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¿Son funcionales   los   controlesexternos?
Una    organización    puede    alcanzar    sucoherencia interna y luego verla destruida porla imposición de controles ext...
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  1. 1. INSTITUTO NACIONAL DE SALUD DEL NIÑO San Borja Diseño organizacional Henry MintzbergComo organizamos un nuevo hospital Carlos Luis Urbano Durand Pediatra Mg Salud Pública Instituto Nacional de Salud del Niño
  2. 2. Muchos problemas de diseñoorganizacional provienen del supuesto deque todas las organizaciones son iguales
  3. 3. Organizaciones eficientes El GerenteDiseño organizacional Existe coherencia Para crear una Todas las entre sus partes Organización eficiente organizaciones componentes, necesita prestar son iguales no cambian un atención al ? elemento sin ajuste considerar las consecuencia para todos los demás
  4. 4. Existen cinco configuracionesorganizacionales, distintas en suestructura, en la situación en que seencuentran y hasta en los periodoshistóricos en que se desarrollaron
  5. 5. CE BOCE: Cúspide estratégicaBO: Base operativa
  6. 6. CE LM BOCE: Cúspide estratégicaBO: Base operativaLM: Línea media
  7. 7. CE LM TE A BOCE: Cúspide estratégicaBO: Base operativaLM: Línea mediaTE: Tecno estructuraA: Apoyo
  8. 8. El propósito central de la estructuraes coordinar el trabajo, repartido envarias formas, como se logre esacoordinación – quien la hará y conque – determina como será laorganización
  9. 9. ESTRUCTURA SIMPLE Supervisión directa Cúspide estratégica CE LM BOComportamiento no estandarizadoUso mínimo de la planificación, capacitación o mecanismos de enlaceInnovación rápida pero de clase simplePredomino en la era pre industrial
  10. 10. BUROCRACIA MAQUINISTA Estandarización del trabajo CE Tecnoestructura TE LM A BORequiere analistas para mantener su sistema de estandarización (normas yacciones)Descentralización horizontalDependen de la estabilidad para poder funcionar. Producción masiva.Es hija de la era industrial
  11. 11. BUROCRACIA PROFESIONAL Estandarización de técnicas CE Base operativa TE LM A BOEstructura preferida en los hospitalesPersonas muy calificadas, se les asigna mucho control de su propio trabajoEstructura muy descentralizadaProcesos estandarizados a pesar de ser complejos. Coordinación “automática”Staff de apoyo fuerte. BP: estructura muy eficaz para organizaciones estables ycomplejas
  12. 12. FORMA DIVISIONARIA Estandarización de productos CE Línea media TE LM A BOOrganización integrada como conjunto de entidades independientesEn la BP las entidades son los individuos aquí son las unidadesUna organización es divisionaria por que sus productos son diversificadosLa divisionalización no es equivalente a la descentralización
  13. 13. ADHOCRACIA Ajuste mutuo CE Staff de apoyo LM BOLas estructuras anteriores no sirven para las organizaciones de la épocaEstructura de proyectosEs compleja y no estandarizadaDescansa como en la BP en expertos, capacitados y especializadosLos expertos están dispersos. Abundan los gerentes funcionales.
  14. 14. ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA:• Especialización de tareas (según el tipo de EESS)• Capacitación formal y adoctrinamiento (requisitos para la acreditación)• Formalización de procedimientos (MAPRO)• Agrupación de unidades (según la función a desempeñada o los requerimientos del mercado)• Tamaño de cada unidad (tramo del control del gerente)
  15. 15. ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA:• Sistemas de planificación y control (PEI, POI, BSC)• Mecanismos de enlace (fuerza de tareas, gerentes integradores y estructura de matriz)• Delegación de poderes en la cadena de autoridad (descentralización vertical)• Delegación de poderes fuera de la cadena de autoridad (descentralización horizontal)
  16. 16. Dimensiones de las cinco configuraciones Estructura Burocracia Burocracia Forma simple maquinista profesional divisionalizada AdhocraciaMedio clave de Supervisión Estandarización Estandarización Estandarización Ajuste mutuocoordinación directa del trabajo de técnicas de productosParte clave de Cúspide Tecnoestructura Base operativa Línea media Staff de apoyo (conla organización estratégica base operativa en adhocracia operativa)
  17. 17. ELEMENTOS ESTRUCTURALES Estructura Burocracia Burocracia Forma simple maquinista profesional divisionalizada AdhocraciaEspecialización Poca Mucha Mucha Alguna Muchade oficios especialización especialización especialización especialización especialización horizontal y horizontal horizontal y horizontal vertical vertical (entre divisiones y sede)Capacitación y Poca capacitación Poca capacitación Mucha Algo de capacitación Muchaadoctrinamiento y poco y poco capacitación y y de adoctrinamiento capacitación adoctrinamiento adoctrinamiento mucho (de gerentes de adoctrinamiento división)Formalización Poca Mucha Poca Mucha formalización Poca formalizaciónde conducta: formalización: formalización: formalización: burocrática (dentro orgánicaburocrática u orgánica burocrática burocrática de divisiones)orgánicaAgrupación Habitualmente Habitualmente Funcional y de De mercado Funcional y de funcional funcional mercado mercadoTamaño Amplia Amplia abajo, Amplia abajo, Amplia arriba Estrecha todade la unidad estrecha en el estrecha en el resto restoSistemas de Poca planificación Planificación de Poca planificación Mucho control Limitada planificaciónplanificación y y poco control acción y poco control de rendimiento de acción (es encontrol adhocracia administrativa)Mecanismos Pocos Pocos Mecanismos de Pocos mecanismos Muchosde enlace mecanismos de mecanismos de enlace en de enlace mecanismos de enlace enlace administración enlaceDescentralización Centralización Limitada Descentralización Limitada Descentralización descentralización horizontal y descentralización selectiva horizontal vertical vertical
  18. 18. Dimensiones de las cinco configuraciones Estructura Burocracia Burocracia Forma simple maquinista profesional divisionalizada AdhocraciaELEMENTOSCIRCUNSTANCIALESEdad y tamaño Típicamente Típicamente Varía Típicamente vieja Típicamente joven joven y pequeña vieja y grande y muy grande (adhocracia operativa)Sistema técnico Simple, no Regulador pero No regulador ni Divisible; en lo Muy complejo; a regulador no automatizado; complejo demás igual a menudo automatizado no muy complejo burocracia (en adhocracia maquinista administrativa), no regulador o complejo (en adhocracia operativa)Ambiente Simple y Simple y estable Complejo y Relativamente simple Complejo y dinámico; dinámico; a estable y estable; mercado a veces dispar (en veces hostil diversificado (esp. adhocracia administrativa) productos y servicios)Poder Director ejecutivo Control Operador Control de línea Control experto; muy controla; a menudo tecnocrático y profesional controla media; de moda (esp. de moda el dueño es el externo; no está de moda en la industria) gerente; no está de de moda moda
  19. 19. ¿Qué son al fin y al cabo estasconfiguraciones? ¿Son 1) idealesabstractos, 2) estructuras de la vida realque debe utilizar una organización parasobrevivir, o 3) bloques de construcciónpara estructuras más complejas? Sí incompleto
  20. 20. SíUn ideal abstracto puede cobrar vidaLa organización experimenta cinco fuerzas de atracción deestas configuracionesUna de ellas predominaNo siempre domina una, pueden existir dos en equilibrioEl marco de referencia de las cinco configuraciones nos ayudan aentender cómo están organizadas y se ajustan entre sì lasdiversas partes o cómo desarmonizan
  21. 21. Las organizaciones, como losindividuos, pueden evitar la crisis deidentidad resolviendo qué es lo quequieren ser, y luego trabajando paralograrlo con una sana perseverancia.Una administración que acogeinmediatamente todas las novedadesestructurales que aparecen puedencausarle un grave daño a la organización
  22. 22. ¿Son funcionales los controlesexternos?
  23. 23. Una organización puede alcanzar sucoherencia interna y luego verla destruida porla imposición de controles externosEl efecto de estos controles es impulsar la organizaciónhacia la burocracia maquinista (las estructuras simples, lasburocracias profesionales y las adhocracias son las quemás sufren con estos controles).El marco de referencia de las cinco configuraciones nosayudan a entender cómo están organizadas y se ajustanentre sí las diversas partes o cómo desarmonizan.
  24. 24. Una organización puede alcanzar sucoherencia interna y luego verla destruida porla imposición de controles externosLos administradores oficiales dan por sentado que un pocomás de control formal llamará al orden a un hospitalrecalcitrante o a una escuela débil.La peor manera de corregir deficiencias en el trabajoprofesional es mediante control por normas tecnocràticas.Las burocracias profesionales no se pueden manejar comolas maquinas.El rendimiento de los profesionales, dependeprincipalmente de su habilidad y su capacitación. Volver aentrenarlos, o más probablemente remplazarlos, es lamanera básica de alcanzar una mejora.
  25. 25. Es difícil decidir, sin embargo ...• Se propone otorgar una configuración armoniosa, optando por una descentralización vertical. Responsabilidad del gerente Visión Poder Operativa

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