Nuevas Tecnologias

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  1. 1. VISIÓN FUNDAMENTALDE LA ESTRATEGIAFormulación, Implementación y Control“La mejor forma de predecir el futuro es crearlo” Expositor: MBA Rafael Pomalima Rodriguez
  2. 2. ..."La empresa que no sepa imaginar el futuro, no estará ahí para disfrutarlo"… Hamel y PrahaladEl campo estratégico plantea numerosos aspectos que pueden estudiarse desdemúltiples puntos de vista. No es necesario limitar el número de enfoques. C.K.Prahalad Gary Hamel
  3. 3. Porque buscar un nuevo paradigma? Porqué la estrategia como objeto de estudio ? LA INEVITABILIDAD DE LOS CAMBIOS Liberación Cambios estructurales Competencia global Exceso de Necesidad de capacidad Surgimiento de una seria Bloques Comercio reconsideración Fusiones y adquisiciones Discontinuidades Preocupaciones tecnológicas Expectativas Menor medioambientales Clientes proteccionismo
  4. 4. Cambios en Paradigmas que Afectan elMundo de los Negocios NUEVA TECNOLOGIA • NUEVAS METAS PARA LA TI • COMPUTACION EN REDES, CENTRADA EN USUARIO Y ABIERTA NUEVO AMBIENTE NUEVO ORDEN NEGOCIOS GEOPOLITICO • MERCADOS DINAMICOS, NUEVA • MUNDO MULTIPOLAR, COMPETITIVOS ECONOMÍA VOLATIL Y ABIERTO Y ABIERTOS NUEVA EMPRESA • ORGANIZACIONES BASADAS EN INFORMACION, ENLAZADAS (REDES) Y ABIERTAS Fuente: D. Tapscott y A. Caston
  5. 5. Hoy: el Proceso Estratégico ha cambiado Mercados e industrias Gustos convergentes que se globalizan a de los consumidores gran velocidad Cuidado EcológicoInternacionalización AmbientalProducciónDesarrollo Tecnológico Desarrollo de las(Microelectrónica, Comunicaciones eBiotecnología y Ciencia Informática - Internetde los Materiales) Desarrollo Genético Biológico
  6. 6. Visualización del Proceso Estratégico VISIÓN 1 POLÍTICAS 1, 2, 3 ENTORNO ESTRUCTURA SITUACIÓN DESEADA FUTURO RECURSOS 21 CLIENTES / CONSUMIDORES OBJETIVOS LARGO PLAZO MISIÓN COMPETIDORES 2 COMPLEMENTADORES 3 OBJETIVOS CORTO PLAZO VALORES SITUACIÓN PROVEEDORES ACTUAL ESTRATEGIAS: 3 SECTOR 1,2,3 INDUSTRIAL PRESENTE MERCADO Fuente – Dr. Fernando D’Alessio Ipinza
  7. 7. Modelo Integral de Dirección Estratégica Fuente: David, Fred (2003). Conceptos de Administración Estratégica Realización de una auditoria externa Implantación de estrategias, asuntos relacionados con la mercadotecnia, las Desarrollo de Establecimient Implantación de Medición y Creación, finanzas, la las o de objetivos estrategias, evaluación del evaluación y contabilidad, la declaraciones a largo plazo asuntos rendimiento selección de investigación yde la visión y la relacionados con estrategias. desarrrollo, además misión la gerencia. de los sistemas de información Realización de una auditoria interna Formulación de la Implantación de la Evaluación de Estrategia Estrategia la Estrategia
  8. 8. Formulación / Planeamiento Visión y Misión Valores y Código de Ética Oportunidades yAmenazas Evaluación Externa Fortalezas y Debilidades Evaluación Interna Objetivos de Largo Plazo Estrategias alternativas Elección de Estrategias
  9. 9. Términos Clave de la Gerencia Estratégica Enunciado de la VisiónResponde a la pregunta: “¿Cuáles son nuestras aspiraciones y qué queremos ser?” Enunciado de la Misión Responde a la pregunta: “¿Cuál es nuestro negocio y a quiénes nos debemos?” VALORES •Principios organizacionales directrices •Son guía de las Políticas •Pertinente a la Identidad y Principios. CÓDIGO DE ETICA •Principios de buena conducta y moral. •Ampliar el enunciado de los valores. •Patrón de comportamiento
  10. 10. Modelo de la Gerencia Estratégica FORMULACIÓN / PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN / DIRECCIÓN Auditoria Político Económico Externa Análisis Social Global PESTE Tecnológico Oportunidades. – Amenazas Entorno Ecológico Lejano Región Factores Entorno País Análisis Clave Exito Cercano Sector Competidores Estructura Organizacional Establecimiento de la Políticas SITUACIÓN Visión, EstrategiasSITUACIÓN Objetivos Proceso Objetivos Misión, Largo Externas Corto Recursos FUTURA ACTUAL Valores, Plazo Estratégico Estrategias Plazo Código Etica Internas Motivación ESPERADA Medio Ambiente/Ecología Auditoria Interna Administración/Gerencia Marketing Operaciones/Producción Fortalezas - Debilidades Análisis Finanzas Empresa Recursos Humanos AMOFHIT Informática y Comunicaciones Fuente – Dr. Fernando D’Alessio Ipinza Tecnología (I&D) ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN EVALUACIÓN / CONTROL
  11. 11. Globalización F O R M U L A C I Ó N P Tecnología I M P L E M E N T A C I Ó N L A N E A M I E N T O Ecología D I R E C C I Ó N Insumos Proceso Productos Análisis Intuición DecisiónMEFE Entorno Estrategias Externas Estrategias Internas ObjetivosMPC Competencia MCPE MDE Objetivos PROCESO Corto Plazo Largo Plazo VISIÓNMEFI Empresa ESTRATEGICO Liderazgo Cultura Organizacional MFODA MPEYEA 1. Genéricas 1. Organización (Estructura) SITUACIÓN SITUACIÓN MBCG ACTUAL Liderazgo Costos Procesos FUTURA MIE ESPERADA Diferenciación Sistemas / Tecnología MGE Enfoque Costos Facilitadores / Barreras Diferenciación 2. Genéricas Alternativas OPERACIONES a) Integración Adelante Vertical Logística Logística M Matriz Atrás Horizontal RH I EFE Evaluación Factores Externos b) Intensivas / ofensivas &D PC Perfil Competitivo SIG EFI Evaluación Factores Internos Penetración de Mercado FINANZAS MARKETING FODA Fortalezas, Oportunidades, Desarrollo de Mercado Debilidades, Amenazas $ PEYEA Posición Estratégica y Desarrollo Producto Gerencia Evaluación Acción c) Diversificación IE Interna - Externa Concéntrica 2. Recursos GE Gran Estrategia CPE Cuantitativa de Planeamiento Conglomerada (Presupuesto) Estrategico Horizontal 3. Políticas DE Decisión Estratégica d) Defensivas 4. Motivación (RRHH) Aventura Conjunta 5. Medio Ambiente / Ecología Atrincheramiento / Reducción Desposeimiento / Desinversión Liquidación Pruebas 1. Consonancia 2. Fusiones Consistencia e) M & A 3. Factibilidad Adquisiciones 4. Ventaja Fuente – Dr. Fernando D’Alessio Ipinza 3. Específicas MISIÓN VALORES E V A L U A C I Ó N / C O N T R O L
  12. 12. Marco Analítico de la Formulación Estratégica Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos)Matriz de Matriz deEvaluación Matriz de Evaluación del Perfil del Factor Competitivo Factor Externo (PC) Interno (EFE) (EFI) EFE CP IFE Fuente – Dr. Fernando D’Alessio Ipinza 12
  13. 13. Marco Analítico de la Formulación Estratégica Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinación) Posición Fortalezas Matriz del Matriz Estratégica y MatrizOportunidades Boston Interna- Evaluación Gran Debilidades Consulting Externa de Estrategia Amenazas Group (IE) Acción (GE) (FODA) (BCG) (PEYEA) WOTS SPACE BCG IE GS Fuente – Dr. Fernando D’Alessio Ipinza 13
  14. 14. Marco Analítico de la Formulación EstratégicaEtapa 3: Etapa de Salida (Decisión) Matriz Cuantitativa Planeamiento Estratégico (MCPE) QSPM Fuente – Dr. Fernando D’Alessio Ipinza 14
  15. 15. Implementación / Dirección Objetivos de Corto Plazo Organización/Estructura Políticas Asignación de Recursos Motivación de Empleados
  16. 16. Modelo Integral de Dirección Estratégica Fuente: David, Fred (2003). Conceptos de Administración Estratégica Realización de una auditoria externa Implantación de estrategias, asuntos relacionados con la mercadotecnia, las Desarrollo de Establecimient Implantación de Medición y Creación, finanzas, la las o de objetivos estrategias, evaluación del evaluación y contabilidad, la declaraciones a largo plazo asuntos rendimiento selección de investigación yde la visión y la relacionados con estrategias. desarrrollo, además misión la gerencia. de los sistemas de información Realización de una auditoria interna Formulación de la Implantación de la Evaluación de Estrategia Estrategia la Estrategia
  17. 17. Formulación - Implementación Organización Políticas Objetivos Corto Plazo (OCP) ESCENARIOS Recursos FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN Cambio Resultados del Crisis Análisis Análisis Equilibrio Estrategias Internas EFE/EFE Consistencia V ENTORNO PROCESO Consonancia I OyA ESTRATÉGICO Ventaja S CPM/MPC Factibilidad I Sector COMPETIDORES WOTS - FODA QSPM - MCPE ÓIndustrial SPACE - PEYEA FCE BCG - BCG Estrategias N INTERNO IFE/EFI IE - IE Externas GS - GE FyD Liderazgo Estrategias ORGANIZACIÓN Cultura Internas OBJETIVOS Organizacional MISIÓN LARGO PLAZO PROCESO Estrategias FUTURO PRESENTE ESTRATÉGICO Políticas COMPETITIVIDAD Productividad OBJETIVOS CORTO PLAZO CONTROL Fuente – Dr. Fernando D’Alessio Ipinza
  18. 18. Temas de Gestión e Implementación Estratégica Manejo Desarrollar delEstablecer la Estructura Desarrollar Asignar Medio Objetivos Organizacional Políticas Recursos Ambiente,Corto Plazo Necesaria y Ecología Reestructuración & Reingeniería Downsizing 18
  19. 19. Temas de Gestión e Implementación Estratégica Minimizar la Desarrollar Desarrollar una Resistencia la Función Motivación Cultura que al Soporte a la Recursos Cambio Estrategia Humanos La implementación la realizan las personas en una organización 19
  20. 20. Evaluación / Control Tablero de Control Revisión Externa e Interna Evaluación del Desempeño Acciones Correctivas Cerrar brecha
  21. 21. Aspectos Relevantes Evaluación de estrategias = simple estimación de cómo va … ¿Son adecuados los objetivos del negocio? ¿Ha??? mejorado mi negocio? Resultado de una evaluación¿He logrado ¿Son adecuados los crecer? ??? planes y políticas principales? ¿Ha Respuesta a … mejorado mi ganancia? ¿Se confirman las No es sólo una evaluación a corto plazo sino también es revisar las tendencias y factores de éxito. premisas que apoyan a la estrategia?
  22. 22. Balanced Scorecard CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  23. 23. Creación de ValorEl principal objetivo de unaOrganización... CLIENTES Distribuidores Consumidores PROPIETARIOSAUTORIDADES “La Creación de ValorNacionales eInternacionales. para sus Partes Interesadas debe ser consistente con su MEDIO AMBIENTE Misión” EMPLEADOS PROVEEDORES Directivos De servicios Administrativos De insumos Operativos De equipos Servicio De infraestructura La estrategia describe de qué manera una organización se propone crear valor.
  24. 24. Reto : Administrar la estrategia para alcanzar los resultados MEJORES RESULTADOS = + ADMINISTRAR Estrategia + MEDIR Estrategia + DESCRIBIR EstrategiaLA ESTRATEGIA
  25. 25. Tablero de Control VISIÓN ¿Qué queremos ser? MISIÓN ¿Por qué existimos? VALORES ¿Qué es importante para nosotros? ESTRATEGIAS Nuestro Plan de Juego VACIO TQM ¿Qué debemos mejorar?OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMEINTO ¿Qué debemos hacer?
  26. 26. Tablero de Control VISIÓN ¿Qué queremos ser? MISIÓN ¿Por qué existimos? VALORES ¿Qué es importante para nosotros? ESTRATEGIAS Nuestro Plan de Juego TABLERO CONTROL BALANCEADO Trasladar, enfocar y Alinear INICIATIVAS ESTRATÉGICAS ¿Cuáles son las prioridades? TQM ¿Qué debemos mejorar? OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMEINTO ¿Qué debemos hacer? RESULTADOS ESTRATÉGICOS EmpleadosAccionistas Clientes Procesos motivados ySatisfechos contentos Productivos preparados
  27. 27. ¿QUE ES EL BALANCED SCORECARD? ¿Qué es?Un BSC es un modelo de gestión que ayuda a lasorganizaciones a transformar la estrategia en ¿Qué hace?objetivos operativos, que a su vez constituyen laguía para la obtención de resultados de negocioy comportamientos estratégicamente alineadosdel personal de la empresa. ¿Para qué?
  28. 28. EL ENFOQUE BALANCED SCORECARD(KAPLAN/NORTON)FINANCIERO NO FINANCIEROPERSPECTIVA PERSPECTIVAFINANCIERA NO FINANCIERA PERSPECTIVA PERSPECTIVA DE INTERNA APRENDIZAJE PERSPECTIVA DEL CLIENTE
  29. 29. Relaciones causa efecto de las estrategias VISIÓN y ESTRATEGIA PERSPECTIVA FINANCIERA ¿Cómo nos ven nuestros Crecimiento accionistas? Rentabilidad PERSPECTIVA DEL CLIENTE ¿Cómo deben vernos nuestros Precio - Servicio clientes? Valor AgregadoEXTERNA CalidadINTERNA PERSPECTIVADEL PROCESO INTERNO ¿En que procesos debemos ser Tiempo de Ciclo excelentes? Costos Productividad PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO ¿Cómo debe aprender y mejorar Innovación la organización? Aprendizaje Continuo Valores
  30. 30. Pasos para construir un Balanced Scorecard Cómo estamos. En función del MapaAnálisis de la Situación Actual Cuál es nuestra razón de ser Definición de los Estratégico, se van definiendo MISIÓN Y VISIÓN (MISIÓN) INDICADORES los indicadores relevantes, Hacia dónde vamos que permitan monitorear (VISIÓN) los objetivos. Se definen cuales serán las Desarrollo de la Definimos la estrategia general Identificación y Selección de nuevas iniciativas que ESTRATEGIA del negocio que nos permita INICIATIVAS permitirán alcanzar los alcanzar nuestra Visión objetivos y mejorar los indicadores definidos El Balanced Scorecard resume Descomposición en Descomponemos la estrategia cada una de las etapas, y OBJETIVOS en objetivos de más corto BALANCED permite compartir la plazo y con metas concretas SCORECARD información de gestión con toda la Empresa Analizando las relaciones Creación del Causa – Efecto, enlazamos MAPA ESTRATÉGICO los diferentes objetivos entre sí formando un Mapa Estratégico.
  31. 31. EL MAPA ESTRATÉGICOEl Mapa Estratégico es un conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a través de relaciones causales, ayudan a entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y permiten visualizar de manera sencilla y muy gráfica la estrategia de la empresa. La estrategia esta formado por las relaciones causa-efecto del mapa estratégico, los indicadores, metas e iniciativas.Los Mapas Estratégicos deben ayudar a :- Englobar los objetivos estratégicos.- Priorizar los objetivos estratégicos.- Valorar la importancia de cada objetivo estratégico.
  32. 32. Mapa Estratégico – “Narra” los Grandes “Cambios” para lograr ResultadosRESULTADOS Las intenciones deben ser Las intenciones deben ser R1. Incrementar coherentes y sinérgicas. Para ello la Rentabilidad coherentes y sinérgicas. Para ello (....................) es útil establecer cadenas Causa- es útil establecer cadenas Causa- Efecto. Efecto. Cada Relación Causa-Efecto Cada Relación Causa-Efecto representa una hipótesis. representa una hipótesis. C1. Posicionar C2. Penetrar enCLIENTES Las Hipótesis se verifican o se Las Hipótesis se verifican o se “Calidad a precio segmento PYMES descartan al cerrar los Ciclos de justo” (J.Pérez) (H.Kuang) descartan al cerrar los Ciclos de Gestión (Control). Gestión (Control). Es el elemento principal en el Es el elemento principal en el Lenguaje del modelo BSC. Lenguaje del modelo BSC. I2. Reducir el I3. Establecer Este método por el cual se Este método por el cual se Costo nueva red de incluyen los semáforos sobre el incluyen los semáforos sobre el Unitario distribución mismo Mapa, enfatiza: mismo Mapa, enfatiza: (L.Smith) (H.Kuang) a) La importancia del Control y b) a)La importancia del Control y b)INTERNA La menor importancia de tener La menor importancia de tener I1. Optimizar datos numéricos datos numéricos Procesos Claves (Blanco = No hay datos (...............) (Blanco = No hay datos disponibles) disponibles)PERSONAL P1. Seleccionar y Desarrollar Personal P2. Realizar Cambio adecuado Cultural (C.Palomino) (C.Palomino)
  33. 33. Diagrama: Causa – Efecto Proactivo Objetivo General Maximizar los beneficios para la empresa Financiera Incrementar Reducir Optimizar el uso ingresos Costos del CapitalSocios y 3ros. Ganar la confianza y lealtad de Optimizar la asignación de Clientes, clientes, aliados y socios de negocio recursos Desarrollar actividades no medulares Procesos Mejorar tiempos de Optimizar el proceso de bajo la modalidad de asociaciones y Internos respuesta en procesos cadena de valor alianzas de servicios al cliente Dinámica Propiciar un clima de Fortalecer los valoresOrganizacional Capacitar al personal en confianza, motivación y competencias clave y la cultura corporativa satisfacción personal Definición CULTURA ORGANIZACIONAL Impacto
  34. 34. Mapa Estratégico Genérico Mejorar el Valor para el AccionistaPerspectiva Valor para el accionistaFinanciera Estrategia de Crecimiento ROCE Estrategia de Productividad Crear Valor con Incrementar Realzar Valor del Mejorar Estructura nuevos servicios y Utilización de Cliente de Costos productos Activos Nuevas fuentes de Beneficios para el Costo por Unidad Rotación de Activos Ingreso ClientePerspectiva Liderazgo de ProductoCliente Soluciones para el Cliente Precio Funcionalidad Tiempo Servicio al Cliente Calidad Atributos de Servicio y Producto Excelencia Operacional Servicio Marca de Confianza Relaciones Imagen Tema TemaPerspectiva Tema Tema Gestión del Sociedad yProceso Interno Innovación Operaciones Cliente ReguladoresPerspectivaAprendizaje y Capital Humano, Organizacional e InformaciónCrecimiento Competencias Estratégicas Competencias Tecnológicas Cultura Corporativa
  35. 35. INDICADORES Los Indicadores de Gestión, son los elementos que sirven para evaluar el comportamiento de la variable a que hace referencia un objetivo empresarial. Indicadores Estratégicos Operacionales De Unidad De Procesos De Puestos De Proyectos“Recordemos que un indicador es una variable cuyos valores estáncorrelacionados con el nivel de cumplimiento de cierta intención.
  36. 36. Indicadores - EjemploFinanciera Rentabilidad Incremento de Ingresos 8% 4,9 % ⇒ Incremento % ingresos por región Eficiencia en Incremento de Costos Ingresos ⇒ Incremento % ingresos respecto al período anteriorClientes Fidelización de Aumento de la clientes 5,7 % 4,2 % cuota de mercado Fidelización ⇒ Incremento frecuencia de compra por región de clientes en cliente fieles ⇒ Decremento tasa de reclamos respecto semestre previoProcesos Internos Aumentar los distribuidores Mejorar el conocimiento del 12,1 % 2,5 % mercado Disminución de ⇒ % de nuevos productos colocados con tiempos de Mejorar el respecto a la competencia espera conocimiento del mercado ⇒ % de introducción de nuevos productos en relación con lo planificadoAprendizaje y Crecimiento Satisfacción del Personal 55 horas 6,35 Satisfacción del Personal orientado ⇒ Promedio de horas de formación por Personal hacia el cliente trabajador y año ⇒ Nivel de satisfacción global PRODUCTIVIDAD CRECIMIENTO
  37. 37. Ficha de Indicador – Ejemplo (Excel) Fuente – Gerencia por Indicadores Luis Fernández Aguilar
  38. 38. Ficha de Indicador – Ejemplo (Excel) Fuente – Gerencia por Indicadores Luis Fernández Aguilar
  39. 39. INICIATIVAS (PROYECTOS)Las iniciativas estratégicas son los programas, proyectos o accionesadicionales al del día a día que posibilita el logro de uno o varios objetivosestratégicos. También debemos tener en cuenta que algunos objetivospueden alcanzarse mediante la consecución de otro objetivo “causa”.La Acción estratégica viene determinada por la definición de Iniciativasestratégicas. Son las que contribuyen a alcanzar las metas que nos hemosplanteado y por ende a la Creación de Valor en la empresa. OBJETIVOS : INICIATIVAS : Se caracteriza por los siguientes Se caracteriza por los atributos de un atributos : Enunciado, Indicadores, Proyecto: Alcance, Plazos, Costos, Metas.... ....
  40. 40. Iniciativas Estratégicas - EjemploIncremento de Incremento de Ingresos 8% 4,9 % Ingresos ⇒ Incremento % ingresos por región Revisar ofertas de la competencia y mejorarlas ⇒ Incremento % ingresos respecto al período anterior Fidelización de Fidelización de clientes 5,7 % 4,2 % clientes ⇒ Incremento frecuencia de compra por región Programas de publicidad y promoción para en cliente fieles cliente antiguos ⇒ Decremento tasa de reclamos respecto semestre previo Mejorar el Mejorar el conocimiento del 12,1 % 2,5 % conocimiento del mercado mercado ⇒ % de nuevos productos colocados con respecto a la competencia Optimizar segmentación de mercado por ⇒ % de introducción de nuevos productos productos y regiones en relación con lo planificadoSatisfacción del Satisfacción Personal 55 horas 6,35 del Personal ⇒ Promedio de horas de formación por trabajador y año Revisión de las políticas de incentivos ⇒ Nivel de satisfacción global
  41. 41. Ficha de Iniciativa – Ejemplo (Excel) Fuente – Gerencia por Indicadores Luis Fernández Aguilar
  42. 42. ¿Qué es un Proceso? Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. ISO 9000:2000 Productos / Servicios Valor paraNecesidades del el ClienteMercado (Utilidad, Costo,...Materias Primas y ResultadosComponentes de Finales Valor para elTerceros Propietario (Accionistas, Sociedad, ...) Una empresa es tan eficiente y eficaz como son sus procesos
  43. 43. Integrando el Balanced Scorecard y la Gestión por ProcesosENTRADAS PROCESOS SALIDAS RESULTADOS OBJETIVO Empleados Motivados, Diseño deCapacitados y Productos y Satisfechos. Productos Clientes Repetición Servicios Satisfechos de NegociosRequerimiento Servicios Fabricación de del Cliente Necesidades del Supervivenci Productos Resultados Cliente a a LargoMateria Prima Financieros Excedidos Plazo Suministro de servicios Capital de Trabajo INSPECCIÓN CALIDAD CONTROL CALIDAD - CEP ISO 9000 PREMIOS DE CALIDAD, MODELOS DE EXCELENCIA, BALANCED SCORECARD
  44. 44. MAPA DE PROCESOSEl mapa de procesos es la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestión.
  45. 45. Mapa Estratégico – Ejemplo Excel Fuente – Gerencia por Indicadores Luis Fernández Aguilar
  46. 46. Mapa de Procesos – Ejemplo Excel Fuente – Gerencia por Indicadores Luis Fernández Aguilar
  47. 47. Formato: Definición y Alineamiento deIndicadores Operacionales Fuente – Gerencia por Indicadores Luis Fernández Aguilar
  48. 48. Formato: Definición y Alineamiento deIndicadores Operacionales Fuente – Gerencia por Indicadores Luis Fernández Aguilar
  49. 49. Formato: La Matriz de Procesos en simetríaa la Matriz Estratégica Fuente – Gerencia por Indicadores Luis Fernández Aguilar
  50. 50. Se pueden definir Modelos BSC´s de Nivel(Sub Unidades) Fuente – Gerencia por Indicadores Luis Fernández Aguilar
  51. 51. Ejemplo: Un Mapa Estratégico(La Unidad “Organización y Sistemas”) Fuente – Gerencia por Indicadores Luis Fernández Aguilar
  52. 52. Formato: Matriz Estratégica de Unidad paraalineamiento con el BSC Institucional Fuente – Gerencia por Indicadores Luis Fernández Aguilar
  53. 53. Ejemplo: Definición y Alineamiento deIndicadores Operacionales - Nivel Unidad (1) Fuente – Gerencia por Indicadores Luis Fernández Aguilar
  54. 54. Ejemplo: Definición y Alineamiento deIndicadores Operacionales - Nivel Unidad (2) Fuente – Gerencia por Indicadores Luis Fernández Aguilar
  55. 55. Un Puesto y sus Roles pueden expresarse como grupos de Procesos y Sub ProcesosBase de DatosComercial Puesto: Subgerente Comercial Rol: Líder de Unidad Rol: Ejecutivo ComercialPlan Visitar / ContactarEstratégico Prospectos Llamadas / Visitas Elaborar Propuestas Planificar y Propuestas Desarrollar la Unidad Hacer seguimiento Rol: Ejecutivo de Cuenta Visitar / Contactar Atender Clientes Consultas de Clientes Supervisar y Apoyar alPolíticas de personalGestión deRRHH Atención a clientes Plan Operativo Cumplido Acciones de Apoyo y Supervisión al Personal
  56. 56. Ejemplo: Definición y Alineamiento deIndicadores Operacionales - Nivel Puesto (1) Fuente – Gerencia por Indicadores Luis Fernández Aguilar
  57. 57. Ejemplo: Definición y Alineamiento deIndicadores Operacionales - Nivel Puesto (2) Fuente – Gerencia por Indicadores Luis Fernández Aguilar
  58. 58. Formato: Modelo para Evaluación delDesempeño de un Puesto Fuente – Gerencia por Indicadores Luis Fernández Aguilar
  59. 59. Ideas Finales
  60. 60. “Las empresas que no tengan una estrategia, sean grandes o pequeñas, son muyvulnerables y serán derribadas por los vientos de la competencia en el corto plazo” (Michael Porter) “si no puede medir, no se puede controlar y si no se puede controlar no se puedegestionar y si no se puede gestionar no se puede mejorar, en síntesis “no se puede gestionar lo que no se puede medir”. (james Harrington en Business Process Improvement) ¡¡ MUCHAS GRACIAS POR SU ATENCION !!

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