Estratégias Inovadoras Negociação

Estratégias Inovadoras de Negociação
1
11
MiniBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos – Panna Universidade Empresarial
Coordenação acadêmica professor Daniel de Carvalho Luz
1
Mini Business Administration Course – Human Resources
Conceitos, Instrumentos e abordagens efetivas para analisar cenários e melhorar o desempenho
na condução de negociações.

2
Slides disponíveis em
http://www.slideshare.net/daniel.luz
Contato: 15 9 9126 5571
Daniel.luz@grupopanna.com.br
22
Acesso aos slides
2

Objetivos gerais
A finalidade desta disciplina é tornar o aluno apto a:
a. Utilizar o modelo da abordagem de ganhos mútuos na negociação, em
diferentes contextos de uma organização;
b. Preparar-se efetivamente para a negociação;
c. Maximizar o seu potencial e os resultado da negociação a partir da
exploração de interesses e desenvolvendo substantivas opções;
d. Construir acordos mais estáveis utilizando estratégias que possuam
critérios objetivos para a distribuição de valores;
e. Construir acordos que possam ser verdadeiramente implementados a partir
da antecipação de contingências e alinhando capacidades
organizacionais;
f. Proporcionar mudanças com os parceiros da negociação que não estão
familiarizado com a abordagem de ganhos mútuos.
3

Desafios e dificuldades
Algumas dificuldades e atritos entre os alunos
podem ocorrer ao longo dos estudos de caso e
exercícios, tendo em vista que os mesmos são
elaborados para gerar situações de conflitos a
fim de que as técnicas possam ser aplicadas e
aprimoradas ao longo do curso. Para atenuar os
efeitos das possíveis desavenças geradas, será
necessário administrar os ânimos ao longo das
simulações e ter em mente a necessidade de
permanecer duro com os interesses e suave
com as pessoas.
4

“Mande para mim que
eu negocio qualquer
coisa a qualquer
momento!”
5

Para pensar...
Quarto Módulo Negociação6
Frases como esta...
soam infantis, pois levam a
uma NEGOCIAÇÃO sem a
preparação e concentração
necessárias para se alcançar
um ACORDO VANTAJOSO
PARA AMBAS AS PARTES.
6

Primeiro tratado sobre negociação
François de Callier, diplomata francês, quem escreveu o
primeiro livro sobre NEGOCIAÇÃO em 1716.
Ele afirmou:
Uma relação que começa com
compromissos que não podem
ser mantidos será destruída.
Prof. Daniel Luz Negociação7
7

Negociação é o processo de buscar objetivos por meio
de um acordo nas situações em que existam interesses
comuns, complementares e/ou opostos.
Definição conceitual
8

“Negociação e conflito estão
ligados como irmãos siameses.
Sem conflito a vida é
impensável.
Para cada momento de
equilíbrio segue-se um
momento de desequilíbrio.”
Raymond Saner
Conceitos iniciais
9

Todos podem negociar sempre!
“Se negocia desde o dia em que se
nasce, ao chorar, e que, se não for
atendido, chora-se mais até
conseguir chamar atenção e ser
atendido”
(Robinson, 1996)
O jogo da negociação
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PESSOAS
INTERESSES
OPÇÕES
CRITÉRIOS
ANTES DE TUDO, LEMBRE-SE QUE NEGOCIADORES SÃO PESSOAS
SEPARE A RELAÇÃO DA SUBSTÂNCIA
DISCUTA AS PERCEPÇÕES: DEIXE QUE O OUTRO DESABAFE
EVITE REAGIR A EXPLOSÕES EMOCIONAIS
ESQUEÇA A BARGANHA POSICIONAL: FOQUE NOS INTERESSES
FAÇA PERGUNTAS E UTILIZE A ESCUTA ATIVA
DÊ VIDA AOS SEUS INTERESSES E RECONHEÇA OS DO OUTRO
SEJA OBJETIVO, MAS FLEXÍVEL
AUMENTE O BOLO: CRIE OPÇÕES DE GANHO MÚTUO
SEJA CRIATIVO / USE O BRAINSTORMING
AMPLIE SUAS OPÇÕES
FACILITE A DECISÃO DO OUTRO
UTILIZE A NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOS
SUSTENTE SUAS COLOCAÇÕES A PARTIR DE PADRÕES JUSTOS
PONDERE E SEJA ACESSÍVEL ÀS PONDERAÇÕES
JAMAIS CEDA À PRESSÃO
Os quatro pontos do PROJETO DE NEGOCIAÇÃO DE HARVARD.
Roger Fisher, Willian Ury e Bruce Patton – “Como chegar ao sim”

O jogo da negociação
 JOGADORES
 OBJETIVOS
 REGRAS
 SEQUENCIAMENTO
 ESTRATÉGIAS
Como em qualquer jogo, levam vantagem aqueles que se sentem
estimulados no decorrer do processo e que são capazes de se divertir ao
longo da negociação.
12
A negociação é um processo que possui todos os elementos de um jogo.

“Eu acredito fortemente na sorte e
descobri que quanto mais duramente eu
trabalho, mais sorte tenho.”
Stephen Leacock
Playing the game
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O que não é negociação
Provocação sem interesse no acordo
Imposição / Flexibilidade
Vantagem unilateral
Interesses ocultos
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Abordagens na negociação
Negociação Competitiva tem-se para cada ganho uma perda
correspondente. É o jogo do ganha-perde (W-L).
Cada parte está interessada em se beneficiar ao máximo possível em
detrimento da outra parte, ou seja, somente uma parte
vence.
15

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Negociação Distributiva
Competição por uma soma fixa de valor
Um lado ganha à custa do outro
Ex.: Feira Livre de Objetos Usados
Objetivo vendedor: preço mais alto
Objetivo do comprador: preço mais baixo
Relacionamento e reputação significam pouco
Primeira oferta é uma âncora psicológica
Mínimo de transferência de informação, exceto as vantajosas
Recolha máxima de informação
Seja moderado na ganância e agressividade

Negociação Cooperativa tem-se que cada parte oferece um ponto para o
oponente e vice-versa. É o jogo do ganha-ganha (W-W), corresponde a uma
negociação que tem ganhos mútuos. Não adianta uma das partes ganhar
sozinha.
17
17

18
18
Competição pela divisão do valor… Mas
Cooperação para obtenção de máximos benefícios
Criação e reivindicação de valor
Negociação Integrativa
Ex.: Sem desconto mas instalação gratuita.
Relacionamento e reputação são importantes
Fornecer informação
Partilhar expectativas e interesses
Revelar preferências e capacidades ou recursos adicionais
Buscar sinergia para opções criativas

Preocupaçãocomos
interessesdooutro
Preocupação com próprios interesses
Acomodação
Evasão
Colaboração
Competição
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20
Visão periférica

Percepções e emoções
21

Percepções e emoções
Exemplo 2: Entender as Percepções e a Proposta de Valor
O milho é: 1- Grão; 2- Planta; 3- Leguminosa; 4- Fruto
Para se negociar será necessário definir o problema. Se não existe uma concordância
a respeito do que seja o milho, como se poderá negociar o tipo de transporte para
milho? Diferentes percepções definem diferentes critérios. A definição do
problema tem que ser incontestável, assim deve-se, inicialmente, definir
conceitos.
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Preparação – fatos ou inferências
Página 30
Fato ou Inferência?
Percepções

Percepções
O que você vê?
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Ganha / Perde
O importante é que eu leve vantagem em tudo.
Ganha / Ganha
Um bom negócio deve atender os interesses de todos
os negociadores.
Perde / Perde
Não me importo em perder, desde que o outro
também perca.
Posturas de negociação
Perde / Ganha
A melhor estratégia no momento é perder para
deixar o outro ganhar.
Ganha / Ganha / Ganha
Onde ganham as partes e também a comunidade.
25
25

Barganha de propostas
Preocupa-se em defender sua posição, sem
considerar o que está negociado nem com os
interesses das demais partes.
Solução de problemas
Preocupa-se em conhecer a fundo o que está sendo
negociado, efetuando-se diagnósticos e avaliando
as variáveis em questão.
Formas de condução
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Barganha de
propostas
Solução de
problemas
Ganha - Ganha
Menos
Provável
Mais
Provável
Mais provável
Menos
Provável
Perde - Ganha
Postura e condução
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3 componentes no cenário
Atores
Contexto
Mercado
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I - ATORES
• Perfil dos negociadores
• Histórico do relacionamento
• Variáveis de interesse
I I - ELEITORES
• Fatores Hierárquicos/Autonomia
• Relações de interdependência
• Fluxos do poder
III - MACRO CENÁRIO
• Comportamento do mercado
• Políticas cambiais
• Fatores macro econômicos
3 componentes no cenário
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O poder relativo de negociação de
duas partes depende,
primordialmente, de quão atraente
para cada uma delas é a opção de não
chegar ao acordo.
Qual das partes tem maior
poder?
Quem tem o poder?
30

Preparação
Levantamento de informações, antevisão, planejamento e providências.
Estágios da negociação
Processo de negociação
Abertura
Criar o clima propício para a negociação. Desenvolver a sintonia para alcançar os objetivos.
Exploração
Compreender melhor as motivações e o problema da outra parte. Identificar oportunidades.
Apresentação
Apresentar a proposta. Enunciar suas características e benefícios.
Clarificação
Dirimir dúvidas atuais e potenciais. Superar resistências e atender à objeções.
Fechamento
Identificar sinais de aceitação. Propor o acordo. Promover a decisão.
Controle
Monitorar a efetivação do acordo. Efetuar a comparação entre previsto e realizado.
AntesDuranteDepois

Abordagem e Comunicação
Fator
Primordial na
Negociação
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Abordagem e Comunicação
Comunicação: as partes têm que ser capazes de conversar ou
de se corresponder de forma mutuamente inteligíveis. Entretanto,
a comunicação pode ser imperfeita. Podem ocorrer erros de
interpretação e uma das partes ou as duas poderão,
deliberadamente, trabalhar sobre suposições falsas. A forma de
como expressamos nossas emoções e procedemos com as
emoções dos outros podem, significativamente, afetar nossa
comunicação. As grandes diferenças de língua, de experiências
anteriores e de normas culturais são os maiores riscos para os
problemas de comunicação.
33

O Processo da Comunicação
34
Feedback
Emissor Receptor
Canal
Mensagem
Filtros
34

Assertivo
Passivo Agressivo
Postura
35

Assertividade é ...
expressar seus sentimentos sem negar os direito
dos outros
Assertividade é o comportamento que torna a pessoa
capaz de buscar seus próprios interesses, a se afirmar
sem a ansiedade indevida, a expressar seus desejos e
necessidades, a exercitar seus direitos sem
constrangimento e sem negar o direito e dos outros.
Comunicação assertiva
36 36
36

Albert Mehrabian, professor da
Universidade da Califórnia, em Los
Angeles, descobriu que somente 7%
dos sentimentos e dos propósitos
das pessoas são transmitidos
através das palavras; 38 % dos
sentimentos são comunicados pelo
tom da voz, e 55% através de
comportamento não-verbal.
A equação de Mehrabian
37
7 – 38 – 55

93% da
comunicação é não
verbal
Qual mensagem você está passando?
38

39
• Gestos conforme o contexto
• Postura de vencedor
• Sorriso
• Olhos e fisionomia
• Pés, pernas e joelhos
• Traje discreto
• Sua voz é sua identidade
39

Comunicação não-verbal
Que mensagem
o CORPO
passa?
40
40

Que mensagem
o CORPO
passa?
Comunicação não-verbalQual mensagem você está passando?
41

Táticas negociais – compondo a estratégia
Informação
Tempo
Poder
42

CENÁRIOS
Formulam-se vários cenários (pergunte: “e se...”) e avalia-se a resposta do interlocutor. Trata-se de um
exercício para trazer novos elementos à mesa e ampliar as alternativas.
BALÃO DE ENSAIO
Também conhecido como “jogar verde para colher maduro” é o lançamento de uma informação
supostamente verdadeira para ver a reação da outra parte.
DISSIMULAÇÃO
São técnicas aplicadas para esconder algo. Por exemplo, a tática conhecida como “boi de piranha” visa
desviar a atenção para uma informação menos relevante quando algo de maior importância passa
desapercebido.
Informação
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PEGAR OU LARGAR
Consiste em exigir uma definição imediata da outra parte..
TEMPO LIMITE
Consiste prolongar as negociações e torná-las mais demoradas do que o necessário de modo que a
usar o prazo limite como forma de pressão.
CONCESSÕES GRADATIVAS
Trata=se da chamada tática do “salame”, onde a concessão não é feita de uma única vez, mas sim de
forma gradativa, fatia a fatia, o que permite ganhar tempo para buscar novas alternativas para a
negociação .
Tempo
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AUTORIDADE
Quando uma das partes de vale de sua condição hierárquica ou de autoridade para impor um acordo
unilateral.
INFLUÊNCIA POLÍTICA
Quando uma das partes utiliza de seu capital social e/ou dos seus relacionamentos interpessoais para
influenciar o cenário da negociação.
FALSO BOBO
A tática consiste em fingir-se de bobo e expor (estrategicamente) algumas vulnerabilidades. Diante do
bobo a tendência natural é baixar a guarda. Esta técnica é também conhecida como “lobo em pele de
cordeiro”.
Poder
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Gere uma lista com todas as outras alternativas de ação em caso de não chegar a
um acordo.
Roger Fischer and Willian Ury
Explore algumas das idéias mais promissoras, melhorando e traduzindo essas idéias
em opções práticas.
Escolha provisoriamente aquela que aparentar ser sua melhor opção. Esta opção é
chamada de BATNA.
# 1 - Criação de alternativas
# 2 - Exploração
# 3 - BATNA
O método BATNA consiste de três passos para transformar
limites inflexíveis e pouco realistas em alternativas viáveis.
Zona de acordo – conceitos

Conceitos Básicos
Qualquer negociação deve ter uma estrutura básica fundamentada no conhecimento
das seguintes questões:
– qual a alternativa à negociação – BATNA ou MAANA
– qual o limite mínimo para um acordo negociado;
– até que ponto (alvo) cada parte está disposta a ser flexível; e,
– quais as concessões que as partes estão dispostas a fazer (intervalo de ZOPA ou ZAP).
Para a definição desses fatores utilizam-se os seguintes conceitos: BATNA – Best
Alternative to a Negotiation Agreement ou MAAN – Melhor Alternativa à um Acordo
Negociado; Preço de Reserva; e, ZOPA – Zone of Possibles Agreements ou ZAP – Zona
de Acordo Possível.
47

Zoap - Zona de acordo possível
VENDEDOR
COMPRADOR
150 300250200
ZOAP
VENDEDOR
COMPRADOR
150 300250200
REQUER NOVOS ELEMENTOS
VENDEDOR
COMPRADOR
150 300250200
ZOAP
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Um proprietário tem um apartamento em Copacabana e deseja alugá-lo a um
preço de $ 4.000,00. Por outro lado, existe um interessado em alugá-lo,
disposto a pagar, $ 2.000,00.
A BATNA do proprietário é o interesse de um artista em alugar o imóvel a $
4.000,00. O proprietário sente-se arriscado alugar o imóvel para o artista pois
considera arriscado a garantia do pagamento do aluguel em dia, a possibilidade
desse artista em sublocar o imóvel e trazer com isso problemas com o
condomínio.
A BATNA do interessado em alugar o imóvel é um apartamento velho situado em
uma ladeira cujo edifício tem 10 apartamentos por andar.
1. Qual é a ZOPA do problema?
2. Quais as ações que poderiam ser tomadas para reduzir a ZOPA?
Zona de acordo – exercício
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 Seja paciente. Não faça concessões rapidamente.
 Demonstre vontade de negociar.
 Faça com que a outra parte se esforce para conseguir a sua concessão.
 Tire proveito de suas concessões.
 Descubra a margem de concessões da outra parte. Cuidado com a tática do
“salame”, ou do “grão em grão”.
 Se fizer uma concessão mal feita, não tenha receio em recuar.
 Negociar bem é não precisar dispor de todas as cartas para obter o que se
quer.
Em geral, as concessões são formas simples e justas de resolver diferenças. São
abordagens que exigem que cada parte modifique suas prioridades em relação ao
relacionamento e aos resultados esperados.
GERENCIANDO CONCESSÕES DE FORMA ESTRATÉGICA
Concessões

51
Nunca tente
vender um
meteoro para
um dinossauro.
Isto desperdiça o
seu tempo e irrita
o dinossauro.
Nem sempre é possível o acordo

TOMADOR
DE DECISÕES
Tempo
InformaçãoRecursos
Competências
ÉticaInteligência
Risco
Percepção
Processo decisório
52

Ambiente de
negociação
Cenários
ConcessõesFluxos
do poder
Interesses e foco
Habilidade
interpessoal
Estratégias
Domínio
do assunto
Perfil dos
negociadores
Credibilidade
Técnica de
negociação
Fatores de influência
53

Tipos de Negociação - Estratégias
“A C electronics está negociando um contrato com
uma das suas principais fornecedoras, a V
components, para que esta produza e entregue
10.000 interruptores durante um período de seis
meses. Embora a C queira o menor preço, também
pretende manter com a V uma relação de longo
prazo, já que durante longos anos provou ser
confiável e inovadora. O gerente de vendas de V
quer maximizar o preço que a sua empresa
receberá durante o contrato, mas não deseja perder
um cliente tão antigo.”
Qual Estratégia?
54

“ C manufacturing é a fornecedora V parts negociam
um acordo, segundo o qual a V deve fazer e
entregar 20.000 itens durante um período de três
meses.
A gerente de C foi instruída para obter o menor
preço possível, e por isso empenha-se em obter $1,5
por unidade. Por sua vez o gerente de vendas de V
tenta maximizar o preço e pede $2. Nenhum dos
dois pretende negociar nada além do preço.”
Qual estratégia?
55

“ Como parceiros de longo prazo, estão dispostos a
revelarem mutuamente alguns dos seus interesses.
Assim, se uma tiver que ceder no preço a outra
poderá oferecer outra contrapartida.
Juntos, os negociadores fecham um acordo que
permite a V o preço desejado: $2 por interruptor. Em
troca ela concorda em dar 60 dias para pagamento
em vez dos habituais 30. Para C reduz necessidades
de capital de giro. Além disso, decidem colaborar num
projeto de interruptores para um novo produto da C.”
56

“ No final, a C Manufacturing alcança o seu preço. Com
inúmeros vendedores potenciais à sua disposição,
seu gerente de compras resiste até que o outro
lado, sem opções de vendas às quais recorrer, cede
e aceita $1,5.”
57

Teste seu potencial de negociador
COBRA CRIADA
AVE PROMISSORA
GAZELA ARISCA
GATINHO ASSUSTADO
RATINHO BRANCO
58

59
Para Finalizar
7 pecados
capitais do
Negociador
BrasileiroQuarto Módulo Negociação59

60
1. Improvisa muito, planeja
pouco!
2. Tem dificuldade em fazer
perguntas relevantes, faz
perguntas sem saber o
propósito das mesmas e as
consequências das respostas!
7 pecados capitais do negociador
Brasileiro

61
3. Tende a ver somente
o seu lado, esquecendo
do outro negociador !
Não procura descobrir
expectativas e necessidades do
outro e não faz ligação entre
estes aspectos e sua proposta !
Brasileiro

62
4. Orgulha-se de aplicar
muitos truques, macetes
e artimanhas
- e não faz segredo
disso !
Brasileiro

63
5. Tende a enfatizar as
fraquezas do outro negociador
!
6. Tem baixa flexibilidade
7. Não controla resultados
Brasileiro

Como fazer amigos e influenciar pessoas
Dale Carnegie
A magia dos grandes negociadores
Carlos Alberto Júlio
Getting to YES
Roger Fisher e William Ury
Bibliografia recomendada
64

• Esteja preparado
• Apresente soluções
• Seja persistente
Conclusão
Vá negociar!

TESTE EPN
Estilo Pessoal de Negociação
De cada grupo de palavras, escolha a que
lhe agrada mais.
Não demore a escolher, faça isso o mais
rápido que puder, com base em sua reação
imediata ou intuitiva às palavras.
66

A. Resultados
B. Necessidades
C. Procedimentos
D. Oportunidades
TESTE EPN

A. Conceitos
B. Desempenho
C. Planejamento
D. Motivação
TESTE EPN

A. Inovação
B. Produtividade
C. Organização
D. Trabalho em equipe
TESTE EPN

A. Criatividade
B. Fatos
C. Pessoas
D. Objetivos
TESTE EPN

A. Organização
B. Responsabilidade
C. Possibilidades
D. Comunicação
TESTE EPN

A. Eficiência
B. Controle
C. Grandes projetos
D. Sentimentos
TESTE EPN

A. Avanço
B. Teste
C. Despacho
D. Espírito de equipe
TESTE EPN

A. Compreensão
B. Interdependência
C. Critérios
D. Prioridades
TESTE EPN

TESTE EPN
A. Empatia
B. Situação como um todo
C. Cumprimento de tarefas
D. Processo

A. Regras
B. Consulta
C. Divergências
D. Estabelecimento de metas
TESTE EPN
76

1) A-1; B-3; C-2; D-4;
2) A-4; B-1; C-2; D-3;
3) A-4; B-1; C-2; D-3;
4) A-4; B-2; C-3; D-1;
5) A-2; B-1; C-4; D-3;
6) A-1; B-2; C-4; D-3;
7) A-1; B-2; C-4; D-3;
8) A-3; B-4; C-1; D-2;
9) A-3; B-4; C-1; D-2;
10) A-2; B-3; C-4; D-1.
Pontuação
77

De 36 a 40 pontos: Inovador
De 26 a 35 pontos: Comunicador
De 16 a 25 pontos: Processador
De 10 a 15 pontos: Ativador
Resultado
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Inovador
• “Por quê?...” – como: “Por que não fazer assim...?” –
• Exploram muitos aspectos de uma determinada situação.
• Pensam por conceitos amplos,
• Encontram novas alternativas e oportunidades
• Buscam maneiras abertas, inovadoras e criativas de resolver
problemas.
Podem ser consideradas:
• “Malucas”, com a cabeça nas nuvens
• Incapazes de tomar decisões
• Incapazes de assumir responsabilidades.
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Comunicador
• “Quem?”
• Se baseiam na comunicação, contrução de relacionamento,
trabalho em equipe e compreensão das necessidades das pessoas.
• Valores e crenças fortes,
• Os sentimentos tão importantes quanto os fatos
• São bons motivadores.
Consideradas :
• Emocionais e julgadoras demais.
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Processador
• “Como vamos fazer isso?”
• Se baseiam em fatos e provas em vez de em sentimentos,
• Possuem ordem e método
• Prezam pelo planejamento e procedimentos
• Testam as idéias antes de colocá-las em prática.
Podem ser vistos pelos outros como:
• Exigentes e meticulosos
• Presos a regras
• Burocráticos e muito lentos em tomar decisões.
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Ativador
• “O que é que vamos fazer?”
• Aceita de bom grado desafios e mudanças
• Identifica objetivos
• Toma decisões
• Visa resultados
• Gostam de assumir a responsabilidade de estabelecer e cumprir
metas
• Valorizam a eficácia e a produtividade.
• Se baseiam fortemente no feedback e em sua própria experiência
Podem ser às vezes considerados :
• Muito “exigentes” e mesmo agressivos.
82

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