Artikel 'De softe kant van het harde werk'

1. O&O / NR 6 2014 13
INTERVENTIE
De bouw- en infrasector is in beweging. Vooral op het
gebied van risicobeheersing en veiligheid maakt de
sector een ontwikkeling door, die wordt gekenmerkt
door meer aandacht voor gedrag, attitude, overtuigin-
gen en openheid daarover. Dat bracht het werkveld van
de bouw de afgelopen jaren nauwer in contact met het
werkveld van organisatieadvies en coaching. Meer dan
vroeger is er binnen de sector behoefte om begeleid te
worden bij groepsdynamische processen. Thema’s als
feedback geven, transparant communiceren en invloed
hebben op gedragingen van anderen, spelen daarin een
grote rol.
Wij zijn de afgelopen jaren in verschillende projecten
in de bouw- en infrasector gevraagd om een combina-
tie te maken tussen de technische, procedurele oplos-
singen en de meer gedragsmatige en relationele zaken
die in elke samenwerking een rol spelen.
In dit artikel zetten we uiteen vanuit welke historie dit
kon ontstaan, delen we een aantal voorbeelden waarin
we een verbeterde omgang met de ‘softe’ kant van het
‘harde’ werk zien en leggen we graag onze visie voor
op hoe dit soort vraagstukken effectief kunnen worden
aangepakt.
Historie
In de afgelopen decennia heeft de bouw- en infrasector
veel ontwikkelingen doorgemaakt. Veiligheid en risi-
cobeheersing hebben altijd hoog in het vaandel ge-
staan, maar de manier waarop daarmee werd omge-
gaan, verschilt per tijdsbeeld.
In de eerste decennia na de Tweede Wereldoorlog lag
de nadruk voor het beheersen van risico’s en veiligheid
op het vinden van technische oplossingen in het ont-
werp van het object en het ontwikkelen van sterke
constructies. Dat werkte jarenlang uitstekend: er wer-
den uitvindingen gedaan waarvan we tot op de dag van
vandaag gebruikmaken. Dit was bijvoorbeeld de fase
waarin werd nagedacht over ‘hoe maak je goed beton’
of ‘hoe bouw je een flatgebouw dat lang blijft staan’.
De nieuwe oplossingen leidden tot nieuwe problemen.
Zo kwamen in de loop van de jaren tachtig het systeem
en de procedures centraal te staan. Er werd meer ge-
bruikgemaakt van procedures en protocollen, om vei-
ligheid en risicobeheersing te waarborgen. Want nu
men in staat was prachtige flats te bouwen, deed zich
al gauw de vraag voor: hoe onderhoud je zo’n gebouw
veilig en effectief, hoe kun je ramen lappen op zo’n
hoogte? Veiligheid ging dus steeds meer over het on-
derhoud en behoud van de constructies. Er werden
systemen ontwikkeld om te monitoren en te managen.
Kwaliteitsborging werd belangrijker: afspraken en pro-
tocollen gingen niet alleen over techniek, maar ook
over werkwijze en rolverdeling, zoals de collegiale toets
en kwaliteitsmanagement. De effecten van de Bouw-
fraude versterkten overigens deze tendens: het aantal
procedures werd geïntensiveerd, om misbruik van
contact, informele afspraken en interactie te voorko-
men. Dit heeft de sector veel gebracht. Men consta-
teerde groei in efficiency en klanttevredenheid, de
veiligheid werd verhoogd en risicomanagement werd
realistischer.
De softe kant van het
harde werk
Pleidooi voor meer aandacht voor houding, gedrag en
interactie in de bouwsector
De bouwsector lijkt op een kantelpunt te staan: een beweging waarin het
werken met transparantie, feedback, effectieve samenwerking en relationele
vraagstukken langzaam maar zeker tot de basis van elke aanpak gaat behoren.
Hoe is deze ‘softe’ kant met het ‘harde’ werk te verbinden?
Marloes de Jong & Henberto Remmerts

2. O&O / NR 6 201414
Maar ook hiermee werden niet alle problemen aange-
pakt – met name de samenwerking tussen partijen
onderling werd een nieuw vraagstuk: planningen wor-
den niet gehaald, budgetten worden overschreden en
geschillen en arbitrages zijn de sector niet vreemd.
Sinds een kleine tien jaar is het einde van déze oplos-
singen in zicht. Hoewel de protocollen en procedures
voor veel duidelijkheid zorgden, werd ook zichtbaar
hoezeer het slagen ervan afhangt van de intenties, de
behoeften en de gedragingen van de uitvoerders. Men
ontdekte dat meer regels of strengere handhaving niet
altijd leidde tot ander gedrag. De uitvoerders wisten
steeds weer slimme manieren te bedenken om de re-
gels te ontwijken, de straffen te vermijden of de afspra-
ken anders te duiden dan bedoeld. Kortom, om nale-
ving van de regels te waarborgen, was meer nodig dan
regels en handhaving alleen. Bovendien kwam er
steeds meer samenwerking tússen sectorpartijen, door
de introductie van geïntegreerde contracten. Bouwpar-
tijen werden gedwongen om (tijdelijke) samenwerking
te zoeken met adviesorganisaties; tekenaars, aanne-
mers, adviseurs en toezichthouders werkten steeds
vaker in een projectteam samen. Helderheid over de
onderlinge afspraken, rollen, beelden van elkaar, ver-
wachtingen en vooral belangen (kwaliteit, duurzaam-
heid, innovatie, kosten, omgevingsrelatie, draagvlak,
eigen winst) werden hierin belangrijker. Het werd
duidelijk dat er - naast de gezamenlijke projectbelan-
gen - steeds meer individuele of groepsbelangen mee-
werkten of tegenwerkten in het realiseren van een
project.
Gedrag, houding en interactie
Zo kwam het dat verschillende partijen in de bouwsec-
tor zich rond 2005 begonnen te interesseren voor de
wereld van gedrag, houding en interactie. Overkoepe-
lende organisaties als CROW (landelijk kennisplatform
over infrastructuur, openbare ruimte, verkeer en ver-
voer), CURnet (netwerk voor kennis- en competentie-
ontwikkeling rond ruimte, bouw, bodem, land en wa-
ter) en RISNet (kennisnetwerk risicomanagement)
namen als een van de eersten het initiatief om kennis
over deze onderwerpen te bundelen. Zo organiseerden
zij landelijke kennisdagen over ‘communicatie in de
bouwsector’, ontwikkelden zij trainingen en master-
classes over samenwerking en lieten zij een toolbox
ontwikkelen over ‘relationeel risicomanagement’ - een
set van theorie, modellen en tips om invloed uit te
oefenen op onderwerpen als transparantie, samenwer-
king, interactie en communicatie.
Bij dit laatste werden wij, auteurs van dit artikel, be-
trokken als expert op het gebied van communicatie en
samenwerking en als expert op het gebied van tech-
nisch risicomanagement. In deze eerste samenwer-
king, inmiddels zeven jaar geleden, ontdekten wij de
kracht van de combinatie tussen ‘soft’ en ‘hard’, tussen
relationeel en technisch. Samen werkten wij aan de
toolbox als verbinding tussen de twee werelden: de
technische, contractgebonden realiteit met de alle-
daagse communicatie en interactie tussen de betrok-
ken partijen.
Dat mondde uit in Risicomanagement 2.0, een werk-
wijze voor projectmanagers, bestuurders en project-
medewerkers in de bouw, waarin de focus ligt op de
risico’s die kunnen ontstaan door ineffectieve commu-
nicatie, samenwerking en interactie. Dit hebben we
sindsdien in verschillende projecten kunnen uitprobe-
ren, vergroten en versterken.
Anders kijken naar risico’s: relatie en
communicatie als basis
Dankzij investeringen zoals die van CURnet, CROW
en RisNet, kwam het relationeel risicomanagement
verschillende bouwpartijen en adviesorganen in de
sector onder ogen. Zodoende werden we bij sommige
van hen uitgenodigd om meer te vertellen over de aan-
pak, waarbij het samenwerkingsaspect centraal staat.
Veel liever nog werkten we met partijen samen waar
we het ‘nieuwe’ perspectief meteen in werking moch-
ten brengen.
We zullen nu eerst twee voorbeelden uit de praktijk
beschrijven.
Voorbeeld 1. Bouwen aan de relatie zonder
dat er echte problemen zijn
In het kader van een grootschalige schoonmaak van
een rivierbodem was een tijdelijke bouwcombinatie
opgericht. Dit projectteam was opgebouwd uit drie
afzonderlijke organisaties, en de leidinggevenden daar-

3. O&O / NR 6 2014 15
INTERVENTIE
van vormden de bouwdirectie. Hoewel de samenwer-
king over het algemeen goed verliep, ondervond men
toch heel wat hinder onderweg. Deels door de houding
van de aannemer, die was gekozen vanwege de laagste
prijs, maar daardoor ook gemakkelijk zaken aanmerk-
te als ‘meerwerk’ of ‘onvoorziene kosten’. Deels door
de reacties van de omgeving: de bewoners hadden veel
last van het werk op en rond het water en uitten hun
frustraties veelal bij de aannemer, die daar geen pas-
send antwoord op had.
De omgevingsmanager was de eerste die aan de bel
trok. Hij zag de belangrijkste doelen van het omge-
vingsmanagement – draagvlak onder de bewoners,
goed en laagdrempelig contact, behoud van relatie – in
gevaar komen. De projectleider was het ermee eens,
vooral omdat hij de planning en de kosten onder druk
zag komen.
Hun vraag aan ons was: hoe kunnen we de samenwerking
optimaliseren?
Via individuele interviews hebben we bij iedereen een
inventarisatie gedaan op twee hoofdpunten. Het eerste
was: wat is voor jou belangrijk in dit project, op het
gebied van samenwerking? En ook: waar zie je dat al
gebeuren, wat zijn concrete succesvoorbeelden? Het
tweede: welke relationele risico’s voorzie je, waar zie je
jouw belang in de samenwerking in gevaar komen?
Dankzij de individuele gesprekken durfden mensen
direct het achterste van hun tong te laten zien. We
kregen véél informatie: over hoe krachtig men wist te
reageren bij crises en ad hoc spanning, waarbij geen
verschil voelbaar was tussen de organisaties en waar
iedereen voor hetzelfde doel ging. Maar ook over hoe
die sterke samenwerking weer verdween op het mo-
ment dat de zaken ‘gewoon’ liepen, omdat de relatio-
nele belangen van het omgevingsmanagement dan
soms haaks stonden op de technische kwaliteitsbelan-
gen van de uitvoering, de wens om kosten laag te hou-
den of de deadlines vanuit de opdrachtgever.
We brachten de informatie terug naar ‘parels’: een stuk
of zes succesvoorbeelden waarin de belangrijkste, ge-
deelde waarden voor samenwerking werden gereali-
seerd. Deze bespraken we tijdens een plenaire sessie
met het uitvoerende team van de bouwcombinatie.
Aan de hand van de parels kon iedereen zijn ervaring
delen: wat er goed ging, wat er niet prettig aan was,
wat er volgende keer anders moet. Zo kwamen, via de
succesvoorbeelden, ook de frustraties en misvattingen
op tafel. Er werden misverstanden opgehelderd (‘Ik
dacht dat jij in de keet kwam om ons te controleren’),
nieuwe waarden geformuleerd en concrete acties ge-
noemd. En iedereen verliet de sessie met een persoon-
lijk, concreet voornemen (‘Volgende keer als me de
heftigheid van mails tussen anderen opvalt, zal ik ze
allebei even opzoeken’, ‘Ik kom voortaan een paar mi-
nuten eerder naar een overleg, zodat er wat informele
praattijd is’, ‘Ik maak koffie’).
Na afloop van de sessie hebben we een kort verslag
gemaakt van de interviews en de groepssessie, waarin
alle afspraken en acties terug te vinden waren. Ook
hebben we enkele weken later uitgebreid gesproken
met de projectleider en de omgevingsmanager, om te
zien hoe de zaken ervoor stonden. Wat bleek: de sfeer
was vriendelijker, het contact informeler en misver-
standen op individueel niveau werden gemakkelijker
en sneller opgelost. Al met al concludeerden wij met
de opdrachtgever: deze missie is geslaagd! De samen-
werking heeft een boost gekregen, doordat de succes-
sen geëxpliciteerd zijn. En er is gewerkt aan optimali-
satie door kleine hinderpalen te onderkennen en aan
te pakken. Voor nu bleek het voldoende.
Voorbeeld 2. Risicomanagement op de relatie
In een overheidscontext, binnen een afdeling rondom
verschillende thema’s zoals gebiedsontwikkeling, duur-
zaamheid en milieu, werden we betrokken bij een an-
dere opgave: een binnenstedelijk project waarbij de
medewerkers een complex milieutechnisch vraagstuk
moesten oplossen. Samen met de betrokken medewer-
kers werden alle verwachte risico’s in kaart gebracht
via een bestaande methode (RisMan). Onderdeel van
deze methode is het inventariseren van álle risico’s,
waarna door de groep uitvoerders een prioritering
wordt aangebracht. Zo kunnen op de meest belang-
rijke, urgente of grote risico’s goede beheersmaatrege-
len worden ontworpen.
In de inventarisatie viel al op hoezeer de risico’s een
emotioneel en communicatief element bevatten. Zeker
de helft van de geïnventariseerde risico’s betrof zaken
als onzekerheid over eigen baan, angst voor concur-
rentie, verborgen agenda’s, verschil in werkwijzen. En
bij de zogenaamde risicosessie waarin de inventarisatie
werd gedeeld en geprioriteerd, bleek dat deze commu-
nicatieve risico’s ook nog eens hoog in de top 10 ston-
den. Al met al reden om, uiteraard in overleg met de
opdrachtgever, ondersteuning op het gebied van de
relationele kant in te schakelen. Belangrijkste argu-
ment: de zorgen en angsten die geuit zijn in de inven-
tarisatie, zijn niet op te lossen via een klassieke be-

4. O&O / NR 6 201416
heersmaatregel. Het gaat hier om verdieping, reflectie
en dialoog; een noodzakelijke tussenstap om daarna
snel en effectief verder te kunnen met beheersmaat-
regelen en uitvoering.
In de aanpak die volgde, deden we precies dat. We or-
ganiseerden een groepsbijeenkomst waarin we in-
zoomden op de zorgen. Door mensen te bevragen,
afwisselend in subgroepen en plenair, werden zorgen
gedeeld. De leidinggevende en de opdrachtgever waren
bij dit gesprek aanwezig: soms konden zij een angst of
zorg direct wegnemen door antwoord te geven op de
vragen die leefden. Soms hadden zij een positief effect
door de zorg over onduidelijkheid over toekomst en
baan te erkennen.
In sommige gevallen bleek de zorg wel degelijk te gaan
over een technisch inhoudelijk risico, hetgeen gemak-
kelijk te duiden was. Dergelijke thema’s splitsten we
op: de zorg die raakt aan miscommunicatie of verschil-
lende belangen op dat vlak én het deel dat via een
technisch inhoudelijke beheersmaatregel kon worden
opgelost. Bijvoorbeeld, de angst dat bij het vinden van
onverwachte stoffen in de grond, de financiële risico’s
bij de uitvoerder kwamen te liggen, terwijl die vond
dat het de gemeente was die het risico moest dragen.
Zo’n zorg gaat enerzijds over het risico van onvoor-
ziene bevindingen tijdens de sanering. Een vooronder-
zoek kon hiervoor een oplossing bieden. Anderzijds
ging de zorg over miscommunicaties en onuitgespro-
ken verwachtingen. Daarover gingen we in dialoog. Op
welke manier zou je een onverwachte situatie als deze
aankaarten? Wie is belanghebbende? Wie spreekt dan
met wie? Welke verantwoordelijkheid kun je wél ne-
men? Wat wil de opdrachtgever dat de uitvoerder doet
in dit geval? En wat vindt de uitvoerder zelf belangrijk?
Welk resultaat streef je hiermee na en in hoeverre deel
je dat beeld? Het leidde tot heldere afspraken, techni-
sche maatregelen en persoonlijke voornemens.
Gedurende drie maanden trokken we op deze manier
op met het team – soms in groepssessies om de gang
van zaken te delen met elkaar, soms in kleinere samen-
stelling en soms in individuele (coach)gesprekken met
afwisselend de opdrachtgever, leidinggevende of uit-
voerders. Na deze maanden van begeleiding vond een
afrondend gesprek plaats met de leidinggevende en de
opdrachtgever om te bepalen welke resultaten behaald
waren. De reacties waren positief. Hoewel deze tus-
senstap de mensen regelmatig uit hun comfortzone
haalde, leidde het tot betere gesprekken, heldere af-
spraken voor de onvoorziene zaken en vooral: meer
transparantie over verwachtingen, zorgen en vragen.
De essentie: belangen en
verantwoordelijkheden delen
Het samenwerken in deze projecten heeft ons doen
inzien dat het meer is dan een individueel vraagstuk.
We herkennen langzaam de gewoontes van de sector,
de veel voorkomende oplossingen en de meest geliefde
aanpak. En hoe die veelal raken aan procedures, con-
tracten, techniek en inhoud.
Dergelijke belangen spelen in elk project een rol en
zullen verschillend zijn per bouw- of ketenpartner:
tijdelijke samenwerkingsconstructies maken dat rol-
len, budgetten en verhoudingen per project enorm
kunnen verschillen. Dat kan leiden tot impliciete ver-
wachtingen en (ogenschijnlijk) tegengestelde belangen.
Het risico ligt precies in het feit dat het impliciet is –
vaak manifesteren de verschillen zich pas als partners
al in samenwerkingsverband zijn gestart en het project
al loopt. Met grote gevolgen: hoge faalkosten, moei-
zame samenwerking en een niet te onderschatten op-
hoping aan frustraties, met ineffectieve communicatie
tot gevolg.
De essentie van deze manier van werken met risico’s
bevindt zich daarom op twee vlakken: enerzijds gaat
het over het delen van belangen. Anderzijds gaat het
over het delen van verantwoordelijkheid. Afhankelijk
van het accent in de vraag en de context, werken we
met twee methoden als onderlegger, welke je terugziet
in bovenstaande voorbeelden.
2x2-vragen
Voor het onderzoeken en delen van de belangen, wer-
ken we met de 2x2-vragen. Dat is een set van vier vra-
gen, die ingaan op de persoonlijke focus die iemand
heeft bij aanvang van een initiatief of klus. Deze vra-
gen luiden:
1. Wat maakt datgene wat je wilt belangrijk?
2. Welk resultaat heb je voor ogen?

5. O&O / NR 6 2014 17
3. Wie heb je erbij nodig?
4. Wat is je eerste stap?
De eerste vraag zoomt in op de interne focus: waar is
het iemand om te doen? Het haalt boven water wat
iemands persoonlijke drijfveer is.
De tweede vraag gaat in op de externe focus: wat moet
er straks in de wereld staan, als dat waaraan je nu
werkt gerealiseerd is? Deze vraag helpt om helder(der)
te krijgen welke verwachting iemand heeft, waaraan
iemand het succes zal afmeten en welke concrete beel-
den er al zijn over het eindresultaat.
De derde vraag is van belang om de verbinding met
andere partijen te maken; iets wat in deze bouwpro-
jecten altijd het geval is. Met deze vraag onderzoeken
we: wat heb je van de ander nodig? Hoe benut je de
verschillende bijdragen uit het team? Het helpt de be-
vraagde om zich te realiseren dát hij anderen nodig
heeft en waarvoor.
Met de laatste vraag maken we de overstap naar actie.
Wat is, dit wetende, de eerste stap die logisch en rea-
listisch is? Hoe doe je dat? En desnoods stellen we
vraag 2, 3 en 4 opnieuw om een grote actie weer op te
knippen in kleine, haalbare stappen.
In de sessies in bouwprojecten, blijkt de eerste vraag
baanbrekend. Men is gewend te werken vanuit externe
urgentie: deadlines, technische noodzaak, opdrachtge-
ver. Het is geen gewoonte om je vooraf af te vragen:
Wat vind ik belangrijk? Waar wil ik op sturen?
Mensen zijn dan ook niet gewend informatie te delen
over wat zij zélf belangrijk vinden, waar het hen om te
doen is. De antwoorden zijn dus vaak eerst van alge-
mene aard (‘Omdat die dijk stevig moet zijn’). Pas na
enige keren doorvragen, komt iemand bij zijn drijfveer
(‘Omdat ik straks over die dijk kan fietsen, met mijn
zoontje voorop, en dan kan zeggen: kijk, die dijk heeft
papa gebouwd!’).
En het leuke is, zodra de eerste zijn persoonlijke doel
heeft gedeeld, volgen de anderen in rap tempo (‘Omdat
ik hiermee kan bijdragen aan een tastbare verbetering
van ons dorp’). Het schept verbinding, het brengt hu-
mor, het laat de mensen elkaar beter kennen. Alleen
al een ronde langs de eerste vraag van de 2x2-vragen
blijkt een investering in de relatie te zijn die maanden-
lang kan doorwerken.
Maar ook de andere vragen zijn niet gewoon voor dit
type projecten. Bij gesprekken over het resultaat,
spreekt men gemakkelijk in algemene termen zoals
‘goede kwaliteit’, ‘duurzaam’ en ‘met de beste midde-
len’. Bij doorvragen hierop bleek dat daarbinnen nog
heel wat variatie kan bestaan, wat verbonden is aan
iemands persoonlijke drijfveer. Zo dacht een expert
binnen één van de hierboven beschreven projecten bij
‘goede kwaliteit’ met name aan techniek, ontwerp en
uitvoering. De opdrachtgever verstond er echter
onder: een goede uitvoering, binnen budget, binnen
planning en met behoud van draagvlak in de
omgeving.
De vraag ‘met wie’, zien we over het algemeen snel
vertaald naar ‘met wat’. De mensen waarmee we ge-
werkt hebben, waren snel geneigd te denken in pro-
ducten zoals een kloppende tekening, of in zaken zoals
‘genoeg geld’ of fte’s of tijd. Die voorwaarden zetten
hen echter ook klem: als dat er niet is, kun je je werk
niet goed doen. Door te vragen naar wie, ontstond er
weer ruimte: als blijkt dat je een tekening nodig hebt,
heb je dus een tekenaar nodig. En met diegene kun je
in gesprek (via dezelfde 2x2-vragen) om vooraf helder
te maken wat je precies nodig hebt en verwacht. Daar-
mee voorkom je dat je pas bij aflevering van het pro-
duct ontdekt dat het niet aan je wensen voldoet! Deze
manier van werken bleek voor veel mensen een nieuw
soort ‘beheersmaatregel’: vooraf communiceren over
verwachtingen maakt het (eind)resultaat beter.
Denken in driehoeken
Het andere model dat aan onze werkwijze ten grond-
slag ligt, is het denken in driehoeken: een perspectief
op effectief samenwerken en het delen van verant-
woordelijkheden. Het model bestaat uit een kern (het
te bereiken resultaat) en drie rollen: de initiator (I), de
actor (A) en de ondersteuner (O). Alle drie werken zij
samen om het gewenste resultaat (R) te bereiken. De-
gene die iets wil en belangrijk vindt, is de initiator. De
initiator denkt na over wat er moet gebeuren om zijn
ambitie te realiseren en wie hij daarbij nodig heeft. Dat
is in bouwprojecten dus over het algemeen de op-
drachtgever: degene die de bodemsanering belangrijk
en urgent acht, eventueel ten dienste van een nog gro-
ter project. De actor is iemand die, in het licht van het
resultaat, de ideale persoon is om het werk te klaren
– degene die goed is in het realiseren van datgene wat
de initiator voor zich ziet. Dat is in deze context heel
vaak een aannemende partij, of de combinaties waar-
over we eerder schreven, waarin meerdere organisaties
samenwerken in de uitvoering. De ondersteuner is ie-
mand die geïnteresseerd is in het vraagstuk waaraan I
en A werken en zich vooral wil inzetten om de actor te
helpen zijn doelen waar te maken. De ondersteuner
INTERVENTIE
I
R
A O
verantwoordelijke
relatie
productieve
relatie
Figuur 1. Denken in driehoeken

6. O&O / NR 6 201418
Marloes de Jong MSc is organisatieadviseur en
(team)coach vanuit Kessels & Smit, The Learning
Company. Hulpmiddelen voor focus, transparantie en
effectief samenwerken spelen daarin al jaren een
centrale rol. Zij schreef hierover recentelijk het boek
Effectief samenwerken – de driehoek van verantwoor-
delijke relaties, waarvan nog dit jaar de tweede druk
verschijnt.
heeft iets in huis wat het voor de actor gemakkelijker
maakt om te slagen. Het is iemand die voor de actor
de nodige expertise op de juiste momenten kan inbren-
gen; of die expertise nu ligt op het gebied van logistiek,
projectcoördinatie, reflectie of inhoud. Daarmee wordt
de zogenaamde productieve relatie gebouwd: de lijn
waarin een resultaat tot stand zal worden gebracht.
Die rol vervult bijvoorbeeld de adviseur, als hij wordt
gevraagd mee te denken in het risicomanagement of
contractbeheer. Of in zijn rol van externe ondersteu-
ner, die gericht is op reflectie en het faciliteren van een
dialoog tussen de initiator en de actor(en).
In de complexe context van bouwprojecten met gecom-
bineerde aannemende partijen en meervoudige pro-
jectopbouw, kun je je voorstellen dat één driehoek niet
genoeg is. Het verschil zit ‘m steeds in het resultaat dat
centraal staat: de driehoek zoals hierboven beschreven
is die van het eindresultaat. Daaronder kunnen sub-
driehoeken vallen, zoals bijvoorbeeld het realiseren
van een tekening, het uitvoeren van een vooronder-
zoek of het doen van een deelproject. En dat betekent
ook dat een aannemer in de eerste driehoek actor kan
zijn, maar in een subdriehoek zelf opdrachtgever en
dus initiator wordt voor een onderaannemer.
De kunst is om steeds weer te kijken welk resultaat
centraal staat, wie daarin welke rol heeft en hoe de
subdriehoeken zich verhouden tot de ‘hoofddriehoek’.
Dat geeft richting en houvast voor de verantwoorde-
lijkheden, taakverdeling én de communicatie.
En dan...
Het Risicomanagement 2.0 begint voet aan de grond
te krijgen. Het aantal projecten waarin het nut van
deze aanvulling op de reguliere werkwijze wordt ge-
zien, stijgt gestaag. Tegelijkertijd is het nog geenszins
de gewoonte om het perspectief mee te nemen in het
ontwerp van een project of een samenwerking. Dat
merken we ook aan de manier waarop onze projecten
beperkt vervolg krijgen. Tot nu toe blijft de samenwer-
king beperkt tot een kortdurende periode of zelfs een
eenmalige interventie, zoals een teamsessie of work-
shop over dit onderwerp. We merken dat daarmee de
ad hoc vragen worden opgelost en er een goede basis
wordt gelegd voor de verdere samenwerking. Maar de
vraag is in hoeverre mensen in staat zijn na enige
maanden of zelfs jaren de alertheid te behouden op de
dialoog over belangen en verantwoordelijkheden.
Wel zien we de kans hierop toenemen. In de eerste
projecten waar we werden uitgenodigd ging het vooral
om kennismaken met dit perspectief. Daarna volgden
projecten zoals hier beschreven, waarin we langer kon-
den optrekken met een team, wat leidde tot (in elk
geval op dat moment) resultaten zoals het oplossen
van conflicten of misverstanden, meer begrip voor
elkaar en nieuwe manieren van gesprekken voeren.
Daarna zagen we ons werk veelal (tijdelijk?) stranden,
omdat mensen zelf met de inzichten aan het werk wil-
den en eerst eens een tijdje zonder begeleiding wilden
doorwerken, uiteraard met tips en inzichten, zoals
regelmatig tijd inplannen voor reflectie op de samen-
werking, iemand binnen het team met affiniteit voor
reflectie inzetten op specifiek die kracht, sturing vanuit
de leidinggevende of opdrachtgever waarin het belang
van het relationele aspect terugkomt. De huidige pro-
jecten zijn allemaal in deze fase en we moeten dus nog
afwachten op welke manier de mensen zelf willen en
kunnen doorwerken met dit perspectief.
Terwijl we dit schrijven, doet zich voor het eerst de
kans voor om Risicomanagement 2.0 vanaf de start
te integreren in een tweejarig project, waarbij het in
de offerte is meegenomen als één van de peilers voor
een kwalitatief goede en duurzame uitvoering. Wel-
licht dat we daar voor het eerst meer ervaring kunnen
opdoen met een langdurige begeleiding en daarmee
ook: het borgen van de werkwijze in het team zelf.
Zodat op den duur de externe begeleiding minder be-
langrijk wordt en de aandacht voor relatie, communi-
catie en gedrag een vanzelfsprekende component
wordt in de tijdelijke bouwcombinaties die gemaakt
worden. Als het zover is, delen we graag opnieuw onze
ervaringen. •
Henberto Remmerts is als Consultant
Risicomanagement, Aanbesteden en Contracteren
werkzaam bij Tauw. In deze rol zag hij hoezeer
gedrag, attitude en samenwerking van invloed zijn op
effectieve contractering. Sindsdien is hij betrokken bij
verschillende initiatieven om hierop de aandacht te
vestigen in de sector.
E-mail: henberto.remmerts@tauw.nl
Literatuur
- Jong, M. de (2013). Effectief samenwerken: de driehoek van
verantwoordelijke relaties. Utrecht: Kessels & Smit Publishers.
- Ginkel, K. van & M. van Rooij (2010). Het creëren van verantwoordelijke
werkrelaties: Denken in driehoeken. Opleiding & Ontwikkeling, 21 (5),
42-48.
- Verdonschot, S., P. Keursten & M. van Rooij (2009). Samen vernieuwen in
de praktijk: toolbox om werk te maken van innovatie. Houten: Springer
Uitgeverij.
- Toolbox Communicatief Risicomanagement:
http://www.debouwvernieuwt.nl/details/kennis?kennis=18