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Desarrollo de Talento
Santa Fe, 9 de Septiembre de 2010
Mariano Ossés
22
OBJETIVOS
 Analizar la gestión del desarrollo de talentos en función de su adecuación a la
estrategia de negocio.
 Compartir un modelo para analizar los aprendizajes de su aplicación práctica y
revisar los conceptos y herramientas más usuales.
CONTENIDOS
 Desarrollo de Personas. Articulación de la Estrategia de Negocio, Recursos
Humanos y Desarrollo de capacidades.
 Modelo de Desarrollo de Edgar Schein. Descripción y análisis de ventajas y
desventajas
 Conceptos de desempeño y potencial.
Inicio
33
Temario
1. Negocio, Recursos Humanos y Desarrollo
2. Contexto y desafíos para el desarrollo de gente
3. Modelo de Desarrollo de E. Schein
4. Potencial
5. Síntesis
44
MODELO DE DISPONIBILIDAD DE CAPITAL
HUMANO
Identificar
familias de
puestos de
trabajo
estratégicos
Informe
Disponibilidad
Capital
Humano
Definir Perfil
de
Competencias
Valorar
Disponibilidad
Estratégica
Perspectiva de
aprendizaje y
crecimiento
Capital Humano
Habilidades Conocimientos Valores
Familias de
puestos de trabajo
estratégicos
CREAR
ALINEAMIENTO
CREAR
DISPONIBILIDAD
Perspectiva
Interna
Procesos de Gestión
Operativa
Procesos que producen y
entregan productos y
servicios
Procesos de Gestión de
Clientes
Procesos que mejoran el
valor para los clientes
Procesos de Innovación
Procesos que crean nuevos
productos y servicios
Procesos regulatorios y
sociales
Procesos que mejoran
comunidades y el medio
ambiente
Perspectiva
del Cliente Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Asociación Marca
Atributos producto / servicio Relación Imagen
Proposición de valor para los clientes
Perspectiva
Financiera
Mejorar la
estructura de
costes
Aumentar la
utilización del
activo
Ampliar las
oportunidades
de ingreso
Mejorar el
valor para los
clientes
Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento
Valor sostenible para los accionistas
Perspectiva de
aprendizaje y
crecimiento
Capital Humano
Habilidades Conocimientos Valores
Capital Humano
Habilidades Conocimientos Valores
Familias de
puestos de trabajo
estratégicos
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Programa
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1
2
3
4
55
Desarrollar Comprar
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inicial
Factores Resultados
Desarrollo Egresos
Individual Grupal
Baja
variabilidad
Alta
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Puesto Persona
Efectivo
No
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Evaluación
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Humanos
66
Temario
1. Negocio, Recursos Humanos y Desarrollo
2. Contexto y desafíos para el desarrollo de gente
3. Modelo de Desarrollo de E. Schein
4. Potencial
5. Síntesis
77
El nuevo contrato de trabajo
Inicio del Siglo
XX
Primera Guerra
Mundial
Década del 80
Contratistas CTT NCT
•Historia del contrato psicológico de trabajo
•Diferencias de contratos
•Tres grandes problemas del nuevo convenio
Contrato de Trabajo
Tradicional
•Para toda la vida
•Seguridad laboral
•Avance predecible por lealtad
y rendimiento
•Baja rotación
•Desarrollo de capacidades
Nuevo
Contrato de Trabajo
•Aumento de riesgos
•Inseguridad laboral
•Menor desarrollo interno
•Rotación con lógica de
mercado
•No repago de la formación
Retención
•Pérdida de capacidades
•Aumento de compensaciones
•Intercambio de trabajadores
Lealtad y Compromiso
•Promoción
•Independencia
Capacidades
•Retorno de la inversión
•Aumento de valor
88
Diversidad Generacional
Diversidad generacional
•Desafíos sin precedentes
planteados por la
configuración de la fuerza
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•Jóvenes que escapan a
las grandes
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•Trabajadores de mitad
de carrera con
desilusión y desgaste
por presiones familiares
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99
Algunas reflexiones a modo de
introducción
Los desafíos a los que nos enfrentamos:
•Pérdida de compromiso y lealtad de los trabajadores por quiebre del contrato
psicológico de trabajo tradicional
• Dificultad de asegurar las capacidades necesarias para el sostenimiento de los negocios
•Escasez de trabajadores formados
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1010
Paternalista Poder Compartido
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Andariveles de carrera definidos Varios caminos para crecer o crecer en el
puesto
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organización
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Las compensaciones premian los ascensos Las compensaciones premian las
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1111
Estabilidad laboral Empleabilidad
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Foco en el próximo puesto Carrera amplia, foco extra laboral
Dependencia de la organización Compromiso de trabajar en su “oficio” y
agregar valor
Implicancias individuales
1212
• Definir objetivos de carrera congruentes con las
expectativas de vida personal.
• Elaborar planes de desarrollo.
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requerimientos de la organización.
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1313
Ciclo de vida
Ciclo de carrera
Vida real
Oportunidades
de carrera
Plan de vida
Carrera
Objetivos de
desarrollo
Objetivos de
carrera
Confluencia de ciclos
1414
Temario
1. Negocio, Recursos Humanos y Desarrollo
2. Contexto y desafíos para el desarrollo de gente
3. Modelo de Desarrollo de E. Schein
4. Potencial
5. Síntesis
1515
Dos paradigmas de desarrollo
• Mecanicista
– Modelo único
– Énfasis en las
necesidades de la
estructura
– Centrado en el proceso
– “Planeamiento de
carrera”
• Organicista
– Valor de la diversidad
– Balance entre las
necesidades de la
estructura y las de las
personas
– Centrado en las personas
– Crear condiciones
1616
Ejemplo de modelo mecanicista
Análisis
Organizacional
Análisis de
Oportunidades
Análisis de Talento
•Imput Plan Anual,
Estratégico de Negocio
•Procesos, Planes y
Proyectos a
implementar
•Análisis de estructura
actual y puestos
críticos
•Análisis de estructura
futura
•Definición de perfiles
ideales por estructura
•Matriz de
Desempeño, Potencial
y Riesgo
•Planilla de Empleados
Claves (AD/AP)
•Planilla de Empleados
Bajo Desempeño
•Planilla de Empleados
de riesgo de rotación
•Plantilla de reemplazos
por puestos críticos
•Planilla de Posiciones
abiertas actuales y
futuras con aplicantes
potenciales
•Planes de Acción
•Revisión Gerencial y
aprobación de planes
Paso 1 Paso 2 Paso 3
Implementación
•Arreglos
operativos
•Comunicación
•Cambio de
Posición
•Inducción
Paso 4
1717
Actividades organizacionales Interrelación Actividades del individuo
Planificación organizacional
Estratégica (largo plazo)
Operativa (corto plazo) A
Evaluación de performance
Actual
Potencial C
Historia laboral
Trayectoria - Desarrollo
Know How Profile
Andariveles de carrera G
Implementación monitoreada
Evaluación, replaneamiento, investigación.
L
Implementación de planes
Nuevos puestos o actividades de desarrollo
para el personal
Reclutamiento K
Diálogo
Planes negociados de común acuerdo
para rotaciones, desarrollo, etc.
J
Planes específicos de RRHH
Cuadros de reemplazo
Planes de desarrollo
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Monitoreo F
Planes de autodesarrollo
individuales (II)
I
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E
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D
Planeamiento de RRHH
Tipos de puestos
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Puestos clave
Andariveles de carrera B
Articulación
Preferencias
Personales
Necesidades
Organizacionales
Ejemplo de modelo organicista
(Schein)
1818
RelevamientoEvaluación
Evaluación de Potencial
Relevamiento
Validación
Comité de
Desarrollo
Externa: PADP
• Objetivo >>> Promover una visión común y compartida a nivel organizacional
respecto de las personas consideradas Alto Potencial y Cuadros de Reemplazo.
Desarrollo
• Objetivo >>> Recabar la percepción de la línea respecto de qué
personas son alto potencial y posibles reemplazos para puestos críticos
y gerenciales
Planes de acción
IndividualGrupal
• Objetivo >>> Analizar el potencial y las posibilidades
de desarrollo de carrera dentro de la organización de
las personas involucradas.
• Objetivo >>> Clarificar los objetivos de carrera de
los participantes y su alineación con los objetivos
de la organización. Generar planes de desarrollo.
Comité de Desarrollo
Interna: Competencias
Feedback al Candidato
Devolución a la Gerencia
Jefe / Colaborador
Validación RRHH
Proceso de Desarrollo
1919
Organización IndividuosGerencia
•Asegurar cuadros y
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•Flexibilidad ante cambio
de rumbo
•Participación y expresión
de sus deseos y
preferencias
•Opciones flexibles de
carrera
•Responsabilidad por
desarrollo de los recursos
•Cercanía con los deseos y
promesas
BeneficiosProblemáticas
•Complejidad de gestión y
seguimiento del proceso
•Articulación de
necesidades y preferencias
•Grado de apropiación de
la responsabilidad
•Compromiso con el propio
plan
•Gestión de la frustración
ante cambios de entorno,
estrategias o estructuras
•Capacidades de coaching
y mentoring
•Grado de apropiación de
la responsabilidad
•Cambio de paradigma
centralizado /
descentralizado
Pros y Contras de
implementación
2020
Complejidad de la gestión del talento
•Nuevo contrato psicológico de trabajo
•Crisis de fuerza de trabajo (flujo y diversidad)
•Presión del mercado laboral dentro de la organización
Caminos a explorar
•Nuevos modelos y herramientas que aporten flexibilidad, sustituyan el compromiso y
aseguren capacidades
Acciones potenciales en desarrollo
•Planeamiento a mediano plazo
•Opciones de carrera
•Asesoramiento de carrera (centros de carrera interno o externo)
•Seguimiento de ex ejecutivos y ex empleados con conocimiento crítico
•Inversión en formación con sinergias de costos (empleados, empresas, gobierno)
Resumen
2121
Temario
1. Negocio, Recursos Humanos y Desarrollo
2. Contexto y desafíos para el desarrollo de gente
3. Modelo de Desarrollo de E. Schein
4. Potencial
5. Síntesis
2222
¿Qué es potencial?¿Qué es potencial?
Ejercicio
2323
El potencial es una capacidad que todavía no se ha
manifestado
Una condición que podrá alcanzar un nivel superior.
Tradicionalmente el potencial es evaluado a partir
de su desempeño.
Potencial
2424
El potencial de un empleado se determina por su aspiración, habilidad y
compromiso.
Compromiso
Habilidad Aspiración
Compromiso
Habilidad Aspiración
Un empleado de alto potencial es aquel con la habilidad, compromiso y aspiración
de avanzar y triunfar en puestos más críticos y de alta dirección.
Modelo de potencial de CLC
2525
Compromiso
Habilidad Aspiración
Compromiso
Habilidad Aspiración
HABILIDAD
Una combinación de características innatas y
habilidades aprendidas que el empleado utiliza
para realizar su trabajo diario.
Características innatas:
• Agilidad mental / cognitiva
• Inteligencia emocional
Habilidades aprendidas:
• Habilidades técnicas / funcionales
• Habilidades interpersonales
ASPIRACIÓN
El punto hasta el que un empleado quiere o desea:
• Prestigio y reconocimiento en la organización.
•Ascenso e influencia
•Recompensas financieras
•Equilibrio entre el trabajo y vida privada
•Placer del trabajo en general
COMPROMISO
Consiste en cuatro
elementos:
• Compromiso
emocional
• Compromiso racional
• Esfuerzo discrecional
• Intención de quedarse
Modelo de potencial de CLC
2626
Compromiso
Habilidad Aspiración
Compromiso
Habilidad Aspiración
Compromiso
Habilidad Aspiración
Compromiso
Habilidad Aspiración
Compromiso
Habilidad Aspiración
Compromiso
Habilidad Aspiración
SOÑADORES
COMPROMETIDOS ESTRELLAS DESALINEADAS
ESTRELLAS NO COMPROMETIDAS
Modelo de potencial de CLC
2727
Compromiso
Capacidades Aspiración
Integración de potencial
2828
Síntesis
2929
Síntesis
•Negocio, Recursos Humanos y Desarrollo de Talento
•Modelo de disponibilidad del capital humano
•Opciones estratégicas de Recursos Humanos
•Contexto crítico
•Nuevo contrato psicológico de trabajo
•Crisis en la fuerza de trabajo (flujo y diversidad)
•Presión del mercado laboral dentro de la organización
•Dos modelos de desarrollo posibles
•Mecanicista
•Organicista
•El desarrollo como proceso
•Modelo E. Schein
•Desempeño y Potencial
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Recursos humanos y gestión de talentos mariano osses

  • 1. 11 Desarrollo de Talento Santa Fe, 9 de Septiembre de 2010 Mariano Ossés
  • 2. 22 OBJETIVOS  Analizar la gestión del desarrollo de talentos en función de su adecuación a la estrategia de negocio.  Compartir un modelo para analizar los aprendizajes de su aplicación práctica y revisar los conceptos y herramientas más usuales. CONTENIDOS  Desarrollo de Personas. Articulación de la Estrategia de Negocio, Recursos Humanos y Desarrollo de capacidades.  Modelo de Desarrollo de Edgar Schein. Descripción y análisis de ventajas y desventajas  Conceptos de desempeño y potencial. Inicio
  • 3. 33 Temario 1. Negocio, Recursos Humanos y Desarrollo 2. Contexto y desafíos para el desarrollo de gente 3. Modelo de Desarrollo de E. Schein 4. Potencial 5. Síntesis
  • 4. 44 MODELO DE DISPONIBILIDAD DE CAPITAL HUMANO Identificar familias de puestos de trabajo estratégicos Informe Disponibilidad Capital Humano Definir Perfil de Competencias Valorar Disponibilidad Estratégica Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Capital Humano Habilidades Conocimientos Valores Familias de puestos de trabajo estratégicos CREAR ALINEAMIENTO CREAR DISPONIBILIDAD Perspectiva Interna Procesos de Gestión Operativa Procesos que producen y entregan productos y servicios Procesos de Gestión de Clientes Procesos que mejoran el valor para los clientes Procesos de Innovación Procesos que crean nuevos productos y servicios Procesos regulatorios y sociales Procesos que mejoran comunidades y el medio ambiente Perspectiva del Cliente Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Asociación Marca Atributos producto / servicio Relación Imagen Proposición de valor para los clientes Perspectiva Financiera Mejorar la estructura de costes Aumentar la utilización del activo Ampliar las oportunidades de ingreso Mejorar el valor para los clientes Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento Valor sostenible para los accionistas Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Capital Humano Habilidades Conocimientos Valores Capital Humano Habilidades Conocimientos Valores Familias de puestos de trabajo estratégicos CREAR ALINEAMIENTO CREAR DISPONIBILIDAD Familias de puestos de trabajo estratégicos CREAR ALINEAMIENTO CREAR DISPONIBILIDAD Perspectiva Interna Procesos de Gestión Operativa Procesos que producen y entregan productos y servicios Procesos de Gestión de Clientes Procesos que mejoran el valor para los clientes Procesos de Innovación Procesos que crean nuevos productos y servicios Procesos regulatorios y sociales Procesos que mejoran comunidades y el medio ambiente Procesos de Gestión Operativa Procesos que producen y entregan productos y servicios Procesos de Gestión Operativa Procesos que producen y entregan productos y servicios Procesos de Gestión de Clientes Procesos que mejoran el valor para los clientes Procesos de Gestión de Clientes Procesos que mejoran el valor para los clientes Procesos de Innovación Procesos que crean nuevos productos y servicios Procesos de Innovación Procesos que crean nuevos productos y servicios Procesos regulatorios y sociales Procesos que mejoran comunidades y el medio ambiente Procesos regulatorios y sociales Procesos que mejoran comunidades y el medio ambiente Perspectiva del Cliente Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Asociación Marca Atributos producto / servicio Relación Imagen Proposición de valor para los clientes Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Asociación Marca Atributos producto / servicio Relación Imagen Proposición de valor para los clientes Perspectiva Financiera Mejorar la estructura de costes Aumentar la utilización del activo Ampliar las oportunidades de ingreso Mejorar el valor para los clientes Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento Valor sostenible para los accionistas Mapa Estrategia Programa de Capital Humano 1 2 3 4
  • 5. 55 Desarrollar Comprar Salida no adecuados Cuidado inicial Factores Resultados Desarrollo Egresos Individual Grupal Baja variabilidad Alta variabilidad Puesto Persona Efectivo No monetarios Planes formales Espontáneo Extensivos Intensivos Desarrollo Selección, promoción y asignación Evaluación Compensaciones Opciones estratégicas de Recursos Humanos
  • 6. 66 Temario 1. Negocio, Recursos Humanos y Desarrollo 2. Contexto y desafíos para el desarrollo de gente 3. Modelo de Desarrollo de E. Schein 4. Potencial 5. Síntesis
  • 7. 77 El nuevo contrato de trabajo Inicio del Siglo XX Primera Guerra Mundial Década del 80 Contratistas CTT NCT •Historia del contrato psicológico de trabajo •Diferencias de contratos •Tres grandes problemas del nuevo convenio Contrato de Trabajo Tradicional •Para toda la vida •Seguridad laboral •Avance predecible por lealtad y rendimiento •Baja rotación •Desarrollo de capacidades Nuevo Contrato de Trabajo •Aumento de riesgos •Inseguridad laboral •Menor desarrollo interno •Rotación con lógica de mercado •No repago de la formación Retención •Pérdida de capacidades •Aumento de compensaciones •Intercambio de trabajadores Lealtad y Compromiso •Promoción •Independencia Capacidades •Retorno de la inversión •Aumento de valor
  • 8. 88 Diversidad Generacional Diversidad generacional •Desafíos sin precedentes planteados por la configuración de la fuerza laboral: •Jóvenes que escapan a las grandes corporaciones •Trabajadores de mitad de carrera con desilusión y desgaste por presiones familiares •Trabajadores maduros que quieren seguir contribuyendo •Escasez de habilidades
  • 9. 99 Algunas reflexiones a modo de introducción Los desafíos a los que nos enfrentamos: •Pérdida de compromiso y lealtad de los trabajadores por quiebre del contrato psicológico de trabajo tradicional • Dificultad de asegurar las capacidades necesarias para el sostenimiento de los negocios •Escasez de trabajadores formados •Pérdida de habilidades y experiencia •Diversidad de necesidades y actitudes provocada por diferencias generacionales
  • 10. 1010 Paternalista Poder Compartido Desarrollo administrado por la gerencia Alianza para el desarrollo de los empleados Andariveles de carrera definidos Varios caminos para crecer o crecer en el puesto Información no compartida por la organización Información abierta sobre objetivos, necesidades y políticas de la empresa Las compensaciones premian los ascensos Las compensaciones premian las contribuciones Implicancias Organizacionales
  • 11. 1111 Estabilidad laboral Empleabilidad Credenciales / Certificaciones Aprendizaje continuo Cargo / posición Agregación de valor Descripción de tareas Portfolio de habilidades y roles El éxito genera promociones El éxito definido desde los valores y necesidades individuales Foco en el próximo puesto Carrera amplia, foco extra laboral Dependencia de la organización Compromiso de trabajar en su “oficio” y agregar valor Implicancias individuales
  • 12. 1212 • Definir objetivos de carrera congruentes con las expectativas de vida personal. • Elaborar planes de desarrollo. • Alinear sus propios objetivos y planes con los requerimientos de la organización. Implicancias operativas
  • 13. 1313 Ciclo de vida Ciclo de carrera Vida real Oportunidades de carrera Plan de vida Carrera Objetivos de desarrollo Objetivos de carrera Confluencia de ciclos
  • 14. 1414 Temario 1. Negocio, Recursos Humanos y Desarrollo 2. Contexto y desafíos para el desarrollo de gente 3. Modelo de Desarrollo de E. Schein 4. Potencial 5. Síntesis
  • 15. 1515 Dos paradigmas de desarrollo • Mecanicista – Modelo único – Énfasis en las necesidades de la estructura – Centrado en el proceso – “Planeamiento de carrera” • Organicista – Valor de la diversidad – Balance entre las necesidades de la estructura y las de las personas – Centrado en las personas – Crear condiciones
  • 16. 1616 Ejemplo de modelo mecanicista Análisis Organizacional Análisis de Oportunidades Análisis de Talento •Imput Plan Anual, Estratégico de Negocio •Procesos, Planes y Proyectos a implementar •Análisis de estructura actual y puestos críticos •Análisis de estructura futura •Definición de perfiles ideales por estructura •Matriz de Desempeño, Potencial y Riesgo •Planilla de Empleados Claves (AD/AP) •Planilla de Empleados Bajo Desempeño •Planilla de Empleados de riesgo de rotación •Plantilla de reemplazos por puestos críticos •Planilla de Posiciones abiertas actuales y futuras con aplicantes potenciales •Planes de Acción •Revisión Gerencial y aprobación de planes Paso 1 Paso 2 Paso 3 Implementación •Arreglos operativos •Comunicación •Cambio de Posición •Inducción Paso 4
  • 17. 1717 Actividades organizacionales Interrelación Actividades del individuo Planificación organizacional Estratégica (largo plazo) Operativa (corto plazo) A Evaluación de performance Actual Potencial C Historia laboral Trayectoria - Desarrollo Know How Profile Andariveles de carrera G Implementación monitoreada Evaluación, replaneamiento, investigación. L Implementación de planes Nuevos puestos o actividades de desarrollo para el personal Reclutamiento K Diálogo Planes negociados de común acuerdo para rotaciones, desarrollo, etc. J Planes específicos de RRHH Cuadros de reemplazo Planes de desarrollo Estrategias de selección Monitoreo F Planes de autodesarrollo individuales (II) I Análisis de carrera (I) Anclas de carrera MBTI H Balance de potencial Evaluación de RRHH actuales vs. necesidades organizacionales E Inventario de RRHH Habilidades y talentos Niveles de performance Potencial Etapa de carrera y necesidades D Planeamiento de RRHH Tipos de puestos Cantidad de personal Puestos clave Andariveles de carrera B Articulación Preferencias Personales Necesidades Organizacionales Ejemplo de modelo organicista (Schein)
  • 18. 1818 RelevamientoEvaluación Evaluación de Potencial Relevamiento Validación Comité de Desarrollo Externa: PADP • Objetivo >>> Promover una visión común y compartida a nivel organizacional respecto de las personas consideradas Alto Potencial y Cuadros de Reemplazo. Desarrollo • Objetivo >>> Recabar la percepción de la línea respecto de qué personas son alto potencial y posibles reemplazos para puestos críticos y gerenciales Planes de acción IndividualGrupal • Objetivo >>> Analizar el potencial y las posibilidades de desarrollo de carrera dentro de la organización de las personas involucradas. • Objetivo >>> Clarificar los objetivos de carrera de los participantes y su alineación con los objetivos de la organización. Generar planes de desarrollo. Comité de Desarrollo Interna: Competencias Feedback al Candidato Devolución a la Gerencia Jefe / Colaborador Validación RRHH Proceso de Desarrollo
  • 19. 1919 Organización IndividuosGerencia •Asegurar cuadros y capacidades •Flexibilidad ante cambio de rumbo •Participación y expresión de sus deseos y preferencias •Opciones flexibles de carrera •Responsabilidad por desarrollo de los recursos •Cercanía con los deseos y promesas BeneficiosProblemáticas •Complejidad de gestión y seguimiento del proceso •Articulación de necesidades y preferencias •Grado de apropiación de la responsabilidad •Compromiso con el propio plan •Gestión de la frustración ante cambios de entorno, estrategias o estructuras •Capacidades de coaching y mentoring •Grado de apropiación de la responsabilidad •Cambio de paradigma centralizado / descentralizado Pros y Contras de implementación
  • 20. 2020 Complejidad de la gestión del talento •Nuevo contrato psicológico de trabajo •Crisis de fuerza de trabajo (flujo y diversidad) •Presión del mercado laboral dentro de la organización Caminos a explorar •Nuevos modelos y herramientas que aporten flexibilidad, sustituyan el compromiso y aseguren capacidades Acciones potenciales en desarrollo •Planeamiento a mediano plazo •Opciones de carrera •Asesoramiento de carrera (centros de carrera interno o externo) •Seguimiento de ex ejecutivos y ex empleados con conocimiento crítico •Inversión en formación con sinergias de costos (empleados, empresas, gobierno) Resumen
  • 21. 2121 Temario 1. Negocio, Recursos Humanos y Desarrollo 2. Contexto y desafíos para el desarrollo de gente 3. Modelo de Desarrollo de E. Schein 4. Potencial 5. Síntesis
  • 22. 2222 ¿Qué es potencial?¿Qué es potencial? Ejercicio
  • 23. 2323 El potencial es una capacidad que todavía no se ha manifestado Una condición que podrá alcanzar un nivel superior. Tradicionalmente el potencial es evaluado a partir de su desempeño. Potencial
  • 24. 2424 El potencial de un empleado se determina por su aspiración, habilidad y compromiso. Compromiso Habilidad Aspiración Compromiso Habilidad Aspiración Un empleado de alto potencial es aquel con la habilidad, compromiso y aspiración de avanzar y triunfar en puestos más críticos y de alta dirección. Modelo de potencial de CLC
  • 25. 2525 Compromiso Habilidad Aspiración Compromiso Habilidad Aspiración HABILIDAD Una combinación de características innatas y habilidades aprendidas que el empleado utiliza para realizar su trabajo diario. Características innatas: • Agilidad mental / cognitiva • Inteligencia emocional Habilidades aprendidas: • Habilidades técnicas / funcionales • Habilidades interpersonales ASPIRACIÓN El punto hasta el que un empleado quiere o desea: • Prestigio y reconocimiento en la organización. •Ascenso e influencia •Recompensas financieras •Equilibrio entre el trabajo y vida privada •Placer del trabajo en general COMPROMISO Consiste en cuatro elementos: • Compromiso emocional • Compromiso racional • Esfuerzo discrecional • Intención de quedarse Modelo de potencial de CLC
  • 26. 2626 Compromiso Habilidad Aspiración Compromiso Habilidad Aspiración Compromiso Habilidad Aspiración Compromiso Habilidad Aspiración Compromiso Habilidad Aspiración Compromiso Habilidad Aspiración SOÑADORES COMPROMETIDOS ESTRELLAS DESALINEADAS ESTRELLAS NO COMPROMETIDAS Modelo de potencial de CLC
  • 29. 2929 Síntesis •Negocio, Recursos Humanos y Desarrollo de Talento •Modelo de disponibilidad del capital humano •Opciones estratégicas de Recursos Humanos •Contexto crítico •Nuevo contrato psicológico de trabajo •Crisis en la fuerza de trabajo (flujo y diversidad) •Presión del mercado laboral dentro de la organización •Dos modelos de desarrollo posibles •Mecanicista •Organicista •El desarrollo como proceso •Modelo E. Schein •Desempeño y Potencial •Desempeño para el puesto actual •Desempeño para el puesto futuro
  • 30. 3030

Notas del editor

  1. Para medir el potencial CLC usa una encuesta de 64 preguntas que completan tanto los empleados como sus gerentes. Se completa con info que proveen las compañías.