1CAPITULO 1. INTRODUCCION      Constituirá el primer capítulo de la memoria.      La introducción debe ofrecer una visión ...
2CAPITULO 2. ANALISIS DEL PROBLEMA2.1   PROBLEMATICA A ABORDAR      Se enfoca de lo macro (área problema) a nivel de detal...
3                 La Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU), define los códigospara la clasificación ofici...
427 Fabricación de metales comunes271 Industrias básicas de Hierro y Acero                           157,3           -3,0 ...
5            En la tabla 2.3, se muestra el PIB para los periodos comprendidos entre2003 y 2010, se puede observar que el ...
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7        TABLA 2.4: Maestranzas fabricantes de estructuras metálicas.                      FABRICANTES DE ESTRUCTURAS METÀ...
8                    FABRICANTES DE ESTRUCTURAS METÁLICAS REGIÓN METROPOLITANA                                            ...
9            En la tabla 2.6 se puede apreciar que el ítem excedente de explotación,muestra un aumento en la década, de un...
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113.4   JUSTIFICACION DEL PROYECTO      Las expectativas de los dueños es acrecentar el margen de utilidades sobre losingr...
12CAPÍTULO 4. ESTADO DEL ARTE      En la actualidad existe la tendencia de Implementar la Estrategia definida pordiversas ...
134.1   SISTEMA DE CONTROL DE GESTION (SCG)       “El Control de Gestión es el proceso por el cual los directivos influenc...
144.3   EL CONTROL DE GESTION EN LA ACTUALIDAD      El control de gestión se basa principalmente en las etapas de formulac...
15proceso por el cual se asegura que todas las tareas específicas se desarrollan coneficacia y eficiencia.” (p. 10). (ANTH...
16      El proceso de la formulación estratégica es tan importante, como el proceso deimplementación. Por lo tanto, una ve...
17                            Mecanismos de implantación de la                                      estrategia            ...
18      4.4.2 Etapas del Proceso Control de Gestión             (Anthony y Govindarajan, 2003) describen el proceso de CG ...
19      4.4.5 Congruencia de Objetivos al Interior de la Empresa             Los directivos tratan de que se cumplan los o...
20      4.4.7 El Sistema de Control Formal             Los sistemas formales de control, tienen una gran influencia en la ...
21privilegien los resultados de corto plazo (para acceder al incentivo asociado) endesmedro de los resultados de largo pla...
22                     Amenazas de nuevos Competidores, consiste en la facilidad o dificultad deentrada de nuevos competid...
23posibles de transformar actuando directamente sobre ellas. La sigla FODA conformadapor las iniciales de cuatro palabras ...
24      4.5.5 La Cadena de Valor             El modelo de la Cadena de Valor ayuda a las empresas a identificaraquellas ac...
25                La figura 4.6 representa el Diagrama de la Cadena de Valor básica ymuestra los dos principales grupos de...
26generando valor para todos sus grupos de interés; clientes, proveedores, empleados,comunidad.             Para remediar ...
27                                  FIGURA 4.7: Estructura básica CMI                                        Fuente: Kapla...
28CMI como un sistema de gestión estratégica, para gestionar su estrategia a largo plazo.Están usando el enfoque de medici...
29      4.5.7 Formulación de la Estrategia             Según (Kaplan & Norton, 2009) antes de formular la estrategia, esne...
30                     Según dice Kaplan & Norton (pag.61, 2008) “La declaración demisión es un texto breve que define la ...
31                     Alcance propuesto (El nicho donde la empresa se propone operar)             4.5.7.6 Definición de l...
325.1    DISEÑAR UN MODELO DE CONTROL DE GESTION       A través de lo indicado en el capítulo anterior, se diseñó el siste...
33      El modelo diseñado consta de tres fases:      - Formulación estratégica      - Planificación estratégica      - Im...
34de los procesos clave es necesario definir iniciativas estratégicas, que ayudarán agenerar movimiento en los resultados....
35CAPITULO 6. FACTIBILIDAD TECNICA DEL MODELO6.1   DESARROLLAR EL MODELO      6.1.1 Formulación Estratégica            6.1...
36                               La declaración de la visión tiene su sustento en la información quese encuentra a continu...
37                      Objetivos Estratégicos                      La propuesta de objetivos estratégicos a partir de la ...
38                          6.1.1.5 Definición de la estrategia                                   “Estar en el año 2013 po...
39             6.1.2.2 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento   Son las capacidades y competencias de           recursos...
40             6.1.2.3 Perspectiva de Procesos      La cultura de eficiencia y eficacia de los recursos y procesos es de g...
41permitirá realizar una programación que abarque todas las variables incidentes en elcumplimiento de los plazos de fabric...
42                              • Aumento en Utilidad sobre Ingresos, plan de aumentar lariqueza de los inversionistas que...
43                       TABLA 6.4: Relación causa-efecto CMI                                    CUADRO DE MANDO INTEGRALF...
44        6.1.2.8 Relaciones Causa-Efecto                      El diseño del CMI genera relaciones causa – efecto que fund...
45                         • Objetivo, corresponde al objetivo estratégico sobre el cual actúael indicador.               ...
46liderada por una sola persona como responsable de gestionar el cumplimiento de cadauno de los indicadores.      6.1.2.10...
47                           TABLA 6.5: Establecimiento de iniciativas estratégicas                 Mapa estratégico      ...
48las cifras de costos, fomentar el desempeño con los clientes internos o externos, mejoraruno o dos procesos que brindará...
49mide las horas hombre que cada maestro consume de forma individual en cada equipo oestructura fabricada, como en permiti...
50        TABLA 6.6: Costo promedio de estructuras metálicas A-36 terminadas en negro         COSTO PROMEDIO FABRICACIÓN D...
51          Se considera a partir de los resultados históricos de la empresa, el que con una          dotación de 40 opera...
52          En la tabla 6.8 se proyecta el salario mensual promedio recibido para supervisores          con variaciones de...
537.1   INFRAESTRUCTURA Y EQUIPOS      Es necesario implementar físicamente el departamento de control de gestión, paralo ...
54                                PROYECCIÓN DE COSTOS DE IMPLEMENTACIÓN SCG                                    AÑO 1     ...
55       El margen de contribución teórico es de 20% sobre los ingresos por ventas.7.7    COSTOS DE FABRICACION       Los ...
56 COSTO PROMEDIO FABRICACIÓN DE ESTRUCTURAS METALICAS DE ACERO A-36, TERMINADO EN NEGROItem                 Descripción  ...
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  1. 1. 1CAPITULO 1. INTRODUCCION Constituirá el primer capítulo de la memoria. La introducción debe ofrecer una visión clara y preliminar sintetizada del TEMA.Entre 1 y 2 páginas. Se recomienda una sangría izquierda de 1,25, recordar que la numeración es a laizquierda arriba y no hay pie de páginas. También debe considerar poner tildes o acentos a todas o a ninguna de lasmayúsculas.
  2. 2. 2CAPITULO 2. ANALISIS DEL PROBLEMA2.1 PROBLEMATICA A ABORDAR Se enfoca de lo macro (área problema) a nivel de detalle (dominio del problema)describiendo claramente el problema, a nivel descriptivo y de detalle. Es conveniente,pero optativo, indicar motivaciones de porque se tomo esta área problema y losantecedentes. Se puede hacer reseña a una solución conceptual (lógica, muy macro)que se tiene de cómo solucionar el problema. .2.2 FORMULACION DEL PROBLEMA El problema se presenta dado los bajos índices de comprensión de lectura . 2.2.1 El Problema Bajo nivel de comprensión de lectura de los chilenos, en general noentienden lo que leen lo cual impide seguir instrucción es . 2.2.2 Origen del problema Esta es una muestra de cómo se debe llevar la sangría cuando vamos a untercer nivel, se comienza la escritura bajo la primera letra del subtitulo pero siempre lasegunda línea de texto vuelve a la izquierda sin sangría.2.3 SITUACION ACTUAL DE LAS GRANDES EMPRESAS METALMECANICAS 2.3.1 Evolución de la Producción Física del Sector
  3. 3. 3 La Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU), define los códigospara la clasificación oficial de cada actividad industrial. Esta clasificación ha sidonecesaria para poder uniformar los estudios internacionales realizados por distintospaíses y hacerlos comparables entre sí. Para Chile, el código Clasificador Internacional Industrial Uniforme (CIIU),está contenido en el Decreto Supremo No 86/2005, del Ministerio de Economía. Según la Asociación de Industriales Metalúrgicos (ASIMET), las siguientesson las actividades industriales correspondientes al sector metalúrgico metalmecánico deChile (tabla 2.1): TABLA 2.1: CÓDIGOS DE ACTIVIDADES SEGÚN C.I.I.U División Actividad 27 Fabricación de metales comunes 28 Fabricación de productos elaborados de metal, excepto maquinarias 29 Fabricación de maquinaria y equipo n.c.p 30 Fabricación de maquinaria de oficina, contabilidad e informática 31 Fabricación de maquinaria y aparatos eléctricos n.c.p. 32 Fabricación de equipo y aparatos de radio, televisión y comunicaciones 33 Fabricación de instrumentos médicos, ópticos y de precisión 34 Fabricación de vehículos automotores, remolques y semirremolques 35 Fabricación de otros tipos de equipo de transporte Fuente: ASIMET La evolución del sector metalmecánico en chile durante el deceniocomprendido entre los años 1997 y 2007, se muestra según la estructura mostrada en latabla 2.2, publicada en Informativo Económico emitido por ASIMET en diciembre de2007. (Basada en la Clasificación Industrial Internacional Uniforme) TABLA 2.2: Evolución de índices de actividades industriales INDICES (BASE PROMEDIO 1997=100) PORCENTAJE VARIACION RESPECTO A : INDICE DIC. AGRUPACIONES NOV. DIC. ENE - DIC ULTIMOS 12 2007 2007 2006 07 - 06 MESES
  4. 4. 427 Fabricación de metales comunes271 Industrias básicas de Hierro y Acero 157,3 -3,0 35,4 5,2 5,2273 Fundición de Metales 107,0 -12,6 -7,7 0,2 0,228 Fab. De productos elaborados de metal, exceptomaquinarias281 Fab. De productos metálicos para uso estructural, 63,6 -9,9 21,9 13,9 13,9estanques, etc.289 Fabricación de otros productos elaborados de 80,3 -2,8 -9,5 1,2 1,2metal29 Fabricación de maquinarias y equipos n.c.p291-292 Fab. De maquinarias de uso general y 155,1 -5,7 5,0 5,3 5,3especial293 Fab. De productos de uso domestico n.c.p 121,2 -4,6 4,7 2,4 2,433 Fab. De instrumentos médicos, ópticos y deprecisión331-332 Fabricación de equipo profesional y Científico 51,9 -3,0 7,8 -5,5 -5,534 Fab. De vehículos automotores, remolques ysemirremolques341-342-343 Construcción de material de transporte 153,2 -0,1 82,0 51,5 51,5TOTAL SECTOR METALURGICO- 113,1 -4,7 15,1 6,9 6,9METALMECANICO TOTAL SECTOR INDUSTRIAL 137,3 -0,7 3,7 3,9 3,9Fuente: SOFOFA, de acuerdo a clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU) Rev. 3 La evolución para las actividades comprendidas en las divisiones 27, 28, 29, 33 y 34. La actividad del CIIU que considera la fabricación de estructuras metálicas (actividad de la empresa en estudio), es la del código 281 “Fabricación de productos metálicos para uso estructural, tanques, depósitos y generadores de vapor”, correspondiente a la división 28. Se puede apreciar que la evolución promedio para el sector metalúrgico metalmecánico para el decenio comprendido entre los años 1997 y 2007, es de 113,1 puntos sobre una base de 100 para el año 1997. Lo anterior significa que la producción física del sector ha aumentado un 13,1% durante los últimos 10 años, sin embargo, a su vez el crecimiento de los últimos 12 meses es de un 6,9%. Esta diferencia se debe básicamente a los efectos de la crisis asiática, lo cual ha afectado fuertemente el desempeño promedio de los últimos 10 años, lo cual no tiene relación con el crecimiento sufrido por la economía a partir del año 2005.
  5. 5. 5 En la tabla 2.3, se muestra el PIB para los periodos comprendidos entre2003 y 2010, se puede observar que el promedio de variación anual es de un 5%aproximadamente, sin considerar el año 2009 que corresponde a un año de crisis. TABLA 2.3: Evolución Producto Interno Bruto PRODUCTO INTERNO BRUTO SERIE ANUAL (Millones de pesos de 2003) Año PIB Variación (2) 2003 51.156.415 2004 54.246.819 6,0 2005 57.262.645 5,6 2006 59.890.971 4,6 2007 62.646.126 4,6 2008 64.940.432 3,7 2009 63.848.206 -1,7 2010 (1) 67.167.123 5,2 (1) Cifras preliminares. (2) Porcentaje de variación respecto de igual período anterior. Fuente: www.bcentral.cl/estadisticas-economicas/series-indicadores/index.htm
  6. 6. 6 2.3.2 Principales Actores del Mercado Para el presente estudio se ha tenido acceso a un informe de consultoríaemitido por La Corporación de Desarrollo Tecnológico y Bienes de Capital (CBC),llamado “Estudio de mercado de estructuras y cañerías de acero en chile”, emitido enoctubre de 2010. El mercado de fabricación de estructuras en chile, está constituido por másde 50 empresas proveedoras, de las cuales treinta y una maestranzas representan el87% de la producción del mercado, las cuales se presentan en la tabla 2.4. Por un tema de ubicación geográfica, se analizarán las empresas de lazona centro, zona a la cual pertenece la empresa en estudio. De las veintiuna empresas correspondientes a la zona centro, se procederáa revisar la información financiera en la superintendencia de valores y seguros, parapoder confirmar los ratios financieros, por lo cual se seleccionarán solo las quecorresponden a sociedades anónimas (S.A.), siendo siete las empresascorrespondientes a este tipo.
  7. 7. 7 TABLA 2.4: Maestranzas fabricantes de estructuras metálicas. FABRICANTES DE ESTRUCTURAS METÀLICAS Producción Item Empresa (ton / mes) 1 Edyce S.A 2200 2 Arrigoni Metalúrgica S.A. 1400 3 Maestranza Cerrillos S.A 800 4 Sorena S.A. 750 5 Vapor Industrial S.A 750 6 Metalúrgica FAT S.A. 600 7 Metalúrgica Perch Ltda. 600 8 Sociedad Industrial Maestranza Belga 600 9 Joma 550 10 Petricio Industrial Stgo 550 11 Alvenius Chilena Ltda 500 12 Compañía Electro Metalúrgica S.A. 450 13 Ferrocentro Maestranza Maipú Ltda 400 14 Maestranza Amsu Ltda 400 15 Petricio Industrial 350 16 Maestranza Lo Espejo 350 17 Maestranza y Fundición Vespucio S.A. 350 18 Socometal Ldta. 350 19 Alfametal LTDA 300 20 Sorena S.A. 300 21 Energy Service Company Chile S.A. 250 22 Inamar S.A. 250 23 Maestranza y Metalmecánica Tecno S.A 200 24 Ecomin S.A. 200 25 Maestranza Cachapoal S.A. 170 26 Maestranza Oripol 160 27 Insesa Ingeniería y Servicios S.A 150 28 Fadepe S.A. 130 29 Insesa Ingeniería y Servicios S.A 80 30 Estruct. Metálicas Girders Chile Ltda 80 31 Ingeniería y Maestranza del Norte S.A 50 Fuente: Corporación de Desarrollo Tecnológico y bienes de Capital (CBC)TABLA 2.5: Maestranzas fabricantes de estructuras metálicas, del tipo S.A.
  8. 8. 8 FABRICANTES DE ESTRUCTURAS METÁLICAS REGIÓN METROPOLITANA Producción registro en Inform. Item Empresa Tipo S.A. (ton / mes) SVS Disp. 1 Arrigoni metalúrgica S.A. 1400 Si Cerrada No 2 Vapor industrial S.A. 750 Si Cerrada No 3 Metalúrgica FAT S.A. 600 Si Cerrada No 4 Petricio Industrial S.A. 550 Si Cerrada No 5 Cia. electrometalúrgica S.A. 450 Si Cerrada No 6 Mtza y fundición Vespucio S.A. 350 Si Cerrada No 7 Sorena S.A. 300 Si Cerrada NoFuente: Superintendencia de Valores y Seguros Al revisar la información de estas siete empresas en la superintendencia devalores y seguros (tabla 2.5), hemos podido constatar que la totalidad corresponden asociedades anónimas cerradas, por lo cual la información financiera no se encuentradisponible. Debido a lo anterior no será posible realizar un análisis de la rentabilidadpromedio del sector en forma directa accediendo a los informes financieros de lasempresas, sino que deberá hacer a través de algún estudio previo realizado por algunaconsultora. 2.3.3 Evolución del Excedente de Explotación del Sector Cada sector de la industria, maneja distintos ratios financieros dependiendode su actividad, ubicación geográfica y momento del mercado en el que participa. Para acceder a la información de estos ratios promedio de la industria, esnecesario encargar un estudio de mercado a alguna consultora, estudio que tiene costoselevados. Para el caso de este estudio, se ha logrado tener acceso a un informeemitido por ASIMET, para un encuentro sectorial metalmecánico realizado en el BancoCentral de Chile, en octubre de 2004, donde se exponen los ratios financieros del sector.
  9. 9. 9 En la tabla 2.6 se puede apreciar que el ítem excedente de explotación,muestra un aumento en la década, de un 17% inicial a un 20,3%. Esto significa que lasutilidades promedio del sector son equivalentes a un 20,3% sobre los ingresos porventas. TABLA 2.6: Estructura de costos del sector metalmecánico. GASTO AGREGADO SECTOR METALURGICO METALMECANICO ITEMS 1986 1996 Gasto en bienes domésticos 43,0 31,4 Gasto en bienes importados 20,8 27,3 Gasto en trabajo 13,9 15,9 Excedente de Explotación 17,0 20,3 Impuestos específicos 0,2 -0,1 Consumo de capital fijo 5,1 5,2 TOTAL 100,0 100,0 Fuente: MIP 1986, 1996
  10. 10. 10CAPITULO 3. OBJETIVOS Y JUSTIFICACION3.1 TITULO DEL PROYECTO “Desarrollo de un modelo de un sistema de control de gestión para unametalmecánica”3.2 OBJETIVO GENERAL Diseñar un sistema de control de gestión gerencial para una empresametalmecánica, lo cual a través de su implementación permita mejorar los resultadosfinancieros del negocio.3.3 OBJETIVOS ESPECIFICOS • Analizar situación actual de las grandes empresas del área metalmecánica. • Definir los problemas a analizar. • Investigar herramientas y métodos aplicables para utilizar en diseño de lasolución. (Estado del Arte) • Diseñar un modelo de control de gestión que sirva para la toma de decisiones. • Determinar la factibilidad técnica y económica de la solución propuesta.
  11. 11. 113.4 JUSTIFICACION DEL PROYECTO Las expectativas de los dueños es acrecentar el margen de utilidades sobre losingresos de la empresa. Hoy en un mundo globalizado, la competitividad es cada vezmayor y los márgenes de utilidad cada vez más estrechos, por lo cual es de vitalimportancia que todos los procesos de la empresa sean cada vez más eficientes. En elpresente trabajo, se abordará el problema de la creación de un diseño de un SCG para laempresa en estudio, el cual entregará las directrices de cómo alcanzar un mejorresultado financiero del negocio. Es importante destacar que cada punto porcentual del margen de utilidad sobrelos ingresos que mejoren los resultados de la empresa con la implementación de esteSCG, significaría 35 millones de pesos anuales.
  12. 12. 12CAPÍTULO 4. ESTADO DEL ARTE En la actualidad existe la tendencia de Implementar la Estrategia definida pordiversas empresas a través de un Sistema de Control de Gestión. Este método sepresenta como una herramienta efectiva tanto para lograr y medir los objetivosestratégicos de la organización como para alinear la conducta y el desempeño de susparticipantes. Muchas organizaciones que están en busca del crecimiento constante y lapermanencia, han reconocido al Control de Gestión como una técnica en ascenso quedesarrolla metodologías y procesos rigurosos para aumentar las posibilidades de éxito ypara obtener utilidades superiores al promedio en variadas industrias. En Chile, un país en vías de desarrollo, formalizar procesos y capitalizar leccionesaprendidas es clave para alcanzar las metas propuestas. Gerenciar eficientemente y fomentar una Cultura Organizacional de Alta Gestiónson parte de los aspectos que justifican implementar el proceso de Control de Gestiónen una empresa. El Diseño y Programa de Implementación de un Sistema de Control deGestión busca ser un orientador y facilitador de la Gestión Empresarial eficiente tantopara el Directorio como para la Gerencia.
  13. 13. 134.1 SISTEMA DE CONTROL DE GESTION (SCG) “El Control de Gestión es el proceso por el cual los directivos influencian a otrosmiembros de la organización para que implanten las estrategias de la organización.”(ANTHONY, 2003).4.2 BENEFICIOS DE UN SCG Diseñar e Implementar un Sistema de Control de Gestión no es fácil. El éxito estádirectamente relacionado con el entendimiento de la magnitud de la iniciativa y de sucorrecta planificación. Requiere de un alto nivel de compromiso tanto de losOrganizadores como del Directorio. Los principales beneficios y resultados que se esperan del SCG son mejorar larentabilidad, optimizar el gerenciamiento y la integración de recursos, alinear procesos yequipo de trabajo con la estrategia de la compañía, aumentar las competencias yprofesionalismo del personal, mejorar la comunicación relacionada con la organización ysus resultados obtenidos.
  14. 14. 144.3 EL CONTROL DE GESTION EN LA ACTUALIDAD El control de gestión se basa principalmente en las etapas de formulación de laEstrategia, el control de la gestión y el control de operaciones Naturaleza del producto Actividad final Objetivos, estrategia y políticas Formulación de la estrategia Implantación de la estrategia Eficiencia y eficacia en el desarrollo de las tareas individuales FIGURA 4.1: Relación entre las funciones de control y planificación. Fuente: Anthony & Govindarajan, 2003. “La formulación estratégica es el proceso de decisión sobre los objetivos de laorganización y las estrategias para alcanzarlos” (p. 8). “El control de gestión es elproceso por el cual los directivos influencian a otros miembros de la organización paraque implanten las estrategias de la organización.” (p. 6). “El control de operaciones es el
  15. 15. 15proceso por el cual se asegura que todas las tareas específicas se desarrollan coneficacia y eficiencia.” (p. 10). (ANTHONY, 2003). Como se puede apreciar de la figura 4.1, el control de gestión es el procesointermedio de implantación de la estrategia entre los procesos de formulación estratégicay de control de operaciones, por lo tanto, para aplicar el proceso de control de gestión,primero se debe tener formulada la estrategia, como así mismo para aplicar el control deoperaciones, primero se debe tener diseñado un sistema de control de gestión. “Las empresas suelen fracasar a la hora de implementar una estrategia ogestionar las operaciones porque carecen de un sistema de gestión integral capaz dealinear e integrar estos procesos vitales” (p. 20). (KAPLAN, 2008). Las empresas con un proceso formal de ejecución de la estrategia muestran unmejor desempeño que las que no lo tienen. Según una encuesta realizada en 2006 por BSCol Research, a partir de 143profesionales de la gestión del desempeño sobre los sistemas que utilizaban susempresas para gestionar la ejecución de la estrategia, el 46% de los encuestados dijoque todavía carecía de un sistema formal de ejecución de la estrategia, a su vez el 73%de ellos dijo que el desempeño de sus estrategias podía considerarse como promedio odebajo del promedio. El 54% dijo en esa ocasión que si tenían un proceso formal para laejecución de la estrategia, de este total, el 70% declaró un desempeño superior al de suspares, con lo cual se invierten las posibilidades de éxito, los resultados de la encuesta seresumen en la figura 4.2. De los resultados de la figura 4.2, se puede inferir en que la implementación de unsistema formal de ejecución de la estrategia es de vital importancia para el éxito de losresultados esperados de una empresa. El hecho de que un 46% de los encuestados reconociera no contar con un sistemaformal para la implantación de la estrategia, esto indica que no tienen un sistema formalde control de gestión, ya que según Anthony & Govindarajan (figura 4.1), el procesoformal de control de gestión, es para implantar formalmente la estrategia.
  16. 16. 16 El proceso de la formulación estratégica es tan importante, como el proceso deimplementación. Por lo tanto, una vez realizado correctamente el proceso de laformulación estratégica, se debe pasar al siguiente paso “el correcto proceso deimplementación de la estrategia”, figura 4.3. Las organizaciones con un proceso formal de ejecución de la estrategia muestran un mejor desempeño que las que no lo tienen ¿Tiene en marcha un proceso de ejecución formal de estrategia? Describa el desempeño actual de su organización · Tenemos resultados extraordinarios. 12% 7% · Tenemos mejor desempeño Ganadores 58% 20% que nuestro grupo de pares. Subtotal 70% 27% · Tenemos el mismo nivel de desempeño que nuestro grupo de pares. 18% 30% · Tenemos un nivel de desempeño menor que Perdedores nuestro grupo de pares. 9% 27% · No tenemos un desempeño sustentable. 3% 16% Subtotal 30% 73% FIGURA 4.2: Encuesta beneficios de un proceso formal de estrategia Fuente: Kaplan & Norton, 2008
  17. 17. 17 Mecanismos de implantación de la estrategia FIGURA 4.3: Esquema de la implantación de la estrategia. Fuente: Anthony y Govindarajan, 2003.4.4 EL PROCESO DE CONTROL DE GESTION 4.4.1 Elementos del Proceso de Control Según (Anthony y Govindarajan, 2003) todos los sistemas de control degestión cuentan al menos con cuatro elementos: Un Detector, indicador que mide lo que está ocurriendo en cada momentoen el proceso que está siendo controlado. Un Evaluador, indicador que determina la importancia de lo que estáocurriendo en cada momento comparándolo con algunos estándares de lo que deberíaocurrir. Un Ejecutor, instrumento que altera el comportamiento si el evaluadorindica que lo necesita. Una Red de Comunicaciones, instrumento que transmite la información.
  18. 18. 18 4.4.2 Etapas del Proceso Control de Gestión (Anthony y Govindarajan, 2003) describen el proceso de CG en seis etapassucesivas: • Entender los procesos y los objetivos. • Medir el desempeño de los indicadores correctos. • Diseñar correctamente los procesos e indicadores. • Evaluar los resultados permanentemente. • Gestionar las correcciones al modelo cada vez que se requiera. • Mejorar continuamente. 4.4.3 Las Fronteras del Control de Gestión “El control de gestión se encuentra entre la formulación estratégica y elcontrol de operaciones por varios motivos. La formulación estratégica es la menossistemática de los tres, el control de operaciones es el más sistemático y el control degestión es intermedio.” (figura 4.1). (ANTHONY, 2003). 4.4.4 Objetivos al Interior de la Empresa Los sistemas de control influyen en el comportamiento de las personas. Losbuenos sistemas de control de gestión dirigen el comportamiento mediante lacongruencia de los objetivos; así se consigue que las acciones individuales, con las quese tratan de obtener los objetivos personales, también ayuden a obtener los objetivos dela empresa. (p 49). (ANTHONY, 2003).
  19. 19. 19 4.4.5 Congruencia de Objetivos al Interior de la Empresa Los directivos tratan de que se cumplan los objetivos de la empresa, perolos miembros individuales de la empresa tienen los suyos propios, que no sonnecesariamente coherentes con los de la empresa. Por tanto el control de gestión debeasegurar un alto nivel de congruencia de objetivos. En un proceso con objetivos congruentes, los objetivos de las personasestán alineados con los de la empresa. 4.4.6 Factores Informales que Influyen en la Congruencia de Objetivos al Interior de la Empresa Tanto los sistemas formales como los procesos informales influyen en elcomportamiento humano dentro de la empresa, así mismo, afectan el grado en que sepueden conseguir la congruencia de objetivos. Existen factores informales externos e internos: a) Factores informales externos, son las normas de comportamientodeseable que existen en la sociedad y el entorno de la cual la empresa forma parte,como por ejemplo: lealtad, responsabilidad, espíritu, entusiasmo, orgullo por hacer unbuen trabajo, estas costumbres varían de acuerdo a la cultura social de cada localidadgeográfica, cada empresa deberá considerar estos aspectos al momento de diseñar sussistema de control de gestión. b) Factores informales internos, son la cultura de la empresa, las creenciascomunes, los valores compartidos, las normas de comportamiento y los principios que seaceptan de manera implícita y se manifiestan de forma explícita en la empresa, es decirel estilo de dirección aplicado por la gerencia, ya que en general la actitud de lossubordinados reflejan lo que ellos perciben que es la actitud de sus superiores”.(ANTHONY, 2003).
  20. 20. 20 4.4.7 El Sistema de Control Formal Los sistemas formales de control, tienen una gran influencia en la eficienciadel control de gestión. Estos sistemas se pueden clasificar en dos tipos: Sistema de control de gestión, lo cual es el tema central de este estudio através del cual se profundizará en el mismo. Normas (procedimientos, políticas, instrucciones, controles), lo cual no esalcance de este trabajo, sin embargo existe extensa literatura al respecto.4.5 HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTION 4.5.1 El control presupuestario El control presupuestario es una herramienta que permite comparar losresultados obtenidos con los resultados previstos con anterioridad, sin embargo, nopermite incluir otras variables dinámicas que influencian los resultados ya sea a favor oen contra, de acuerdo a esto no es posible gestionar realmente a través de un sistema decontrol presupuestario ya que principalmente esta herramienta induce a mantener elgasto histórico de la empresa no permitiendo gestionar en pro de la mejora decompetitividad, esta herramienta es utilizada principalmente en reparticionesgubernamentales, ya que tiene carácter de centro de costos y no centro de beneficioscomo se puede enfocar en general las empresas privadas. 4.5.2 El Control Financiero El control financiero es una herramienta que se basa principalmente enmedir ciertos ratios financieros en forma aislada y en forma ex post, es decir luego de yaocurridos, por lo cual no permite dar una alerta en forma temprana para actuar. Ademásesta herramienta como la anterior no permite incluir otras variables dinámicas queinfluencian los resultados, puede convertirse en un incentivo perverso para el gerente, yaque este indicador incentiva a implementar estrategias de corto horizonte temporal, que
  21. 21. 21privilegien los resultados de corto plazo (para acceder al incentivo asociado) endesmedro de los resultados de largo plazo, que son los que realmente importan para lasustentabilidad del negocio en el tiempo. 4.5.3 Las 5 Fuerzas de Porter Las 5 Fuerzas de Porter (figura 4) es un modelo utilizado para analizar laindustria en la que se ubica la empresa en términos de estructura y rentabilidad a largoplazo. Su creador M. Porter (1980), señala que existen cuatro fuerzas que combinadas,crean una quinta fuerza denominada la rivalidad de los competidores, exponiendo quecuanto menos competitivo se encuentre un sector, normalmente será más rentable yviceversa. El modelo propone un análisis sistémico para evaluar el valor y la proyecciónfutura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector y para entender elimpacto en la estructura de la industria que tendrán las decisiones que la empresaemprenda. Su poder en mercados cambiantes y globalizados radica en que permiteanticiparse a los competidores, prepararse para enfrentar cualquier eventualidad y abuscar una ventaja competitiva. Las cuatro fuerzas son: Poder de Proveedores, tiene relación con la cantidad de proveedores dematerias primas y con la cantidad de clientes con las que estos cuentan, traduciéndoseen que la oferta de materias primas concentrada en una pequeña cantidad deabastecedores versus una alta cantidad de clientes que las consumen, les da un granpoder negociador a los proveedores, lo cual va en desventaja del manejo que puedaejercer la empresa respecto de precios, calidad, suministro y forma de pago de lasmaterias primas. Poder de Compradores, tiene relación con la cantidad de empresas queofrecen los mismos productos y con la cantidad de compradores, traduciéndose en quela demanda de los productos fabricados por la empresa sea concentrada en unapequeña cantidad de compradores versus una alta cantidad de empresas que ofrecenestos productos, esto les da un gran poder negociador a los compradores, lo cual va endesventaja del manejo que pueda ejercer la empresa respecto de precios, calidad,suministro y forma de pago de los productos.
  22. 22. 22 Amenazas de nuevos Competidores, consiste en la facilidad o dificultad deentrada de nuevos competidores. Amenazas de productos Sustitutos, consiste en la posibilidad de que otrasempresas ofrezcan productos suplentes o sucedáneos. La figura 4.4 muestra las 5 Fuerzas de Porter y las claves de cada una de ellas. A mayor cantidad de barreras de entrada, menor será la amenaza de ingreso de nuevos competidores Nuevos Competidores Amenazas Competidores Poder de Proveedores en la Industria Poder de Compradores Rivalidad de los Competidores Poder Negociador Poder Negociador A menor cantidad de compradores, mayor A menor cantidad de proveedores, mayor será el poder de negociación de los será el poder de negociación de los compradores existentes. proveedores existentes. Productos Sustitutos Amenazas A mayor cantidad de productos sustitutos, mayor será la amenaza de competencia de los productos actuales. FIGURA 4.4: Diagrama 5 fuerzas de Porter Fuente: Michael Porter, 1999. 4.5.4 Análisis F.O.D.A El análisis FODA es una técnica utilizada en la planeación o revisiónestratégica para obtener una ventaja competitiva en algún foco de interés de la empresa. Consiste en crear una matriz temporal que permita obtener unapanorámica de la situación actual de la empresa analizando y cruzando la informaciónde variables externas que son difíciles de modificar y de variables internas que son
  23. 23. 23posibles de transformar actuando directamente sobre ellas. La sigla FODA conformadapor las iniciales de cuatro palabras claves, permite tomar decisiones acorde a laformulación de la estrategia o a los objetivos establecidos para esta y distinguir lorelevante de lo irrelevante, lo bueno de lo malo y los planes de corto a los de largo plazo.Su poder radica en que orienta el camino a seguir e indica el trabajo que este implica.Las palabras claves son: Fortalezas, son todas aquellas actividades que la empresa realiza con unalto grado de eficiencia. (Análisis interno) Oportunidades, son todos aquellos eventos externos que de presentarsefacilitarían el logro de objetivos. (Análisis externo) Debilidades, son todas aquellas actividades que la empresa realiza con unbajo grado de eficiencia o que simplemente carece de ellas. (Análisis interno) Amenazas, son todos aquellos eventos externos que de presentarsecomplicarían o evitarían el logro de objetivos y que incluso pueden atentar con lapermanencia de la empresa. (Análisis externo). (p 74). (KAPLAN, 2008). La figura 4.5 muestra las variables de Análisis FODA. Matriz FODA Útil para alcanzar Perjudicial para la visión de la alcanzar la visión empresa de la empresa Atributos internos Fortalezas Debilidades Atributos externos Oportunidades Amenazas FIGURA 4.5: Matriz de variables de análisis FODA Fuente: Kaplan & Norton, 2008.
  24. 24. 24 4.5.5 La Cadena de Valor El modelo de la Cadena de Valor ayuda a las empresas a identificaraquellas actividades que desean realizar de un modo distinto o mejor que suscompetidores para establecer una ventaja competitiva sustentable. (Porter, 1985),tomado de (Cornelis A. de Kluyver, 2001) Consiste en diagnosticar y entender la secuencia de actividades queagregan valor a los productos o servicios que realiza la organización, con el propósito debuscar continuamente mejorar la ventaja competitiva de esta. La Cadena de Valor es unmodelo compuesto por distintos eslabones que forman un proceso económico, muestrael camino del producto desde la materia prima hasta la distribución al cliente. En cadaeslabón se agrega valor que es, en términos competitivos, la cantidad monetaria que losclientes están dispuestos a pagar por un producto o servicio. En la cadena se puedendistinguir tres grupos de actividades que se llevan a cabo en toda empresa, las primariasrelacionadas directamente con la fabricación de los productos, las secundariasvinculadas con la administración propia del negocio y las terciarias relacionadas contareas necesarias, pero que no agregan valor o que no son una ventaja competitiva dela organización y que pudiesen ser eliminadas o externalizadas respectivamente. Supoder radica en que permite optimizar el proceso productivo y conocer los factorescríticos de éxito de la empresa al responder las interrogantes de ¿Qué hacemos bien?,¿Qué hacemos mal?, ¿Donde agregamos valor? y ¿Qué valoran los clientes? y por ende¿Qué hacemos para mejorar? Los dos principales grupos de actividades para describirlos procesos están compuestos por: a) Actividades Primarias, implican la creación física del producto ycorresponden a las acciones realizadas por logística de actividades internas,operaciones, logística de actividades externas, ventas y marketing y servicios. b) Actividades Secundarias, relacionadas con las actividades de soporte oapoyo; éstas dan sustento a las actividades primarias, implican la participación derecursos humanos, insumos y tecnología, y corresponde a infraestructura de la empresa,administración de RR.HH, desarrollo tecnológico y Adquisiciones.
  25. 25. 25 La figura 4.6 representa el Diagrama de la Cadena de Valor básica ymuestra los dos principales grupos de actividades que la conforman. La cadena básica de valor Infraestructura de la empresa ACTIVIDADES Administración de recursos humanos MARGEN SECUNDARIAS Desarrollo tecnológico Adquisiciones Logística de Operaciones Logística de Marketing y Servicios actividades actividades Ventas internas externas MARGEN (Proveedores) (Procesos) (Clientes) ACTIVIDADES PRIMARIAS FIGURA 4.6: Diagrama de Cadena de Valor básica Fuente: Michael Porter, 1985. 4.5.6 El Cuadro de Mando Integral El Cuadro de Mando Integral nació a principios de los noventa, de la manode los consultores Kaplan & Norton. De acuerdo a ellos, las mediciones financieras funcionaron bien en una erade estabilidad, la Era Industrial, en donde los cambios en el ambiente sucedían muylentamente. Sin embargo, en la era actual, caracterizada por una época de generaciónde conocimientos, información e intensos cambios en el ambiente competitivo, dichasmediciones fallan en proporcionar signos, de que tan bien la organización está
  26. 26. 26generando valor para todos sus grupos de interés; clientes, proveedores, empleados,comunidad. Para remediar este problema algunos gerentes y académicos plantearon lanecesidad de “enfocarse únicamente en las mediciones financieras más relevantes” yotros por otra parte, propusieron “olvidar las mediciones financieras y enfocarseúnicamente en las mediciones operativas, tales como tiempo de ciclo y tasas dedefectos”. Ambos puntos de vista daban a entender que las organizaciones no teníanotra opción, se enfocan hacia mediciones financieras o hacia operativas. Kaplan y Norton, aportaron la solución a este problema, ya que de acuerdoa sus observaciones, ningún tipo de medición por sí sola, proveía a los gerentes de todala información necesaria para tomar decisiones y focalizar esfuerzos en las áreas críticasdel negocio. Los gerentes necesitaban un sistema balanceado de ambas medicionesoperativas y financieras. Por lo que éstos investigadores divisaron un sistemabalanceado, el Balanced Scorecard (BSC), el cual es un conjunto de mediciones clavesque le proveían a las gerencias una visión rápida, pero comprensiva del desempeño delnegocio, es decir, el BSC incluye mediciones financieras que le indican a los gerentesresultados de las acciones tomadas, las cuales son complementadas con mediciones delcliente, procesos internos, aprendizaje e innovación; mediciones operativas queproporcionan la información acerca de los impulsores de los resultados financieros delfuturo, siendo válido para cualquier tipo de organización, ya sea, pública o privada. El cuadro de mando integral (CMI) complementa los indicadores financierosex post (posteriores) con medidas de los inductores de actuación futura (ex antes). Losobjetivos e indicadores del CMI se derivan de la estrategia de la empresa y contemplanla actuación de ésta desde cuatro perspectivas: financiera, cliente, proceso interno, yformación y crecimiento. Estas cuatro estructuras proporcionan la base necesaria para elCuadro de Mando Integral, según se ilustra en la figura 4.7.
  27. 27. 27 FIGURA 4.7: Estructura básica CMI Fuente: Kaplan & Norton, 2009. El CMI pone énfasis en que los indicadores financieros y no financierosdeben formar parte del sistema de información para empleados en todos los niveles de laempresa. Los empleados de primera línea han de comprender las consecuenciasfinancieras de sus decisiones y acciones, los ejecutivos deben conocer los inductores deléxito financiero a largo plazo. El CMI debe transformar el objetivo y la estrategia de una unidad denegocio en objetivos e indicadores tangibles. Los indicadores representan el equilibrioentre la información de medición externa para los accionistas y clientes, y la informaciónde medición interna de los procesos críticos de negocios, innovación, formación ycrecimiento. Los indicadores están equilibrados entre los resultados (de esfuerzospasados) y los inductores que impulsan la actuación futura. El CMI es más que unsistema de medición táctico u operativo. Las empresas innovadoras están utilizando el
  28. 28. 28CMI como un sistema de gestión estratégica, para gestionar su estrategia a largo plazo.Están usando el enfoque de medición del Cuadro de Mando para llevar a cabo procesosde gestión decisivos, figura 4.8. 1.- Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia. 2.- Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos. 3.- Planificar, establecer objetivos y alinear iniciativas estratégicas. 4.- Aumentar el feedback y formación estratégica. FIGURA 4.8: Enfoque CMI Fuente: Kaplan & Norton, 2009.
  29. 29. 29 4.5.7 Formulación de la Estrategia Según (Kaplan & Norton, 2009) antes de formular la estrategia, esnecesario acordar el propósito (misión) de la empresa, es decir la brújula interna queguiará sus acciones (valores) y sus aspiraciones de resultados futuros (visión). La misióny valores de la empresa permanecen generalmente estables a través del tiempo, sinembargo, la visión está asociada al plan estratégico vigente el cual puede tener unavigencia de entre 3 a 5 años. En la figura 4.9, Kaplan & Norton describen un modelo parael proceso de desarrollo de la estrategia. Modelo del proceso de desarrollo de la estrategia Proceso de Herramientas desarrollo de la Objetivo Barreras representativas estrategia 1) Clarificar la Afirmar pautas de Con frecuencia la a) misión clara misión, valores y alto nivel sobre el visión se describe b) valores visión propósito y en términos que centrales ¿Por qué estamos conducción de la no conducen a la c) visión superior en este negocio? empresa ejecución 2) Realizar un Identificar con un análisis análisis Con frecuencia, el a) análisis estratégico estructurado, los análisis se focaliza competitivo ¿Cuáles son los eventos fuerzas y en los resultados y (FODA) problemas clave experiencias que no en los b)puntos que afectan a impactan y impulsores de la estratégicos nuestra modifican la estrategia estrategia? estrategia Existe un gran a) análisis de los número de problemas clave 3) Formular la metodologías Definir donde y b) metodologías estrategia posibles, no hay como competirá la estratégicas ¿Cómo podemos consenso sobre empresa c) declaraciones competir mejor? que enfoque del rumbo utilizar en cada estratégico circunstancia FIGURA 4.9: Modelo del proceso de desarrollo de la estrategia Fuente: Kaplan & Norton, 2009. 4.5.7.1 Declaración de Misión
  30. 30. 30 Según dice Kaplan & Norton (pag.61, 2008) “La declaración demisión es un texto breve que define la razón de ser de la empresa. La misión deberíadescribir el propósito fundamental de la empresa y en especial lo que brinda a susclientes; debería informar a los ejecutivos y empleados acerca del objetivo general quedeben perseguir juntos.” 4.5.7.2 Declaración de Valores Los valores de una empresa definen su actitud, comportamiento ycarácter. Los valores no cambian con el transcurso del tiempo ni de acuerdo con lasituación o la persona, sino que son los fundamentos de la cultura de la empresa. 4.5.7.3 Declaración de Visión La declaración de visión define los objetivos de mediano y largoplazo de la empresa. Debería estar orientada al mercado y expresar como quiere que elmundo la perciba. 4.5.7.4 Objetivos Estratégicos Los objetivos estratégicos que se establecen como resultado delcambio organizacional y de la incorporación de un SCG consideran un período de 3 añoscomprendido entre los años 2010 y 2013. Estos objetivos atienden las cuatroperspectivas del negocio, las que más adelante se detallarán para diseñar el MapaEstratégico de la empresa. 4.5.7.5 Formulación de la Estrategia Según Kaplan & Norton (the execution Premium, pag.85, 2008), eneste punto es donde se decidirá cómo alcanzar los objetivos estratégicos. Objetivo, ventaja y alcance de la estrategia Objetivo propuesto (El fin que debe alcanzar la estrategia): Ventaja identificada (El medio por el cual la empresa logrará su objetivo):
  31. 31. 31 Alcance propuesto (El nicho donde la empresa se propone operar) 4.5.7.6 Definición de la Estrategia La definición estratégica, corresponde a la síntesis del Objetivopropuesto, Ventaja identificada y Alcance propuesto, vista en el punto anterior, unido enun solo párrafo convirtiéndose en una declaración de estrategia. De acuerdo a las herramientas de control de gestión descritas, yconsiderando que el CMI es la herramienta más completa (sistema de control de gestiónestratégico), para el diseño del sistema de control de gestión del presente caso enestudio, nos basaremos en el CMI.CAPITULO 5. DISEÑO DEL MODELO
  32. 32. 325.1 DISEÑAR UN MODELO DE CONTROL DE GESTION A través de lo indicado en el capítulo anterior, se diseñó el sistema de control degestión, figura 5.1: Misión FIGURA 5.1: Modelo del sistema de control de gestión Fuente: Elaboración propia basada en Anthony & Govindarajan
  33. 33. 33 El modelo diseñado consta de tres fases: - Formulación estratégica - Planificación estratégica - Implementación del modelo del sistema de control de gestión 5.1.1 Formulación Estratégica En esta fase, se pretende primero acordar el propósito (misión) y los valorescentrales (valores) de la empresa, los cuales permanecen generalmente estables através del tiempo. Luego, se pretende acordar las aspiraciones de resultados futuros (visión),la cual está asociada al plan estratégico vigente el cual puede tener una vigencia deentre tres a cinco años. Finalmente, se pretende definir la declaración de estrategia,correspondiente al objetivo, ventaja y alcance unidos en un solo párrafo, derivados de lavisión y misión acordadas. 5.1.2 Planificación Estratégica En esta fase se pretende traducir la estrategia a todos los niveles de laempresa a través del diseño del mapa estratégico. A través del mapa estratégico sepretende establecer metas a cada objetivo estratégico, con lo cual se podrá obtener elcuadro de mando integral (CMI). Del CMI se pretende obtener los indicadores a través de los cuales sepretende monitorear el desempeño de los procesos clave. Para influenciar el desempeño
  34. 34. 34de los procesos clave es necesario definir iniciativas estratégicas, que ayudarán agenerar movimiento en los resultados. Finalmente, se deben definir incentivos correctos para que el desempeñode los empleados se encuentre alineado con la estrategia de la empresa. 5.1.3 Implementación del Sistema de Control de Gestión En esta fase, se pretende realizar el proceso de recolección de información(medición), para luego someter a análisis (comparación), y posteriormente tomardecisiones de corrección o reforzamiento de las iniciativas estratégicas implementadas(ejecución) de acuerdo a los resultados obtenidos. El proceso anterior es permanente y sistemático a través del tiempo,generalmente se ejecuta el ciclo en forma mensual, o según la periodicidad de medicióndefinida para cada indicador. Es importante considerar que el motor del sistema de control de gestión, esla implementación, la cual se apoya básicamente en la permanente medición ycomparación de los resultados que se obtienen a través del tiempo y la posterior toma dedecisiones reflejadas en las acciones correctivas o de reforzamiento a las iniciativasestratégicas implementadas.
  35. 35. 35CAPITULO 6. FACTIBILIDAD TECNICA DEL MODELO6.1 DESARROLLAR EL MODELO 6.1.1 Formulación Estratégica 6.1.1.1 Declaración de misión La propuesta de misión es la siguiente: “Fabricar y comercializar exitosamente y en forma sustentable,estructuras industriales con estándares de calidad internacionales, para el sectorminero, industrial y de construcción del mercado nacional.” Se comercializa exitosamente cuando se vende las cantidadesproyectadas para el periodo. Esto se mide en toneladas de estructuras vendidasmensualmente. 6.1.1.2 Declaración de valores La propuesta de valores es la siguiente: - Actuamos como dueños (actuamos con conciencia como sifuéramos los dueños) - Siempre actuamos con sentido de urgencia (utilizamos el tiempocomo un bien escaso y preciado) - Nos apasiona lo que hacemos - Mejoramos continuamente 6.1.1.3 Declaración de visión La propuesta de visión es la siguiente: “Estar en el año 2013 posicionados dentro de los 10 líderesnacionales en fabricación de estructuras industriales, logrando una capacidad defabricación de 440 toneladas mensuales, generando una rentabilidad sobre losingresos de 20% o superior”
  36. 36. 36 La declaración de la visión tiene su sustento en la información quese encuentra a continuación: TABLA 6.1: Principales maestranzas fabricantes de estructuras metálicasFuente: Estudio de Mercado de Estructuras y Cañerías de Acero en Chile, Octubre de 2010, realizado por la Corporación deDesarrollo Tecnológico y Bienes de Capital
  37. 37. 37 Objetivos Estratégicos La propuesta de objetivos estratégicos a partir de la misión y visiónde la empresa son los siguientes: • Posicionar la empresa dentro de los 10 líderes nacionales.(Según producción tabla 2.4) • Obtener rentabilidad sobre ingresos del 20%. (Según margen delsector, tabla 2.6) • Aumentar la producción en un 10% anual. (Según proyección deventas, tabla 6.6) 6.1.1.4 Formulación de la estrategia Objetivo, ventaja y alcance de la estrategia Objetivo propuesto (El fin que debe alcanzar la estrategia): “Estar en el año 2013 posicionados dentro de los 10 líderes enfabricación de estructuras” Ventaja identificada (El medio por el cual la empresa logrará suobjetivo): “Ofreciendo a precios competitivos productos con estándaresde calidad internacional” Alcance propuesto (El nicho donde la empresa se propone operar) “Para el sector minero, industrial y de construcción delmercado nacional.”
  38. 38. 38 6.1.1.5 Definición de la estrategia “Estar en el año 2013 posicionados dentro de los 10 líderes enfabricación de estructuras, ofreciendo a precios competitivos productos conestándares de calidad internacional, para el sector minero, industrial y deconstrucción del mercado nacional.” 6.1.2 PLANIFICACION ESTRATEGICA 6.1.2.1 El mapa estratégico La planificación estratégica consiste en traducir la estrategia a todoslos niveles y subniveles de la empresa, esto se lleva a cabo a través del diseño del mapaestratégico, para las cuatro perspectivas según Kaplan & Norton, tabla 6.2. TABLA 6.2: Diseño mapa estratégico MAPA ESTRATEGICO Financiera Aumentar Utilidad sobre ingresos De Clientes Aumentar Aumento en Reconocimiento Aumentar Satisfacción los ingresos de marca como Participación de clientes anuales N°1 nacional de mercado De Procesos Reducir los Mejorar Aumentar Mejora en Disminuir Cero costos Cumplimient Producción calidad y pérdidas accidentes o de plazos eficiencia Del Crecimiento Selección Capacitación Programa Gestión del Cultura de Mejora del del personal de desempeño equipo continua personal incentivosFuente: Elaboración propia basada en Kaplan & Norton, 2001.
  39. 39. 39 6.1.2.2 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Son las capacidades y competencias de recursos humanos, además de la comunicación efectiva entre estos en las que la empresa se concentrará para alcanzar las metas propuestas. Sus objetivos son: • Selección del Personal, apunta a profesionalizar las nuevascontrataciones; para cada cargo se desarrollará y establecerá un perfil mínimorequerido para ocupar el puesto. • Capacitación del Personal, orientado a entregar lasherramientas y conocimientos necesarios de forma permanente al personal. Seprogramaran capacitaciones anuales propias del rubro metalmecánico para lostrabajadores de la empresa. • Programa de Incentivos, plan para motivar el cambioorganizacional y la implementación de cultura de alta gestión. Una de las variables delincentivo será las toneladas de estructuras fabricadas mensualmente. • Cultura de Equipo, apunta a mejorar el clima organizacional dela Maestranza. • Mejora Continua, orientado al desarrollo profesional delpersonal y la empresa. • Gestión del Desempeño, modelo basado en la administraciónde competencias, responsabilidades y metas del personal.
  40. 40. 40 6.1.2.3 Perspectiva de Procesos La cultura de eficiencia y eficacia de los recursos y procesos es de gran relevancia para alcanzar las exigentes metas de productividad y calidad que buscan los clientes. Sus Objetivos son: • Cero Accidentes, centrado en la seguridad del personal y en lamantención de equipos e infraestructura. Como una de las medidas, se implementaránobligatoriamente las charlas de 5 minutos al inicio de cada jornada impartida por elprevencionista de riegos. • Disminución de Pérdidas, apunta a reducir los costos deerrores en cualquiera de los procesos de producción y ventas de la empresa. Una de lasmedidas a implementar será aumentar la cantidad de controles y supervisores en el áreade preparación de materiales. • Reducción de Costos, orientada a gestionar eficientemente loscostos para poder traspasar parte de las mejoras a los clientes y para cumplir con lasmetas de alta gestión encargadas por la empresa. Una de las principales áreas en lasque se trabajará, entre otras, será en Adquisiciones; se capacitará al personal en lagestión de compras de materiales, materias primas e insumos necesarios para lafabricación de estructuras. • Aumento de la Productividad, busca aumentar el rendimientode fabricación mensual de la empresa. Esto se logrará con la implementación del nuevoplan de incentivo por tonelajes fabricados. • Cumplimiento de Plazos, apunta a programar la producción yresponder con los plazos comprometidos al cliente. En cada proyecto adjudicado seincorporarán nuevas herramientas para la programación de plazos de entregas, porejemplo software de planificación de proyectos como Proyect, primavera, planning; esto
  41. 41. 41permitirá realizar una programación que abarque todas las variables incidentes en elcumplimiento de los plazos de fabricación y entrega. • Mejora en Calidad y Eficiencia, orientada a optimizar recursosfísicos y de personal en el quehacer diario de la empresa. 6.1.2.4 Perspectiva de clientes Orientada a mejorar la satisfacción al cliente y a aumentar la participación de mercado. Sus Objetivos son: • Satisfacción de Clientes, orientado en retener antiguos clientesde la Maestranza. • Reconocimiento de Marca Nacional, apunta a atraer y fidelizarclientes. • Participación de Mercado, orientado en captar nuevos clientesde la minería, construcción, energía. 6.1.2.5 Perspectiva Financiera El principal objetivo de la empresa es maximizar las utilidades sobre los ingresos, siendo el interés de los inversionistas perseguir este objetivo con un plan sustentable en el tiempo. Sus objetivos son. • Aumento de Ingresos, basado principalmente en aumentarventas de estructuras asociado al aumento de capacidad de fabricación de lamaestranza.
  42. 42. 42 • Aumento en Utilidad sobre Ingresos, plan de aumentar lariqueza de los inversionistas que consiste en mejorar la gestión de los resultados delnegocio. 6.1.2.6 Establecimiento de metas En la tabla 6.3 se resume el establecimiento de indicadores y metaspara los objetivos estratégicos definidos en el mapa estratégico. TABLA 6.3: Establecimiento de indicadores y metasFuente: Elaboración propia basada en Kaplan & Norton, 2008. 6.1.2.7 El cuadro de mando integral El Cuadro de Mando Integral representado en la tabla 6.4, muestralas relaciones causa-efecto que deben establecerse entre los distintos objetivosestratégicos definidos para la empresa.
  43. 43. 43 TABLA 6.4: Relación causa-efecto CMI CUADRO DE MANDO INTEGRALFinanciera Utilidad sobre ingresos de 20% Aumento en los ingresos en 20% anualDe Clientes Participación del Reconocimiento 5% del mercado de marca dentro de los 10 Satisfacción mejores de clientes de 98%De Procesos Cumplimient Eliminar o de plazos rechazos en 95% Aumento productividad en 35% Reducir los Disminución costos en de pérdidas 10% a 2% Cero accidentesDel Crecimiento Gestión del desempeño Programa de incentivos Selección Capacitación Mejora Cultura de del del personal continua equipo personal
  44. 44. 44 6.1.2.8 Relaciones Causa-Efecto El diseño del CMI genera relaciones causa – efecto que fundadassobre la base que para fabricar y vender estructuras de calidad internacional, se requierepersonal capacitado y experimentado que no sólo cuente con la expertise de su trabajosino también con la motivación para realizarlo a través de la implantación de un correctosistema de incentivos. El valor de contar con una estructura organizacional eficiente,debe reflejarse luego en la eficiencia y eficacia de los procesos de la empresa y, porende, en la productividad y calidad de los productos que esta genera. De esta forma seaumenta la preferencia de los clientes con el consiguiente aumento en la participación demercado. El propósito de esta cadena es maximizar las utilidades sobre los ingresospara los inversionistas implementando un plan sustentable en el tiempo para que en cadauna de estas relaciones se fomente y exija el desarrollo y la mejora contínua de unacultura de alta gestión. 6.1.2.9 Establecimiento de los Indicadores Antes de establecer los indicadores que se utilizarán en el SCGdefinido para la empresa, se deben tener presente los siguientes conceptos: (KAPLAN,2008) • Perspectiva, indica la perspectiva del negocio a la quepertenece el indicador. • Área, señala el área o proceso de la empresa asociada a laperspectiva del negocio. • Ejecutor, es la persona responsable de dar cumplimiento a cadaindicador. • Fuente de Datos, los indicadores deben establecer el origen desus datos.
  45. 45. 45 • Objetivo, corresponde al objetivo estratégico sobre el cual actúael indicador. • Nombre y Código del Indicador, Todos los indicadores debentener un nombre y un código, principalmente para facilitar su identificación en la medidaen que el sistema se hace más complejo. • Fórmula, corresponde a los elementos específicos para elcálculo del indicador. • Tipo de Unidad, define de qué modo se expresa el indicador.Generalmente se utiliza la expresión cuantitativa pudiendo también utilizarse la formacualitativa. • Frecuencia, indica el período de tiempo sobre el cual se mediráel cumplimiento de la meta del indicador. • Meta Histórica, corresponde al resultado del indicador obtenidoen período anterior. • Meta 2010, corresponde al resultado del indicador definido yesperado para el período en curso. • Iniciativas, señalan las acciones estratégicas a seguir para darcumplimiento al objetivo que mide el indicador y justificar la asignación de recursos. En este caso como la empresa está dando su primer paso respectoa un SCG, las perspectivas e indicadores establecidos responden a gestionar el cambioorganizacional de la empresa y a implementar la cultura de alta gestión requerida por elDirectorio. Así en un comienzo la responsabilidad de alcanzar las metas de las 4perspectivas del negocio recaerá para cada una de ellas en un área de la empresa
  46. 46. 46liderada por una sola persona como responsable de gestionar el cumplimiento de cadauno de los indicadores. 6.1.2.10 Iniciativas estratégicas Si bien es cierto que parece obvia la necesidad de vincular laestrategia de largo plazo con los planes de acción inmediatos, se puede observar segúnlos resultados de una encuesta resumida en la figura 4.2, que el 54% de las empresas norelacionan la estrategia con los planes y presupuestos de corto plazo. En la tabla siguiente, se procede a establecer las iniciativasestratégicas, que permitirán alcanzar los objetivos estratégicos definidos.
  47. 47. 47 TABLA 6.5: Establecimiento de iniciativas estratégicas Mapa estratégico Cuadro de mando integral Plan de acción Perspectivas Objetivos Indicadores Metas Iniciativa Presupuesto Utilidad sobre ingresos Utilidad sobre ingresos 20% Financiera Aumento de ingresos Aumento de ingresos 20% Satisfacción del cliente Satisfacción del cliente 98% De clientes Participación del mercado Participación del mercado 5% Reconocimiento de marca Ranking Top 10 Cumplimiento de plazos Cumplimiento de plazos 95% Aumento de productividad Aumento de productividad 35% Reducción de costos Reducción de costos 10% De procesos Disminución de pérdidas Pérdidas 2% Eliminar rechazos Rechazos 0% Cero accidentes Accidentes 0% Selección del personal Cumplimiento perfil cargo 90% Capacitación del personal Capacitaciones 80% Del Programa de incentivos Personal con incentivos 90% aprendizaje Gestión del desempeño Desempeño individual 100% Cultura de equipo Eval. Clima organizacional 90% Mejora contínua Mejoras por área 80%Fuente: Elaboración propia basada en Kaplan & Norton, 2008. 6.1.2.11 Alineación de los empleados A menos que todo el personal de la empresa, entienda la estrategiay esté motivado para lograrla, es muy poco probable que la ejecución de la estrategiasea exitosa. (KAPLAN, 2008) Las implementaciones más exitosas del CMI, ocurren cuando lasempresas fusionan con inteligencia la alineación de los objetivos personales dedesempeño y la compensación salarial por incentivos. En general, en las empresas que diseñan una alineación delpersonal con la estrategia exitosamente, anualmente sus empleados validan susobjetivos estratégicos personales con la ayuda de sus supervisores y los profesionalesde RRHH. Varias empresas alientan a sus empleados a desarrollar CMI personales, enlos cuales cada trabajador define metas para aumentar las cifras de ingresos o disminuir
  48. 48. 48las cifras de costos, fomentar el desempeño con los clientes internos o externos, mejoraruno o dos procesos que brindarán valor financiero y para el cliente, y aumentar lacompetencia personal a fin de impulsar la mejora de procesos. (p 118). (KAPLAN, 2008) 6.1.2.12 Consideraciones sobre el Comportamiento Organizacional de la Empresa Uno de los principales problemas presentados por la empresa, esque durante los últimos años está presentando resultados financieros bajo el promediode mercado (9,1 % en 2009). Entre otros factores, esto se debe en gran medida a quelos empleados no se sienten identificados con los objetivos de la empresa, porque losincentivos no están correctamente diseñados. 6.1.2.13 Plan de Remuneraciones e Incentivos El problema de Agencia de la empresa, se traduce en que losintereses del Agente representado por los empleados no están alineados con losintereses del Principal representado por el Directorio y la Gerencia General,principalmente porque existe insatisfacción de los trabajadores en lo que a sueldos serefiere. Esto hace que los empleados explícitamente bajen el rendimiento de su trabajoen la jornada laboral pactada interviniendo en la capacidad productiva de la planta y enlos plazos de entrega a clientes, con el propósito de que la empresa al verse en laurgencia de responder a los compromisos adquiridos solicite a estos mismostrabajadores horas extras de trabajo pagadas a un precio mayor al tradicional. Unaestructura salarial poco atractiva para los trabajadores es un factor que no está enfunción de los intereses de la empresa. Para alinear entonces los intereses de sueldo de los trabajadores ycapacidad productiva de la empresa, primero se estudió la capacidad productiva real conla que la empresa dispone en cuanto a instalaciones, herramientas y flujo promedio depedidos mensuales. Con todo esto se estableció una nueva estructura salarial basadatanto en medir y controlar la producción de los empleados a través de un sistema que
  49. 49. 49mide las horas hombre que cada maestro consume de forma individual en cada equipo oestructura fabricada, como en permitir e incentivar que el sueldo variable de los maestrosdependa exclusivamente de las capacidades y rendimientos de ellos y no de criteriossubjetivos impuestos por los supervisores y administradores de las empresas. Con esto,se establece una nueva política de trabajo donde la nueva estructura salarial considera: • Aumentar la productividad mensual. • Incentivar al personal a mejorar su desempeño y cumplir las metas establecidas por la empresa, en calidad, seguridad, productividad y eficiencia. • Permitir que el sueldo final promedio de los empleados aumente al componerse de una parte fija + una variable por producción. • Generar una competencia sana entre equipos, lo cual promueve el desarrollo de capacidades personales y oportunidades al interior de la misma. • Captar y retener a los maestros comprometidos con su trabajo y con las metas de la empresa. • Alejar y detectar a los maestros conflictivos, con bajo desempeño y/o sobrevalorados. La tabla 6.6 muestra la estructura del costo de fabricación y producción de estructuras, con lo cual se asigna un nuevo enfoque para el sistema salarial, obteniéndose un valor costo total de $67 por kilo de estructura fabricada para pagar al personal de la empresa, este esquema alinea los intereses de los operarios de producción con la estrategia de la empresa, al asociar el desempeño con el salario mensual.
  50. 50. 50 TABLA 6.6: Costo promedio de estructuras metálicas A-36 terminadas en negro COSTO PROMEDIO FABRICACIÓN DE ESTRUCTURAS METALICAS DE ACERO A-36, TERMINADO EN NEGRO Item Descripción Cantidad Costo unitario Costo $/300.000 kg Costo $/1 kg 1 Acero A-36 315.000 $ 380 $ 119.700.000 $ 399 2 Oxígeno gaseoso 1.500 $ 940 $ 1.410.000 $5 3 Gas licuado 20 $ 45.000 $ 900.000 $3 4 Soldadura ER-70S6, 1,2 mm 1.000 $ 950 $ 950.000 $3 5 Soldadura arco sumergido 8.000 $ 2.500 $ 20.000.000 $ 67 6 Argón gaseoso 400 $ 2.400 $ 960.000 $3 7 Discos de corte, 7" 500 $ 1.200 $ 600.000 $2 8 Discos de desbaste, 7" 500 $ 1.500 $ 750.000 $3 9 Energía eléctrica $ 4.500.000 $ 15 10 Limpieza mecánica 4 $ 400.000 $ 1.600.000 $5 11 Mano de obra directa 40 $ 500.000 $ 20.000.000 $ 67 12 Depreciación de equipos $ 4.000.000 $ 13 13 Arriendo instalaciones $ 3.000.000 $ 10 14 Els. de protección personal 40 $ 10.000 $ 400.000 $1 15 Supervisión 3 $ 3.500.000 $ 12 16 Mantenimiento personal 1 $ 650.000 $ 650.000 $2 17 Mantenimiento insumos $ 1.500.000 $5 18 Control de calidad 2 $ 1.600.000 $5 19 Prevención de riesgos 1 $ 720.000 $ 720.000 $2 20 Administración 3 $ 2.000.000 $7 21 Ventas 300.000 $9 $ 2.700.000 $9 22 Servicios de apoyo 4 $ 500.000 $ 2.000.000 $7 23 Insumos aseo, oficina $ 1.000.000 $3 24 Casino, servicios básicos $ 3.000.000 $ 10 25 Detallamiento de Ingeniería 300.000 $ 15 $ 4.500.000 $ 15 Subtotal $ 673 Utilidad 30% $ 202 Total $ 875Fuente: Elaboración propia. En la tabla 6.7 se proyecta el salario mensual promedio recibido por operario para variaciones de la producción promedio por operario entre 7.500 y 12.000 kilos de estructura mensual.
  51. 51. 51 Se considera a partir de los resultados históricos de la empresa, el que con una dotación de 40 operarios produce en promedio 300 toneladas de estructuras por mes. El costo promedio por cada operario para la empresa es de $500.000-. brutos mensuales, incluyendo todos los aprovisionamientos asociados a los requisitos que indica la legislación laboral vigente (vacaciones legales e indemnización por años de servicios), lo cual representa por cada año: -Vacaciones legales: 21 días / 30 días = 0.7 = 70% de un sueldo mensual promedio. -Indemnización por años de servicio: 1 sueldo mensual promedio. Sumando ambos aprovisionamientos, tenemos 1.7 sueldos mensuales promedio. Como se desprende de la tabla 6.7, el aprovisionamiento anual para una producción de 7.500 kilos de estructura promedio por operario es de $791.379 estimado, para un sueldo bruto promedio de $436.571. Verificando $791.379 / $436.571 = 1.7 sueldos mensuales promedio TABLA 6.7: Propuesta estructural salarial operarios PROPUESTA ESTRUCTURA SALARIAL OPERARIOS kg / Sueldo Trato por Sueldo Gratificación Movilización Trato mes Aprov/mes Aprov/año mes base kilo bruto 7.500 $ 200.000 $ 70.000 $ 20.000 $ 20 $ 146.552 $ 436.571 $ 65.948 $ 791.379 8.000 $ 200.000 $ 70.000 $ 20.000 $ 20 $ 156.322 $ 446.341 $ 70.345 $ 844.138 9.000 $ 200.000 $ 70.000 $ 20.000 $ 20 $ 175.862 $ 465.882 $ 79.138 $ 949.655 10.000 $ 200.000 $ 70.000 $ 20.000 $ 20 $ 195.402 $ 485.422 $ 87.931 $ 1.055.172 11.000 $ 200.000 $ 70.000 $ 20.000 $ 20 $ 214.943 $ 504.962 $ 96.724 $ 1.160.690 12.000 $ 200.000 $ 70.000 $ 20.000 $ 20 $ 234.483 $ 524.502 $ 105.517 $ 1.266.207Fuente: Elaboración propia.
  52. 52. 52 En la tabla 6.8 se proyecta el salario mensual promedio recibido para supervisores con variaciones de la producción total entre 250.000 y 400.000 kilos de estructura mensual. TABLA 6.8: Propuesta estructura salarial supervisores PROPUESTA ESTRUCTURA SALARIAL SUPERVISORES kg / Sueldo Trato por Gratificación Movilización Trato mes Sueldo bruto Aprov/mes Aprov/año mes base kilo 250.00 0 $ 800.000 $ 70.000 $ 20.000 0,5 $ 129.167 $ 1.019.167 $ 129.167 $ 1.550.000 300.00 0 $ 800.000 $ 70.000 $ 20.000 0,5 $ 155.000 $ 1.045.001 $ 155.000 $ 1.860.000 350.00 0 $ 800.000 $ 70.000 $ 20.000 0,5 $ 180.833 $ 1.070.834 $ 180.833 $ 2.170.000 400.00 0 $ 800.000 $ 70.000 $ 20.000 0,5 $ 232.500 $ 1.122.501 $ 232.500 $ 2.790.000Fuente: Elaboración propia. Finalmente se desglosa: - Para los operarios, $20 por kilo, como trato por cada kilopromedio por operario fabricado en el mes. - Para los supervisores, $0,5 por kilo, como trato por cada kiloproducido por la maestranza en el mes.CAPITULO 7. FACTIBILIDAD ECONOMICA DEL MODELO
  53. 53. 537.1 INFRAESTRUCTURA Y EQUIPOS Es necesario implementar físicamente el departamento de control de gestión, paralo cual se deberá construir una ampliación de las oficinas para su habilitación, comotambién deberá realizarse una inversión en mobiliario y equipos.7.2 INSUMOS Para el correcto funcionamiento del departamento, es necesario el suministropermanente de una serie de insumos tanto para oficina, capacitación y difusión internadel SCG.7.3 PERSONAL Para la implementación del proyecto SCG, es necesario diseñar el departamentode control de gestión y sus cargos relacionados, para lo cual se ha establecido elsiguiente organigrama parcial: A continuación se desglosa la tabla 7.1 que resume la proyección de los costosque significará el implementar el departamento de control de gestión para los siguientes5 años, esta proyección será sometida a evaluación de proyectos con el criterio del VAN,con lo cual se podrá determinar si el proyecto es viable o no lo es. TABLA 7.1: Proyección de Costos de implementación SCG
  54. 54. 54 PROYECCIÓN DE COSTOS DE IMPLEMENTACIÓN SCG AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5Infraestructura y equipos $ 20.000.000 $ 5.000.000 $ 5.500.000 $ 6.050.000 $ 6.655.000Oficina $ 10.000.000Mobiliario $ 2.000.000Equipos $ 4.000.000 $ 2.000.000 $ 2.200.000 $ 2.420.000 $ 2.662.000Capacitación $ 1.000.000 $ 3.000.000 $ 3.300.000 $ 3.630.000 $ 3.993.000Insumos $ 6.000.000 $ 6.600.000 $ 7.260.000 $ 7.986.000 $ 8.784.600Librería para capacitación $ 3.600.000 $ 3.960.000 $ 4.356.000 $ 4.791.600 $ 5.270.760Librería para oficina $ 600.000 $ 660.000 $ 726.000 $ 798.600 $ 878.460Difusión interna del SCG $ 1.800.000 $ 1.980.000 $ 2.178.000 $ 2.395.800 $ 2.635.380Sueldos personal $ 60.000.000 $ 66.000.000 $ 72.600.000 $ 79.860.000 $ 87.846.000Jefe SCG $ 36.000.000 $ 39.600.000 $ 43.560.000 $ 47.916.000 $ 52.707.600Asistente 1 $ 12.000.000 $ 13.200.000 $ 14.520.000 $ 15.972.000 $ 17.569.200Asistente 2 $ 12.000.000 $ 13.200.000 $ 14.520.000 $ 15.972.000 $ 17.569.200 Fuente: Elaboración propia. 7.4 PRODUCCION La capacidad de producción de la planta es de 300.000 kilos de estructura fabricada mensual en promedio, se proyecta una tasa de crecimiento de 10% anual en la capacidad de fabricación, durante los próximos 5 años. 7.5 INGRESOS POR VENTAS El precio de venta promedio se proyecta en $962.- por kilo de estructura fabricada, se considera además el reajuste del precio de venta según la variación del IPC, se proyecta una variación del IPC promedio para los próximos 5 años en un 5% anual. 7.6 MARGEN DE CONTRIBUCION TEORICO
  55. 55. 55 El margen de contribución teórico es de 20% sobre los ingresos por ventas.7.7 COSTOS DE FABRICACION Los costos de fabricación se definen en base a la estructura de la tabla 7.2,desprendiéndose que el costo promedio de fabricación y venta de 1 kilo de estructurametálica en negro es de $673.-7.8 MARGEN DE CONTRIBUCION REAL El margen de contribución real del negocio según los Estados Financieros es deun 9,1% sobre los ingresos por ventas, en contraste con el margen de contribuciónteórico (costeo) el cual es de 20% sobre los ingresos por ventas.7.9 PERDIDAS ACTUALES POR GESTION Debido a la diferencia entre el margen de contribución teórico y el margen decontribución real, se genera una pérdida de valor equivalente al 10,9% de los ingresospor ventas.TABLA 7.2: Costo promedio de fabricación de estructura en negro por cada kilo fabricado
  56. 56. 56 COSTO PROMEDIO FABRICACIÓN DE ESTRUCTURAS METALICAS DE ACERO A-36, TERMINADO EN NEGROItem Descripción Cantidad Costo unitario Costo $/300.000 kg Costo $/1 kg 1 Acero A-36 315.000 $ 380 $ 119.700.000 $ 399 2 Oxígeno gaseoso 1.500 $ 940 $ 1.410.000 $5 3 Gas licuado 20 $ 45.000 $ 900.000 $3 4 Soldadura ER-70S6, 1,2 mm 1.000 $ 950 $ 950.000 $3 5 Soldadura arco sumergido 8.000 $ 2.500 $ 20.000.000 $ 67 6 Argón gaseoso 400 $ 2.400 $ 960.000 $3 7 Discos de corte, 7" 500 $ 1.200 $ 600.000 $2 8 Discos de desbaste, 7" 500 $ 1.500 $ 750.000 $3 9 Energía eléctrica $ 4.500.000 $ 1510 Limpieza mecánica 4 $ 400.000 $ 1.600.000 $511 Mano de obra directa 40 $ 500.000 $ 20.000.000 $ 6712 Depreciación de equipos $ 4.000.000 $ 1313 Arriendo instalaciones $ 3.000.000 $ 1014 EEPP 40 $ 10.000 $ 400.000 $115 Supervisión 3 $ 3.500.000 $ 1216 Mantenimiento personal 1 $ 650.000 $ 650.000 $217 Mantenimiento insumos $ 1.500.000 $518 Control de calidad 2 $ 1.600.000 $519 Prevención de riesgos 1 $ 720.000 $ 720.000 $220 Administración 3 $ 2.000.000 $721 Ventas 300.000 $9 $ 2.700.000 $922 Servicios de apoyo 4 $ 500.000 $ 2.000.000 $723 Insumos aseo, oficina $ 1.000.000 $324 Casino, servicios básicos $ 3.000.000 $ 1025 Detallamiento 300.000 $ 15 $ 4.500.000 $ 15 Subtotal $ 673Fuente: Elaboración propia.7.10 COSTO IMPLEMENTACION SCG

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