Herramientas de Lean Construction, como implementar estas herramientas para hacer en la empresa o mejor en la obra un trabajo eficaz.

1. TRABAJO # 6
PRUEBA DE LOS 5 MINUTOS Y LAST PLANNER
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ABNER MARIANO GRANADOS MORALES
DOCENTE
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD TECNOLÓGICA
TECNOLOGÍA EN CONSTRUCCIONES CIVILES
LEAN CONSTRUCTION
07 de NOVIEMBRE 2013, BOGOTA D.C.

2. INTRODUCCION
Es indudable que el sector de la construcción es un componente significativo en la
economía de un país. Su participación en el PIB colombiano en el 2002 fue de un
4.78%. Transcurridos tres trimestres del 2003, su participación alcanza un 4.96%
(Departamento Administrativo Nacional de Estadística, DANE), siendo uno de los
sectores que mayor crecimiento ha experimentado en el último año. A pesar de su
importancia, los problemas que enfrenta el sector son bien conocidos: baja
productividad, pobre calidad, altos índices de accidentes, desviaciones en
cumplimiento de plazos y presupuestos, entre otros. Por muchos años, la industria
manufacturera ha sido tomada como modelo para la realización de innovaciones
en la construcción. Sin embargo, esta industria continúa en la exploración
permanente de técnicas, herramientas y principios que permitan su
modernización. Esa búsqueda permanente ha generado una nueva visión de la
producción en construcción, diferente del enfoque tradicional basado en los
modelos de conversión con antecedentes en las teorías de Taylor y Ford. El nuevo
modelo denominado Lean construction (construcción sin pérdidas), propuesto por
LauriKoskela (1992) , analiza los principios y las aplicaciones del JIT(justo a
tiempo) y TQM (control total de la calidad) en la industria de la construcción,
intentando identificar las basesque él define como “la nueva filosofía de
producción”, conocida como lean production. Lean construction introduce
principios que cambian el marco conceptual dela administración del mejoramiento
de la productividad y enfoca todos los esfuerzos a la estabilidad del flujo de
trabajo.

3. TABLA DE CONTENIDO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Listado de figuras
Glosario de términos
Justificación
Objetivos
Prologo
Prueba de los 5 minutos.
Sistema LastPlanner o Último Planificador.
7.1. Elementos del lastplanner.
8. Estadísticas.
9. Conclusiones.
10. Bibliografía.

4. 1. LISTADO DE FIGURAS
Fig. 1. Plan para medición de pérdidas
Fig. 2. Formato para la prueba de los 5 minutos
Fig. 3.Actividades presentes en la producción.
Fig.4. Actividades a realizar y corregir
Fig. 5. Metodologia del sistema LastPlanner.
Fig. 6. Metodologia sistemas LastPlanner
Fig. 7. Elementos de lastplanner
Fig. 8. Formato de Planilla de Revisión de Restricciones.
Fig. 9. Ejemplo medicion del PAC
Fig.10.Planilla de Control de Productividad de la Etapa deExcavación de
Fundaciones. Fuente control producción empresaconstructora.
Fig.11. Cuadrillas Ejecutando la Excavación. Imagen extraída deempresa
constructora.
Fig.12. Planilla Resumen de Horas Trabajadas. Planilla extraída de control de
producción empresa constructora.
Fig. 13. Tabla Resumen de Actividades de Flujo. Planilla extraída decontrol de
producción de empresa constructora.
Fig. 14. Gráfico de Rendimiento Cuadrillas Proceso de Excavaciones.Extraído
control de producción empresa constructora

5. 2. GLOSARIO
Formaleta: Armazón de madera que sirve de molde al hormigón hasta que
endurezca.
Mampostería: Se llama mampostería al sistema tradicional de construcción que
consiste en erigir muros y paramentos, para diversos fines, mediante la colocación
manual de los elementos o los materiales que los componen (denominados
mampuestos) que pueden ser, por ejemplo:ladrillos, bloques de cemento
prefabricados, piedras, talladas en formas regulares o no
Time Lapse: El time-lapse es una técnica fotográfica muy popular usada en
cinematografía y fotografía, para mostrar diferentes motivos o sucesos que por lo
general suceden a velocidades muy lentas e imperceptibles al ojo humano. El
efecto visual que se logra en el time-lapse consiste en que todo lo que se haya
capturado se mueva muy rápidamente, como puede ser el movimiento de las
nubes, la apertura de una flor, una puesta de sol, etc.

6. 3. -JUSTIFICACION
Los constructores de proyectos civiles se enfrentan permanentemente al reto de
aumentar la productividad a través de la optimización de recursos y la interacción
de los mismos, situación que ha sido abordada desde diferentes perspectivas
utilizando estrategias computacionales y manuales. Este reto también exige al
sector de la construcción, la implementación de nuevas tecnologías de información
y herramientas digitales como estrategia efectiva para la captura de datos
confiables que contribuyan en mejorar indicadores de productividad, seguridad y
calidad. Particularmente en este trabajo se presenta una propuesta para la
generación de valor en proyectos de construcción, a través del uso de tecnologías
para captura de información digital que permiten hacer una reingeniería de
procesos constructivos a través de la implementación de la filosofía Lean
Constructiony la simulación digital. Inicialmente se presenta el diseño y desarrollo
de un módulo programable y autónomo para captura de imágenes digitales de
procesos constructivos, con alimentación a través de energía fotovoltaica. Se
incluyen equipos de hardware y componentes electrónicos como cámaras
fotográficas, cámaras de video, tarjetas electrónicas, computadores, paneles
solares, plataforma web y sistemas de comunicación; controlados a través de un
software diseñado específicamente para este fin, que facilita el control de equipos
y componentes. Este sistema facilita la toma de decisiones respecto a métodos
constructivos y recursos involucrados, con el fin de minimizar el costo y aumentar
los rendimientos. En la segunda parte del documento se presentan los resultados
obtenidos de la implementación del módulo en la construcción de un proyecto de
edificación en la ciudad de Bogotá, Colombia. El documento incluye el análisis de
la información obtenida, la caracterización de procesos constructivos utilizando
videos Time-Lapse y la realización de un modelo de simulación digital del proceso
constructivo. Los resultados obtenidos, permiten reducir tiempos de ciclo y dar un
mejor uso a los recursos, representando ahorro de recursos para el proyecto.

7. 4. OBJETIVOS
Analizar el uso y utilidad de la prueba de los 5 minutos y del lastplanner
como herramienta de la Lean construcción; su eficiencia en el análisis
de falencias laborales y como a partir de esta información corregir y
solucionar los problemas.
Aplicar la Teoría Lean al recurso humano de apoyo en obra como
antídoto al despilfarro, desgaste y subutilización de recursos
Basarse en la teoría Lean para definir una metodología de mejoramiento
en el desarrollo de procesos en obra que vayan de acorde con los
objetivos, la visión y la misión de la empresa responsable del proyecto.

8. 5. PROLOGO
Para entrar en contexto con la prueba de los 5 minutos y lastplaner hay que hablar
de
que es la lean construction o construcción sin perdidas. La lean
constructionmaximiza valor y minimiza las pérdidas de los proyectos, mediante la
aplicación de técnicas conducentes al incremento de la productividad de los
procesos de construcción. Como resultado de su aplicación se pueden obtener los
siguientes resultados:
El proceso de construcción y de operación del proyecto es diseñado
conjuntamente para satisfacer las necesidades de los clientes.
El trabajo del proyecto se estructura sobre los procesos, con el objetivo de
maximizar el valor y reducir las pérdidas en el desarrollo de actividades de
construcción.
El desempeño de la planeación y el sistema de control son medidos y
mejorados.
El principio básico de Lean Construction es reducir al máximo posible el tiempo
invertido en actividades que no le agregan valor al producto final, es decir, reducir
las pérdidas en las actividades de construcción. El significado de pérdidas es muy
sencillo. Es simplemente el tiempo dedicado por un individuo a actividades que el
cliente del proyecto no está dispuesto a pagar. Algunos ejemplos de pérdidas en
actividades de construcción son las siguientes:
Esperas por falta de equipos, herramientas o materiales.
Esperas debido a actividades previas que no se han terminado o están mal
ejecutadas.
Esperas por falta de una correcta instrucción para realizar el trabajo.
Tiempo ocioso debido a la actitud del trabajador, sobrepoblación en el sitio
de trabajo.
Desplazamientos innecesarios debido a falta de recursos e inadecuada
planeación del sitio del trabajo.
Re-procesos por trabajo que no cumple con las especificaciones y cambio
en los diseños.

9. 5.1 HERRAMIENTAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL LEAN
CONSTRUCTION
Actualmente el enfoque Lean Construction ha progresado significativamente. Su
aplicación se ha extendido a todas las etapas de los proyectos de construcción,
desde la planeación hasta la puesta en operación. Su implementación es un
proceso que inicia con un diagnóstico detallado de la situación del proyecto. Para
esto se debe desarrollar el proceso que se muestra en la Fig. 1.
Fig 1. Plan para medición de pérdidas
Paso 1: Hacer un diagnóstico de la productividad de las actividades de
construcción de la obra. En este paso se cuantifica el tiempo que agrega valor a la
actividad de construcción y el tiempo dedicado a pérdidas. Esta medición puede
realizarse mediante la “prueba de 5 minutos” (más adelante se explica esta
prueba). Existe una colección de herramientas que sirven para el mismo propósito;
no obstante, iniciar con la "prueba de los 5 minutos" es un buen comienzo.
Paso 2: La información obtenida en el paso 1 se debe registrar y tabular. A partir
de esta tabulación se obtienen estadísticas sobre las pérdidas en cada una de los
procesos constructivos.
Paso 3: Identificar la magnitud de las pérdidas.
Paso 4: Analizar la información y estadísticas obtenidas. En esta paso se reúne el
equipo de planeación de la obra y se determinan las estrategias para reducir las
pérdidas en las actividades de construcción.
Paso 5: Las estrategias que se determinaron en el paso anterior se aplican
directamente en la obra. Una vez aplicadas las mejoras se debe realizar de nuevo

10. mediciones para establecer la efectividad de las estrategias. Luego se debe iniciar
de nuevo el paso 1 hasta obtener un eliminación total de las pérdidas. 1
6. PRUEBA DE LOS 5 MINUTOS
La prueba de los cinco minutos permite una cuantificación de las pérdidas de las
actividades de construcción. Además, se puede identificar los tres tiempos
característicos de toda actividad de construcción: Tiempos productivos (aquellos
que le agregan valor a la actividad), tiempos contributivos (contribuyen a que se
agregue valor) y no contributivos (pérdidas).
La prueba debe realizarse de la siguiente forma:
El objetivo de la prueba es tomar durante 5 minutos el tiempo dedicado por
un trabajador a actividades productivas, contributivas o no contributivas.
La persona que realiza la medición debe contar con un cronómetro y un
formato para registrar la información.
La toma de la medición debe realizarse de forma aleatoria. Toda la
información de la prueba debe registrarse en un formato como el que
muestra la Fig. 2
Fig. 2 Formato para la prueba de los 5 minutos
Como ejemplo, en el formato que muestra la Fig. 2 se ha registrado para la
actividad de mampostería los tiempos productivos, contributivos y no contributivos.
Este muestra que en un lapso de 5 minutos se observa a un trabajador, de oficio
ayudante, dedicando 140 segundos (47% del total del tiempo) a pegar ladrillos,
100 segundos (33%) a preparar mortero y 60 segundos (20%) a conversar con un
1
Lean Construction, LCE, http://www.leanconstructionenterprise.com/documentacion/leanconstruction#TOC-Prueba-de-los-5-minutos

11. compañero. Adicionalmente, los comentarios del formato indican que durante la
medición estaba cayendo una ligera lluvia sobre el sitio de trabajo. Los
comentarios registrados son valiosos para analizar las condiciones bajo las que se
deben hacer las mejoras de los procesos de construcción.
Se advierte que no es suficiente con un solo registro de 5 minutos para analizar y
tomar decisiones de cómo reducir las pérdidas de una actividad de construcción.
Se deben tomar varías mediciones para calcular los promedios y desviaciones
estándar de los tiempos productivos, contributivos y no contributivos. A partir de
estas estadísticas se pueden tomar decisiones de mejora. A medida que se tome
una mayor cantidad de mediciones, las estadísticas reflejarán con mayor fiabilidad
la situación real de la actividad de construcción. Se recomienda tomar mínimo 50
mediciones distribuidas durante el horario laboral, para iniciar el proceso de
análisis de la información.
La información recopilada mediante la prueba de los 5 minutos puede analizarse
con una clasificación establecida a partir de actividades de construcción,
temporalmente en semanas, meses incluso acumulados para el período de
avance del proyecto. No es suficiente con cuantificar los tiempos productivos o de
pérdidas, es necesario analizar cuáles son las frecuencias de las causas de estos
tiempos. Por ejemplo, la causa del tiempo no contributivo mostrado en la Fig. 2 es
la conversación informal entre trabajadores. Estas causas pueden analizarse
mediante su frecuencia o sobre los tiempos que se pueden sumar y promediar
para cada una de ellas.
A continuación se explica el procedimiento detallado de la prueba de los 5 min:
ANTES DE LA PRUEBA
1. Debe contar con un cronometro, formato de la prueba, una persona que
hará la medición.
2. Determinar la actividad (es) de construcción que desea medir (ejemplo,
mampostería, formaletería, instalación de carpintería metálica, etc.).
3. Determinar con el personal a cargo de la obra de construcción, y para cada
actividad que desea medir, los tiempos que se consideran como
productivos, contributivos y no contributivos. Por ejemplo, para la actividad
de mampostería se considera que los tiempos productivos son la pega de
ladrillos; los tiempos contributivos pueden ser el transporte de materiales y
mediciones; y los tiempos no contributivos pueden ser charlas de los
trabajadores, tiempos de inactividad por falta de materiales, etc.

12. DURANTE LA PRUEBA
1. Dirigirse al lugar del trabajo en la obra de construcción en donde se
encuentran los trabajadores que están realizando la actividad de
construcción que desea medir.
2. Una vez se encuentre en un lugar que le permite observar a los
trabajadores, debe hacer la medición durante 5 minutos de los tiempos
productivos, contributivos y no contributivos, y registrarlo en el formato. Se
debe tener en cuenta que el trabajador puede pasar intercaladamente en un
lapso de 5 min de una actividad productiva a una no productiva. Debido a
esto, en el formato se debe registrar los tiempos totales - de cada tipo -.
Adicionalmente, se debe registrar en el formato anotaciones cualitativas de
aspectos que se observen en cada medición (por ejemplo, el clima que se
observa, eventos especiales de la obra de construcción y la fecha y hora de
la medición).
3. El anterior paso se debe repetir cuantas veces sea necesario, hasta
alcanzar el número de observaciones necesarios para obtener una muestra
estadísticamente representativa.
DESPUÉS DE LA PRUEBA
1. Los formatos de la prueba se deben registrar en una hoja de cálculo (Excel)
en donde cada fila corresponde a cada medición.
2. En la hoja de cálculo se registrarán por separado cada una de las
actividades de construcción medidas.
3. Una vez se cuente con un número de observaciones representativo de cada
actividad de construcción, se deben calcular los promedios y desviaciones
estándar de los tiempos productivos, contributivos y no contributivos. El
promedio y desviación estándar se calculará a partir de los porcentajes de
cada tiempo sobre los 5 minutos de cada prueba.
4. Los promedios y desviaciones estándar pueden calcularse para las
observaciones obtenidas en diferentes periodos de tiempo (por ejemplo,
una semana, un mes, un trimestre, acumulado de tiempo); siempre y
cuando, para el periodo se cuente con un tamaño muestral adecuado.
5. Con estos resultados se determinará el nivel de productividad que tiene
cada una de las actividades de construcción de una obra. No obstante,
hacer la medición no es suficiente para mejorar la productividad, esta solo
es el primer paso. Para hacer una mejora debe realizarse iteraciones de

13. medición y análisis de los datos, procurando disminuir o eliminar los
tiempos contributivos y no contributivos de cada actividad de construcción.2
7. SISTEMA LAST PLANNER O ÚLTIMO PLANIFICADOR
Planificar adecuadamente se convierte en uno de los más efectivos métodospara
incrementar la productividad, lo cual mejora la producción mediantela eliminación
de esperas, se realizan las actividades en la secuencia másconveniente y
coordina la interdependencia de las múltiples actividades porrealizar. Ver fig. 3 y 4.
Ballard (1994) plantea que una buena planificación ocurre cuando se superan
algunos obstáculos presentes en la industria de la construcción, comoson los
siguientes:
• La planificación no se concibe como un sistema, sino que se basa en
lashabilidades y el talento del profesional a cargo de la programación.
• El desempeño del sistema de planificación no se mide.
• Los errores en la planificación no se analizan, ni se identifican las causasde su
ocurrencia.
Fig. 3 Actividades presentes en la producción.
2
Lean Construction, http://www.leanconstructionenterprise.com/documentacion/lean-construction#TOCPrueba-de-los-5-minutos

14. Fig.4 Actividades a realizar y corregir
En este nuevo sistema se introduce adicionalmente a la planificación generalde la
obra (plan maestro), realizado tradicionalmente, planificaciones intermedia y
semanales y el seguimiento de lo planificado a través del indicadorPAC(Porcentaje
de asignaciones completadas).Ver Fig. 5.
Fig.5. Metodología del sistema LastPlanner.
Se denominaasignacionesal trabajo definido como posible de realizar unavez
analizadas y eliminadas las restricciones (cuellos de botella). El individuoo grupo
de trabajo que las plantea recibe el nombre de “último planificador”,de donde el
sistema toma su nombre. La función de la unidad de producciones realizar
correctamente las asignaciones, a través de un proceso de aprendizaje continuo y
acción correctiva.
El último planificador determina lo que SE HARÁ, del estudio detallado de
unproceso de planificación que DEBERÍA ser ejecutado y las actividades que
PUEDEser realizar.

15. Fig 6. Metodología del sistemaLastPlanner
El indicadorPACse convierte en la forma de medir el desempeño de laplanificación
y la productividad de la unidad de producción y se obtienecomo la razón entre el
número de asignaciones completadas y las planificadas. Un buen desempeño se
sitúa por encima del 80%; un desempeño pobreestá por debajo del 60%. Equipos
con experiencia en el sistema mantienenun desempeño por encima del 85%
(Howell, 2002).
Es necesario igualmente determinar las razones para el no cumplimientode las
asignaciones de trabajo. Esta acción proveerá información necesariapara el
mejoramiento delPACque traerá como resultado que el proyecto seacompletado
más eficientemente.3
7.1.
ELEMENTOS DEL LAST PLANNER
Fig7. Elementos de lastplanner
Escobar, P. (2005), TIME-LAPSE: herramienta para el seguimiento de proyectos de
construcción vertical. Bogotá, 2005. Tesis de magíster. Universidad de los Andes.
Departamento Ingeniería Civil y Ambiental
3

16. PROGRAMA MAESTROSe desarrolla según los objetivos generales que hayan
sido planteados enel programa inicial.Pone fechas a los objetivos planteados,
establece las metas del proyecto.Las actividades de duración despreciable son
consideradas comoacontecimientos. Si un acontecimiento es especialmente
importante sedenominará hito.
• PLANIFICACIÓN INTERMEDIA
Corresponde al segundo nivel de la jerarquía en la planificación, y le siguea la
planificación inicial, de la cual se deriva el plan maestro y antecede a lade
compromiso, que genera el plan de trabajo semanal (PTS). Laplanificación
intermedia abarca intervalos de 5 a 6 semanas. Las actividadesson exploradas
con más detalle, lo cual permite determinar las subtareaspara su ejecución, y que
pueden entenderse como prerrequisitos de trabajo,directrices o recursos
necesarios para su realización, que se conocen comorestricciones. Una vez éstas
se determinan, las actividades deben someterseal proceso de preparación, donde
las restricciones son eliminadas, dejandola actividad lista para ser ejecutada.4
PASOS PARA ELABORAR UNA PLANIFICACIÓN INTERMEDIA
1.-Determinar el intervalo de tiempo que abarcará la planificación intermedia, el
cualen general abarca de 4 a 12 semanas. Para ver cuántas semanas abarca mi
intervalodebo evaluar las condiciones del proyecto.
2.- Desglosar el programa marco y determinar qué actividades se deben
realizardurante este tiempo.Identificar qué factores impiden que mi actividad
pueda ser realizada. Estos factores se llaman restricciones. Las restricciones más
comunes en laconstrucción son:
1. Diseño
2. Materiales
3. Mano de Obra
4. Equipos y Herramientas
5. Prerrequisitos
6. Calidad
A cada actividad se le asigna un responsable de ejecución y un responsable
deseguimiento.Ambos deben liberar las restricciones de la actividad para que
4
ALARCÓN , L. (Ed.) (1997).Lean construction. Rotterdam: Balkema publishers.

17. pueda serejecutada según lo programado. También es recomendable poner las
fechastentativas de inicio y término de cada actividad.
Fig 8. Formato de Planilla de Revisión de Restricciones.
INVENTARIO DE TRABAJOS EJECUTABLES (ITE)
El inventario de trabajo ejecutable está compuesto por todas las tareas que
poseenalta probabilidad de ejecutarse, es decir, está conformado por las tareas de
laplanificación Lookahead que tienen liberadas sus restricciones. De esta manera
secrea un inventario de tareas que sabemos que pueden ser ejecutadas.
Actividades con restricciones liberadas que pertenecen al ITE de la semana
en curso que no pudieron ser ejecutadas.
Actividades con restricciones liberadas que pertenecen a la primera
semana futura que se desea planificar.
Actividades con restricciones liberadas con dos o más semanas futuras
(situación ideal de todo planificador.
Luego de haber creado el inventario de trabajo ejecutable, estamos en
condicionesde crear un Plan de Trabajo Semanal (PTS), que no es más que
seleccionar unconjunto de actividades del ITE que se realizarán en la semana
siguiente5
5
Last Planner, http://www.scribd.com/doc/86348311/Last-Planner

18. PLANIFICACIÓN SEMANAL
El sistema del último planificador pretende incrementar la calidad del plan de
trabajo semanal (PTS), el cual cuando se combina con el proceso de planificación
intermedia genera el control del flujo de trabajo. Algunas características
comprometidas en la realización de planes acertados de trabajo semanal son las
siguientes:
•
•
•
La correcta selección de la secuencia del trabajo, de acuerdo con el plan
maestro establecido, las estrategias de ejecución y la constructabilidad
(características que hacen que un diseño pueda ser construido).
La correcta cantidad de trabajo seleccionada, teniendo en cuenta la
capacidad de trabajo de las cuadrillas que ejecutarán las actividades.
La definición exacta del trabajo por realizar y que puede hacerse, es decir,
la garantía de que todos los prerrequisitos se han ejecutado y que se
cuenta con recursos disponibles para tal fin.
MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DEL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN CON EL
PORCENTAJE DE ASIGNACIONES COMPLETADAS (PAC)
El sistema del último planificador necesita medir el desempeño de cada plan de
trabajo semanal para estimar su calidad. Esta medición, que es el primer paso
para aprender de las fallas e implementar mejoras, se realiza a través del
porcentaje de asignaciones completadas (PAC), que es el número de
realizaciones divididas por el número de asignaciones para una semana dada. De
esta manera, el PAC Evalúa hasta qué punto el sistema del último planificador
fuecapaz de anticiparse al trabajo que se haría en la semana siguiente; es decir,
compara lo que será hecho según el plan de trabajo semanal con lo que realmente
fue hecho, reflejando así la fiabilidad del sistema de planificacion. 6
La actividad se considera como completada sólo si se ha finalizado.Es decir, si se
ha hecho menos de un 100% de lo que se ha programado hacer dela actividad
durante la semana, la actividad se considera como no realizada. Si laactividad se
encuentra realizada completamente se le asigna un 1 y si laactividad no se
encuentra terminada según lo programado se le asigna un 0.Una vez que se sabe
6
ALARCÓN ,L.,DIETHELMAND,S. &Rojo, O. (2002). Collaborative implementation of leanplanning system in
th
Chilean construction company.Proceedings of the 10 Annualconference of the International Group for Lean
Construction.Gramado, Brasil

19. actividades programadas no fueron ejecutadas, se procederá identificar las causas
de no cumplimiento.
Fig 9. Ejemplo medicion del PAC
Hay un punto muy importante que se ha de observar en el nivel de
planificaciónlastplanner que es el nivel de compromiso que tiene el grupo de
trabajo con laimplementación del sistema. En la medida que no haya un
compromiso real de parte del equipo, notiene sentido intentar implementar este
sistema, ya que él se basa en estefundamento.7
7
Last Planer.http://www.scribd.com/doc/86348311/Last-Planner

20. 8. ESTADISTICAS
8.1
APLICACIÓN
DEL
ÚLTIMO
CONSTRUCTORADE VIVIENDA.
PLANIFICADOR
EN
EMPRESA
Esta empresa es integrada por un grupo de profesionales con estudios
yexperiencias que complementan sus conocimientos para el desarrollo
deproyectos, ejecución de obras y servicios en el área de la construcción,
suprincipal misión como sociedad, es superar las expectativas de sus clientes
común servicio de construcción distinto e innovador. Por lo que han preparado a
susprofesionales a través de diversos cursos y capacitaciones para
laimplementación de la filosofía Lean y consigo el Sistema “TheLastPlanner”
ensus obras.
El Sistema del Último Planificador ha sido utilizado por la empresa desde elaño
2001 en adelante, en todas sus obras ejecutadas, especialmente en el áreade
construcción de viviendas, donde se han logrado obtener datos y mejoras
dealgunos procesos, a raíz de distintos seguimientos realizados por el
personalencargado.
8.2
APLICACIÓN DEL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN DENTRO DE
LAEMPRESA.
Como ya se he explicado anteriormente, la aplicación del sistema del Último
planificador requiere de varios pasos a seguir. En esta empresa cada profesional a
cargo o Jefe de terreno tiene destinada una cierta fase dentro de la etapa
deconstrucción, por ejemplo pude haber un profesional a cargo de la etapa de
urbanización, otro de obra gruesa y un jefe de terreno encargado de la etapa
determinaciones, cada uno con su supervisor a cargo, que en este caso, sería el
último planificador.
El proceso comienza cuando cada Jefe de terreno presenta su
planificaciónintermedia realizando su adecuado análisis de restricciones, para esto
existenalgunas planillas que permiten llevar un formato de la información. Una vez
realizado este proceso, se entrega una información más precisa alsupervisor, de
que actividades Pueden realizarse.
Llegando al plan semanal que es donde participa directamente el Supervisor,quien
es el que se compromete de forma directa, a sacar adelante una actividadsiendo
la persona que esta derechamente relacionada con el trabajo en terreno yque

21. conoce la capacidad de su cuadrilla.Este plan semanal es examinado por el Jefe
de terreno, quien en conjunto consu supervisor, revisan si es viable su ejecución,
siendo presentado y analizado, enla reunión de planificación, realizada una vez a
la semana y dirigida por el Jefe deProyecto, que en este caso, sería el facilitador,
de esta manera, se despejanalgunos obstáculos que podrían perjudicar la
ejecución de una actividad, por causade una mala coordinación entre Jefes de
terreno y se descartan algunasactividades, si fuese necesario, en caso de que la
partida que le precedía nohubiese sido terminada aún por algún otro profesional a
cargo, dando la oportunidadde no planificar aquella actividad, y optar por otra que
si pueda cumplirse, así secomunica a todos, cuales son las labores a realizar, de
manera que todo el equipoeste en conocimiento de lo que se está
haciendo.Antecediendo a la revisión del nuevo plan semanal, en la reunión
deplanificación, se revisa el porcentaje de actividades cumplidas (PAC) de
laplanificación de la semana pasada y de acuerdo a esto se ven las causas de
nocumplimiento (CNC), con las cuales, como ya se había mencionado, se conoce
por qué cierta actividad no llego a su cumplimiento, cabe destacar que es
muyimportante llegar a la raíz del problema, para lograr encontrar una verdadera
accióncorrectiva, que permita implementarse a la mejora continua del proceso, y
así nocometer el mismo error en actividades posteriores.
Todos estos datos son almacenados por el Asistente Técnico, quien lleva
unaestadística de cuáles son los problemas más frecuentes a los que se
venenfrentados, y un historial de que acciones correctivas se han tomado
paradeterminados casos.Una vez concluida la reunión, una copia de las
planificaciones semanalesquedan publicadas en un fichero de manera que todos
tengan acceso a lainformación. Siendo esto uno de los principio del Lean
Construction “Transparenciaen los procesos”.Luego el Último Planificador es el
encargado de transmitir la información aterreno, comunicando a contratistas y
maestros de su planificación semanal, demanera que la información no quede solo
en la sala de reuniones sino, que seapublicada a todos sus trabajadores.Una
forma importante de aplicación del sistema de control de producción queposee la
empresa, es a través de seguimientos a diferentes partidas en el
procesoconstructivo de una vivienda en los que se pueden nombrar:
Excavaciones,Hormigonado de Sobrecimiento, montaje estructura metalcom
primer y segundopiso, entre otros. La forma de medición es a través de una
planilla de control deproductividad. Este documento es específico para cada etapa
constructiva. Endonde se deben llevar registros del periodo de tiempo en el que se
hará elseguimiento, luego se procede a anotar el lote y la manzana
correspondiente segúneste designado en el plano de loteo, a continuación se
ingresa el tipo de viviendaque corresponda, en este caso la empresa posee dos

22. tipos, posteriormente seidentifican cuantas cuadrillas realizaran la actividad y el
número de personas queposee cada unidad productora.
Fig. 10.Planilla de Control de Productividad de la Etapa deExcavación de
Fundaciones. Fuente control producción empresaconstructora.
Como se observa en la figura además de los datos anteriormente mencionadoses
preciso escribir la fecha y hora de inicio de la partida, luego el día y tiempo
determino una vez concluido todos los procesos que llevan a una correcta
ejecucióndel trabajo, esto para calcular las cantidad de horas productivas o el total

23. de horastrabajadas. Por ultimo en el caso de la etapa de excavaciones se analiza
el tipo deterreno en el que se está realizando la actividad, teniendo como
parámetro unterreno blando sobre un metro de profundidad y duro bajo este.Una
vez concluido el periodo de seguimiento, este registro es firmado por lapersona
que reviso los datos en terreno y aquella que digitalizo el análisis. De esteestudio
se puede obtener un rendimiento real el cual revela información defortalezas o
debilidades del proceso.Como ejemplo, para comprender mejor la aplicación del
Sistema LastPlanner deLean Construction a un proceso de construcción de
vivienda la empresaConstructora realizo un análisis especifico a un proceso de
excavación defundaciones, en el cual se efectuó el seguimiento al trabajo de dos
cuadrillas eniguales condiciones, de las que se obtuvieron algunas diferencias en
la ejecución dela tarea, en el tiempo requerido para realizar esta, además se
visualizó que existíanactividades de flujo que no agregan valor al producto final,
recordando que estaspueden ser de transporte, esperas, o bien tiempos de ocio
Figura 11. Cuadrillas Ejecutando la Excavación. Imagen extraída deempresa
constructora.

24. Para mostrar más claramente el análisis de este seguimiento se pude veruna
planilla donde se resumen las horas productivas, días productivos y horas deflujo
de cada cuadrilla en un periodo de 10 semanas.
Figura 12. Planilla Resumen de Horas Trabajadas. Planilla extraída de control de
producción empresa constructora.
Cada actividad posee horas de flujo, que como ya se había explicado, son
aquellas acciones que agregan o no valor al producto, dentro de estas últimas hay
algunas que son de soporte, es decir que apoyan para que el trabajo final se lleve
acabo y que no son totalmente eliminables. En esta empresa se consideran estas
actividades y además las Detenciones Autorizadas que son aquellas
actividadesque paran su proceso de ejecución debido a factores inevitables por
ejemploproblemas climáticos. A continuación se observa un registro con un
resumen deestas actividades y las horas ocupadas en cada una de ellas, según el
seguimientorealizado a las dos cuadrillas en el proceso de excavación.

25. Figura 13. Tabla Resumen de Actividades de Flujo. Planilla extraída decontrol de
producción de empresa constructora
En la siguiente figura se muestra gráficamente el rendimiento obtenido porlas
unidades productoras en el espacio de 10 semanas.
Figura 14. Grafico de Rendimiento Cuadrillas Proceso de Excavaciones.Extraído
control de producción empresa constructora

26. De acuerdo a estos gráficos se puede concluir que la mejor productividad se
obtuvo en la semana número 6 con un total de 6 lotes completados. Además en
este periodo se alcanzó el mayor rendimiento de las excavaciones que fue de un
2.71 m3 hombres día.
La elaboración de este seguimiento trae como resultado el disminuir la variabilidad
al conocer las fallas más frecuentes, además aumenta el trabajo continuo
incrementando el mejoramiento de los procesos. Lo que se ve reflejado en la
etapa de excavación investigada, al comprobar que existían trabajadores poco
capacitados que provocaban retrasos en la producción de construcción de
viviendas, además de otros factores como la desorganización a la hora de
ejecutarlos procedimientos, también se logra conocer la cantidad de horas
empleadas en actividades que no agregan valor a la producción, de las cuales se
puede prescindir. Como acción correctiva se lleva a cabo la selección de los
trabajadores, quedando solo aquellos que contribuyen con su mejor desempeño a
valorizar la partida, igualmente se reubica la cuadrilla asignando una tarea
específica a cada integrante, evitando de esta manera, el entorpecimiento de las
faenas y aumentando individualmente la productividad. Lo que beneficia al
empleado y a la empresa, siendo esta ultima la que logra cumplir con los objetivos
trazados en su planificación

27. 9. CONCLUSIONES
Lastplanner(el último planificador), como sistema de planificación y controlde
proyectos de construcción, es una herramienta muy útil para mejorarla
confiabilidad y rebajar la incertidumbre en la planificación.
La planificación intermedia, el plan de trabajo semanal y las reunionesde control
de lo planificado afectan positivamente el desarrollo de la obray su desempeño en
diferentes aspectos:
Comunicación, ya que la planificación intermedia y del día a día (plande
trabajo semanal) se realiza conjuntamente en la obra.
Compromiso, al ser tenidos en cuenta para la planificación, los actoresque
intervienen
directamente
en
el
desarrollo
de
la
misma
(últimosplanificadores): maestros, supervisores y subcontratistas.
Cultura de medición, necesaria para establecer referencias del
desempeñodel proyecto
Mejoramiento continuo, una vez establecido el indicadorPAC de
cumplimiento de lo planificado y la herramienta se aplica sistemáticamente.

28. El análisis de las causas de no cumplimiento de lo planificado ofrece valiosa
información, utilizada para evitar la recurrencia de situaciones quegeneran atrasos
y baja productividad en la obra.
10. BIBLIOGRAFIA
Alarcón, L. F., et al. (2009), Utilización de imágenes y videos digitales para el
mejoramiento de la productividad y prevención de riesgos en operaciones de
construcción. En: Encuentro Latinoamericano de Economía y Gerencia de la
Construcción. Septiembre de 2009.
Arango, S. (2006), Aportes para el mejoramiento de la productividad en la
construcción de edificaciones - time lapse. Bogotá, 2006. Tesis de magíster.
Universidad de los Andes. Departamento Ingeniería Civil y Ambiental
Botero, L. F. (2004), Construcción sin Pérdidas: Análisis de Procesos y Filosofía
Lean Construction. Medellín, Ed. Legis
Vargas, H.; Prieto, J.; Mesa, H., Paez, H., Blanco, D. (2009), Flujo de trabajo en
procesos de construcción: Time lapse como herramienta de análisis. En:
Encuentro Latinoamericano de Economía y Gerencia de la Construcción.
Septiembre de 2009.