El documento presenta un seminario sobre el desarrollo de talento. Se analizan conceptos como el modelo de desarrollo de Edgar Schein y el potencial. El objetivo es compartir herramientas para evaluar la gestión del desarrollo de talentos y su alineación con la estrategia de negocio de una organización. Se discuten temas como el nuevo contrato psicológico de trabajo y los desafíos de la diversidad generacional.
2. 22
OBJETIVOS
Analizar la gestión del desarrollo de talentos en función de su adecuación a la
estrategia de negocio.
Compartir un modelo para analizar los aprendizajes de su aplicación práctica y
revisar los conceptos y herramientas más usuales.
CONTENIDOS
Desarrollo de Personas. Articulación de la Estrategia de Negocio, Recursos
Humanos y Desarrollo de capacidades.
Modelo de Desarrollo de Edgar Schein. Descripción y análisis de ventajas y
desventajas
Conceptos de desempeño y potencial.
Inicio
3. 33
Temario
1. Negocio, Recursos Humanos y Desarrollo
2. Contexto y desafíos para el desarrollo de gente
3. Modelo de Desarrollo de E. Schein
4. Potencial
5. Síntesis
4. 44
MODELO DE DISPONIBILIDAD DE CAPITAL
HUMANO
Identificar
familias de
puestos de
trabajo
estratégicos
Informe
Disponibilidad
Capital
Humano
Definir Perfil
de
Competencias
Valorar
Disponibilidad
Estratégica
Perspectiva de
aprendizaje y
crecimiento
Capital Humano
Habilidades Conocimientos Valores
Familias de
puestos de trabajo
estratégicos
CREAR
ALINEAMIENTO
CREAR
DISPONIBILIDAD
Perspectiva
Interna
Procesos de Gestión
Operativa
Procesos que producen y
entregan productos y
servicios
Procesos de Gestión de
Clientes
Procesos que mejoran el
valor para los clientes
Procesos de Innovación
Procesos que crean nuevos
productos y servicios
Procesos regulatorios y
sociales
Procesos que mejoran
comunidades y el medio
ambiente
Perspectiva
del Cliente Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Asociación Marca
Atributos producto / servicio Relación Imagen
Proposición de valor para los clientes
Perspectiva
Financiera
Mejorar la
estructura de
costes
Aumentar la
utilización del
activo
Ampliar las
oportunidades
de ingreso
Mejorar el
valor para los
clientes
Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento
Valor sostenible para los accionistas
Perspectiva de
aprendizaje y
crecimiento
Capital Humano
Habilidades Conocimientos Valores
Capital Humano
Habilidades Conocimientos Valores
Familias de
puestos de trabajo
estratégicos
CREAR
ALINEAMIENTO
CREAR
DISPONIBILIDAD
Familias de
puestos de trabajo
estratégicos
CREAR
ALINEAMIENTO
CREAR
DISPONIBILIDAD
Perspectiva
Interna
Procesos de Gestión
Operativa
Procesos que producen y
entregan productos y
servicios
Procesos de Gestión de
Clientes
Procesos que mejoran el
valor para los clientes
Procesos de Innovación
Procesos que crean nuevos
productos y servicios
Procesos regulatorios y
sociales
Procesos que mejoran
comunidades y el medio
ambiente
Procesos de Gestión
Operativa
Procesos que producen y
entregan productos y
servicios
Procesos de Gestión
Operativa
Procesos que producen y
entregan productos y
servicios
Procesos de Gestión de
Clientes
Procesos que mejoran el
valor para los clientes
Procesos de Gestión de
Clientes
Procesos que mejoran el
valor para los clientes
Procesos de Innovación
Procesos que crean nuevos
productos y servicios
Procesos de Innovación
Procesos que crean nuevos
productos y servicios
Procesos regulatorios y
sociales
Procesos que mejoran
comunidades y el medio
ambiente
Procesos regulatorios y
sociales
Procesos que mejoran
comunidades y el medio
ambiente
Perspectiva
del Cliente Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Asociación Marca
Atributos producto / servicio Relación Imagen
Proposición de valor para los clientes
Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Asociación Marca
Atributos producto / servicio Relación Imagen
Proposición de valor para los clientes
Perspectiva
Financiera
Mejorar la
estructura de
costes
Aumentar la
utilización del
activo
Ampliar las
oportunidades
de ingreso
Mejorar el
valor para los
clientes
Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento
Valor sostenible para los accionistas
Mapa
Estrategia
Programa
de
Capital
Humano
1
2
3
4
5. 55
Desarrollar Comprar
Salida no
adecuados
Cuidado
inicial
Factores Resultados
Desarrollo Egresos
Individual Grupal
Baja
variabilidad
Alta
variabilidad
Puesto Persona
Efectivo
No
monetarios
Planes
formales
Espontáneo
Extensivos Intensivos
Desarrollo
Selección, promoción y asignación
Evaluación
Compensaciones
Opciones estratégicas de Recursos
Humanos
6. 66
Temario
1. Negocio, Recursos Humanos y Desarrollo
2. Contexto y desafíos para el desarrollo de gente
3. Modelo de Desarrollo de E. Schein
4. Potencial
5. Síntesis
7. 77
El nuevo contrato de trabajo
Inicio del Siglo
XX
Primera Guerra
Mundial
Década del 80
Contratistas CTT NCT
•Historia del contrato psicológico de trabajo
•Diferencias de contratos
•Tres grandes problemas del nuevo convenio
Contrato de Trabajo
Tradicional
•Para toda la vida
•Seguridad laboral
•Avance predecible por lealtad
y rendimiento
•Baja rotación
•Desarrollo de capacidades
Nuevo
Contrato de Trabajo
•Aumento de riesgos
•Inseguridad laboral
•Menor desarrollo interno
•Rotación con lógica de
mercado
•No repago de la formación
Retención
•Pérdida de capacidades
•Aumento de compensaciones
•Intercambio de trabajadores
Lealtad y Compromiso
•Promoción
•Independencia
Capacidades
•Retorno de la inversión
•Aumento de valor
8. 88
Diversidad Generacional
Diversidad generacional
•Desafíos sin precedentes
planteados por la
configuración de la fuerza
laboral:
•Jóvenes que escapan a
las grandes
corporaciones
•Trabajadores de mitad
de carrera con
desilusión y desgaste
por presiones familiares
•Trabajadores maduros
que quieren seguir
contribuyendo
•Escasez de habilidades
9. 99
Algunas reflexiones a modo de
introducción
Los desafíos a los que nos enfrentamos:
•Pérdida de compromiso y lealtad de los trabajadores por quiebre del contrato
psicológico de trabajo tradicional
• Dificultad de asegurar las capacidades necesarias para el sostenimiento de los negocios
•Escasez de trabajadores formados
•Pérdida de habilidades y experiencia
•Diversidad de necesidades y actitudes provocada por diferencias generacionales
10. 1010
Paternalista Poder Compartido
Desarrollo administrado por la gerencia Alianza para el desarrollo de los empleados
Andariveles de carrera definidos Varios caminos para crecer o crecer en el
puesto
Información no compartida por la
organización
Información abierta sobre objetivos,
necesidades y políticas de la empresa
Las compensaciones premian los ascensos Las compensaciones premian las
contribuciones
Implicancias Organizacionales
11. 1111
Estabilidad laboral Empleabilidad
Credenciales / Certificaciones Aprendizaje continuo
Cargo / posición Agregación de valor
Descripción de tareas Portfolio de habilidades y roles
El éxito genera promociones El éxito definido desde los valores y
necesidades individuales
Foco en el próximo puesto Carrera amplia, foco extra laboral
Dependencia de la organización Compromiso de trabajar en su “oficio” y
agregar valor
Implicancias individuales
12. 1212
• Definir objetivos de carrera congruentes con las
expectativas de vida personal.
• Elaborar planes de desarrollo.
• Alinear sus propios objetivos y planes con los
requerimientos de la organización.
Implicancias operativas
13. 1313
Ciclo de vida
Ciclo de carrera
Vida real
Oportunidades
de carrera
Plan de vida
Carrera
Objetivos de
desarrollo
Objetivos de
carrera
Confluencia de ciclos
14. 1414
Temario
1. Negocio, Recursos Humanos y Desarrollo
2. Contexto y desafíos para el desarrollo de gente
3. Modelo de Desarrollo de E. Schein
4. Potencial
5. Síntesis
15. 1515
Dos paradigmas de desarrollo
• Mecanicista
– Modelo único
– Énfasis en las
necesidades de la
estructura
– Centrado en el proceso
– “Planeamiento de
carrera”
• Organicista
– Valor de la diversidad
– Balance entre las
necesidades de la
estructura y las de las
personas
– Centrado en las personas
– Crear condiciones
16. 1616
Ejemplo de modelo mecanicista
Análisis
Organizacional
Análisis de
Oportunidades
Análisis de Talento
•Imput Plan Anual,
Estratégico de Negocio
•Procesos, Planes y
Proyectos a
implementar
•Análisis de estructura
actual y puestos
críticos
•Análisis de estructura
futura
•Definición de perfiles
ideales por estructura
•Matriz de
Desempeño, Potencial
y Riesgo
•Planilla de Empleados
Claves (AD/AP)
•Planilla de Empleados
Bajo Desempeño
•Planilla de Empleados
de riesgo de rotación
•Plantilla de reemplazos
por puestos críticos
•Planilla de Posiciones
abiertas actuales y
futuras con aplicantes
potenciales
•Planes de Acción
•Revisión Gerencial y
aprobación de planes
Paso 1 Paso 2 Paso 3
Implementación
•Arreglos
operativos
•Comunicación
•Cambio de
Posición
•Inducción
Paso 4
17. 1717
Actividades organizacionales Interrelación Actividades del individuo
Planificación organizacional
Estratégica (largo plazo)
Operativa (corto plazo) A
Evaluación de performance
Actual
Potencial C
Historia laboral
Trayectoria - Desarrollo
Know How Profile
Andariveles de carrera G
Implementación monitoreada
Evaluación, replaneamiento, investigación.
L
Implementación de planes
Nuevos puestos o actividades de desarrollo
para el personal
Reclutamiento K
Diálogo
Planes negociados de común acuerdo
para rotaciones, desarrollo, etc.
J
Planes específicos de RRHH
Cuadros de reemplazo
Planes de desarrollo
Estrategias de selección
Monitoreo F
Planes de autodesarrollo
individuales (II)
I
Análisis de carrera (I)
Anclas de carrera
MBTI H
Balance de potencial
Evaluación de RRHH actuales vs.
necesidades organizacionales
E
Inventario de RRHH
Habilidades y talentos
Niveles de performance
Potencial
Etapa de carrera y necesidades
D
Planeamiento de RRHH
Tipos de puestos
Cantidad de personal
Puestos clave
Andariveles de carrera B
Articulación
Preferencias
Personales
Necesidades
Organizacionales
Ejemplo de modelo organicista
(Schein)
18. 1818
RelevamientoEvaluación
Evaluación de Potencial
Relevamiento
Validación
Comité de
Desarrollo
Externa: PADP
• Objetivo >>> Promover una visión común y compartida a nivel organizacional
respecto de las personas consideradas Alto Potencial y Cuadros de Reemplazo.
Desarrollo
• Objetivo >>> Recabar la percepción de la línea respecto de qué
personas son alto potencial y posibles reemplazos para puestos críticos
y gerenciales
Planes de acción
IndividualGrupal
• Objetivo >>> Analizar el potencial y las posibilidades
de desarrollo de carrera dentro de la organización de
las personas involucradas.
• Objetivo >>> Clarificar los objetivos de carrera de
los participantes y su alineación con los objetivos
de la organización. Generar planes de desarrollo.
Comité de Desarrollo
Interna: Competencias
Feedback al Candidato
Devolución a la Gerencia
Jefe / Colaborador
Validación RRHH
Proceso de Desarrollo
19. 1919
Organización IndividuosGerencia
•Asegurar cuadros y
capacidades
•Flexibilidad ante cambio
de rumbo
•Participación y expresión
de sus deseos y
preferencias
•Opciones flexibles de
carrera
•Responsabilidad por
desarrollo de los recursos
•Cercanía con los deseos y
promesas
BeneficiosProblemáticas
•Complejidad de gestión y
seguimiento del proceso
•Articulación de
necesidades y preferencias
•Grado de apropiación de
la responsabilidad
•Compromiso con el propio
plan
•Gestión de la frustración
ante cambios de entorno,
estrategias o estructuras
•Capacidades de coaching
y mentoring
•Grado de apropiación de
la responsabilidad
•Cambio de paradigma
centralizado /
descentralizado
Pros y Contras de
implementación
20. 2020
Complejidad de la gestión del talento
•Nuevo contrato psicológico de trabajo
•Crisis de fuerza de trabajo (flujo y diversidad)
•Presión del mercado laboral dentro de la organización
Caminos a explorar
•Nuevos modelos y herramientas que aporten flexibilidad, sustituyan el compromiso y
aseguren capacidades
Acciones potenciales en desarrollo
•Planeamiento a mediano plazo
•Opciones de carrera
•Asesoramiento de carrera (centros de carrera interno o externo)
•Seguimiento de ex ejecutivos y ex empleados con conocimiento crítico
•Inversión en formación con sinergias de costos (empleados, empresas, gobierno)
Resumen
21. 2121
Temario
1. Negocio, Recursos Humanos y Desarrollo
2. Contexto y desafíos para el desarrollo de gente
3. Modelo de Desarrollo de E. Schein
4. Potencial
5. Síntesis
23. 2323
El potencial es una capacidad que todavía no se ha
manifestado
Una condición que podrá alcanzar un nivel superior.
Tradicionalmente el potencial es evaluado a partir
de su desempeño.
Potencial
24. 2424
El potencial de un empleado se determina por su aspiración, habilidad y
compromiso.
Compromiso
Habilidad Aspiración
Compromiso
Habilidad Aspiración
Un empleado de alto potencial es aquel con la habilidad, compromiso y aspiración
de avanzar y triunfar en puestos más críticos y de alta dirección.
Modelo de potencial de CLC
25. 2525
Compromiso
Habilidad Aspiración
Compromiso
Habilidad Aspiración
HABILIDAD
Una combinación de características innatas y
habilidades aprendidas que el empleado utiliza
para realizar su trabajo diario.
Características innatas:
• Agilidad mental / cognitiva
• Inteligencia emocional
Habilidades aprendidas:
• Habilidades técnicas / funcionales
• Habilidades interpersonales
ASPIRACIÓN
El punto hasta el que un empleado quiere o desea:
• Prestigio y reconocimiento en la organización.
•Ascenso e influencia
•Recompensas financieras
•Equilibrio entre el trabajo y vida privada
•Placer del trabajo en general
COMPROMISO
Consiste en cuatro
elementos:
• Compromiso
emocional
• Compromiso racional
• Esfuerzo discrecional
• Intención de quedarse
Modelo de potencial de CLC
29. 2929
Síntesis
•Negocio, Recursos Humanos y Desarrollo de Talento
•Modelo de disponibilidad del capital humano
•Opciones estratégicas de Recursos Humanos
•Contexto crítico
•Nuevo contrato psicológico de trabajo
•Crisis en la fuerza de trabajo (flujo y diversidad)
•Presión del mercado laboral dentro de la organización
•Dos modelos de desarrollo posibles
•Mecanicista
•Organicista
•El desarrollo como proceso
•Modelo E. Schein
•Desempeño y Potencial
•Desempeño para el puesto actual
•Desempeño para el puesto futuro
Para medir el potencial CLC usa una encuesta de 64 preguntas que completan tanto los empleados como sus gerentes. Se completa con info que proveen las compañías.