges Coutinho, Fernando Martins e Jorge de
Brito. O nosso tempo foi ontem. É hoje.

11

2009

1.2 - O SL BENFICA HOJE

O Sport Lisboa e Benfica, enquanto instituição, é, neste momento1, constituído
da seguinte forma:

Sport
Lisboa e
Benfica

Andebol, Atletismo, Basquetebol,
Bilhar, Ciclismo, Futsal, Ginástica, Benfica
Golfe, Hóquei em Patins, Judo,
Natação, Pesca Desportiva, Rugby, SGPS
Surf, Ténis de mesa, Tiro com Arco,
Triatlo, Voleibol

Parque Benfica Benfica Benfica Clínica
Benfica Benfica Fundação
Multimédia Comercial Benfica Estádio Futebol TV Benfica Benfica
SAD

Fonte: www.slbenfica.pt
Nota: O site é gerido pela Sportinveste, portanto poderá conter erros.

O Sport Lisboa e Benfica
O SL Benfica é uma pessoa colectiva de direito privado (Art. 1º dos Estatutos
do SLB) que se dedica ao fomento e à prática do futebol, de diferentes
modalidades desportivas e de outras actividades sociais, culturais e
recreativas.
Neste momento o SL Benfica tem a seu cargo, além dos respectivos serviços
administrativos, a prática do Andebol, Atletismo, Basquetebol, Bilhar, Ciclismo,
Futsal, Ginástica, Golfe, Hóquei em Patins, Judo, Natação, Pesca Desportiva,
Rugby, Surf, Ténis de mesa, Tiro com Arco, Triatlo e Voleibol. A organização
destas secções dentro do Clube é bastante diversa. O futsal, por exemplo, é
uma modalidade que está praticamente autonomizada, enquanto o ténis de
mesa funciona com uma estrutura tradicional. O rugby é gerido pela

1
Consideramos como “neste momento” o dia 1 de Junho de 2009.

12

2009

Associação SLB Rugby, criada por antigos atletas, enquanto o triatlo parte de
um apoio atleta-a-atleta.
Além disso, o SL Benfica detém uma série de participações nas empresas
criadas dentro do grupo empresarial SL Benfica.

SL Benfica, Sociedade Gestora de Participações Sociais (SGPS) SA
A SL Benfica SGPS, detida a 100% pelo SL Benfica detém, por sua vez,
10,04%2 da Benfica Futebol SAD, permitindo, ao mesmo tempo, o respeito do
Código das Sociedades Anónimas Desportivas e assegurar que o Clube
controle a SL Benfica Futebol SAD. A SL Benfica SGPS exerce a actividade de
gestão de participações sociais como forma indirecta de exercício de
actividades económicas.

SL Benfica Futebol SAD
A SL Benfica Futebol SAD é participada a 40% pelo SL Benfica e a 10,01%
pela SL Benfica SGPS, assegurando que a legislação em vigor é cumprida mas
que os sócios não perdem o controlo do futebol do SL Benfica. Luís Filipe
Vieira detém 5,66% das acções da sociedade, Manuel Vilarinho 12,27%, o
BES, 1,02%, José Guilherme 5,6%, a Sportinveste 4,08% e a Somague 3,85%.
O resto está distribuído por pequenos accionistas.
A SL Benfica Futebol SAD tem por objectivo desenvolver a prática do futebol,
tanto das equipas profissionais, como dos escalões de formação.

2
Ver Prestação de Contas Consolidadas SAD Benfica SAD 2007-2008.

13

2009

Tabela 1 – Resumo dos três últimos exercícios da SAD
Exercícios 07/08 06/07 05/06
Proveitos operacionais 49.503€ 56.874€ 52.000€
Custos com pessoal 27.215€ 25.976€ 30.879€
Custos operacionais 43.660€ 57.667€ 55.986€
Resultados operacionais
(antes de transacções de atletas) 5.843€ - 793€ - 3.906€
Transacções de atletas - 1.847€ 22.123€ 4.815€
Resultados operacionais 3.996€ 21.330€ 829€
Resultado líquido exercício 116€ 15.274€ - 1.221€
Nota: o exercício de 2007/2008, por razões contabilísticas teve apenas 11 meses.
Fonte: Relatórios e Contas SL Benfica Futebol SAD 2007-2008, 2006-2007, 2005-2006. Análise: Citius, Altius, Fortius.

Da análise dos resultados da SL Benfica Futebol SAD referentes aos últimos
três exercícios, verificamos que os proveitos operacionais, excluindo as
transferências líquidas de atletas3, rondam os 50 milhões de euros. Os custos
operacionais estão, habitualmente, acima das receitas operacionais (apenas
em 07/08) isso não aconteceu, o que coloca a SAD numa posição deficitária e
refém da venda dos seus melhores jogadores para prover o equilíbrio das
contas.
Em resultado, a SL Benfica Futebol SAD vive acima das suas possibilidades.

Os custos com pessoal têm um peso crescente nos proveitos totais: 59% em
2006, 46% em 2007 e 55% em 2008, valores muito acima do limite de 50%
defendido pelo G14.

3
Consideramos as transferências de atletas como resultados extraordinários por razões
óbvias. A boa gestão não pode contar com este resultado como certo. É impossível prever uma
venda com exactidão e a constante venda de atletas põe em risco a competitividade do
produto. Sendo assim, contamo-las como resultados extraordinários.

14

2009

Tabela 2 – Proveitos da SAD nos três últimos exercícios
Proveitos 07/08 06/07 05/06
Publicidade e patrocínios 9.726€ 11.031€ 8.133€
Receitas de televisão 8.403€ 9.805€ 7.625€
Prémios de competições 7.883€ 8.511€ 9.520€
Quotização 7.848€ 8.328€ 6.542€
Bilheteira 7.686€ 9.893€ 11.688€
Cativos 2.868€ 2.750€ 2.483€
Merchandising 2.470€ 2.499€ 2.405€
Outros 1.613€ 4.657€ 3.604€
Nota: o exercício de 2007/2008, por razões contabilísticas teve apenas 11 meses.
Fonte: Relatórios e Contas SL Benfica Futebol SAD 2007-2008, 2006-2007, 2005-2006. Análise: Citius, Altius, Fortius.

A análise discriminada das receitas permite verificar a reduzida expressão que
os proveitos da venda de direitos televisivos têm no cenário geral, assim como
a incapacidade do SL Benfica Futebol SAD teve em incrementar a sua grelha
geral de proveitos desde o ano em que foi campeão pela última vez.

Tabela 3 – Resumo dos primeiros 9 meses de 08/09 de actividade da SAD
e comparação com período homólogo
08/09 07/08
Proveitos operacionais 36.566.001€ 41.995.928€
Custos operacionais 41.226.028€ 35.501.303€
Custos com pessoal 25.924.406€ 21.935.648€
Resultados operacionais - 4.660.027€ 6.494.625€
antes de transacções de atletas
Transacções de atletas - 10.889.990€ 728.005€
Resultados operacionais - 15.550.017€ 7.222.680€
Resultado líquido do exercício - 18.450.273€ 3.684.109€
Fonte: Informação SL Benfica Futebol SAD à CMVM. Análise: Citius, Altius, Fortius.

A situação referente ao período de 07/2008 a 03/2009 é mais preocupante,
uma vez que mostra uma diminuição das receitas considerável (menos 13%),
explicável pela fraca prestação desportiva da equipa de futebol e um aumento

15

2009

relevante dos custos, nomeadamente dos custos com pessoal, que dispararam
para 70% dos proveitos operacionais.
Além disso, a informação trimestral que a SL Benfica Futebol SAD enviou para
a CMVM indica que «o passivo aumentou 20,48% face a 30 de Junho de 2008,
o qual é essencialmente justificado pelo crescimento verificado nas rubricas de
empréstimos obtidos para fazer face aos investimentos efectuados na equipa
de futebol na presente época desportiva».
Quer isto dizer que, não só os custos com pessoal aumentaram
significativamente, como o endividamento da sociedade cresceu. Mas a pior
notícia é que o crescimento da dívida foi superior ao resultado líquido de
transacção de atletas (-10,899 milhões de euros), ou seja, pediram-se
empréstimos para pagar salários.
Esta política é demasiado arriscada e pode hipotecar as hipóteses de
viabilização de uma sociedade a médio prazo.

Benfica Estádio – Construção e Gestão de Estádio SA
A Benfica Estádio é participada a 100% pelo SL Benfica. A Benfica Estádio tem
por objectivo a construção, organização, planeamento e exploração económica
de infra-estruturas desportivas, gerindo todos os aspectos relacionados com a
construção do novo Estádio do SL Benfica e com a sua posterior exploração.
Segundo a informação veiculada pelo próprio SL Benfica, «a operação com a
Somague termina em Janeiro de 2010. E no caso do Project Finance, 95%
estará pago na mesma altura e o resto estende-se até 2013»4. Mais tarde, o
mesmo responsável admitiu que «o próprio Project passou a integrar outro tipo
de endividamento, essencialmente dívida que a Benfica SGPS não tem
conseguido saldar perante a SAD. Fizemos uma cedência dos créditos que a
SAD tinha sobre a Benfica SGPS à Benfica Estádio. (…)»5. Por fim, existe o
desejo de incorporar a Benfica Estádio – cessando esta a sua actividade – na
Benfica Futebol SAD. Esta operação permite aumentar o capital social da

4
Entrevista de Domingos Soares de Oliveira ao Público de 17 de Outubro de 2008.
5
Entrevista de Domingos Soares de Oliveira ao Jornal de Negócios de 22 de Maio de 2009.

16

2009

sociedade de 75 milhões de euros para 235 milhões e deixar de se colocar o
problema lançado pelo artigo 35º do Código das Sociedades Comerciais6.
Mas isto também quer dizer a Benfica Estádio – e o complexo desportivo que
ela detém e gere –, que neste momento está a 100% nas mão do SL Benfica,
passará para a SAD, uma sociedade que, neste momento é controlada
maioritariamente pelo Clube, mas que poderá não o ser, no futuro.

SL Benfica Comercial
A SL Benfica Comercial é participada a 99,97% pelo SL Benfica. A SL Benfica
Comercial dedica-se à gestão e exploração comercial da marca “Benfica”,
directamente ou em parceria, à organização, gestão e exploração comercial de
espectáculos ou eventos desportivos e à angariação e gestão de patrocínios,
publicidade estática e sponsors.
Em 2003, o SL Benfica e a Adidas oficializaram um acordo com a duração de
dez anos para o patrocínio técnico das suas equipas. Este acordo tem uma
componente fixa e uma componente variável em função do volume de vendas
dos artigos. Ao mesmo tempo, foi celebrado um acordo semelhante com a TBZ
para a comercialização de merchandising não técnico, mas em Dezembro de
2008, ele foi rescindido por incumprimento por parte desta empresa. Segundo
Domingos Soares de Oliveira, o Benfica «está a proceder a uma reformulação
da sua oferta de merchandising, reduzindo o número de produtos e inovando.
Assim, pode acontecer que esta estrutura fique a cargo do clube»7.

Benfica Multimédia
A Benfica Multimédia é participada a 51% pelo SL Benfica e a 49% pela
Sportinveste.
A Benfica Multimédia dedica-se à disponibilização de conteúdos relacionados
com o SL Benfica, nomeadamente no que diz respeito às novas tecnologias. O
seu principal veículo é o site oficial, que demonstra uma enorme pobreza ao
nível de conteúdos, ideias e apresentações.

6
Que dispõe que as sociedades que apresentem em dois anos consecutivos um capital próprio
inferior a metade do capital social são imediatamente dissolvidas.
7
Entrevista de Domingos Soares de Oliveira na Revista Mística de Maio de 2009.

17

2009

Também toda a comunicação com os sócios, através de e-mails e de sms, é
centralizada pela Sportinveste, o que é incompreensível.

Benfica TV
A Benfica TV é detida em 50,01% pelo SL Benfica, tendo a SL Benfica Futebol
SAD 49,98%.
É um projecto estruturante de comunicação com os adeptos e de
potencialização da marca. Além da evidente atenção dada ao futebol – mas do
qual não dispõe dos direitos de transmissão dos jogos em directo – transmite
partidas das modalidades, da formação e informa sobre toda a vida do Clube,
de uma forma geral.
O investimento inicial cifrou-se nos 3 milhões de euros e está estimado que os
custos operacionais representem um valor de 4 milhões de euros anuais.
Ao contrário da grande maioria dos projectos existentes na Europa, o Benfica
decidiu transmitir a Benfica TV em sinal aberto, contando, então apenas com
as receitas de publicidade para sustentar o negócio.
Para garantir a sustentabilidade do negócio, o SL Benfica Futebol SAD e a
Portugal Telecom renegociaram o seu contrato de patrocínio, elevando-o para
6 milhões de euros anuais, até 2011. Em troca a Benfica TV teve um arranque
exclusivo no Meo, a plataforma de televisão da PT. Neste momento, a Benfica
TV trnasmite no Meo, Cabovisão, AR Telecom e Clix Smart TV. Não existem
negociações com a Zon.

Clínica Benfica
Detida em partes iguais pelo SL Benfica e pela SL Benfica Futebol SAD, está
ainda em fase de lançamento.

Fundação Benfica
Participada pelo SL Benfica, destina-se a cumprir a missão social do SL
Benfica, inscrita nos seus Estatutos. Ainda em fase embrionária, começa gora
a dar os primeiros passos.

18

2009

PARTE II:
O FUTEBOL NO MUNDO
E EM PORTUGAL

19

2009

2.1 - O FUTEBOL NO MUNDO

2.1.1 - A GLOBALIZAÇÃO E O ACÓRDÃO BOSMAN

O futebol de alta competição, tal como o conhecemos hoje, é o resultado da
influência de dois fenómenos sobre um desporto-espectáculo que apaixona
milhões de pessoas. Estes dois fenómenos foram o processo de globalização,
sobretudo ao nível dos media, e os efeitos do processo de integração europeia,
sobretudo pela construção de um mercado único europeu que potenciou o
Acórdão Bosman. E o principal mercado do futebol ainda é o continente
europeu, pelo que as alterações à estrutura operadas na Europa têm
repercussões por todo o Mundo.

O processo de globalização que afectou e continua a afectar as economias e
as sociedades também atingiu o futebol. O desenvolvimento dos media e das
redes de transmissão televisiva, por satélite ou por cabo, e o desenvolvimento
de plataformas e aplicações pela internet, fizeram com que algo que era local
se pudesse tornar global. Os grandes espectáculos televisivos, nomeadamente
o futebol, tornaram-se acessíveis a milhares de milhões de pessoas, em
directo. O último Campeonato do Mundo, disputado em 2006, foi visto por uma
audiência média diária de 1,1 mil milhões de pessoas (Fonte: FIFA), um
número superior ao dos Jogos Olímpicos da China que só no último dia de
provas ultrapassou essa fasquia com 1,3 mil milhões de espectadores (Fonte:
CNN).
As grandes competições de selecções e Clubes, e até as próprias Ligas
nacionais passaram a ser transmitidas para todo o Mundo. Por outro lado, as
possibilidades oferecidas pela Internet fizeram com que um adepto se possa
inteirar da vida do seu Clube em tempo real e independentemente da sua
localização geográfica.
O alargamento do mercado dos adeptos de futebol aumentou as receitas ou as
perspectivas de receitas, sobretudo ao nível da venda dos direitos de
transmissão televisiva. Este aumento, por vezes exponencial, fez com que o

20

2009

fosso entre os Clubes8 geradores de grandes receitas e os Clubes geradores
de pequenas ou médias receitas se alargasse, com consequências óbvias ao
nível da competitividade. Nos últimos anos, contudo, um crescimento menor
das receitas efectivamente geradas em comparação com as perspectivadas,
sobretudo as de transmissão televisiva, fez com que a espiral inflacionista que
se vivia no mundo do futebol fosse estancada, à custa da própria sobrevivência
dos Clubes.
Mas outro fenómeno, o da entrada de grandes investidores (Roman
Abramocivh, Malcom Glazer, etc.) em clubes-empresa, veio desvirtuar o
modelo tradicional. O jornal The Guardian, por exemplo, revelou que dos 20
clubes que compõem a Premier League, 10 têm presença de capital não
britânico. Por um lado, esses clubes-empresa tiveram acesso a recursos
elevados que lhes permitiram cavar um fosso face a outros emblemas, fazendo
até com que algumas equipas sem grande expressão ao nível de massa
adepta se tornassem actores importantes. Mas, por outro lado, estes recursos
acabaram por entrar no circuito do futebol porque estes clubes-empresa
adquiriram passes de jogadores, distribuindo montantes elevados um pouco
por todos os outros clubes.

O acórdão Bosman (Caso C415/93 URBSFA vs. Bosman [1995] ECR I-4921)
conseguiu que a liberdade de circulação dos jogadores profissionais de futebol
no espaço comunitário fosse respeitada, obrigando a que a UEFA e a FIFA, e
as federações nacionais, liberalizassem os processos de transferência de
jogadores na União Europeia, onde se concentram os Clubes mais ricos e os
melhores jogadores de futebol do Mundo.
É importante notar que
“ (...) a prática de desportos só é abrangida pelo direito comunitário na medida em que
constitua uma actividade económica na acepção do Artigo 2 do Tratado. É o caso da
actividade dos jogadores de futebol (...)”. [Acórdão Bosman]
Assim, o Acórdão Bosman liberaliza o mercado de jogadores (a livre circulação
de jogadores profissionais respeita a uma actividade económica na acepção do
Artigo 2º do Tratado) mas não liberaliza o mercado do produto, ou seja, as

8
Referimo-nos indiferentemente a Clubes na acepção estrita do termo ou a sociedades
desportivas.

21

2009

competições em si (as competições desportivas não se coadunam com a
acepção de actividade económica prevista no Artigo 2 do Tratado). Em
resultado os Clubes não podem escolher livremente a Liga Europeia onde
podem participar (ex.: o SL Benfica na Liga Espanhola). Isto causa problemas
aos grandes Clubes dos pequenos mercados porque têm de competir pelos
jogadores num mercado livre (e os custos produtivos, nomeadamente os
custos de pessoal, tendem a encarecer), mas não têm acesso ao mercado do
produto mais atractivo (recebendo menos pelo produto que oferecem).
O Acórdão enuncia um princípio fundamental do futebol, pois a solidariedade
entre Clubes deve ser mantida:
“Tendo em vista uma considerável importância social das actividades desportivas e em
particular do futebol na Comunidade, os objectivos da manutenção de um equilíbrio
entre Clubes pela preservação de uma certa igualdade e incerteza em relação aos
resultados (...) devem ser aceites como legítimos.” [Acórdão Bosman]
De facto, a eliminação da competição significaria o fim do futebol. É a incerteza
do resultado que dá magia ao jogo. Esta visão do futebol vai servir de princípio
a outras decisões da Comunidade Europeia, nomeadamente ao nível das
vendas dos direitos televisivos da Liga dos Campeões da UEFA (UCL).

2.1.2 - A UEFA COMO ACTOR FUNDAMENTAL

A UEFA, apercebendo-se das transformações que ocorriam no espectáculo do
futebol, começou, a partir do início da década de 90, a introduzir modificações
na forma de abordar as competições. Assim, a Taça dos Campeões Europeus
deu lugar à UCL, uma prova em que se tentam juntar as melhores equipas da
Europa, aumentando o número de jogos entre elas, e que tem prémios
financeiros relevantes provenientes da venda dos direitos de transmissão
televisiva e da publicidade estática dos jogos.
Para igualar as condições de competição entre os vários Clubes (as regras são
diferentes, mais ou menos exigentes, consoante a Liga em que se participa) e
para tornar o negócio sustentável, combatendo a especulação e as espirais
inflacionistas, a UEFA tenciona introduzir um sistema de licenciamento de

22

2009

Clubes a partir da época de 2004/2005. O objectivo deste sistema é igualar e
aumentar os padrões de qualidade do futebol europeu. Desta forma, cada
Federação nacional membro da UEFA (ou Liga, quando a responsabilidade de
organização da competição nela for delegada) terá de desenvolver um sistema
de licenciamento de Clubes que se coadune com os mínimos estabelecidos
pelo Manual de Licenciamento de Clubes da UEFA.
O desenvolvimento e implementação das licenças devem ser feitos, em cada
Federação, em conjunto com os actores envolvidos, particularmente os Clubes
e as suas Direcções. A UEFA apenas aceitará, para participar nas provas por si
organizadas, Clubes que possuam a respectiva licença.
Os critérios para a emissão da licença são:
 Desportivos;
 Infraestruturais;
 Administrativos;
 Jurídicos;
 Financeiros.
De todos os critérios aquele que é mais relevante é o critério financeiro que
deve ser alvo de uma aplicação faseada. Assim, os Clubes devem submeter os
seguintes documentos à autoridade competente:

A contabilidade, por razões de harmonização, deve seguir o International
Accounting Standard definido pela UE. O organismo independente que
examinará este critério não fará qualquer juízo sobre as contas mas apenas
declarará se elas estão, ou não, compatíveis com as regras estabelecidas.

2.1.3 - O G-14 COMO LOBBY E COMO EXEMPLO

Este desenvolvimento da indústria do futebol europeu deu origem ao European
Football Clubs Grouping (G-14), fundado em Setembro de 2000 pelo Real
Madrid, FC Barcelona, Bayern de Munique, Juventus, AC Milan, Inter Milan,
Ajax, Manchester United, Borussia de Dortmund, PSG, Olympique de
Marselha, PSV Eindhoven e FC Porto após uma série de reuniões informais

23

2009

que haviam começado em 1997. Posteriormente foram convidados a entrar o
Arsenal, o Bayer Leverkusen, o Olympique Lyonnais e o Valência (o G-14
permanece um clube fechado para o qual só é possível entrar por convite). A
razão da formação deste Grupo foi a necessidade de constituir um lobby dos
Clubes junto das estruturas dirigentes do futebol internacional, nomeadamente
a UEFA, dado que era necessário reforçar a posição dos Clubes e dos seus
interesses num ambiente dominado pelas Federações. O G-14 tornou-se um
lobby muito importante e muito poderoso.
A prioridade do G-14 é a representação dos Clubes no processo de tomada de
decisão das matérias do futebol internacional de Clubes.
Para tal, os membros do G-14 desejam:
 Obter condições favoráveis para os Clubes no contexto da
implementação da política de direitos comerciais da UCL,
correspondente ao acordo celebrado entre a UEFA e a Comissão
Europeia em 4 de Junho de 2003;
 Encontrar soluções que permitam aos Clubes assegurar balanços
financeiros positivos, apesar da estagnação ou decréscimo das receitas
do futebol, e proporcionar aos membros do G-14 ferramentas para
limitar as suas despesas. Uma taxa máxima de 50% das receitas do
Clube foi identificada como um limite máximo na alocação dos custos
salariais globais;
 Desenvolver o diálogo entre os corpos dirigentes do futebol para se
melhorar o entendimento dos anseios dos Clubes, nomeadamente ao
nível da harmonização de calendários e da redução da carga sobre os
jogadores, que deve ser partilhada por Selecções e Clubes.
Se os Clubes pertencentes ao G-14 abandonassem as provas da UEFA,
formando uma Liga autónoma, a importância das provas da UEFA esvaziar-se-
ia.
A ausência do SL Benfica neste fórum coloca-o perante uma posição de
fragilidade por duas razões. A primeira, porque está impossibilitado de
influenciar o principal lobby de Clubes a nível europeu, o que pode ter
consequências negativas directas. Em segundo lugar porque uma eventual
Liga Europeia, por convite, dentro ou fora do âmbito da UEFA, começará

24

2009

provavelmente com os Clubes do G-14, o que pode colocar o SL Benfica do
lado de fora, igualmente com consequências negativas não negligenciáveis, a
nível financeiro e competitivo.

2.1.4 - A ECONOMIA DO FUTEBOL EUROPEU

Quando falamos da economia do futebol europeu falamos da forma como, hoje
em dia, as receitas e as despesas são afectadas.

2.1.4.1 - RECEITAS

Quotização e bilheteira

ADEPTOS CLUBE
Merchandising

Direitos de transmissão televisiva

Figura 1 – A geração de receitas de um Clube de futebol

A geração de receitas ordinárias de um Clube de futebol deve obedecer ao
esquema proposta na Figura 1. Assim, 33% das receitas seriam provenientes
de quotização e bilheteira, 33% seriam provenientes da venda de
merchandising e 33% seriam provenientes da venda de direitos de transmissão
televisiva. A venda de direitos de transmissão televisiva implica um operador de
televisão que difunda as imagens e aqui a relação entre adepto e Clube é uma
relação indirecta. Nas primeiras duas situações existe uma relação directa
entre adepto e Clube.

25

2009

Não estão aqui incluídas receitas extraordinárias como as geradas pela venda
dos direitos desportivos de jogadores que podem representar montantes não
negligenciáveis.

Quotização e Bilheteira
O adepto pode ser sócio do Clube e por isso pagar uma quotização. Mais
ainda, o adepto paga o preço do bilhete de várias formas: bilhete para um jogo,
bilhete de época ou lugar cativo, entre outros. Normalmente, este preço varia
consoante a importância do jogo e o rendimento dos adeptos.
Antes dos dois fenómenos anteriormente referidos, que revolucionaram o
futebol europeu, esta era a fonte de receita ordinária mais importante e isso
permitia um maior equilíbrio entre os Clubes. De facto, a receita de bilheteira
depende da capacidade de um estádio e do preço praticado. Tanto um facto
como o outro não permitiam que as discrepâncias fossem tão grandes como as
existentes pela venda dos direitos televisivos (Old Trafford tem uma
capacidade 1,5 vezes superior ao Estádio das Antas mas o mercado televisivo
inglês é 6 vezes superior ao português).
Hoje assiste-se à necessidade de modernizar os estádios de futebol para
garantir que o adepto tenha maior segurança (os problemas de segurança nos
estádios foram o principal problema do futebol nos anos 80) e conforto. O
espectáculo do futebol ao vivo tende a tornar-se um espectáculo de luxo, o que
implica um aumento dos preços dos bilhetes. Os estádios de futebol americano
(NFL) têm vindo a substituir os seus lugares normais por um número crescente
de corporate seats (camarotes de empresa) porque são muito mais rentáveis.
O estádio do futuro será composto essencialmente por camarotes, com grande
conforto, televisão para acompanhar os jogos em cada lugar e a prestação de
diversos serviços. Um estudo da Delloite & Touche indica que a prestação de
serviços durante o jogo de futebol é a área onde as receitas dos Clubes podem
aumentar de forma mais acelerada.

Merchandising
O adepto compra artigos que contenham referências, mais ou menos
evidentes, ao seu Clube. Neste caso, é importante garantir que os adeptos

26

2009

comprem apenas produtos licenciados e não contrafeitos para que os lucros
revertam para o Clube. A inovação e o estudo permanente de mercado são
fundamentais.
Ao mesmo tempo, a harmonização horizontal dos produtos de merchandising
também suscitar um aumento das receitas: as equipas da Liga dos Campeões
utilizarem todas o fornecedor de equipamentos, por exemplo.

Direitos televisivos
Existem dois tipos de transmissão de jogos de futebol em televisão: em canal
aberto e o pay per view (ppv). Se por um lado, o ppv garante mais receitas
unitárias, por outro, o universo de clientes é mais reduzido e por isso, para
cada jogo, há que definir qual o sistema mais benéfico. Uma avaliação
incorrecta destas duas alternativas está na base das falências de algumas
grandes cadeias televisivas que originaram grandes dificuldades para alguns
Clubes. O adepto quer ver os jogos do seu Clube e está disposto a pagar para
isso. Os sistemas de ppv na Europa assentam sobretudo na transmissão de
filmes e de desporto, essencialmente de jogos de futebol. Os adeptos estão
dispostos a pagar pelos “grandes jogos”, e não pelos pequenos, e foi esta a
causa dos problemas das redes de transmissão televisiva. A solução, então, é
aumentar o número de “grandes jogos”.
Outro aspecto a ter em conta é o facto de os grandes Clubes não quererem
partilhar paritariamente as receitas de televisão. De facto, são eles
essencialmente que geram as receitas e por isso não as querem partilhar. O
adepto quer ver o Real Madrid mas não faz questão de assistir ao jogo do
Rosenborg. Assim, os grandes Clubes desejam vender os jogos
individualmente, retendo a totalidade das receitas. A UEFA vende os jogos da
UCL em bloco, distribuindo as receitas pelos Clubes participantes. Isto levou a
momentos de tensão e a ameaças de tentar encontrar outras competições que
gerem essas receitas: torneios, ligas pan-europeias, ligas internacionais entre
os grandes Clubes dos pequenos mercados.
A Comissão Europeia, segundo um Comunicado emitido a 24/07/03, aprovou o
sistema de venda dos direitos televisivos da UCL em bloco, ou seja, a UEFA
vende em bloco os direitos televisivos da prova, não podendo os Clubes vender

27

2009

isoladamente os direitos dos jogos em que participem. Assim se mantém a
chamada “solidariedade” (princípio enunciado no Acórdão Bosman) e
redistribuição de riqueza a nível europeu. Por outro lado, a utilização desses
direitos em outros media será explorada caso a caso pelos Clubes e pela
UEFA, permitindo que novas oportunidades de mercado possam surgir a este
nível. A Internet e o telemóvel são os alvos desta designação “outros media”.

A grande causa do aumento do fosso entre Clubes grandes e pequenos, a
nível europeu, deve-se, como se viu, a uma mudança na repartição das
receitas: antes eram as receitas de bilheteira as fundamentais (e estas tendiam
a ser mais iguais). Agora são as receitas de TV as mais importantes, e aqui a
população de um Estado assume uma importância muito maior dado que a
diferença do PIBpc não é, na maior parte dos casos, muito grande. Portugal
assume aqui uma maior desvantagem. Os grandes mercados televisivos na
Europa são a Inglaterra, a Alemanha, a Espanha, a Itália e a França e
dificilmente os grandes Clubes dos pequenos mercados podem competir com
os grandes Clubes dos grandes mercados.

Tabela 4 – População e PIB de alguns Estados europeus
Estado População PIB pc (€)
Alemanha 82.221.800 44.605
França 63.753.100 44.950
Reino Unido 58 921 560 45.083
Itália 59.618.100 38.811
Espanha 45.283.300 35.592
Polónia 38.115.600 13.793
Holanda 16.404.300 52.970
Grécia 11.215.000 31.881
Bélgica 10.666.900 47.473
Portugal 10.617.600 23.027
República Checa 10.381.100 20.910
Hungria 10.045.000 15.588
Suécia 9.182.900 52.766
Dinamarca 5.475.800 62.740
Fonte: Eurostat e IMF 2008.

28

2009

A solução para equilibrar as receitas dos Clubes grandes dos mercados
grandes com Clubes grandes de mercados pequenos será a realização de
receitas extraordinárias com a venda dos direitos desportivos de jogadores
formados internamente. Portugal e a Holanda são o exemplo vivo desta opção
estratégica, realizando mais-valias que permitem equilibrar as contas dos
Clubes quando as despesas se aproximam das despesas médias dos grandes
mercados.

2.1.4.2 - DESPESAS

As despesas de um Clube de futebol têm a sua parcela mais importante nas
despesas com pessoal que cobrem as despesas com jogadores e equipa
técnica. Em resposta à situação gerada pelo Acórdão Bosman, e para segurar
os jogadores num mercado liberalizado, os montantes antes utilizados para
pagar transferências de jogadores passaram a ser utilizados para pagar os
seus salários, que aumentaram de valor, e assegurar contratos mais
prolongados. Contudo, a estabilização das receitas geradas fez com que estes
contratos, de longa duração e montantes elevados, se revelassem
contraproducentes.

Tabela 5 – Os 20 Clubes com maiores receitas (2007-2008)
Clube Receitas (milhões de euros) Custos Pessoal
Total Bilheteira TV Merchandising (Milhões euros)
1 Real Madrid 365,8 101,0 135,8 129,0
2 Manchester United 324,8 128,2 115,7 80,9 139,7
3 FC Barcelona 308,8 91,5 116,2 101,1 162,6
4 Bayern Munique 295,3 69,4 49,4 176,5
5 Chelsea FC 268,9 94,1 97,8 77,0 172,0
6 Arsenal FC 264,4 119,5 88,8 56,1 116,8
7 Liverpool 210,9 49,5 96,4 65,0 183,3
8 AC Milan 209,5 26,7 122,5 60,3 120,0
9 AS Roma 175,4 23,4 105,7 46,3 65,0

29

2009

10 FC Internazionale 172,9 28,4 107,7 36,8 120,0
11 Juventus 167,5 12,5 106,6 48,4 115,0
12 Olympique Lyonnais 155,7 21,8 75,0 58,9
13 Schalke 04 148,4 32,3 56,0 60,1
14 Tottenham Hotspur 145,0 51,0 50,9 43,1 61,1
15 Hamburger SV 127,9 45,5 28,7 53,7
16 Olympique Marseille 126,8 23,5 69,4 33,9
17 Newcastle FC 125,6 41,0 51,9 32,7 86,0
18 VfB Stuttgart 111,5 18,7 43,9 48,9
19 Fenerbahçe 111,3 27,9 26,7 56,7
20 Manchester City 104,0 23,4 54,6 26,0 62,5
Fonte: Delloite Football Money League 2009 e Citius, Altius, Fortius.

Como se vê, 19 dos 20 Clubes com maiores receitas provêm de Espanha,
Inglaterra, Itália e Alemanha. Aliás, 7 dos 20 Clubes provêm de Inglaterra,
demonstrando a importância da venda dos direitos televisivos pois estes, em
Inglaterra, rendem grandes montantes. É relevante a percentagem que as
despesas com pessoal representam no total das receitas. Nalguns casos
menos que 50%: Manchester United, AS Roma ou Bayern Munique. Isto
permite libertar recursos para outras opções estratégicas como a compra de
direitos desportivos de grandes jogadores, a formação, o desenvolvimento
infraestrutural e o desenvolvimento de novas oportunidades de negócio.
Noutros casos, os custos com pessoal são desajustados para o volume de
receitas: Manchester City, Liverpool ou Chelsea. Isto advém da entrada de
investidores nestes clubes, mas a médio prazo, não lhes garante
sustentabilidade. Quando desaparecerem os investidores, a queda será
abrupta se, entretanto, não for criada massa crítica.
Se a isto juntarmos que a percentagem que os custos salariais têm nos custos
totais é superior nos Clubes dos mercados pequenos que nos Clubes dos
grandes mercados (mesmas despesas com receitas menores) conclui-se que
estes grandes Clubes dos pequenos mercados têm proporcionalmente menos
recursos para desenvolver outras oportunidades de negócio e infra-estruturas.
A tendência, a longo prazo, é o aumento do fosso.

30

2009

De qualquer forma, Dan Jones, partner do sport business Group da Deloitte
afirma que «o grande teste para suportar os desafios económicos virá em
2009/10, quando a procura de bilhetes para a época, e em particular, as
renovações de patrocínio tiverem de apoiar o desempenho das receitas. O
maior desafio pode vir da manutenção de receitas comerciais e no aumento de
preço dos bilhetes, num contexto de inflação de salários e custos»9.

A crise vai implicar restrições orçamentais no futebol. Aqueles que mais
depressa estiverem preparados para ela, melhor lidarão com ela.

2.1.4.3 - A ESTRATÉGIA A SEGUIR
A estratégia que os grandes Clubes têm seguido é de alargar a sua massa de
adeptos para aumentar receitas. A revolução nos meios de comunicação
permite fazê-lo para além das fronteiras nacionais. Hoje, qualquer amante de
futebol pode ver os grandes jogos de futebol em qualquer parte do mundo e
seguir a par e passo os acontecimentos da sua equipa pela Internet. Por vezes,
um adepto apoia a sua equipa tradicional, de âmbito regional ou nacional, e
escolhe uma outra “super-equipa”. As receitas da venda dos direitos televisivos
podem vir de qualquer parte do mundo, ao contrário das receitas de bilheteira.
A estratégia seguida pela FIFA (Mundial de Futebol nos EUA em 1994, na Ásia
– Coreia e Japão – em 2002 e na África do Sul em 2010) insere-se nesta lógica
de alargamento dos adeptos do futebol, potenciando-o como negócio. O Real
Madrid contrata os melhores jogadores a nível mundial para conquistar adeptos
fora de Espanha. Digressões pela Ásia e América do Norte efectuam-se para
explorar mercados com grande potencial de crescimento e que são, ainda,
“virgens”. A loja do Manchester United com maiores receitas está localizada em
Hong-Kong e não em Inglaterra como seria de esperar.
A final da UCL de 2008/2009 foi vista em 1,4 milhões de casas nos EUA, um
valor superior à média dos jogados da Major League Baseball (Fonte: ESPN).
Cerca de 60% dos asiáticos vê jogos de futebol pela televisão. Na Europa este
número fica-se pelos 54%. Estes exemplos indicam que quanto mais

9
Disponível em www.deloitte.com.

31

2009

competitivos são os campeonatos, mais os espectadores vêm o futebol
confirmando a ideia de que os espectadores estão dispostos a pagar para
verem grandes jogos. A Europa é um mercado maduro mas há mercados em
grande crescimento.
No gráfico seguinte tentamos fazer uma caracterização dos mercados para o
futebol. Para tal, utilizamos duas variáveis. Chamamos à primeira “estrutura”,
consistindo na maior ou menor existência de uma estrutura consolidada de
futebol-negócio, envolvendo Clubes, atletas, competições nacionais e adeptos.
Para a segunda utilizamos o PIBpc médio da região considerada (da UE para a
Europa, dos EUA para a América do Norte, do Japão e Coreia do Sul para a
Ásia, do Mercosul para a América do Sul e da União Africana para África).
Como resultado definimos quatro áreas:
 Mercado maduro e rentável (azul);
 Mercado maduro e pouco rentável (vermelho);
 Mercado virgem e rentável (verde);
 Mercado virgem e pouco rentável (laranja).

Figura 2 – O mercado mundial de futebol

Estrutura
Europa
América Sul

Ásia

África

América Norte

PIBpc

0 20 000 € 40 000 €

Fonte: FIFA e IMF2008.

Em mercados mais estruturados (Europa e América dos Sul) é mais difícil
ganhar adeptos pelo que é para a Ásia e a América do Norte, concentrando

32

2009

maior riqueza que em África, que os investimentos para a conquista de adeptos
se têm dirigido.

Em conclusão, os Clubes devem:
 Desenvolver receitas ordinárias, aumentando a massa de adeptos numa
lógica de marketing que atravesse as fronteiras, identificando
objectivamente o produto e o alvo das suas acções;
 Desenvolver oportunidades de negócio, pois as receitas ordinárias
tendem a estabilizar, nomeadamente as oportunidades oferecidas pela
Internet e pela TV (canal do Clube);
 Diversificar a oferta da marca, diminuindo a dependência dos resultados
desportivos. O futebol tende a evoluir para uma indústria de lazer,
semelhante ao modelo da Disney, em que os jogadores são uma peça-
chave da estratégia de marketing;
 Investir em infra-estruturas como o complexo de lazer do Estádio
(Estádio, loja, museu, restaurante, ...) e centros de formação;
 Controlar as despesas com pessoal reduzindo a sua percentagem face
ao total das receitas ordinárias.

2.2 - O FUTEBOL EM PORTUGAL

2.2.1 - A IMPORTÂNCIA DO FUTEBOL

O futebol é comummente considerado como o desporto mais popular em
Portugal. Contudo, a importância do futebol em Portugal ultrapassa o mero
carácter de evento desportivo para se tornar num espectáculo desportivo com
um peso muito considerável.
Enquanto desporto mais popular podemos verificar que o futebol tem cerca de
115 000 praticantes federados, mais do que o basquetebol, o andebol ou o
hóquei em patins (Fonte: Instituto do Desporto em Portugal). Em matéria de
audiências televisivas, o futebol ganha também vantagem sobre os outros
desportos, tal como ao nível de espectadores em eventos desportivos.

33

2009

Se quisermos ver o futebol como um espectáculo desportivo, o Estudo Global
do Futebol Português (EGFP) de 2003, elaborado pela Delloite & Touche para
a Liga Portuguesa de Futebol Profissional, considera que as receitas directas
geradas pelo futebol representam 461 milhões de euros, sensivelmente 0,4%
do PIB, relativamente o mesmo peso do sector do calçado ou da metalurgia na
economia portuguesa. O futebol português emprega 19 537 pessoas, gerando
uma massa salarial de 291 milhões de euros, um valor próximo dos 0,4% do
emprego nacional. Por tudo isto podemos atestar a importância que o futebol
tem na sociedade portuguesa.

2.2.2 - A CARACTERIZAÇÃO DO FUTEBOL EM PORTUGAL

O futebol em Portugal subsiste à custa do desenvolvimento de recursos
(através da formação) que gerarão receitas extraordinárias e de sucessivos
apoios estatais (totonegócio, perdões fiscais, ...) ou de empréstimos
disfarçados (dispersão do capital das SAD), dado que sofre de uma grande
pressão por parte da opinião pública (adeptos), que o obrigam a aumentar as
despesas, sobretudo as despesas com pessoal, e não consegue gerar receitas
ordinárias que equilibrem os custos em que incorre.
Mais ainda, o futebol português tem uma estrutura macrocéfala, baseada em
três grandes Clubes.

Tabela 6 – Peso dos três maiores Clubes no total dos adeptos
Fonte SL Benfica FCP SCP % 3 grandes
Record (2003) 44% 21% 26% 91%
D&T (2004) 39% 25% 21% 85%
Eurosondagem () 39% 20% 29% 88%
Fonte: Record, Delloite & Touche, Eurosondagem.

Como se verifica na tabela anterior, o peso dos três grandes do futebol
português é enorme. Eles suportam a indústria do futebol em Portugal e
suportam os outros Clubes pois muitas das receitas destes são devidas, de
forma indirecta, aos três grandes: receita de bilheteira de jogos com estes,

34

2009

receitas extraordinárias pela venda dos direitos desportivos de jogadores a
estes Clubes, ...
O EGFP 2003 adianta, ainda, dois outros dados que são importantes. Primeiro,
28% dos adeptos que foram aos estádios de futebol no último ano foram
mulheres, o que é uma percentagem considerável. Na última final de um
campeonato do Mundo, estimou-se que 42% dos espectadores eram do sexo
feminino. Em segundo lugar, o SL Benfica é o clube com uma distribuição de
adeptos mais uniforme por todo o Portugal, enquanto o FC Porto se concentra
sobretudo no Grande Porto e o Sporting CP na Grande Lisboa.

Por outro lado, alguns dados representam uma ameaça. Um estudo relevado
pelo Instituto Português de Administração de Marketing em 2009 mostra que «à
medida que se desce na idade, há cada vez mais adeptos do FC Porto. E as
razões da escolha do FCP, em detrimento do Benfica ou Sporting não são a
influência familiar ou a proximidade geográfica, mas o mérito»10.
Assim, é fundamental que o SL Benfica, além de ser o maior, seja
indiscutivelmente o melhor.

10
Entrevista de Carlos Liz ao Jornal de Notícias de 25 de Março de 2009.

35

2009

2.2.3 - RECEITAS E DESPESAS

Vejamos cada fonte de receita ordinária que existe no futebol português
(2007/2008)

Tabela 7 – Receitas e Despesas do SLB, FCP e SCP em 07/08
SL Benfica FC Porto Sporting CP
Quotas 9.276€ n.a. 4.330€
Bilheteira e cativos 10.716€ 14.500€ 11.343€
Direitos de TV 8.409€ 7.100€ 10.000€
Prémios de competições 7.883€ 11.600€ 5.600€
Publicidade e patrocínios 9.726€ 9.100€ 6.400€
Merchandising 2.470€ n.a. n.a.
Nota: O FCP não consolida as receitas de quotização e merchandising nas contas da SAD.
O SCP não consolida as receitas de merchandising nas contas da SAD.
Fonte: Relatórios e Contas do FCP SAD, SCP SAD e SLB SAD 08/09.

QUOTIZAÇÃO
As receitas de quotização estão directamente ligadas ao número de sócios. A
iniciativa do Kit Sócio revelou-se certeira por ter permitido duplicar o número de
sócios do SL Benfica. Importa agora definir formas para fixar os sócios já
existentes, até porque em muitos casos, a decisão foi feita com bases
emocionais, mais do que racionais.

BILHETEIRA E CATIVOS

Tabela 8 – Preço médio de um bilhete e assistência média (07-08)
Liga Real Madrid MU ACM Feyenoord FCP SLB
Preço médio 35€ 40€ 21€ 25€ 19€ 18€
Assistência média 76.200 75.700 56.600 44.600 38.300 38.700
Nota: Para jogos das competições europeias.
Fonte: Citius, Altius, Fortius.

36

2009

Pela análise do quadro acima exposto é fácil compreender o fosso que separa
os grandes mercados dos pequenos mercados. Portugal, que tem a 15º liga
com maior assistência média da Europa, tem quatro ou cinco vezes menos
espectadores por jogo que os grandes mercados. Mesmo comparando com um
país com uma população pouco maior (a Holanda), a diferença é para mais do
dobro. Se a isto juntarmos os preços de um bilhete, o fosso aumenta ainda
mais pois Portugal não pode praticar os preços que são usados noutros
mercados com maior poder de compra. Só a melhoria dos espectáculos
desportivos e da qualidade e segurança dos estádios de futebol permite
aumentar o número de espectadores e justificar o do preço dos bilhetes, que
não pode ser aumentado num cenário recessivo.

MERCHANDISING

Tabela 9 – Receitas merchandising em 2002-2003
País/Liga Receita média por clube
(milhões euros)
Inglaterra / Barclays Premier League 8,6
Espanha / Liga BBVA 7,3
Alemanha / Bundesliga 7,1
Itália / Serie A 3,2
França / Ligue 1 3,2
Holanda / Eredivisie 3,6
Portugal / Liga Sagres 1,8
Nota: Para a Holanda só contaram os seis maiores clubes. Para Portugal só contaram os três maiores clubes.
Fonte: Football Finance.

As receitas relativas à venda de merchandising só são relevantes ao nível dos
três principais Clubes portugueses. Mesmo assim, o mercado português é
pequeno se comparado com os grandes mercados europeus, como se pode
ver pela comparação das receitas de merchandising. A diferença é abissal.
Contudo, pela sua implantação nacional e não regional e pelos adeptos que
espalhados pelo Mundo, o mercado potencial do SL Benfica é maior que
Portugal.

37

2009

DIREITOS TELEVISIVOS
Á situação em relação à venda de direitos televisivos é semelhante às
anteriores. Portugal não consegue gerar recursos comparáveis aos libertados
nas grandes ligas pela venda de transmissões televisivas dos jogos. Os
mercados de Inglaterra, Alemanha, França, Itália e Espanha são muito maiores
e as receitas são também superiores (Fonte: Diário Económico).
No entanto, as receitas efectivamente libertadas pela Olivedesportos, o
intermediário que adquires os direitos da Liga sagres, para os clubes são muito
menores do que aquelas que efectivamente poderiam ser. Segundo Domingos
Soares de Oliveira, «os clubes portugueses receberam 42 milhões de euros de
direitos televisivos em 2007/2008, enquanto a Sport TV facturou cerca de 150
milhões de euros, só em assinaturas do serviço»11.
Há aqui, claramente, uma margem para obter maiores receitas pela venda dos
direitos televisivos a partir da renegociação dos contratos actualmente
vigentes.

2.2.4 - ESTRATÉGIA A SEGUIR

A solução para o mercado português passaria por uma procura do aumento
das receitas, sobretudo as ordinárias, e a contracção das despesas. Dado que
o mercado português é pequeno, o aumento das receitas nunca será capaz de
se equiparar aos grandes mercados europeus. Uma severa contracção das
despesas, a par da realização de receitas extraordinárias pela venda dos
direitos desportivos de jogadores formados nos Clubes, permitiria equilibrar as
contas mas aumentaria o fosso entre a competitividade do futebol português e
a competitividade dos grandes mercados europeus. Como conciliar a
sustentabilidade do futebol português com a sua competitividade?

Primeiro que tudo, os Clubes deveriam utilizar as linhas de acção genéricas
identificadas no capítulo anterior, nomeadamente o desenvolvimento de
receitas ordinárias e de novas oportunidades de negócio, a diversificação da

11
Prós e Contras, RTP1, de 23 de Março de 2009.

38

2009

oferta da marca, o controlo das despesas com pessoal e o investimento em
infra-estruturas. Contudo, para além disso, o futebol, português tem
especificidades que requerem uma acção particular:
 Licenciamento de Clubes, seguindo o Manual de Licenciamento da
UEFA, para garantir a qualidade do espectáculo;
 Abertura do mercado de jogadores entre os três grandes. O SL Benfica,
o FC Porto e o Sporting CP dominam o mercado de jogadores em
Portugal mas não realizam negócios entre si. Isto é contraproducente
porque exige que o estrangeiro seja a única solução para a alienação de
activos e não permite a compra de activos que poderiam ser um
investimento acertado;
 Estratégia de marketing do produto “futebol” e do produto “Superliga”
eficaz e eficiente, o que não é feito, neste momento, de uma forma
minimamente aceitável;
 Reestruturação das competições nacionais:
Campeonato (actual Superliga)
São os grandes jogos que dão receitas, tanto de bilheteira como pela venda
dos direitos televisivos. Assim, a solução passa pelo aumento destes jogos.
Uma liga a 10 clubes e 4 voltas proporcionaria 36 jornadas. Uma liga a 12
clubes e 3 voltas implicaria 33 jornadas. Uma liga a 16 clubes e 2 voltas implica
30 jogos. Nos últimos cinco anos a diferença pontual tem sido a seguinte:

Tabela 10 – Diferenças pontuais nos últimos campeonatos
Época 1º-10º 1º-12º 1º-16
04-05 21 24 31
05-06 35 39 45
06-07 34 37 47
07-08 34 37 56
08-09 36 40 47
Fonte: LPFP.

A melhor solução, para aumentar a competitividade e dada a realidade do
futebol profissional português, seria um campeonato restringido a 10 Clubes.

39

2009

Além de se aumentar a competitividade, garante-se que os clubes participantes
têm, efectivamente, capacidade para disputar competições profissionais.
Taça de Portugal: esta competição deveria ser aberta a toda e qualquer
equipa que dela quisesse participar (incluindo amadores), como se faz em
Inglaterra, bastando para isso inscrever-se na FPF. Assim se criaria a
verdadeira “festa da Taça”.
Taça da Liga: para aumentar o número de jogos entre as equipas maiores,
uma Taça da Liga deveria ser disputada entre os Clubes da Liga Profissional e
dos outros clubes que a ela queiram ter acesso e que garantam condições
prévias para a participação. Para promover a competitividade, a vitória na Taça
da Liga permitiria o acesso desportivo a uma competição europeia.

Sabemos que isto não chega. O futebol português está podre. Os dirigentes
são maus, herdeiros de um passado vergonhoso e que não querem deixar o
poder. Além disso, há uma série de actores a quem interesse um estado de
coisas bafiento. À cabeça, os empresários de futebol, que alternam entre o
vampirismo e a venda de pesadelos travestido de sonhos. Se antes
dominavam os jogadores, agora dominam os clubes enterrados em dívidas.
Depois, os jornalistas, mal preparados, com agendas próprias e com ligações a
determinados poderes que fazem com que a informação seja a desinformação.
Por fim, os árbitros, mal preparados e que, na maior parte dos casos, vagueiam
entre a incompetência e, eventualmente, a corrupção.

40

2009

PARTE III:
OPÇÕES ESTRATÉGICAS
PARA O SL BENFICA

41

2009

A definição de uma estratégia para o SL Benfica tem de ter em conta três
dimensões: a sociedade em que o SL Benfica e o futebol se inserem e os
próprios SL Benfica e futebol. Estas dimensões são dinâmicas e interactivas.
Assim:

Sociedade

SL Benfica
Futebol

As opções estratégicas a tomar devem reflectir cada uma destas dimensões e
a sua dinâmica conjunta.

Proposta de organograma para o Benfica
Direcção-Geral
Modalidades
Modalidade
Formação

Benfica Modalidade
Futebol Autónoma

Benfica Provedor
Comercial do Sócio

Sport Lisboa
e Benfica

Benfica Fundação
TV Sport Lisboa e
Benfica

Direcção-Geral
Benfica Benfica
Negócios Multimédia Estádio

Clínica Benfica

42

2009

A constituição desta nova organização, particularmente do grupo empresarial
(as sociedades constituídas sob a direcção-geral de negócios), implica que os
Estatutos sejam alterados para garantir que o SL Benfica controle sempre as
sociedades que crie. Assim, no Art. 2º, 3 dos Estatutos do SL Benfica, onde se
lê:
“O Sport Lisboa e Benfica poderá igualmente explorar, directa ou indirectamente,
actividades de carácter comercial, destinando-se as respectivas receitas ao
desenvolvimento dos seus objectivos.”
Deve ler-se:
“O Sport Lisboa e Benfica poderá igualmente explorar, directa ou indirectamente,
actividades de carácter comercial, sendo sempre maioritário nas sociedades que
constitua para o efeito, destinando-se as respectivas receitas ao desenvolvimento dos
seus objectivos.”

3.1 – O SL BENFICA NA SOCIEDADE: O DISCURSO E A IMAGEM

A imagem que um Clube projecta na sociedade condiciona as opções
estratégicas à sua disposição. Nos últimos anos a imagem do SL Benfica tem-
se degradado pela ausência de vitórias desportivas importantes, sobretudo no
futebol profissional.
Mas esta realidade não nos deve desanimar. Pelo contrário, se olharmos o
passado recente do SL Benfica verificamos que conseguimos afastar a imagem
de “mau pagador”, infelizmente merecida. Assim, é com confiança que
devemos definir objectivos.
A imagem actual é altamente prejudicial para o SL Benfica porque ataca o
intangível do Clube, o nome “Benfica”, afasta os adeptos e principalmente
afasta as próximas gerações de adeptos do SL Benfica. Assim, é prioritário
fazer passar uma nova imagem do Clube que assenta numa atitude positiva, de
orgulho e de vitória. Esta mensagem deve basear-se em dois pontos:
 Se nos últimos dois triénios, “o SL Benfica foi devolvido aos
benfiquistas”, agora é a vez de “devolver o SL Benfica aos portugueses”.
Esta mensagem resume a ideia de que o SL Benfica é uma das

43

2009

instituições que mais orgulho traz a Portugal e que os portugueses, e
não só os benfiquistas, devem sentir orgulho no SL Benfica;
 O SL Benfica é um Clube de gente humilde, trabalhadora. Tudo o que
conseguiu erguer e vencer foi à custa do esforço dos benfiquistas e de
forma honrada. Desde sempre foi assim: nos primeiros 50 anos de
existência teve de mudar oito vezes de sede e oito vezes de campo de
jogos. Isso não colocou em risco o Clube. Pelo contrário, tornou-o mais
forte. E nunca devemos esquecer que os nossos propósitos são
elevados como o voo da águia.
Estas duas mensagens devem ser passadas de forma serena e apaziguadora,
mas firme e constante no discurso dos dirigentes.
O discurso dos dirigentes do SL Benfica tem de considerar que os seus rivais
são os maiores Clubes do mundo, como o Real Madrid ou o AC Milan, não os
Clubes portugueses como o FC Porto, o Sporting CP, os Belenenses ou o
Boavista. Estes são Clubes respeitáveis, mas não rivais. O SL Benfica não
precisa dos outros Clubes portugueses, são os Clubes portugueses que
precisam do SL Benfica. Se o SL Benfica cair numa rivalidade em Portugal
caminha para o declínio e contribui para valorizar os outros Clubes
portugueses.
O discurso deve ser coordenado. Devem ser definidas as mensagens a
transmitir em cada situação e estas devem ser partilhadas transversalmente
(às várias “vozes” do SL Benfica) para que haja uma só interpretação e um
discurso único para a sociedade.

Posto isto, uma consideração final. O discurso do «vou fazer isto por outro
lado»12 e da «beijoca»13 é totalmente inaceitável. É irrelevante o que se faz
noutros lados. São indiferentes as especificidades do futebol português. Estas
expressões e este modus operandi, independentemente da forma como o

12
Luís Filipe Vieira, à data presidente do SL Benfica, discutiu com Valentim Loureiro a
nomeação do árbitro para o Benfica-Belenenses da Taça de Portugal, segundo o jornal Público
de 8 de Setembro de 2006.
13
José Veiga terá alegadamente conseguido que o campo do FC marco fosse interditado antes
do jogo com o Estoril-Praia, SAD de que era accionista, através de pressão sobre Valentim
Loureiro, segundo o Publico de 12 de Setembro de 2006.

44

2009

queiram embrulhar ou desculpar, enlameia a nossa História e envergonha-nos
a todos.

Se queremos honrar os ideais e o passado do Sport Lisboa e Benfica, temos
de defender a verdade desportiva em todas as situações. Assim, propomos
que, em nenhuma altura, algum elemento do Sport Lisboa e Benfica possa,
voluntária e conscientemente, atentar contra ela. Seja pelo não pagamento de
impostos ou de uma dívida, seja pela condução sob o efeito de substâncias
ielgais, seja pelo engano de um árbitro dentro de um campo, seja pelo tráfico
de influências ou pela corrupção. Se isso acontecer, é responsabilidade do SL
Benfica reparar o estrago feito e punir esse elemento de acordo com os
Estatutos e Regulamentos do Clube. Mais ainda, o Sport Lisboa e Benfica deve
liderar, apoiar e implementar todas as medidas tendentes a garantir o respeito
pela verdade desportiva, a honradez e a exemplar vida pública.

3.2 – O SL BENFICA

3.2.1 – O SPORT LISBOA E BENFICA

O eixo fundamental de toda a instituição deve ser o Sport Lisboa e Benfica –
Clube. Os órgãos sociais, eleitos em representação dos associados,
comandarão toda a actividade e todos os negócios que recaíam sobre o nosso
emblema.
Os órgãos sociais devem ser os primeiros e os maiores respeitadores dos
associados. Por eles foram eleitos e de entre eles foram escolhidos. Quem se
esquecer disso não merece a responsabilidade do cargo que ocupa.

Os Sócios
Os sócios são o Sport Lisboa e Benfica. Não são clientes do Clube, nem são
seus donos. São o próprio Sport Lisboa e Benfica. É fundamental dar-lhes a
importância e a dignidade que eles merecem.

45

2009

A campanha do Kit Sócio é uma boa ideia, mas tende a esgotar o sócio num
voucher ou num livro com vantagens. Ter um cartão de sócio do SL Benfica
não é a mesma coisa que ter um cartão de desconto do Continente. Os sócios
do SL Benfica têm de saber que, com os direitos, vêm os deveres,
preconizados pelos nossos fundadores. Ser sócio do SL Benfica é, mais que
uma escolha racional, uma adesão a um ideal. Se tivemos o Vale e Azevedo foi
porque nos demitimos da nossa função escrutinadora. Deixámos de pensar por
nós próprios. Se endeusamos o Reyes antes de ele dar um pontapé na bola é
porque pedimos ao Record para pensar por nós. Se perdemos um jogo contra
o Trofense é porque nos demitimos da nossa cultura de exigência e vivemos
arrogantemente com a cabeça enfiada na areia. Se há antigos atletas que
passam fome ou estão sozinhos é porque não respeitamos o passado. A culpa
não é dos outros. A culpa é nossa. Nós somos o Sport Lisboa e Benfica. As
qualidades e defeitos do Clube são as nossas qualidades e defeitos.
Assim, defendemos que o SL Benfica precisa de mais sócios, mas precisa de
melhores sócios.

A massa de adeptos deve ser alargada para garantir a sobrevivência do Clube.
Esta estratégia deve ser dual:
 A nível nacional: o SL Benfica é o único Clube com uma implantação
nacional relativamente uniforme. A manutenção desta tipologia e ao
aumento dos adeptos faz-se por:
o Vitórias desportivas, fundamentais neste momento;
o Disputa de jogos por todo o Portugal nas várias modalidades para
aproximar o Clube dos adeptos;
o Desenvolvimento do conceito de “família benfiquista”,
considerado pelos estudos de opinião como o factor mais
importante na conquista de adeptos. As várias iniciativas do
Clube devem reflectir isto mesmo;
o Atenção especial aos adeptos do Porto e do norte. O discurso
“anti-tripeiro” está errado. O carácter nacional do SL Benfica e o
“orgulho português no SL Benfica” têm de se reflectir num

46

2009

cuidado especial com os adeptos do Porto e do norte. Perder o
norte é perder a implantação nacional.
 A nível internacional: alargamento da massa de adeptos na:
o Europa e América: esforço junto das comunidades de luso
descendentes;
o África: esforço prioritário junto dos PALOP pois significa um
investimento com retorno no futuro;

Propomos a formação de parcerias com alguns patrocinadores-chave (como a
Sagres e a PT, por exemplo) para acompanhar o processo de
internacionalização dessas marcas, sobretudo em mercados–alvo como os
africano e americano.

Depois de atingida a marca de «maior clube do mundo», o SL Benfica deve
parar para reflectir sobre formas de retenção dos sócios que tem. E não deixar
de atrair para si mais e mais associados.
Neste sentido, o conjunto de vantagens proporcionadas pelo cartão de sócio
deve ser permanentemente reformulado e aumentado.
Além disso, as vantagens proporcionadas pelo cartão devem contemplar a
entrada de novos sócios, mas também dar vantagens para aqueles que se
fidelizam ao emblema e continuam como sócios durante muitos anos (ex.: a
percentagem de desconto na loja da Adidas no Estádio da Luz ser igual ao
número de anos de sócio).
Nesse sentido e pelo que representam para a instituição, propomos que todos
os sócios que tenham bigode, terão direito a um desconto de 5% na aquisição
de lugares cativos14.
Propomos que o kit sócio seja gratuito (com oferta da primeira mensalidade) a
quem accionar o débito directo e pagar de uma só vez o primeiro trimestre de
quotas. No fundo, paga dois meses, recebe três de quotas e ainda fica com o
kit grátis.

14
Entendemos como bigode, um conjunto de pelos faciais com não menos de 0,5 centímetros
de comprimento, situado entre o lábio superior e o nariz. Esta regra é valida para sócios do
sexo masculino e do sexo feminino.

47

2009

Propomos a figura do «recuperador» do sócio. Este recuperador entra em
contacto com todos os sócios que se atrasem no pagamento de dois meses de
quotas. Tem de perceber as razões do atraso e tentar recuperá-lo, através de
novos contacto, oferta de visitas ao Estádio ou ao Caixa Futebol Campus, etc.

Para sócios até aos 14 anos, devemos encontrar formas de os reter e desejar
ser sócios. Muitas vezes, são-no porque os pais assim o desejaram. Está na
hora de eles assumirem essa condição por eles próprios. Ex.: ante-estreias
gratuitas de filmes da Pixar-Disney, entrega de samples de material escolar em
Setembro, acompanhados de um catálogo para encomendar material oficial do
SL Benfica.

Em regra geral, um jogo do SL Benfica, sobretudo em futebol, é um subsídio
que o Clube dá a outros emblemas. Enche o estádio do adversário ou, pelo
menos, dá-lhe uma boa receita de bilheteira. Uma vez que esse benefício, que
tem origem nos benfiquistas, não pode ser constituído como proveito, é
necessário encontrar uma forma de internalizar essa externalidade. Assim, é
constituído o conceito de Benfica On Tour, que oferece além do bilhete de jogo
um pacote de viagem. Este conceito é muito diferente da actual Benfica
Viagens, que mais não faz do que roubar os desgraçados que acompanham o
SL Benfica através de uma parceria que o nosso Clube fez com a (pasme-se)
tristemente conhecida Cosmos.
Através de um protocolo com a CP e com restaurantes, pousadas e hotéis da
região onde o SL Benfica jogue, será possível aos sócios e adeptos do Clube,
acompanhados da sua respectiva família, estarem com a equipa e terem um
fim-de-semana de escapadela. As Casas terão aqui um papel importante para
encontrar os respectivos parceiros locais.
Desta forma, é possível ao Clube ganhar algo de uma situação (bilhetes fora)
em que dificilmente tirará vantagem.

Lançamento do «Depósito Campeão» em parceria com um banco ou um
sindicato de bancos. O sócio pode investir num depósito que se destina a servir
de fundo de tesouraria da actividade do Clube nesse ano. Se o SL Benfica for

48

Farmacia Franco V1.1

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

Similar a Farmacia Franco V1.1

Similar a Farmacia Franco V1.1 (20)

Farmacia Franco V1.1