1. T.C.
YILDIZ TEKNĠK ÜNĠVERSĠTESĠ
KĠMYA-METALURJĠ FAKÜLTESĠ
METALURJĠ VE MALZEME MÜHENDĠSLĠĞĠ BÖLÜMÜ
Bitirme Tezi
METALURJĠ VE MALZEME MÜHENDĠSLĠĞĠ
BÖLÜMÜ STRATEJĠK PLANLAMA
ÇALIġMALARI
99054007 Cem Tolga Bayraktar
Tez DanıĢmanı: Yrd. Doç. Dr. Muhlis N. Sarıdede
Ġstanbul, 2007
2. 2
İÇİNDEKİLER
KISALTMA LĠSTESĠ ..................................................................................................... iv
ġEKĠL LĠSTESĠ ................................................................................................................ v
ÇĠZELGE LĠSTESĠ ......................................................................................................... vi
ÖNSÖZ ........................................................................................................................... vii
ÖZET ............................................................................................................................. viii
ABSTRACT..................................................................................................................... ix
GĠRĠġ ................................................................................................................................ 1
1. STRATEJĠ VE STRATEJĠK PLANLAMA ................................................................. 4
1.1. Stratejinin Tanımı .................................................................................................. 4
1.2. Stratejinin Boyutları ............................................................................................... 4
1.3. Stratejik Yönetim ................................................................................................... 5
1.4. Stratejik Yönetim Süreci ........................................................................................ 6
1.4.1. Stratejinin Planlanması ................................................................................... 7
1.4.2. Stratejinin Uygulanması ................................................................................. 8
1.4.3. Stratejinin Değerlendirilmesi .......................................................................... 8
1.5. Stratejik Yönetim Modeli ...................................................................................... 9
1.6. Kamu Kesiminde Stratejik Yönetimin Önemi ..................................................... 12
2. YÜKSEKÖĞRETĠM‟DE STRATEJĠK PLANLAMA .............................................. 15
2.1. Tanımlar ve Kavramlar ........................................................................................ 21
2.2. Yükseköğretim Kurumları için Stratejik Planın Özellikleri ................................ 25
2.3. Yükseköğretim Kurumları Ġçin Stratejik Planlamanın Adımları ........................ 26
2.3.1. Planlama Öncesi ÇalıĢmalar ......................................................................... 26
2.3.2. Kurumsal Temellerin Tespit Edilmesi .......................................................... 30
2.3.3. Kurumsal Değerlendirme .............................................................................. 36
2.3.4. Stratejilerin ve Amaçların Belirlenmesi ....................................................... 40
2.3.5. Planlama........................................................................................................ 41
2.3.6. Uygulama ...................................................................................................... 44
2.3.7. Periyodik Ġzleme ve ĠyileĢtirme .................................................................... 46
2.4. Yükseköğretim‟de Stratejik Planlama Sürecinde YaĢanan Sorunlar ................... 48
ii
3. 3
3. ARAMA KONFERANSI METODOLOJĠSĠ ĠLE STRATEJĠK PLANLAMA ......... 50
3.1. Katılım ve Katılımlı Yöntemler ........................................................................... 50
3.2. Arama Konferansı Yöntemi ................................................................................. 54
3.2.1. Arama Konferans‟ının Teknik Ġcra Usulü ........................................................ 56
3.2.2. Arama Konferansı Ön Hazırlık ÇalıĢmaları ..................................................... 57
3.2.3. Arama Konferansı‟nın Uygulanması ................................................................ 59
3.2.4. Sonuçların Değerlendirilmesi ve Takip ............................................................ 61
4. METALURJĠ VE MALZEME MÜHENDĠSLĠĞĠ BÖLÜMÜNÜN STRATEJĠK
PLANININ HAZIRLANMASI ...................................................................................... 63
4.1. Bölümün Kurumsal Değerleri .............................................................................. 64
4.2. Kurumsal Değerlendirme ve Çevre Analizi......................................................... 65
4.2.1. DıĢ PaydaĢ GörüĢmeleri................................................................................ 66
4.2.2. SWOT Analizi .............................................................................................. 66
4.2.3. Anket Sonuçları ............................................................................................ 67
4.3. Stratejik Plan ........................................................................................................ 71
4.3.1. Eğitim Öğretim Süreçlerinin ĠyileĢtirilmesi (EĞT) ...................................... 73
4.3.2. AraĢtırma-GeliĢtirme Süreçlerinin ĠyileĢtirilmesi (ARġ) ............................. 75
4.3.3. Ġdari ve Destek Süreçlerinin ĠyileĢtirilmesi (ĠDA) ....................................... 77
4.3.4. Uygulama ve Hizmet Süreçlerinin ĠyileĢtirilmesi (UYG) ............................ 78
5. SONUÇLAR VE ÖNERĠLER .................................................................................... 81
KAYNAKLAR ............................................................................................................... 83
EKLER............................................................................................................................ 85
ÖZGEÇMĠġ .................................................................................................................... 94
iii
4. 4
KISALTMA LĠSTESĠ
ARGE AraĢtırma ve GeliĢtirme
ARġ Ar-ge Süreçlerinin ĠyileĢtirilmesi
AYA Avrupa Yükseköğretim Alanı
ADEK YTÜ Akademik Değerlendirme ve Kalite GeliĢtirme Kurulu
DPT Devlet Planlama TeĢkilatı
EĞT Eğitim Süreçlerinin ĠyileĢtirilmesi
ĠDA Ġdari ve Destek Süreçlerinin ĠyileĢtirilmesi
SWOT Güçlü, Zayıf, Fırsat, Tehdit Analizi
UYG Uygulama ve Hizmet Süreçlerinin ĠyileĢtirilmesi
YÖDEK Yükseköğretim Kurumlarında Akademik Değerlendirme ve Kalite
GeliĢtirme Komisyonu
YTÜ Yıldız Teknik Üniversitesi
iv
5. 5
ġEKĠL LĠSTESĠ
ġekil 1.1 Stratejik yönetim sürecinin adım ve aktivitelerinin gösterimi................... 7
ġekil 1.2 Stratejik yönetim modeli çerçevesi............................................................ 9
ġekil 2.1 Yükseköğretim kurumlarında akademik değerlendirme ve kalite
geliĢtirme ana süreç haritası...................................................................................... 18
ġekil 2.2 Yükseköğretim akademik değerlendirme ve kalite geliĢtirme
çalıĢmaları stratejik yaklaĢımı................................................................................... 19
ġekil 2.3 Yükseköğretim kurumlarında akademik değerlendirme ve kalite
geliĢtirme süreci......................................................................................................... 20
ġekil 2.4 Yöngörü‟nün kapsamı................................................................................ 31
ġekil 2.5 Değerler paketi modeli.............................................................................. 33
ġekil 2.6 DıĢ çevreyi etkileyen güçler..................................................................... 39
ġekil 2.7 SWOT analizi matrisi............................................................................... 39
ġekil 3.1 HiyeralĢik yapılanma............................................................................... 52
ġekil 3.2 Demokratik yapılanma............................................................................. 53
ġekil 3.3 Arama Konferansı‟nın adımları............................................................... 55
ġekil 3.4 Arama Konferansı düzeni........................................................................ 58
ġekil 3.5 Arama Konfernası akıĢı............................................................................ 60
ġekil 4.1 2003 numaralı dersin genel analiz sonuçları............................................ 70
ġekil 4.2 2003 rumuzlu dersin tek soru üzerinden analiz sonuçları........................ 71
v
6. 6
ÇĠZELGE LĠSTESĠ
Çizelge 1.1 Stratejik yönetim sisteminin tasarlanmasını etkileyen faktörler........... 10
Çizelge 2.1 Stratejik planlama örnek yol haritası....................................................... 28
Çizelge 2.2 Öz değerlendirme de kullanılacak baĢlıklar............................................. 37
Çizelge 2.3 Alternatif stratejik yaklaĢımlar............................................................ 40
Çizelge 2.4 Stratejinin planlanması ile uygulanmasının adımlarının karakteristik
karĢılaĢtırması...................................................................................................... 46
Çizelge 4.1 YTÜ misyon, vizyon ve temel strateji bildirimi.................................. 63
Çizelge 4.2 Stratejik plana göre hedef, performans, faaliyet/proje, zamanlama,
stratejiler gösterimi...................................................................................................... 72
vi
7. 7
ÖNSÖZ
1998 yılında kayıt yaptırdığım Yıldız Teknik Üniversitesi Metalurji ve Malzeme
Mühendisliği eğitimi, maddenin yapısını anlamak ve o yapının gerçek hayat içindeki
yansımalarını keĢfetmek olarak bana en büyük katkıyı yapmıĢtır. Kariyerime sosyal
bilimler alanında devam etme kararı aldığımda insan davranıĢları ile ilgili konulara
yönelme fırsatı buldum. Burada fark ettiğim bir detay; bir kayacın eriyerek sıvı metale
dönüĢmesi ve devamında tekrar katılaĢması sonucunda form ve biçim alması
aksiyonlarında tek bir atomun davranıĢının makro ölçekte topluluklar içerisindeki bir
insanların davranıĢlarına çok benzediğidir. Mühendislik eğitimim sosyal bilimler
alanında konulara farklı açılardan yaklaĢabilme imkanı sağladığını ifade edebilirim. Bu
yaklaĢımın oluĢmasında emeği geçen tüm Yıldız Teknik Üniversitesi Metalurji ve
Malzeme Mühendisliği değerleri hocalarına teĢekkürlerimi sunarım.
Stratejik planlama ile ilgili tez çalıĢmasının yapılmasında desteklerini esirgemeyen
Sayın Bölüm BaĢkanımız Prof. Dr. Ahmet Ekerim‟e, tez çalıĢmasında danıĢmanlığımı
yaparak beni yönlendiren ve tezin oluĢmasında katkılarını esirgemeyen Sayın Hocam
Yrd. Doç. Dr. Muhlis Nezihi Sarıdede‟ye ve stratejik planlama komisyonu değerli
üyeleri Sayın Prof. Dr. Müzeyyen MarĢoğlun‟a, Sayın Yrd. Doç. Dr. Deniz Uzunsoy‟a
teĢekkürü borç bilirim.
Bu tezin oluĢmasında maddi ve manevi desteklerini esirgemeyen; Arama Katılımlı
Yönetim DanıĢmanlığı BaĢkanı Sayın Doç. Dr. Oğuz Babüroğlu‟na ve tüm mesai
arkadaĢlarıma, üniversite yıllarında tanıdığım iki değerli arkadaĢım Emir Örer‟e ve
Gizem Kavuncuoğlu‟na, tüm hayatım boyunca beni destekleyen aileme varlıkları için
teĢekkür ederim.
vii
8. 8
ÖZET
20. yüzyılın son çeyreğinde hızlanan, bilgiye dayalı küresel ekonomik yarıĢ ile birlikte
biliĢim ve iletiĢim teknolojilerinde yaĢanan önemli geliĢmeler bir çok alanı etkilemiĢtir.
Bu alanlardan bir tanesi de yükseköğretim alanıdır. Bu dönüĢüm yükseköğretim de
yeniden yapılandırmalarını gündeme getirmiĢtir. Lizbon Süreci ile baĢlayan ve
Avrupa‟yı, 2010 yılına kadar dinamik ve etkin bir biçimde bilgi toplumu ve
ekonomisine dönüĢtürmeyi hedefleyen radikal kararlar neticesinde Avrupa
Yükseköğretim Alanını oluĢturma fikirleri iyice ĢekillenmiĢtir. Aynı dönemde
Türkiye‟de yürürlüğe giren 5018 sayılı yasa ile de kamuya stratejik plan yapma
zorunluluğu getirilmiĢtir.
Bu tez çalıĢması hem Avrupa Birliği‟ne giriĢ sürecindeki geliĢmeler hem de Türk Kamu
Yönetimi mevzuatındaki değiĢiklikler neticesinde önem kazanan stratejik planlama
kavramına odaklanmıĢtır. ÇalıĢmada strateji ve stratejik planlama kavramı incelenmiĢ,
kamudaki yansımaları araĢtırılmıĢ, yükseköğretimdeki uygulamaları ve planlama
tekniklerini değerlendirmiĢtir. Mevcut ortamdaki geliĢmelerin sonuçlarından hareket ile
Yıldız Teknik Üniversitesi Metalurji ve Malzeme Mühendisliği Bölümünün; misyonu,
vizyonu ana hedefleri tespit edilmiĢ, çevre analizi yapılmıĢ ve stratejik planı
hazırlanmıĢtır.
Anahtar Kelimeler: Strateji, Stratejik Yönetim, Stratejik Planlama
viii
9. 9
ABSTRACT
Together with the knowledge driven global economic competition that has gained
momentum within the last quarter of 20th century, the significant developments in the
informatics and communication technologies have effected many fields. One of these
fields is higher education. This transformation has brought up the restructuring of higher
education. As a result of the radical decisions that have started to appear with the
Lisbon Process and that aims to dynamically and actively transform Europe into an
information society as of 2010, the idea of forming a European Higher Education Area
has been greatly shaped. With the 5018 Act that became effective in Turkey within the
same period, strategic planning has been made mandatory for public adminitration.
This thesis work is focused on the strategic planning concept, a concept that has gained
significant importance with the developments in the European Union accession process
as well as changes in the Turkish Public Administration legislation. In this work,
“strategy” and “strategic planning” concepts have been studied, their reflections on
public administration have been researched, their application on higher education and
the planning techniques have been evaluated. Acting in accordance with the results of
the developments in the current environment, Yıldız Technical University Metallurgy
and Material Engineering Department‟s mission, vision and main aims have been
established, environmental analysis has been made, and its strategic plan has been
prepared.
Key Words: Strategy, Strategic Mamagement, Strategic Planning
ix
11. 1
GĠRĠġ
20. yüzyılın sonlarına doğru küreselleĢmenin bir sonucu olarak, kamu yönetiminde bir
yeniden yapılanma sürecine girilmiĢtir. Bu yapılanmada sosyal refah devleti
anlayıĢından kalan kamusal mülkiyet ve geniĢ kamu hizmeti anlayıĢı terk edilmesine
yöneliktir[1].
Yeni yaklaĢım kamu idarelerinin faaliyetlerini planlı bir Ģekilde yerine getirmelerinin
önemini arttırmıĢtır. Kamu yönetimi ve kamu mali yönetimi reformları çerçevesinde,
makro düzeyde bütçe hazırlama ve uygulama sürecinde mali disiplini sağlamak,
kaynakları stratejik önceliklere göre dağıtmak, bu kaynakların etkin kullanılıp
kullanılmadığını izlemek ve bunun üzerine kurulu bir hesap verme sorumluluğu
geliĢtirmek temel baĢlıklar olarak ortaya çıkmıĢtır[2].
Bir kamu hizmeti mutlaka devlet tarafından yürütülmesi gerekiyor ise, kullanılan kamu
kaynaklarının verimli, tutumlu, vatandaĢa dönük ve etkin kullanılması giderek önem
kazanmaktadır. Böyle bir yaklaĢımın ancak iĢletmecilik/yönetim (management) ilke ve
kurallarının kamu yönetiminde uygulanmasıyla olabileceği öngörülmüĢtür. OluĢan yeni
yaklaĢımlar kamuda, iĢletmecilikten gelen stratejik yönetim, toplam kalite, performans
denetimi ve performansa dayalı bütçeleme uygulamalarını yaygınlaĢtırmaya
baĢlamıĢtır[1].
Kamuda stratejik planlamaya iliĢkin hükümler, 10.12.2003 tarih ve 5018 sayılı Kamu
Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu ile 01.01.2005 tarihinde yürürlüğe girmiĢtir. 5018
sayılı Kanun stratejik planı, “kamu idarelerinin orta ve uzun vadeli amaçlarını, temel
ilke ve politikalarını, hedef ve önceliklerini, performans ölçütlerini, bunlara ulaĢmak
için izlenecek yöntemler ile kaynak dağılımlarını içeren plan” olarak tanımlanmıĢtır[2].
5018 sayılı Kanunun “Stratejik Planlama ve Performans Esaslı Bütçeleme” konularını
düzenleyen 9. maddesinde ise kamu idarelerine:
• “Kalkınma planları, programlar, ilgili mevzuat ve benimsedikleri temel ilkeler
çerçevesinde geleceğe iliĢkin vizyon ve misyon oluĢturmaları,
12. 2
• Stratejik amaçlar ve ölçülebilir hedefler belirlemeleri,
• Performanslarını önceden belirlenmiĢ göstergeler doğrultusunda ölçmeleri ve bu
sürecin izleme ve değerlendirmesini yapmak amacıyla Stratejik Plan
hazırlamaları,
• Kamu hizmetlerinin istenilen düzeyde ve kalitede sunulabilmesi için bütçeleri ile
program ve bütçe bazında kaynak tahsislerini stratejik planlarına, yıllık amaç ve
hedefleri ile performans göstergelerine dayandırma zorunluluğunu getirmiĢtir”.
Kanun aynı zamanda, performans göstergeleri konusunun Maliye Bakanlığı, DPT ve
ilgili kamu idaresinin birlikte kararlaĢtırılmasını ve bu göstergelerin o idarenin
bütçesinde yer almasını, performans denetimlerinin de bu göstergelere göre yapılmasını
öngörülmüĢtür[3].
22.12.2005 tarih ve 5436 sayılı “Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu ile Bazı
Kanun ve Kanun Hükmünde Kararnamelerde DeğiĢiklik Yapılması Hakkında Kanun”
ile üniversiteler ve yüksek teknoloji enstitülerinde Strateji GeliĢtirme Daire
BaĢkanlıkları kurulmuĢtur. Üniversitelerdeki Strateji GeliĢtirme Daire BaĢkanlıklarının
ve bağlı birimlerinin çalıĢma usul ve esasları Maliye Bakanlığı‟nın 29.12.2006 tarih ve
31281 sayılı yazısı[3] ile belirlenmiĢtir.
Maliye Bakanlığının yayınlamıĢ olduğu yönetmeliğe göre üniversitelerin Strateji
GeliĢtirme Daire BaĢkanlıkları görevleri aĢağıda belirtildiği gibi tanımlanmıĢtır.
a) “Stratejik yönetim ve planlama
1) Misyon belirleme
2) Kurumsal ve bireysel hedefler oluĢturma
3) Veri-analiz ve araĢtırma-geliĢtirme
b) Performans ve kalite ölçütleri geliĢtirme
1) Ġdarenin görev alanına giren konularda performans ve kalite ölçütleri
geliĢtirmek
2) Ġdarenin yönetimi ile hizmetlerin geliĢtirilmesi ve performansla ilgili bilgi ve
verileri toplamak, analiz etmek ve yorumlamak
13. 3
3) Ġdarenin ve/veya birimlerin belirlenen performans ve kalite ölçütlerine
uyumunu değerlendirerek üst yöneticiye sunmak
c) Yönetim bilgi sistemi
1) Yönetim bilgi sistemlerine iliĢkin hizmetleri varsa ilgili birimlerle iĢbirliği
içinde yerine getirmek
2) Yönetim bilgi sisteminin geliĢtirilmesi çalıĢmalarını yürütmek
3) Ġstatistik kayıt ve kalite kontrol iĢlemlerini yapmak
d) Malî hizmetler
1) Bütçe ve performans programı
2) Muhasebe, kesin hesap ve raporlama
3) Ġç kontrol” [4]
Üniversitelerin Strateji GeliĢtirme Daire BaĢkanlıkları üniversite genel misyonun,
vizyon ve hedeflerini tanımlamakta, bununla beraber fakülte ve bölümlerden de kendi iç
planlarını yapmasında koordinasyon görevini de üstlenmektedir. Fakülte ve bölümlerde
kurulan Stratejik Planlama Komisyonları ile fakülte ve bölümlerin vizyonu ve misyonu
oluĢturulmakta, hedefleri ve performans göstergeleri tespit edilmektedir. Fakülte ve
bölümlerden gelen stratejik planlar Strateji GeliĢtirme Daire BaĢkanlığında sentez hale
getirilmekte ve üniversitenin stratejik planı oluĢturulmaktadır.
Ġncelemekte olduğunuz çalıĢmada, kamu yönetiminde yapılan kanun değiĢiklikleri
sonucu tüm kamu kurumlarında kaynakların daha verimli ve hedef odaklı kullanılması
için yürürlüğe alınan „stratejik planlama‟ kavramı detaylı olarak incelemektedir.
Metalurji ve Malzeme Mühendisliği Stratejik Planlama Komisyonun Metalurji ve
Malzeme Mühendisliği Bölümü için hazırlamıĢ olduğu Stratejik Plan yer almaktadır.
ÇalıĢmanın birinci bölümünde strateji, stratejik planlama ve stratejik yönetim odaklı
literatür araĢtırmaları sonucu derlenen bulgulara yer verilmiĢtir. Ġkinci bölümde
yükseköğretim kurumlarının stratejik planlama çalıĢmalarını nasıl yapmaları hakkındaki
bilgiler sunulmuĢtur. Üçüncü bölümü „Arama Konferansı‟ yöntemine ayrılmıĢtır. Son
bölümde ise Yıldız Teknik Üniversitesi Stratejik Planı kapsamı içerisindeki Metalurji ve
Malzeme Mühendisliği Bölümüne iliĢkin hazırlanan stratejik plan yer almaktadır.
14. 4
1. STRATEJĠ VE STRATEJĠK PLANLAMA
Stratejinin kabul görmüĢ tek ve evrensel bir tanımı bulunmamaktadır. Farklı yazarlar
strateji kavramını farklı tanımlarla açıklamaktadır. GörüĢler içerisinde iki genel ortak
kanaat oluĢmuĢtur. Birincisi, hedefler ve amaçları stratejinin bir parçası olarak
tanımlarken diğeri ise hedef ve amaçlar arasındaki iliĢki tanımını ortaya
koymaktadır[5].
1.1. Stratejinin Tanımı
Strateji kelimesinin ilk tanımı askeri bir terim olarak ortaya çıkmıĢtır. Latince yol, çizgi
veya yatak anlamına gelen stratum ve General Strategos‟un adından türetildiği
sanılmaktadır[6]. SavaĢta orduların giriĢecekleri operasyonların tasarlanması ve
yönetilmesi sanatı olarak da tanımlanabilmektedir.
Askeri bir kökene sahip olmakla birlikte strateji uluslararası iliĢkilerde ve iĢletme
biliminde sıkça kullanılan bir terimdir. Literatürdeki baskın tanımlarına baktığımızda
Glueck‟e göre strateji, kurumun değiĢen dıĢ çevre kaynaklarını en etkin bir Ģekilde nasıl
kullanacağını tanımlanmasıdır. Schendel ise stratejiyi, kurumun iç kaynakları ile
becerilerini, dıĢ çevrenin fırsat ve tehlikeleri arasındaki uyumu sağlayacak faaliyetler
bütünü olarak ifade etmektedir. Bu iki yaklaĢımdan hareket ile, kurumun iç kaynakları
ile dıĢ çevre faktörleri arasındaki kurduğu uyumun stratejinin baĢarısını belirleyeceği
sonucuna varılmaktadır.
1.2. Stratejinin Boyutları
Hax‟a göre stratejinin altı önemli boyutu vardır. Bunlar sırasıyla:
Organizasyon içinde kararları birleĢtirici ve bütünlük sağlayıcı olması,
Organizasyonun uzun süreli amaçlarını belirlemesi, bunları gerçekleĢtirmek için
gerekli planların yapılması ve kaynakların kullanılması,
15. 5
Kurumun rekabet üstünlüğünün nerede olduğunu belirlemesi, iĢ tanımlarını
yaparak gerekli stratejik planlama süreci araçları yardımı ile bunları ön plana
çıkarması,
DıĢ çevreden gelen tehdit ve fırsatlar ile, iç yetkinlik ve zayıflıkları rekabet
üstünlüğü kazanacak Ģekilde yönlendirmesi,
Kurumu bir sistem olarak el alarak, iĢ ve fonksiyon düzeylerini ve
yöneticilerinin konularını ayırması,
Ekonomik ve ekonomik olmayan katkıları paydaĢlarına açıklayan bir araç
olmasıdır[7].
Yukarıda belirtilen tanım ve boyutları ele aldığımızda, amaçların belirlenmesinden
baĢlayıp uygun stratejilerin seçimine, bu stratejilerin belirli bir plan çerçevesinde hayata
geçirilmesine ve sonuçların değerlendirilerek yeniden sisteme bir girdi olarak dahil
edilmesine uzanan bir süreç karĢımıza çıkmaktadır. Bu sürece iĢletme biliminde
stratejik yönetim süreci tanımlanmaktadır.
1.3. Stratejik Yönetim
Stratejik yönetim, bir organizasyonun çok boyutlu analiz edilmesi, kararlarının
planlanması, uygulanması ve değerlendirilmesi suretiyle kurumun hedeflerine
ulaĢmasını sağlayan sanat ve bilim bütünü[8] olarak tanımlanmaktadır.
Stratejik yönetim; organizasyon kültürünün oluĢturulmasını, kısa, orta ve uzun vadeli
hedeflerin tanımlanmasını, organizasyonu hedeflerine götürecek stratejilerin
seçilmesini, organizasyon yapısının seçilen stratejileri hayata geçirmeye yönelik
geliĢtirilmesini, stratejilerin hayata geçirilerek organizasyonun hedeflerine ulaĢmasının
sağlanmasını ve stratejilerin hayata geçiĢ verimliliğinin değerlendirilerek
organizasyonun sürekli geliĢiminin sağlanmasını amaçlamaktadır[9]. Bu nedenle
stratejik yönetim, geleceğe yönelik çabalardır[10] ve kuruluĢun bulunduğu nokta ile
ulaĢmayı arzu ettiği durum arasındaki yolu[11] ifade etmektedir. Stratejik yönetim, bir
organizasyonun üst yöneticilerinin direkt olarak ilgilenmesi gereken bir faaliyettir.
Stratejik yönetim yaklaĢımına göre üst yöneticilerin sorumlulukları:
16. 6
Ġç ve dıĢ çevre analizinin yapılması,
Analiz sonuçlarına göre organizasyonel yönün uzun vadeli bir bakıĢ açısıyla
belirlenmesi,
Belirlenen amaçlara ulaĢmak için yapılması gereken iĢlerle, kullanılması gereken
yöntemlerin formüle edilmesi,
Formüle edilen stratejik plana bağlı olarak ilgili proje, tutum ve davranıĢ gibi
uygulamaların hayata geçirilmesi,
Hayata geçirilen uygulamaların ne ölçüde gerçekleĢtirildiğinin ölçülmesi olarak
tanımlanmaktadır.
1.4. Stratejik Yönetim Süreci
Stratejik yönetim süreci bir organizasyonu oluĢturan tüm iddia sahiplerinin katkısı ile
aĢağıda belirtilen sorulara cevap arayarak
Neredeyiz?
Nereye gitmek istiyoruz?
Gitmek istediğimiz yere nasıl ulaĢabiliriz ?
BaĢarımızı nasıl takip eder ve değerlendiririz ?
organizasyonun geleceğini tasarlamaktadır[1].
Stratejik yönetim üç ana adımdan oluĢmaktadır. Bunlar sırasıyla stratejinin
planlanması, stratejinin uygulanması ve stratejilerin değerlendirilmesidir. ġekil 1.1‟de
stratejik yönetim sürecinin adımları ve aktiviteleri gösterilmiĢtir.
17. 7
Adımlar Aktiviteler
AraĢtırma Sezgisel ve Analizsel Karar
Stratejinin
Yapılması Sonuçların Alınması
Planlanması
Sentezlenmesi
Stratejinin Yıllık Politikaların Kaynakların
Uygulanması Hedeflerin Düzenlenmesi Yönlendirilmesi
Yayınlanması
Stratejinin Çevre Hedef GerçekleĢme Düzeltici
Değerlendirilmesi Faktördeki Performanslarının Tedbirlerin
DeğiĢimlerin Ölçülmesi Alınması
Tespit
Edilmesi
ġekil 1.1 Stratejik yönetim sürecinin adım ve aktivitelerinin gösterimi[8].
1.4.1. Stratejinin Planlanması
Stratejinin planlanması; organizasyonun çevre analizinin yapılmasını, varoluĢ
nedenlerinin tanımlanmasını, uzun vadeli hedeflerinin tespit edilmesini, takip edilecek
stratejilerin oluĢturulmasını kapsamaktadır. Stratejik planlamanın üç temel aktivitesi
araĢtırma yapılması, sezgisel bilgiler ile analiz sonucu elde edilen bilgilerin
sentezlenmesi, sonuçlara göre kararların alınmasıdır. AraĢtırma aktiviteleri dıĢ
gözlemciler veya iç gözlemciler tarafından yapılır. AraĢtırmalar en geniĢ kapsamda
kurumu ilgilendiren makro düzeydeki plan ve programlardan baĢlayarak en dar
kapsamda kurum içerisindeki iddia sahipleri ile yapılacak mülakatlara kadar geniĢ bir
perspektifte yapılmalıdır. AraĢtırmalarda önemli olan kurumun bulunduğu eko-sistem
ile olan iliĢkisini tanımlayabilmek ve kurumun tüm iddia sahiplerinin sezgisel
düĢüncelerini açığa çıkartabilmektir. Tüm bu süreç çevre analizi olarak da
18. 8
tanımlanmaktadır. Çevre analizi sonucunda elde ettiğimiz bilgiler „Neredeyiz?‟
sorusunun cevabını vermektedir. OluĢturulan mevcut durum tanımından hareketle
kurum bugününü görüp geleceğini tasarlaması gerekmektedir. Hiçbir organizasyonun
sınırsız kaynağı olamayacağına göre „Nereye Gitmek Ġstiyoruz?‟ ve „Gitmek Ġstediğimiz
Yere Nasıl UlaĢırız?‟ sorularının cevapları rasyonel ve akılcı olmak zorunda bu nedenle
koyulacak hedeflerin ölçülebilir olması gerekmektedir. Alınan kararlar aynı zamanda
kurumun uzun dönemli oluĢturacağı rekabet avantajını da belirleyici nitelikte ve gelecek
odaklı olmalıdır.
1.4.2. Stratejinin Uygulanması
Stratejinin uygulamaya geçirilmesi, stratejik yönetimin aksiyon alınan aĢamasıdır.
Yıllık hedefleri hayata geçirecek politikaların üretilmesini, çalıĢanların motive
edilmesini, kaynakların doğru bir biçimde hedefleri hayata geçirecek Ģekilde
kullanılmasını sağlamaktadır. Stratejik yönetim sürecinin en zor aĢaması olan
stratejilerin uygulamaya geçirilmesi adımında en önemli engel önyargılardır. Bu
noktada iddia sahiplerinin disiplini, özverileri ve kuruma olan inançları hayati hale gelir.
BaĢarılı bir uygulama adımının sırrı yöneticilerin çalıĢanları motive etme kabiliyetinde
saklıdır. Uygulama faaliyetleri bir bilimden ziyade ağırlıklı olarak sanattır[8] çünkü en
iyi stratejilerde planlansa, doğru ve baĢarılı bir biçimde hayata geçirilmediği sürece
stratejiler anlamsız kalmaktadır. Bir kurumu koyduğu hedeflere ulaĢtırmanı en iyi yolu
yöneticiler ve çalıĢanlar arasındaki uyumu sağlayarak, organizasyonu oluĢturan tüm
bireylerin kurumda çalıĢmaktan dolayı mutluluk, gurur, coĢkunluk ve Ģevk
hissetmelerini sağlamaktır[8].
1.4.3. Stratejinin Değerlendirilmesi
Stratejik yönetim sürecinin son aĢaması olan stratejinin değerlendirilmesi adımı ise bir
senelik dönem sonunda, çevredeki değiĢikliklerin tespit edilmesi, hedeflerin
gerçekleĢme performanslarının analiz edilmesi ve gerekli düzeltme tedbirlerinin
alınmasının sağlanmasıdır. Ġç ve dıĢ çevre faktörlerinin sürekli değiĢmesinden dolayı
19. 9
tüm stratejiler „gelecek modifikasyonuna[8]‟ tabi tutulmalıdır. Bugün için baĢarıya
ulaĢmıĢ bir organizasyonun yarın tekrar aynı baĢarıyı ulaĢabileceği garantisi hiçbir
zaman olmamakta, bu nedenle stratejilerin periyodik olarak yeniden değerlendirilmesi
ve gerekli kritik güncellemeleri yapılması önem taĢımaktadır.
1.5. Stratejik Yönetim Modeli
Stratejik yönetim süreci doğrusaldan ziyade döngüsel bir süreç olarak karĢımıza
çıkmaktadır. Değerlendirme adımında çevredeki değiĢikliklerin tespit edilmesi,
hedeflerin gerçekleĢme performanslarının ölçülmesi ve gerçekleĢmeme nedenleri
tanımlanması, düzeltici tedbirlerin alınması ve bir sonraki planlama dönemi için bu
bulguların girdi teĢkil etmesi gerekmektedir.
Geri Bildirim
Fırsat ve tehditleri Uzun dönemli Fırsat ve tehditleri
tanımlamak için hedeflerin tanımlamak için
dıĢ çevre analizi oluĢturulması dıĢ çevre analizi
Mevcut vizyonun,
misyonun,
VaroluĢ nedenini, Performansın
değerlerin, Kaynakların
misyonunu ölçülmesi ve
hedeflerin ve Yönlendirilmesi
netleĢtirilmesi değerlendirilmesi
stratejilerin
tanımlanması
Kuvvetli ve zayıf Takip edilecek
Politikaların
yanları tanımlamak stratejilerin
Düzenlenmesi
içn iç çevre analizi belirlenmesi
Geri Bildirim
Strateji Strateji Strateji
Planlama Uygulama Değerlendirme
ġekil 1.2 Stratejik yönetim modeli çerçevesi[8].
20. 10
ġekil 1.2‟de gösterilen stratejik yönetim modeli çerçevesi literatürdeki geniĢ kapsamlı
taramalar sonucunda oluĢturulmuĢ geniĢ kapsamlı jenarik bir çerçevedir. Belirtilen
model mutlak baĢarıyı garanti edemez fakat net ve pratik bir biçimde stratejik yönetim
yaklaĢımın hayata geçirilmesi için kapsamlı bir çerçeve niteliği taĢımaktadır.
Stratejik yönetim modeli organizasyonun geneli için uygulanmasının yanı sıra, geneli
oluĢturan departman, bölüm, fonksiyon gibi alt birimler için de kendi iç planlarına dahil
ederek her birim özelinde de uygulanabilmektedir.
Stratejik yönetim modeli hem dinamik hem de sürekli bir yapıdadır. Bu nedenle
bileĢenlerin her hangi birindeki değiĢiklikler tüm planın etkilenmesine neden olabilecek
sonuçlar doğurabilir. Modelin döngüsel olarak iĢletilmesinin ardındaki temel düĢünce
bileĢenlerdeki değiĢikliklere göre hızlı aksiyon alabilme ve planı en ideal geleceğe
doğru güncelleme fikridir. Belirtilen nitelikteki modelin sağlıklı iĢletilmesinde, açık ve
doğru iletiĢim ile gerçekçi geri bildirimler önem teĢkil etmektedir.
Tasarlanacak stratejik yönetim modelinin çevre bileĢenlerindeki değiĢikliklere
reaksiyon verebilecek Ģekilde dinamik bir yapı içerinde tasarlanması gerekmektedir.
Organizasyonu oluĢturan faktörlere göre stratejik yönetimin resmiyet ve detay düzeyi
farklılıkları göstermektedir. Çizelge 1.1‟de stratejik yönetimi etkileyen faktörlerin,
resmiyet ve detay değiĢimleri ile olan iliĢkisi gösterilmiĢtir. Burada organizasyonun
ölçeği kilit faktördür, küçük ölçekli organizasyonlarda stratejik yönetim anlayıĢının
resmiyeti daha düĢük ve ilgilendiği detaylar daha azdır.
Çizelge 1.1 Stratejik yönetim sisteminin tasarlanmasını etkileyen faktörler[8].
Daha Fazla Resmiyet Organizasyonu Daha Az Resmiyet
ve Detay OluĢturan Ve Detay
Eğilimindeki ArtıĢ Faktörler Eğilimindeki AzalıĢ
Organizasyon
Küçük Ölçekli
Büyük Ölçekli
Yönetim Tarzı
21. 11
Politika Üreten
Demokratik
Otoriter
Günlük Taktiksel
Sezgisel Aksiyon Alan
Planlamada Uzman
Planlamada Uzman Olmayan
Çevre Ortamın Yapısı
Ġstikrarlı
Ġstikrarsız
Rekabetin Az Olduğu
Pazar ve MüĢterinin Çok Olduğu
Tek Bir Pazar ve MüĢterinin Olduğu
Rekabetin Çok Olduğu
Hizmetin ve Üretimin Yapısı
Uzun Üretim Zamanları
Kısa Üretim Zamanları
Sermaye Yoğun
Emek Yoğun
Entegre Üretim Süreci
Basit Üretim Süreci
Yüksek Teknoloji
Basit Teknoloji
Pazarın Yeni Ürüne Tepki Süresi Kısa
Pazarın Yeni Ürüne Tepki Süresi Uzun
Problemlerin Doğası
Problemlerle YüzleĢme Süresi Uzun
Problemlerle YüzleĢme Süresi Kısa
Planlama Sisteminin Amacı
Bölümler Arası Aktivite Koordinasyonu
Yöneticilerin Eğitilmesi
Özetle, strateji farklılık yaratmak ile ilgilidir, bu nedenle farklı aktivite ve eylemleri bir
araya getirerek özgün değer paketi üretmektir[11]. Stratejik yönetim ise
organizasyonun bütününe giriĢimci bir Ģekilde odaklanma kabiliyetidir[8]. Bu nedenle
stratejik yönetim günlük sorunların, problemlerin ve krizlerin ötesinde bir bakıĢ açısıdır
ve kurumun topyekün geliĢmesine ve ilerlemesine yöneliktir. Bu konu Ģöyle bir
22. 12
benzetme ile daha netleĢtirilebilinir. “Strateji ağaçlar ile değil, ormanın doğası ile
ilgilenir8”. Bütünü görmeye yönelik olmak, bir organizasyonun hem pro-aktif hem de
re-aktif olarak geleceğini planlamasına imkan tanır. Geleceğini kendini ellerinde
tutmaya çalıĢan bir organizasyon, stratejik yönetim sayesinde koĢullara uyum
sağlamada çevik bir eylem sergileyebilme yeteneğini sahip olmaktadır.
Tüm kurumların gayri resmi, yapılandırılmamıĢ veya düzensiz dahi olsa mutlaka bir var
oluĢ sebebi ve bir stratejisi vardır. Günümüz dünyasını ele aldığımızda hem pazar
koĢullarındaki hız değiĢimler, hem de teknolojinin sürekli yenileniyor ve geliĢiyor
olması stratejik yönetim yaklaĢımın geçmiĢ yıllara göre hiç olmadığı kadar önemli
kılmıĢtır. Küçük veyahut büyük ölçek fark gözetmeden, özel, resmi, kar amacı
gütmeyen tüm kurumlar için stratejik yönetim süreci kullanılması zaruri bir araç haline
gelmektedir. Stratejik yönetim tekniklerini kullanarak geleceklerini planlamayan tüm
kurumların zaman ile misyonlarını tamamlayacakları ve küreselleĢme koĢullarına ayak
uyduramayacakları genel bir temayüldür. Özellikle küresel ısınmanın etkisinin
kuvvetlendiği ve dünyanın mevcut kaynaklarını giderek azaldığı bu yüzyılda
kaynakların belirli stratejiler doğrultusunda verimli kullanılması bir hayli önem
kazanmaktadır. Bu nedenle organizasyonlar reaktif bir tepki yerine proaktif bir tepki ile
çevrelerindeki değiĢiklikleri gözlemlemeli ve bunlara karĢı aksiyon oluĢturmalıdır.
“Ġyi bir stratejist plan yaparak planın gerçekleĢme durumunu kontrol ederken kötü bir
stratejist hiçbir zaman plan yapmaz ve insanları kontrol etmeye çalıĢır” [8].
1.6. Kamu Kesiminde Stratejik Yönetimin Önemi
Yeni kamu yönetimi anlayıĢı, kamunun kaynak kullanımında, aldığı kararlarda,
yürüttüğü iĢlerde vatandaĢ beklentilerini ve gereksinimlerini karĢılamanın esas
olduğunu vurgulamaktadır. Kamu kaynaklarının kullanılmasından dolayı buradaki
planlama faaliyetleri azami derece de maliyet duyarlı olmak zorundadır. Yeni kamu
yönetimi anlayıĢı içerisinde genel yaklaĢım en ekonomik koĢullarda en iyi hizmeti
almaya ve üretmeye odaklıdır. Ülkemizde, bürokrasinin fazlalığı ve prosedürlerin
çokluğunun dolayı kamu yönetiminde hantallık ve verimsizlik artmaktadır. Bununla
23. 13
birlikte kamu kuruluĢlarının, örgüt içi kurallar, personel, bütçe, fiziki ve maddi
olanaklar açısından da yetersizlikleri vardır. Kamu yönetiminde çalıĢanlara ve orta
düzey yöneticilere karar verme yetkisi tanınmamaktadır. Gerçekte, çalıĢanların da böyle
bir sorumluluk almada istekli olmadıkları gözlenmektedir. Kamu yönetiminin her alanı
kesin ve ayrıntılı kurallarla belirlenmiĢtir. Bir iĢi kurallara bağlı kalarak yapmak, daha
verimli, etkili ve tutumlu yapmaktan önemli ve geçerlidir. Kuralların ayrıntılı
düzenlemesi, kuralların bürokrasi tarafından bir amaç olarak benimsenmesi sonucunu
doğurmaktadır. Bütçe ödeneklerinin yetersizliği, tahsisinden harcanmasına kadar zaman
alan ve çok sayıda iĢlem içeren süreç, finansal yapıyla ilgili karĢılaĢılan sorunlar
arasındadır. Personelin norm kadroların belli olmaması, personel dağılımının hizmet
gereklerinden sapmalarla belirlenmesi, hizmet içi eğitim yetersizliği, yeniliklere
kapalılık, ücret ve ödüllendirme sisteminin yetersizlikleri de yürütülen hizmetlerin
niteliğini ve kalitesini etkilemektedir[1].
Sistem düĢüncesi içerisinde ele alındığında iç ve dıĢ unsurlardaki geliĢmeler ve
değiĢimler kamu yönetiminin de yeniden yapılandırılmasını gerektirmektedir. Ne yazık
ki değiĢimlerin kendiliğinden geliĢmesi beklenirken, Türk Kamu Yönetimi sisteminde
değiĢime bir direnç mevcuttur. AB Müktesebatının Üstlenilmesine ĠliĢkin Türkiye
Ulusal Programı ve VIII. BeĢ Yıllık Kalkınma Planı kamu yönetiminde stratejik
planlama, toplam kalite yönetimi, mali kontrol ve performans denetimini zorunlu
kılmaktadır[1]. Buna bağlı olarak kamuda stratejik planlamaya iliĢkin hükümler,
10.12.2003 tarih ve 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu ile 01.01.2005
tarihinde yürürlüğe[2] girmiĢtir.
VIII. BeĢ Yıllık Kalkınma Planına göre “kamu yönetiminin yeniden yapılandırılmasında
verimlilik, etkinlik ve tutumluluğun dolayısıyla da performansın artırılması; kamu
kurum ve kuruluĢlarında görev ve teĢkilat yapıları arasında uyum sağlanması, gerekli
sayı ve nitelikte personel istihdamı, personelin bilimsel ve teknolojik geliĢmeler ıĢığında
eğitiminin sağlanması, çalıĢanlarının performansını etkin bir Ģekilde ölçen bir sisteme
kavuĢturulması, yetki devri ve esneklikle beraber hesap verme sorumluluğunun ve
yönetsel saydamlığın güçlendirilmesi; kamu yöneticilerinin ve çalıĢanlarının politika ve
strateji oluĢturma kapasitesinin geliĢtirilmesi ve kamu hizmetlerinin sunumunda kalite
24. 14
anlayıĢının ve bu amaca yönelik yönetsel yöntemlerin yerleĢtirilmesi temel ilkeler
olacaktır[12].”
AB Müktesebatının Üstlenilmesine ĠliĢkin Türkiye Ulusal Programı göre ise “aĢırı
merkezi yapı içinde çalıĢan ve sık sık siyasi müdahalelere konu olan kamu kuruluĢları,
genel olarak politika üretme kapasitesinden yoksun hale gelmiĢlerdir. KuruluĢ
düzeyinde stratejik planların hazırlanması sonucunda kuruluĢlar varlık nedenlerini
(misyon), ulusal plan ve stratejiler çerçevesinde netleĢtirecek, politika ve önceliklerini
ortaya koyabilecek performans göstergeleri geliĢtirmek suretiyle baĢarılarını
ölçebilecektir[13].”
Belirtilen esaslar neticesinde kamu kuruluĢlarının da stratejik planlama araçlarını
kullanarak kendi stratejik yönetim süreçlerini oluĢturmaları giderek önem
kazanmaktadır. Yüzeysel olarak bakıldığında stratejik planlamanın kamusal
organizasyonlarda uygulanabilirliği bir hayli zordur. Genellikle organizasyonun misyon
ve hedeflerine bürokratların ve politikacıların direkt veya indirekt etkileri olmakta, ana
kararlar üzerinde baskı politikaları oluĢabilmektedir. Ayrıca kamu kurumlarının stratejik
konuları medya ortamlarında da tartıĢılmaya açık durumdadır.
Bir stratejik planlamanın kamusal organizasyonlarda uygulanabilirliği için aĢağıda
belirtilen:
Stratejiler pazarlık edilebilir olmalı
DıĢ paydaĢlar stratejik yönetim sürecine dahil edilmeli
Sosyo-politik meseleler net ve tatmin edici Ģekilde adreslenmeli
Yöneticiler aktif olarak süreç içerisinde görev yapmalı ve ana rolü üstlenmeli
Stratejik yönetim süreci bürokrasiyi en az seviyeye indirebilecek düzeyde esnek
olmalı
Stratejiler belirli düzeylere kadar gizliliğini koruyabilmeli ama mutlaka belirli
seviyelerde de olsa paydaĢlarla paylaĢılmalı
esaslarına dikkat edilmesi gerekmektedir.
25. 15
2. YÜKSEKÖĞRETĠM’DE STRATEJĠK PLANLAMA
20. yüzyılın son çeyreğinde hızlanan, bilgiye dayalı küresel ekonomik yarıĢ ile birlikte
biliĢim ve iletiĢim teknolojilerinde yaĢanan önemli geliĢmeler, her alanda olduğu gibi
yükseköğretim alanında da sistemlerin yeniden değerlendirmelerini ve geliĢmeler
ıĢığında yeniden yapılandırmalarını beraberinde getirmiĢtir.
Her geçen gün yükseköğretime olan talebin artmakta, buna karĢın kamu kaynaklarından
yükseköğretim kurumlarına ayrılan kaynakların aynı oranda artmamaktadır. YaĢanan
hızlı ekonomik ve sosyal değiĢimler ile bilgi ekonomisi ve toplumu esaslı geliĢmeler
yükseköğretim kurumlarından daha nitelikli hizmet beklentisini doğurmuĢtur. Bu
nedenle hızla daha büyüyen ve yönetimi daha kompleks hale gelen yükseköğretim
kurumlarının eğitim, öğretim, araĢtırma ve diğer hizmetlerinde sistematik ve stratejik
yaklaĢımlar zorunlu hale gelmektedir.
Bu değiĢimin tetikleyicisi Lizbon Süreci ile baĢlayan ve Avrupa‟yı, 2010 yılına kadar
dinamik ve etkin bir biçimde bilgi toplumu ve ekonomisine dönüĢtürmeyi hedefleyen
radikal kararlardır. Avrupa‟da bu kapsamda ortak bir Avrupa Yükseköğretim Alanı
(AYA) ve Avrupa AraĢtırma Alanı (AAA) oluĢturma çalıĢmaları Bolonya Süreci ile
ĢekillenmiĢ ve takip eden süreçler ile geliĢmiĢtir. Böylelikle AYA içerisindeki
yükseköğretim kurumlarının birbirleri ile uyum içinde kıyaslanabilir kalite düzeyinde
hizmet vermeleri hedeflenmiĢtir[14].
AYA kapsamındaki geliĢmelerin ülkemize yansıması olarak yükseköğretim
kurumlarının akademik ve idari hizmetlerinin kalite düzeylerinin iyileĢtirilmesi ve
Bolonya Süreci kapsamında kalite güvencesi konusunda ülkeler arası iĢbirliğinin
geliĢtirilmesi yönünde öngörülen çalıĢmaların baĢlatılması amacıyla Yükseköğretim
Kurumlarında Akademik Değerlendirme ve Kalite GeliĢtirme Yönetmeliği hazırlanmıĢ,
25942 Sayı ve 20.09.2005 tarihli Resmi Gazetede yayımlanarak yürürlüğe girmiĢtir.
Üniversitelerarası Kurul'un 30.09.2005 tarihinde Yükseköğretim Akademik
Değerlendirme ve Kalite GeliĢtirme Komisyonunu (YÖDEK) üyeleri belirleyerek
kurulmuĢtur[14].
26. 16
YÖDEK‟in görevleri Yükseköğretim Kurumlarında Akademik Değerlendirme ve Kalite
GeliĢtirme Yönetmeliğinin yedinci maddesinde tanımlanmıĢtır. Madde 7‟ye göre
Yükseköğretim Akademik Değerlendirme ve Kalite GeliĢtirme Komisyonunun
görevleri Ģunlardır:
a) Yükseköğretim Kurulunun stratejik planı ve hedefleri doğrultusunda,
yükseköğretim kurumlarının akademik ve idari hizmetlerinin değerlendirilmesi,
kalitelerinin geliĢtirilmesi, kalite düzeylerinin onaylanması ve tanınması ile ilgili
stratejileri, süreçleri, usul ve esasları belirlemek, gerektiğinde güncellemek ve
yükseköğretim kurumlarına bildirmek,
b) Bu maddenin birinci fıkrasının (a) bendine göre belirlenecek stratejiler, usul
ve esaslar çerçevesinde, yükseköğretim kurumları tarafından hazırlanan yıllık
değerlendirme raporlarını incelemek, inceletmek ve kendi hazırladığı veya
hazırlatacağı yıllık Yükseköğretim Akademik Değerlendirme ve Kalite
GeliĢtirme Komisyonu Raporunu, yükseköğretim üst kurullarının
baĢkanlıklarına sunmak,
c) Yükseköğretim kurumlarının akademik değerlendirme ve kalite geliĢtirme
kurullarından gelen kalite geliĢtirme çalıĢmaları arasından örnek uygulamaları,
diğer yükseköğretim kurumları ile paylaĢmak,
d) Yükseköğretim Kurulunun stratejik planı ve hedefleri doğrultusunda,
yükseköğretimde uluslararası karĢılıklı tanınma ve kalite geliĢtirme
çalıĢmalarına Yükseköğretim Kurulu adına katılmak ve bu çalıĢmaların ulusal
düzeyde yürütülmesini sağlamak,
e) Yükseköğretim Kurulunun stratejik planı ve hedefleri doğrultusunda, ulusal
düzeyde yükseköğretim kurumlarında akademik değerlendirme ve kalite
geliĢtirme çalıĢmalarını yürütebilecek bağımsız kurum, kuruluĢ veya kurullara
Yükseköğretim Kurulu tarafından quot;Kalite Değerlendirme Tescil Belgesiquot;nin
verilebilmesi için usul ve esasları belirlemek, bu kapsamda baĢvuruları
incelemek ve onay için Yükseköğretim Kuruluna sunmak,
f) Yükseköğretimde uluslararası karĢılıklı tanınma çalıĢmaları kapsamında,
uluslararası düzeyde quot;Kalite Değerlendirme Tescil Belgesiquot;ne sahip,
yükseköğretim kurumlarında akademik değerlendirme ve kalite geliĢtirme
27. 17
çalıĢmalarını yürütebilecek bağımsız, uluslararası kurum, kuruluĢ veya
kurulların tescil belgelerinin Yükseköğretim Kurulu tarafından tanınması için
usul ve esasları belirlemek,
g) Bu maddenin birinci fıkrasının (e) ve (f) bentlerinde belirtilen Kalite
Değerlendirme Tescil Belgesine sahip kurum, kuruluĢ veya kurulların, bu
Yönetmelikte yer alan yetkilerini sürdürebilmeleri ve gerektiğinde bu
yetkilerinin Yükseköğretim Kurulu tarafından iptali için usul ve esasları
belirlemek,
h) Yükseköğretim kurumlarının akademik değerlendirme, kalite geliĢtirme ve
kalite düzeylerinin onaylanması ve tanınması çalıĢmaları ile ilgili yapılacak her
türlü düzenlemede Yükseköğretim Kuruluna destek vermek[15].
Yükseköğretim kurumundaki akademik değerlendirme ve kalite geliĢtirme sürecinden
sorumlu olmak üzere her yükseköğretim kurumunda Akademik Değerlendirme ve
Kalite GeliĢtirme Kurulu (ADEK) kurulmuĢtur. ADEK‟in görevleri ise Ģöyle
tanımlanmıĢtır:
a) Ġlgili yükseköğretim kurumunda, kurumun stratejik planı ve hedefleri
doğrultusunda, akademik ve idari hizmetlerin değerlendirilmesi, kalitesinin
geliĢtirilmesi ve kalite düzeyinin onaylanması için yapılacak her türlü çalıĢmayı
yürütmek,
b) Ġlgili yükseköğretim kurumunda quot;iç değerlendirmequot; çalıĢmalarını yürütmek
ve buna bağlı olarak iç değerlendirme raporunu hazırlamak veya hazırlatmak,
c) Ġlgili yükseköğretim kurumunun quot;dıĢ değerlendirmequot; yaptırması durumunda,
gerekli hazırlıkları yapmak, dıĢ değerlendirici kurum, kuruluĢ veya kurula her
türlü desteği vermek,
ç) Yükseköğretim Akademik Değerlendirme ve Kalite GeliĢtirme Komisyonu ile
yakın iliĢkide çalıĢmak, Komisyonun belirleyeceği usul ve esaslar doğrultusunda
çalıĢmaları yürütmek ve örnek uygulamaları Komisyon ile paylaĢmak,
d) Yükseköğretim Akademik Değerlendirme ve Kalite GeliĢtirme Komisyonu
kararlarını ilgili yükseköğretim kurumunun akademik birimlerinde duyurmak,
uygulamalarını takip etmek ve bu uygulamaların sonuçlarını izlemek,
28. 18
e) Yükseköğretim Akademik Değerlendirme ve Kalite GeliĢtirme
Komisyonunun yükseköğretim üst kurullarına hazırlayacağı raporlara destek
vermektir[16].
YÖDEK tarafından koordine edilen yükseköğretimdeki stratejik planlama süreci Ģekil
2.1‟de gösterilmiĢtir. Ana süreç yükseköğretim kurumlarının, Yükseköğretim
Kurumlarında Akademik Değerlendirme ve Kalite GeliĢtirme Yönetmeliği ve
Yükseköğretim Kurulu‟nun Yükseköğretim Ulusal Stratejik Planı ıĢığında
Yükseköğretim Akademik Değerlendirme ve Kalite GeliĢtirme Komisyonu (YÖDEK)
tarafından belirlenen kalite değerlendirme ve geliĢtirme süreçlerini dikkate alarak kendi
kurumsal temelleri (misyon, vizyon ve değerleri) üzerinde stratejik yapılanmalarını ve
bu çerçevede kalite düzeylerini geliĢtirme çalıĢmalarını yürütmelerini öngörmektedir14.
ġekil 2.1 Yükseköğretim Kurumlarında Akademik Değerlendirme ve Kalite GeliĢtirme
Ana Süreç Haritası[14].
29. 19
YÖDEK‟in yükseköğretim akademik değerlendirme ve kalite geliĢtirme çalıĢmalarında
kullanmayı benimsediği stratejik yaklaĢım ġekil 2.2‟de gösterilmiĢtir.
ġekil 2.2 Yükseköğretim Akademik Değerlendirme ve Kalite GeliĢtirme ÇalıĢmaları
Stratejik YaklaĢımı[14].
ġekil 2.2‟de belirtilen yaklaĢım, kurumun bir bütün halinde içinde bulunduğu çevresel
faktörlerle birlikte değerlendirilmesi ve buna dayalı stratejiler geliĢtirilmesini esas alır.
Bu yaklaĢımın en temel özelliği esneklik olup, yükseköğretim kurumlarında kurumsal
bazda uygulanabileceği gibi kurumların akademik ve idari birimler ile onların alt
birimleri düzeyinde de uygulanabilir olmasıdır[14].
ġekil 2.2‟de belirtilen stratejik yaklaĢımı hayata geçirecek olan yükseköğretim
kurumlarına yönelik stratejik planlama, uygulama ve değerlendirme süreci YÖDEK
tarafından Ģekil 2.3‟de gösterildiği gibi tanımlanmıĢtır.
30. 20
ġekil 2.3 Yükseköğretim Kurumlarında Akademik değerlendirme ve Kalite GeliĢtirme
Süreci[14].
ġekil 2.3‟de belirtilen sürecin en belirgin özelliği kurumsal misyon ve vizyona dayalı
bir süreç olmasıdır. Bu süreç yükseköğretim kurumlarının kendi özerk farklı yapılarına
saygılı ve onların kendi belirleyecekleri misyon, vizyon, strateji ve hedefler
doğrultusunda farklılıklarıyla geliĢmelerine olanak tanıyan esnek bir yapıya sahiptir.
Kurumsal değerlendirme çalıĢmalarında, özdeğerlendirme çalıĢmaları ile kurumun
mevcut durumunu ve çevre değerlendirme çalıĢmaları ile kurumu etkileyen dıĢ
faktörlerin tespiti ve bunları dikkate alarak kendine özgü stratejiler ve hedefler
belirlemesi öngörülmektedir.
Bu kapsamda, değerlendirme yapan her birimin (yükseköğretim kurumu, fakülte,
bölüm, enstitü, araĢtırma merkezleri, idari birimler, v.b) bir üst düzeyin stratejilerine ve
misyonuna uygun bir stratejik yapılanma içerisinde olması beklenir. Belirlenen
stratejiler doğrultusunda, ilgili kurumun/birimin alt birimlerinin yıllık hedefleri
31. 21
belirlenir ve birim hedefleri o birimdeki faaliyet/proje/süreç hedeflerine dönüĢtürülerek
her hedefin performansının izlenmesini sağlayan performans göstergeleri oluĢturulur.
Kurumsal projeler/faaliyetler/süreçler belirlendikten sonra gerekli kaynak (insan,
sermaye, bilgi teknolojileri vb.) planlaması yapılarak kurum/birim/altbirim bütçesi
oluĢturularak, “Stratejik Plan” hazırlanır[14].
2.1. Tanımlar ve Kavramlar
Yükseköğretim Kurumlarında Akademik Değerlendirme ve Kalite GeliĢtirme Rehberine
göre stratejik planlama faaliyetlerinde kullanılacak olan tanımlar ve kavramlar aĢağıdaki
baĢlıklar altında tanımlanmıĢtır.
Birey Hedefleri: Birimlerin (Fakülte, Meslek Yüksekokulu, Bölüm, Program vb. gibi)
belirlemiĢ oldukları hedeflerini gerçekleĢtirmek için o birimlerde çalıĢan bireylerin
yapmaları gereken faaliyet ve çalıĢmaları gösteren ölçülebilir nitelikteki hedeflerdir.
Birim Hedefleri: KuruluĢun belirlemiĢ olduğu stratejiler doğrultusunda alt birimlerinin
ulaĢmak istedikleri noktaları gösteren temel amaçlarıdır. Bu hedeflerin net anlaĢılır ve
ölçülebilir aktivite ve eylemleri içermesi gerekir.
Çevre Değerlendirme: Bir yükseköğretim kurumunun stratejik planlama sürecinde
etkilendiği ve etkilediği çevresel koĢulların değerlendirilmesidir. Örneğin; toplumsal
unsurların yüksek öğretim kurumları ile iliĢkileri, yasal uygulamalar, eğitim-öğretim
teknolojilerindeki geliĢmeler, YÖK, ÜAK, uluslararası geliĢmeler bu kapsamda ele
alınabilir.
DıĢ Değerlendirme: Bir yükseköğretim kurumunun, yönetsel, eğitim-öğretim,
araĢtırma, ile toplumsal ve idari hizmetlerinin kalitesinin, ilgili kurumdan bağımsız dıĢ
değerlendiriciler tarafından değerlendirilmesidir.
DıĢ Değerlendiriciler: Yurt içi veya yurt dıĢında faaliyet gösteren quot;Kalite
Değerlendirme Tescil Belgesiquot;ne sahip kurum, kuruluĢ veya kurullardır.
32. 22
Değerlendirme Ekipleri: Yükseköğretim kurumlarında kurumsal değerlendirme
çalıĢmaları yapmak üzere görevlendirilen ekiplerdir.
Faaliyet ve Projeler: Yükseköğretim kurumlarının stratejilerini hayata geçirmelerini
sağlayan ve performanslarını gösteren faaliyetleri ve projeleridir.
ĠyileĢtirme: Bir yükseköğretim kurumunda belirlenen sonuçlarla elde edilen sonuçların
arasındaki sapmanın azaltılması için yapılan çalıĢmalardır.
ĠyileĢtirme Eylem Planları: Bir yükseköğretim kurumunun, iç veya dıĢ değerlendirme
sonuçlarına göre yapılacak olan iyileĢtirme eylemlerini, ilgili sorumlularını ve
zamanlamasını gösteren planları ifade eder.
Kalite Belgesi: Bir yükseköğretim kurumunun, dıĢ değerlendirme sonucunda aldığı,
eğitim, öğretim, araĢtırma faaliyetleri ile idari hizmetlerinin kalite düzeyini gösteren
belgedir.
Kalite Değerlendirme Tescil Belgesi: Yükseköğretim kurumlarından bağımsız kurum,
kuruluĢ veya kurulların, yükseköğretim kurumlarında akademik ve idari hizmetlerin
kalite düzeyini ve kalite geliĢtirme çalıĢmalarını değerlendirmeye yetkili olduğunu
gösteren belgedir.
Kalite GeliĢtirme: Bir yükseköğretim kurumunun, eğitim, öğretim, araĢtırma
faaliyetleri ile idari hizmetlerinin kalitesinin sürekli iyileĢtirilmesidir.
Kalite Onayı ve Tanınma: Bir yükseköğretim kurumunun, quot;Kalite Belgesiquot; alarak
kalite düzeylerinin onaylanması, ulusal veya uluslararası diğer yükseköğretim kurumları
ve ilgili kuruluĢları tarafından kalitesinin tanınmasıdır.
Kaynak Planlaması: Hedefleri gerçekleĢtirmek için gerekli olan ekonomik ve insan
gücü kaynaklarının planlanmasıdır.
33. 23
Kurum Ġçi Periyodik Gözden Geçirme: Bir yükseköğretim kurumunun, eğitim,
öğretim, araĢtırma faaliyetleri ile idari hizmetlerinin kalitesini, kalite geliĢtirme
çalıĢmalarını, iyileĢtirme faaliyetlerini ve sonuçlarını periyodik olarak
değerlendirmesidir.
Kurumsal Değerlendirme: Kurumun YÖDEK akademik değerlendirme ve kalite
geliĢtirme süreci kapsamında yaptığı özdeğerlendirme ile çevre değerlendirmesinin bir
bütünüdür.
Kurumsal Hedefler: Yükseköğretim kurumlarının kendi stratejilerini hayata geçirmek
için kurumsal bazda belirledikleri ölçülebilir nitelikte faaliyet ve projelerdir.
Misyon: Kendisi için belirlediği temel varlık gerekçesi ve görevleridir.
Özdeğerlendirme: Bir yükseköğretim kurumunun, eğitim, öğretim, araĢtırma
faaliyetleri ile idari hizmetlerinin kalitesinin ve kurumsal kalite geliĢtirme
çalıĢmalarının, ilgili kurumun görevlendireceği değerlendiriciler tarafından kapsamlı,
sistematik ve düzenli olarak değerlendirilmesidir.
Performans: Bir yükseköğretim kurumunun, belirlediği stratejik hedeflerine ulaĢabilme
derecesidir.
Performans Göstergesi: Hedeflere ne oranda ulaĢıldığını gösteren ölçülebilir
nitelikteki unsurlardır.
Politika: Bir kuruluĢun günlük uygulamalarını yönlendiren yaklaĢımlardır.
Program: Bir yüksek öğretim kurumunun akademik birimlerinin bölüm, program,
bilim veya sanat dalıdır.
Saha Ziyareti: DıĢ değerlendiricilerin değerlendirme yapabilmek amacı ile kuruma
gelmeleri ve değerlendirmeleri yerinde yapmalarıdır.
34. 24
Strateji: Bir kurumun temel amacı doğrultusunda nasıl yönlendirilmesi gerektiğini
belirleyen ve davranıĢını oluĢturan yaklaĢımdır.
Stratejik Hedefler: Bir yükseköğretim kurumunun, misyonu doğrultusunda belirlenmiĢ
stratejik önemi olan amaçlarıdır.
Stratejik Planlama: Bir yükseköğretim kurumunun, iç veya dıĢ değerlendirme
sonuçlarına göre zayıf ve kuvvetli yönlerini, önündeki fırsat ve tehditleri belirlemesi,
bunların ıĢığında kalitesini geliĢtirecek olan stratejilerini oluĢturması, bu stratejileri
ölçülebilir hedeflere dönüĢtürmesi ve performans göstergelerini belirleyerek onları
sürekli izlemesi sürecidir.
Stratejik Plan Uygulama Süreci: Yapılan eylem planlarında belirlenen eylemlerin
hayata geçirilmesi sürecidir.
Sorgulama ve Ölçme: Bir yükseköğretim kurumunun belirlemiĢ olduğu faaliyet ve
projeleri ne oranda gerçekleĢtirildiğinin sorgulanması ve sonuçların ölçülebilir
göstergelere göre belirlenmesidir.
Süreç: Belirli bir amacı gerçekleĢtirmek için gerekli her türlü girdiyi alarak beklenen
sonuçları oluĢturmak için gerçekleĢtirilen eylemlerin bütünüdür.
SWOT Analizi: Bir kuruluĢun kuvvetli ve zayıf yönlerini, önündeki fırsatları ve
tehditleri ortaya çıkaran ve buna dayalı olarak stratejilerin geliĢtirildiği analizdir.
Uygulama Planı: Bir yükseköğretim kurumunun, strateji ve hedeflerine dayalı
yapılacak olan faaliyet ve projeleri ile ilgili sorumlularını ve zamanlamasını gösteren
planlardır.
Vizyon: Yükseköğretim kurumunun gelecekte ulaĢmak istediği idealleridir.
35. 25
Yıllık Değerlendirme Raporu: Bir yükseköğretim kurumunun, akademik
değerlendirme ve kalite geliĢtirme çalıĢmalarının sonuçlarını içeren ve ilgili
yükseköğretim kurumu tarafından her yıl hazırlanan raporudur.
Yükseköğretim Kurumu Öğrenci Konseyi: Yükseköğretim kurumlarında öğrencilerin
kendi aralarında demokratik usullerle kurdukları ilgili yükseköğretim kurumunun
öğrenci birliğidir[14].
2.2. Yükseköğretim Kurumları için Stratejik Planın Özellikleri
DPT‟nin hazırlamıĢ olduğu Kamu Ġdareleri için Stratejik Planlama Kılavuzuna göre bir
stratejik plan girdilerin değil, sonuçların planlanması olarak tanımlanmaktadır. Bu
nedenle kamu hizmetleri ile elde edilecek sonuçlara odaklıdır. Aynı zamanda değiĢimin
planlanması olduğundan değiĢimin istenilen yönde olabilmesini sağlamaya gayret eder
ve değiĢimi destekler. Planlama, dinamik ve geleceği yönelik bir olgudur. Düzenli
olarak gözden geçirilmesi ve değiĢen Ģartlara göre uyarlanması gerekir. Planın gerçekçi
olması gerekir ve arzu edilen, ulaĢılabilir bir geleceği resmetmelidir. Disiplinli ve
sistemli bir Ģekilde, bir kuruluĢun kendisini nasıl tanımladığını, neler yaptığını ve
yaptığı Ģeyleri niçin yaptığını değerlendirmesi, Ģekillendirmesi ve bunlara rehberlik
eden temel kararları ve eylemleri üretmesi faaliyetlerine baz teĢkil eder. Ayrıca hesap
verme sorumluluğuna temel oluĢturur, sonuçların nasıl ve ne ölçüde
gerçekleĢtirildiğinin izlenmesine, değerlendirilmesine ve denetlenmesine belirler.
Katılım, stratejik planlamanın en önemli unsurudur ve sürecin kuruluĢun en üst düzey
yetkilisi tarafından tam olarak desteklenmesi Ģarttır. Bununla beraber, ilgili tarafların,
diğer yetkililerin, idarecilerin ve her düzeydeki personelin katkısı, ortak çabası ve
desteği olmaksızın, stratejik planlama baĢarıya ulaĢamamaktadır.
Stratejik planlama günü kurtarmaya yönelik algılanmamalıdır, uzun vadeli bir
yaklaĢımdır. Bir Ģablon değildir, kuruluĢların farklı yapı ve ihtiyaçlarına uyarlanabilen
esnek bir araçtır. Bu tür bir yaklaĢım planı salt bir belge olmaktan çıkarır. Stratejik
planın hazırlanması, gerçekleĢtirilmesi için yeterli değildir. Planın sahiplenilmesi ve
36. 26
eyleme geçirilmesi gerekir. Bu nedenle asıl olan stratejik plan belgesi değil, stratejik
planlama sürecidir.
Bir stratejik plan sadece bütçeye dönük değildir, stratejik planlama sürecinde kaynak
kısıtları dikkate alınmakla beraber, yıllık bütçe ve kaynak taleplerinin stratejik planları
Ģekillendirmemeli; stratejik planın, bütçeyi yönlendirmesi gerekir[2].
2.3. Yükseköğretim Kurumları Ġçin Stratejik Planlamanın Adımları
Bir stratejik planlama süreci özetle bir kuruluĢun dört ana soruyu cevaplamasına
yardımcı olan bir araçtır. Bu sorular Ģöyledir:
Neredeyiz?
Nereye gitmek istiyoruz?
Gitmek istediğimiz yere nasıl ulaĢabiliriz?
BaĢarımızı nasıl takip eder ve değerlendiririz?
Belirtilen soruların cevaplarını bulmaya yönelik stratejik plan, üç yıllık veya beĢ yıllık
yapabilirler. Belirlenen stratejiler öncelikle bu dönemler için seçilebilir. Ancak yapılan
stratejik planda birim hedeflerinin yıllık olması ve sadece bir sonraki yılın hedeflerini
içermesi gerekmektedir. Dolayısı ile uzun dönemli stratejik planlar hazırlansa bile her
yıl bir sonraki yılın hedeflerinin belirlenmesi için plan yeniden gözden geçirilerek
revize edilmelidir. Ancak, tutarlı bir yaklaĢım için belirlenen bir strateji en az iki yıl
uygulanmalıdır[14].
Bu bölümde ġekil 2.3‟de verilen yükseköğretim kurumlarında akademik değerlendirme
ve kalite geliĢtirme süreci baz alınarak stratejik planlama sürecinin detayları
açıklanacaktır.
2.3.1. Planlama Öncesi ÇalıĢmalar
Bir stratejik planın baĢarısı ancak o kuruluĢun tüm katmanlarca planın sahiplenmesi ile
gerçekleĢir. Bu yüzden stratejik planlama çalıĢması bir birimin yada komisyonun görevi
37. 27
olarak algılanmamalıdır. Her ne kadar planlama üst yönetimin sorumluluğu olsa dahi
planlama yaklaĢımının organizasyonun tüm katmanlarınca benimsenmesi ve
sahiplenilmesi gerekmektedir. Planın gerçekleĢme olasılığı, ancak katılımlı olduğu
nispette artar ve tüm paydaĢlar tarafından benimsenebilir. Bir planın yukarıdan aĢağıya
doğru indirilmesi gerçekleĢmesi için yeterli olmayabilir. AĢağıdan yukarıya gelecek
bilginin yukarıdan aĢağıya indirilecek olan ile ortak bir zeminde ortak bir anlayıĢta
buluĢturulması daha doğrudur.
Planlama öncesi çalıĢmaların ilk faaliyeti planlama kurulunun oluĢturulmasıdır. Bu
kurulun asli görevi planlamayı yapmak değil, plan çalıĢmalarını koordine etmektir2.
Planlama çalıĢmalarında toplantıların organizasyonu, iç ve dıĢ iletiĢimin sağlanması,
envanter yönetimi gibi hizmetler planlama kurulu tarafından icra edilir.
Planlama kuruluna seçilecek üyelerde aĢağıda belirtilen Ģartlar aranmalıdır:
Grubun oluĢturacağı değer ve ilkeleri benimseyebilmeli, grupla uyumlu
çalıĢabilme niteliklerine sahip olmalı,
Görev yaptığı birimi temsil edebilmeli,
Stratejik planlama çalıĢmalarına yeterli zamanı ayırabilmeli,
ÇalıĢmalara katkıda bulunacak bilgi ve birikime sahip olmalı,
ÇalıĢmalara gönüllü olarak katılmalıdır[2].
Planlama ekibince kurumun ana hizmet birimleri yeterince temsil edilmeli, farklı
kademedeki yöneticiler ve farklı uzmanlıklara sahip kiĢiler planlama kurulunda yer
almalıdır. ÇalıĢma sürecince üyelerin değiĢtirilmemesine dikkat edilmelidir. Tavsiye
edilen üye yeter sayısı 8 ila 16[2] arasındadır. Üye sayısının birlikte karar üretmeye
imkan vermeyecek kadar çok veya farklı fikir ve birimlerin temsiline izin vermeyecek
kadar az olmaması gerekmektedir.
Planlama ekibinin belirlenmesinden sonra ilgili iddia sahiplerini asgari müĢterekte bilgi
altyapısına getirmek için stratejik planlama konusundaki eğitim ihtiyaçları tespit
edilmeli ve gerekli eğitimlerin; kapsamı, niteliği, süresi ve katılımcıları belirlenerek,
eğitimler verilmelidir.
38. 28
Stratejik planlama zaman alıcı bir faaliyettir. Planlamanın öngörülen zamanda
tamamlanabilmesi için planlama ekibinin stratejik planı oluĢturmaya yönelik bir eylem
planı hazırlamalıdır. Örnek bir eylem planı Çizelge 2.1‟de gösterilmiĢtir.
Çizelge 2.1 Stratejik planlama örnek yol haritası[14].
Süresi Toplam Süre
EYLEM AÇIKLAMA
(Hafta) (Hafta)
Stratejik planlama kurulunun kurulması 1 1
Stratejik planlama eğitimlerinin yapılması 2 3
Kurumun misyonunun belirlenmesi veya
değerlendirilmesi
Kurumun vizyonunun belirlenmesi veya
değerlendirilmesi
Kurumun temel değerleri ve politikalarının
belirlenmesi veya değerlendirilmesi
Kurum içerisinde Özdeğerlendirme çalıĢmasının
3 6
yapılması
Kurumun çevresel analizlerinin yapılması 2 6
SWOT analizlerinin yapılması (önceki SWOT
1 9
sonuçlarının dikkate alınması)
Kurumun 3 veya 5 yıllık strateji ve amaçlarının
belirlenmesi veya mevcut strateji ve amaçların 2 11
değerlendirilmesi
Birim hedeflerinin izleyen yıl için birim hedeflerini
2 13
(ölçülebilir nitelikte açık ve anlaĢılır) belirlenmesi
Kurumun faaliyetleri ve projelerinin belirlenmesi 2 15
Kurumun ve birimlerin performans göstergelerinin
1 16
belirlenmesi, hedef değerlerinin oluĢturulması
Kaynak planlaması ve bütçenin oluĢturulması
Taslak planın oluĢturulması 1 17
Bütçenin hazırlanması 2 19
Planın yönetim kurulu ve senato tarafından
1 20
onaylanması
Planın son haline getirilip bastırılması ve paydaĢlar
1 21
ile paylaĢılması
Planlama öncesi çalıĢmaların bir tanesi de paydaĢ analizidir. PaydaĢ (stakeholder)
teorisi 1980‟de ortaya çıkmıĢ stratejik yönetim ve kurumsal yönetiĢimde kullanılan bir
kavramdır. Ġddia sahibi (paydaĢ), bir organizasyonun aksiyonlarından etkilenen ve
aksiyonları ile organizasyonu etkileyen kiĢi anlamına gelmektedir[17]. PaydaĢların
39. 29
kuruluĢ hakkındaki görüĢlerinin alınması, bu görüĢlerin stratejik plan sürecine
yansıtılması ve katılımın geniĢ tabanlı sağlanması önemlidir.
Bir iddia sahibinde (paydaĢta) aranacak özellikler:
Kültürel bağlama hakim olması, yerel iletiĢim dilini bilmesi
Kuruma bağlılığı olması
Sosyal sorumluluk sahibi olması
Problemler ve proje hedefleri ile ilgili olması
ĠĢbirlikçi ve uzlaĢmacı bir tutuma sahip olması
Krizlerle ilgili konulara çözüm üretebiliyor olması
ÇatıĢma çözümlemeye yönelik yaklaĢım sergilemesi
GörüĢ birliği kurabilmesi
MüĢterek sonuçlar üretebilmesi
olarak tanımlanmaktadır[18].
Bir kuruluĢun paydaĢları tespit edilirken aĢağıdaki soruların kullanılması tavsiye edilir2.
KuruluĢun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
KuruluĢun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
KuruluĢun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?
KuruluĢun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler kimlerdir?
KuruluĢun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Yukarıdaki sorulara verilen cevaplara göre paydaĢlar tanımlanmıĢ olur. Daha sonra
paydaĢlar, iç ve dıĢ paydaĢlar ile yararlanıcılar/müĢteriler olarak sınıflandırılır.
Ġç PaydaĢlar: KuruluĢtan etkilenen veya kuruluĢu etkileyen kuruluĢ içindeki kiĢi,
grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluĢlardır.
DıĢ PaydaĢlar: KuruluĢtan etkilenen veya kuruluĢu etkileyen kuruluĢ dıĢındaki kiĢi,
grup veya kurumlardır. KuruluĢ faaliyetleriyle iliĢkisi olan diğer kamu ve özel sektör
kuruluĢları, kuruluĢa girdi sağlayanlar, sendikalar, ilgili sektör birlikleri dıĢ
paydaĢlara örnek olarak verilebilir.
40. 30
MüĢteriler (Yararlanıcılar): KuruluĢun ürettiği ürün ve hizmetleri alan, kullanan
veya bunlardan yararlanan kiĢi, grup veya kurumlardır. MüĢteriler dıĢ paydaĢların
alt kümesidir[2].
Gruplandırılan paydaĢlar önem derecesine göre önceliklendirilir. Önceliklendirilmedeki
esas paydaĢın kuruluĢun faaliyetlerinden etkilenme ve kuruluĢun faaliyetlerini etkileme
gücüdür. Önceliklendirilen paydaĢlar bir değerlendirme sürecinden geçirilmelidir.
Değerlendirme esnasında, kuruluĢun hangi faaliyetleri ile ilgili olduğu, kuruluĢtan
beklentilerinin ne olduğu, kuruluĢun faaliyetlerini olumlu olumsuz ne Ģekilde etkilediği,
paydaĢın kurumu etkileme gücünün ne olduğu ve kurumun faaliyetlerinden olumlu
olumsuz ne Ģekilde etkilendiği incelenir. Ġnceleme neticesinde önem sırasına göre bir
paydaĢ listesi oluĢturulur ve bu paydaĢların görüĢleri alınır.
PaydaĢların görüĢlerinin alınmasında mülakat, toplantı, anket, atölye çalıĢması gibi
yöntemlerden yararlanılır. GörüĢlerin alınmasında temel olarak altı çizilecek sorular
Ģöyledir[2]:
KuruluĢun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için önemlidir?
KuruluĢun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
KuruluĢun geliĢtirilmesi gereken yönleri nelerdir?
KuruluĢtan beklentileriniz nelerdir?
ÇalıĢmalardan alınan sonuçlar kurumsal değerlendirme adımlarında kullanılır, iç ve dıĢ
analiz sonucu oluĢturulacak SWOT için baz nitelik taĢımaktadır.
2.3.2. Kurumsal Temellerin Tespit Edilmesi
YÖDEK rehberine göre kurumsal temeller yükseköğretim kurumunun misyonu,
vizyonu ve değerlerinden oluĢmaktadır. Bu üç kavramın birlikte değerlendirilmesine
yöngörü denilmektedir. Yöngörü üç adımla oluĢturulur. Öncelikle kurumun değerleri
netleĢtirilmeli ve bu değerlerin kurum için ne anlam ifade ettiği tanımlanmalı, daha
41. 31
sonra kurumun misyonu bir diğer anlamı ile temel var oluĢ sebebi tespit edilmeli, son
olarak da kurumun vizyonu yaratılmalıdır. Vizyon kurumun gelecekte olması arzu
edilen geleceğin net bir resmini ifade etmelidir. Yöngörü bir kurumu baĢarıya götüren
ilk ve temel yola çıkıĢ noktası olmalıdır.
Temel Değerler: Bir kuruluĢun kurumsal ilkeleri ve davranıĢ kuralları ile yönetim
biçimini ifade eder[2]. Bu nedenle değerler bir kurumun baĢarısının ve kurum
felsefesinin özünü teĢkil ederler. Yöngörünün ġekil 2.4‟de ifade edildiği gibi iç içe
girmiĢ üç halkadan oluĢtuğunu varsayarsak değerler çemberin merkezinde yer
almaktadır[19].
Kurumsal
Vizyon
Kurumsal
Misyon
Temel
Değerler
Yöngörü
ġekil 2.4 Yöngörü‟nün kapsamı.
Temel değerlerin iĢlevi yöneticiye karĢılaĢtığı durumlarla ilgili olarak karar almada
yardımcı olmasıdır, çünkü değerler amaçlara ve araçlara belirleyici sınırlar çizer.
Değerler örgütün vizyonu ve misyonunun gerisinde yatan inançların temelidir. Benzer
42. 32
durumlarda her seferinde baĢtan karar almayı önler, objektifliği ve tutarlılığı sağlar,
yöneticilerin davranıĢlarını tahmin edilebilir kılar ve yetki devrini kolaylaĢtırır.
yöneticilerin inisiyatif kullanmasına olanak verir, kurumsallaĢmayı sağlar[1].
Temel değerlerin nitelikleri, kurumun hafızasındaki inançları açık ve kesin bir dille
ifade etmesi, organizasyondaki tüm bireylerin iĢlerini en iyi biçimde yapacakları Ģartları
tanımlaması, kurumun vizyonuna ulaĢması için ihtiyaç duyulan sistem ve süreçleri
desteklemesidir[2].
ġekil 2.4‟de gösterildiği gibi temel değerler bir kurumun baĢarısının inĢaa edilmesindeki
en önemli yapı taĢlarıdır. Bu yapı taĢları, kurumu oluĢturan kiĢilere yönelik ortaya
konan değerler, kurumun karar alma ve hizmet üretme sürecine iliĢkin değerler ve
kurumun ürettiği hizmetin kalitesine yönelik beklentilerdir. Bu değerlerin
oluĢmasındaki en önemli aktör kiĢilerdir. KiĢinin iĢi ile ilgili değerlerini nasıl
geliĢtirdiği ise değerler paketi modeli ile açıklanmaktadır. ġekil 2.5‟de değer paketi
modelini gösterilmiĢtir.
Değerler paketi modeli merkezinde yer alan sosyal sorumluluk uygarlaĢmanın
sağlanmasını temsil eder. Sosyal sorumluluğu saran dört küme ise bir kiĢinin iĢi ile
ilgili ürettiği değerlerin boyutlarını ifade etmektedir. Hiçbir boyut diğerinde daha az
veya çok önemli değildir. Önemli olan dengeli bir biçimde kiĢinin her boyut ile ilgili
değer üretmesidir. En alt kısımda yer alan yaĢam tarzı ise kiĢinin dünya görüĢü ile
alakalı olup kararlarında az yada çok etkisi olan alandır.
Sosyal sorumluluk alanındaki değerler tartıĢılmaya gerek olmayan değerlerdir. Herkesin
üzerinde rahatlıkla hem fikir olabileceği, ispatlanmasına ihtiyaç duyulmayan
görüĢlerdir. Örneğin hoĢgörü kavramı herkesin büyük bir kuvvetle benimseyebileceği
değerlerdendir.
43. 33
Devamlılık Uzmanlık
Sosyal
Sorumluluklar
İletişim Kişisel Gelişim
Yaşam
Tarzı
ġekil 2.5 Değerler paketi modeli[19].
Uzmanlık kiĢinin peĢinde koĢtuğu baĢarıdır. Buradaki değerler mevki, iktidar ve güç ile
ilgilidir. Bu küme dıĢ çevrede kazanılan baĢarıları temsil etmektedir. Somut baĢarılar bu
kümedeki en önemli motivasyon kaynağıdır.
KiĢisel geliĢim, kiĢinin kendine meydan okuması, yaratıcılığını kamçılaması ve kendini
sürekli geliĢtirmesi ile alakalı değerleri ifade eder. Bu küme arayıĢ, deneysellik, içsel
besleniĢ ile ilgilidir. Burada motivasyonu sağlayan hiç denenmemiĢ meydan okuyan
projelerdir.
ĠletiĢim kümesinin odağında takım olma kabiliyeti yer alır. KiĢiler arası iliĢkiler,
kiĢilerin iĢ süreçlerinde birbirlerine yardım etmesi, tecrübelerin paylaĢılması, katılım bu
küme ile alakalı kavramlardır. Temel motivasyonu sağlayan birlikte kazanılan
baĢarılardır.
Devamlılık ise istikrarın, sürekli kalitenin odaklandığı kümedir. Burada temel
motivasyon sağlayan kavram düzendir.
44. 34
YaĢam tarzı kiĢinin tüm aktivitelerinin toplandığı kümedir ve kiĢinin dünyayı algılayıĢ
biçimi ile ilgilidir. Sosyal sorumluluk alanındaki netliğin aksine bu kümede tüm
kavramlar kiĢiden kiĢiye farklılık göstermektedir[19].
Bir kurum değerlerini tanımlarken değerler paketi, modelinin altı kümesinden de
değerleri içeren bir paket oluĢturmalıdır. Kurumun değerleri mutlaka sosyal sorumluluk
içermeli, farklı uzmanlıkların uyum içerisinde açığa çıkmasına izin vermeli, kiĢilerin
keĢfetme ve deneme içgüdülerini desteklemeli, paylaĢımcılığı ve katılımı sağlamalı ve
tüm çalıĢanlarına istikrar vaat edebilmelidir. Bunların tümüyle birlikte farklı düĢünce ve
görüĢlerin de hoĢgörü içerisinde bir arada bulunabileceği bir eko-sistem oluĢturmalıdır.
Misyon: Bir kuruluĢun varlık sebebidir; kuruluĢun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin
için yaptığını açıkça ifade eder. Misyon bildirimi, kuruluĢun sunduğu tüm hizmet ve
faaliyetleri kapsayan bir Ģemsiye kavramdır[2]. Misyon bir kurumun ana rekabet
avantajıdır ve temel değerler üzerine inĢaa edilir[19].
Misyon, süreklidir, bir kere ulaĢılmakla ortadan kalkmaz. Yöneticilerin kararlarını,
çalıĢanların davranıĢlarını etkiler ve biçimlendirir. Nicelikle ilgili olmaktan çok nitelikle
ilgilidir. Ġçe dönük değil dıĢa dönüktür. Örgüte özgü ve ayırt edici iddiadır[1].
Misyon tüm organizasyonu oluĢturan paydaĢların temsili ile katılımlı olarak
belirlenmelidir. Kamusal alanda faaliyet gösteren bir kurumun misyon bildirimin
çerçevesi aĢağıda belirtilen maddeleri içermektedir:
Misyon bildirimi özlü, açık ve çarpıcı Ģekilde ifade edilmeli,
Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlanmalı,
Yasal düzenlemelerle kuruluĢa verilmiĢ olan görev ve yetkiler çerçevesinde
belirlemeli,
KuruluĢun hizmet sunduğu kiĢi ve kuruluĢlar belirtmeli,
KuruluĢun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlamalı[2].
45. 35
Vizyon: Albert Einstein‟ın söylediği gibi “Hayal gücü bilgi birikiminden daha
önemlidir”. Bir vizyon gelecekte olmak istenilen konumun çok güçlü bir düĢünsel
imajıdır. Değerlerimiz ile harmonize olmuĢ misyonun gelecekte neye benzeyeceğinin
resmidir ve bu nedenle aklın ve kalbin bir arada çalıĢmasının sonucu olarak hayat
bulabilir[19].
Vizyon kuruluĢun ideal geleceğini sembolize eder. KuruluĢun uzun vadede neleri
yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir kuruluĢun farklı birimleri arasında
birleĢtirici bir unsurdur. Bundan dolayı, bir çok iĢlevi yerine getiren kuruluĢlarda daha
da önemli bir role sahiptir[2].
Vizyon bir kurumun pusulasıdır. Tüm yönlendiriciler görünmez olduğunda kurumu
yönlendiren temel yaklaĢımdır. Tükenmeyen kapasiteye sahip bir imaj üzerine
odaklanıldığında vizyonlar çok daha kuvvetli hale gelirler. Vizyon hiçbir zaman bir plan
değildir, vizyon bir esneme ve yayılmadır. Bu yüzden vizyonu düĢünebildiğimizden
biraz daha uzağa ötelemeye gayret göstermek insanlara yakın değil uzak geleceğin
vizyonlarını da yaratmaya imkan vermektedir[19].
Güçlü bir vizyon aĢağıdaki özelliklere sahip olmalıdır:
Ġdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
Özgündür; örgüte aidiyeti belirgindir.
Ayırt edicidir; örgütün vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
Çekicidir; örgüt içinden olan ve olmayan kiĢilerin ilgisini çeker[1].
Ġyi ifade edilmiĢ bir vizyon bildirimi aĢağıdaki özellikleri gösterir:
Kısa ve akılda kalıcıdır.
Ġlham verici ve iddialıdır.
Gelecekteki baĢarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır[1].
Vizyonerlik, insanın ruhuna özgürlük tanıması ve farklı düĢünme zeminini
hazırlamasıdır. Vizyon bu nedenle peĢinde koĢulan kutup yıldızıdır[19].
46. 36
2.3.3. Kurumsal Değerlendirme
Kurumsal değerlendirmede kurumun bugün hangi konumda olduğuna dair bir
değerlendirme yapılmaktadır. Kurumsal değerlendirme sonucu mevcut durum tespit
edilmiĢ olur. Böyle bir değerlendirme çalıĢmasında en çok kullanılan yöntem SWOT
analizidir[1]. SWOT analizi kurumun güçlü, zayıf yönlerine yönelik bir öz
değerlendirmeyi, çevredeki fırsat ve tehditleri tespit etmeye yönelikte bir çevre
değerlendirmeyi kapsar.
Hem öz değerlendirmede hem de çevre değerlendirmede, 2.3.1. numaralı bölümde
anlatılan paydaĢ değerlendirmelerinin de dikkate alınması gerekmektedir.
Öz değerlendirme: KuruluĢun mevcut durumunu ve geleceğini etkileyebilecek, iç
ortamdan kaynaklanan ve kuruluĢun kontrol edebildiği koĢulların ve eğilimlerin
incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin belirlenmesi ve değerlendirilmesidir. Güçlü yönler
kuruluĢun amaçlarına ulaĢması için yararlanılabileceği olumlu hususlardır. Zayıf yönler
ise kuruluĢun baĢarılı olmasına engelleyecek durumlar, diğer bir ifadeyle, aĢılması
gereken olumsuz hususlardır[2].
Kurum içi analiz yapılırken Çizelge 2.2‟de belirtilen baĢlıklar mutlaka
değerlendirilmelidir. Bu baĢlıklar salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir içerik
taĢımamalı; verilerin yanı sıra, analitik değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.
Çizelge 2.2‟de belirtilen baĢlıklar altında üretilen fikirler kurum güçlü ve zayıf
yanlarının belirlenmesinde kolaylık sağlayacaktır.
Güçlü Yönler: Kurum belirtilen alanlarda rakiplerine göre daha etkili ve verimli olması
halidir. Kamu kuruluĢları açısından analiz yapılırken temel amaç, kuruluĢun mevcut
performansı ve maddi, beĢeri ve mali kaynaklarını dikkate alarak potansiyelini
belirlemektir. Kamu kuruluĢlarının rekabetçi ortamlarda çalıĢmamaları bu analizleri
ihmal etmelerine neden olsa da, özellikle yeni hizmet üstlenme kararlarında bütçe ve
personel esnekliğinin oluĢmaması için önceden bu analizlerin yapılmasını gerekli kılar.
47. 37
Çizelge 2.2 Öz değerlendirmede kullanılacak baĢlıklar[2].
Öz Değerlendirme Başlıkları:
1 – Kuruluş Yapısı
KuruluĢun örgüt yapısı
Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakıĢmaları
Son dönemde kuruluĢ yapısında ve görev alanında yapılan önemli değiĢiklikler
KuruluĢun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli
değiĢiklikler
Ġzleme ve değerlendirme sistemi
2 – Beşeri Kaynaklar
KuruluĢ personelinin sayısı ve dağılımı
Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 – Kurum Kültürü
ĠletiĢim süreçleri
Karar alma süreçleri
Gelenekler ve değerler
4 – Teknoloji
KuruluĢun teknolojik altyapısı
Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 – Mali Durum
Mali kaynaklar
Bütçe büyüklüğü
KuruluĢu araç ve bina envanteri, diğer varlıkları
48. 38
Zayıf Yönler: Kurumun rakiplerine göre daha az verimli veya etkili olduğu yönleri ve
faaliyetleridir. Çevredeki değiĢiklikler karĢısında kurumun yetersiz kalması ve
değiĢikliklere uyum sağlayamaması da zayıflık göstergesidir. Stratejik planlamadan
önce zayıf yönlerin belli edilmesi, uzun dönemli planlamalar için ciddi güçlük ve
sınırlamalara yol açacak sorunların çözülmesini sağlayacaktır[20].
Çevre Değerlendirme: Çevre analizi, kuruluĢun kontrolü dıĢındaki koĢulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluĢ için kritik olan fırsat ve tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluĢun kontrolü dıĢında gerçekleĢen ve kuruluĢa avantaj sağlaması
muhtemel olan etkenler ya da durumlardır. Tehditler ise, kuruluĢun kontrolü dıĢında
gerçekleĢen, olumsuz etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır. Çevre analizinde; kuruluĢu etkileyebilecek dıĢsal değiĢimler ve eğilimler
değerlendirilir. Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik, kültürel, politik,
çevresel, teknolojik ve rekabete yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir[2]. DıĢ çevreyi
Ģekillendiren güçler Ģekil 2.6‟da gösterilmektedir.
Fırsatlar : Herhangi bir faaliyet için elveriĢli zaman ve diğer Ģartların oluĢması
anlamına gelmektedir. Çevresel geliĢmelerin fırsat olarak değerlendirilebilmesi için,
bugünkü durumdan farklı bir alternatif olması, bugünkünden daha çekici olması ve
kurumun ortaya çıkan yeni durumu değerlendirecek yeteneğinin olması gerekmektedir.
Tehditler : Kurumun amaçlarını gerçekleĢtirmesini zorlaĢtıran veya imkansız hale
getiren yeni bir durumu ifade eder. BaĢarıya engel olacak veya zarar verecek her Ģey bir
tehdittir. Çevre değiĢtikçe çevre ile iliĢkide olan kurumun (sistemin) buna uygun
değiĢimi göstermesi gerekir. Bu olmadığı takdirde örgüt ile çevresi arasında uzaklık
artmaktadır[20].
49. 39
Rakipler
Tedarikçiler
Dağıtıcılar
Ekonomik güçler Finansörler
Kamu
Sosyal, kültürel, demografik MüĢteriler
ve coğrafi güçler ÇalıĢanlar
Sivil toplum kuruluĢları
Yöneticiler, idareciler Kurumun önündeki
Politik siyasi ve devletsel
fırsatlar ve tehditler
güçler Hissedarlar
ĠĢçi birlikleri
Teknolojik güçler Hükümetler
Ticaret birlikleri
Rekabetçi güçler Özel çıkar grupları
Ürünler
Hizmetler
Pazar
ġekil 2.6: DıĢ çevreyi etkileyen güçler[8].
G-F Güçlü
Fırsatlar Strateji yönler
Fırsatlar Güçlü yönler
listesi listesi
G-T Güçlü
Tehditler strateji yönler
Z-F Zayıf
Fırsatlar strateji yönler
Tehditler Zayıf yönler
listesi listesi
Z-T Zayıf
Tehditler strateji
yönler
ġekil 2.7 SWOT analizi matrisi[8].
50. 40
Öz değerlendirme ve çevre değerlendirme sonucu oluĢturulan SWOT analizi; fırsatlar,
tehditler, güçlü yönler ve zayıf yönler arasındaki iliĢkileri kurarak stratejilerin
belirlenmesinde baz teĢkil etmektedir.
2.3.4. Stratejilerin ve Amaçların Belirlenmesi
Stratejiler, kuruluĢun amaç ve hedeflerine nasıl ulaĢılacağını gösteren kararlar
bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve hedeflere ulaĢmak mümkün değildir.
ġekil 2.7‟de gösterilen SWOT analiz matrisi, dört farklı boyutta ele alınan fırsatlar,
tehditler, güçlü yönler ve zayıf yönlerin iki kombinasyonlar olarak değerlendirilip farklı
stratejik yaklaĢımlar geliĢtirmek amacı ile kullanılmaktadır.
Ġki karĢılaĢtırmalar sonucu dört adet alternatif stratejik yaklaĢım geliĢtirmek
mümkündür. Çizelge 2.3 karĢılaĢtırma sonucu üretilebilecek stratejik yaklaĢımları
göstermektedir.
Çizelge 2.3 Alternatif stratejik yaklaĢımlar[8].
Karşılaştırılan Boyut Üretilen Stratejik Yaklaşım
Güçlü Yönler-Fırsatlar Fırsatlardan istifade etmek için güçlü
GF Stratejisi yönleri kullanmak
Güçlü Yönler-Tehditler Tehditlerden kaçınmak için güçlü yönleri
GT Stratejisi kullanmak
Zayıf Yönler-Fırsatlar Fırsatları değerlendirerek zafiyetlerin
ZF Stratejisi üstesinden gelmek
Zayıf Yönler-Tehditler Zafiyetleri en aza indirgemek ve
ZT Stratejisi tehditlerden kaçınmak
Stratejiler belirlenirken kuruluĢun kaynakları ve farklı alanlardaki yetkinliği göz önünde
bulundurulmalıdır. Strateji ve hedeflerin karĢılıklı uyumu kontrol edilmelidir. Çizelge
2.3‟de verilen farklı stratejik yaklaĢımlar kurumun içinde bulunduğu mevcut duruma
51. 41
göre farklı planlar yaparak alternatif stratejiler geliĢtirmesine imkan verir. Bu stratejilere
göre farklı senaryolar geliĢtirilir. Zaman içinde değiĢen çevre koĢullarına göre baskın
olan strateji terk edilerek önceden hazırlanmıĢ planlara göre stratejiler arasında geçiĢler
yapılarak mevcut yeni durumlara göre en iyi uyum sağlayabilme kabiliyeti kazanılır.
Stratejik amaçlar, belirli bir zaman diliminde kuruluĢun ulaĢmayı hedeflediği kavramsal
sonuçlardır. Stratejik amaçlar ve hedefler stratejik planlama sürecinde kuruluĢun
“Nereye ulaĢmak istiyoruz?” sorusuna cevap verir.
Stratejik amaç, kuruluĢun genel bir çerçevede ulaĢmayı düĢündüğü noktanın ne
olduğunu gösterir. Stratejik amaçlar, genel ve kuruluĢ iĢlevini daha ileri bir noktaya
götürecek nitelikte olmalı, ama aynı zamanda gerçekçi ve ulaĢılabilir bir özellik
taĢımalıdır.
Stratejik amaçların özellikleri Ģöyledir:
Misyon, vizyon ve ilkelerle uyumlu olmalıdır.
KuruluĢun misyonunu yerine getirmesine katkıda bulunmalıdır.
Ġddialı, ama gerçekçi ve ulaĢılabilir olmalıdır.
KuruluĢun Ģimdiki durumundan gelecekteki arzu edilen durumuna dönüĢümünü
sağlayabilecek nitelikte olmalıdır.
UlaĢılmak istenen noktayı açık bir Ģekilde ifade etmeli, ancak buna nasıl
ulaĢılacağını ayrıntılı olarak açıklamamalıdır.
Stratejik planlama sürecinin daha sonraki aĢamaları için bir çerçeve sunmalıdır.
Hedeflerin gerçekleĢtirilmesinde yol gösterici olmalıdır.
KuruluĢun öncelikleri ve durum analizi sonuçlarına göre Ģekillenmelidir.
Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
Önemli dıĢsal değiĢiklikler olmadığı sürece değiĢtirilmemelidir[1].
2.3.5. Planlama