Minha vaga no BNDES

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O conteúdo deste curso é de uso exclusivo de Nome99999999999, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia,
divulgação e distribuição, sujeitando-se os infratores à responsabilização civil e criminal.
ADMINISTRAÇÃO (TÓPICOS IV a IX)
BNDES
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br 1
Aula 0 – VI – Gestão de Pessoas: Motivação. Liderança
Olá pessoal, como vão as coisas? Estudando muito? Espero que sim, desde que
sejam estudos planejados, otimizados, concentrados e com material de
qualidade.
Meu nome é Vinicius Ribeiro, sou um uberlandense que vive há 5 anos em
Brasília. Gosto muito dessa cidade. Apesar disso, preserrrrvo meu sotaque
mineiro que come quieto um pão de queijin, sempre com café (humm,
maravilha!!!)
Hoje começo um curso de teoria e exercícios de Administração para o Cargo de
Nível Superior – Profissional Básico (formação: Administração) – do concurso
do BNDES, realizado pela Cesgranrio.
Dentro da nossa matéria estão contidos seguintes tópicos:
• IV – Administração Geral
• V – Estratégia Empresarial
• VI – Gestão de Pessoas
• VII – Comportamento Organizacional
• VIII – Marketing
• IX – Administração da Produção e Logística
A nossa prova está marcada para 3/3/13. Ou seja, dá tempo de fazer uma boa
preparação para a prova.
Vamos a um breve resumo do meu currículo:
• Graduado em Administração na Universidade Federal de Uberlândia –
UFU;
• MBA em Comércio Exterior e Negócios Internacionais na Fundação
Getúlio Vargas – FGV;
• Atualmente, sou Analista de Planejamento e Orçamento do MPOG,
mas estou classificado dentro das vagas no Concurso da Câmara dos
Minha
vaga no
BNDES!!!

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BNDES
Deputados para Analista Legislativo. Em breve o Poder Legislativo
será a minha nova Casa!!!
• Ex-servidor do Supremo Tribunal Federal, onde atuava na Secretaria
de Controle Interno (oriundo do concurso do STJ);
• Ex-servidor do Conselho Nacional de Justiça, onde atuava na Seção
de Gestão de Contratos (oriundo do concurso do STF);
• Ex-servidor do Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação,
onde atuava na Coordenação de Tomada de Contas Especial;
• Classificado no concurso de analista legislativo (administração) do
Senado Federal em 2012;
• Desde agosto de 2010, leciono, no sítio do Ponto dos Concursos,
administração para concursos, tais como os seguintes cursos: MPU,
ABIN, INMETRO, PF, STM, TRTs, TRF 1ª, Infraero, BACEN, BNDES,
Transpetro, TSE, TJDFT, Petrobrás, PC-DF e Senado Federal.
• Possuo um livro publicado pela Editora Método, sob coordenação do
Vicente Paulo e Marcelo Alexandrino, intitulado “Administração para
Concursos”.
E como será o curso, Professor?
O foco deste curso, ministrado em 9 aulas (além desta aula demo), é capacitá-
los para resolver a prova de Administração (tópicos IV, V, VI, VII, VIII, IX)
para o Cargo de Nível Superior – Profissional Básico (formação: Administração)
– do concurso do BNDES.
Meu objetivo aqui é fazer com que vocês acertem as questões desta disciplina
e que isso contribua para a aprovação no concurso.
Esse curso de teoria e exercícios comentados possui foco na nossa banca:
Cesgranrio. No entanto, para subsidiar a explicação de parte da matéria,
eventualmente serão colocadas questões de outras bancas.
Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras
complementares. A minha resposta: depende do nível e da disponibilidade de
cada um. O edital será todo abordado em nossas aulas.
Particularmente, eu evitaria esse “aprofundamento” em livros, para poder
diversificar meus estudos em outras matérias. É essencial que o candidato não
deixe de lado aquela matéria que ele possui um conhecimento prévio, mas não
necessário para gabaritar.
Opte por estudar três matérias (português, administração, contabilidade)
diferentes por dia. No próximo dia, escolha outras três e assim vai. Em um
intervalo de 3 ou 4 dias, você viu um pouco de todas as matérias do edital,
deixando sempre a cabeça fresquinha com os mais variados conhecimentos.

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Outro ponto que quero falar é sobre as questões comentadas. Ao longo do
curso, irei colocar questões das matérias já estudadas. Assim, é possível
que eu coloque, por exemplo, uma questão da matéria vista hoje na aula 5. A
ideia é não deixar o conteúdo cair no esquecimento, ok?
A estrutura da aula será a seguinte: exposição da teoria e de exercícios com
seus comentários. Ao final da aula, esses mesmos exercícios serão colocados,
porém sem os devidos comentários, para quem queira tentar resolvê-los sem
que haja explicações.
Vocês verão, durante o curso, a repetição de teoria no comentário das
questões. Tenho certeza que essa insistência fará com que a matéria seja
internalizada por vocês.
A aula de hoje, que é um demonstrativo do meu trabalho, terá menos
questões do que as demais aulas. Como já disse, questões da matéria de hoje
ainda serão colocadas durante o curso.
E o cronograma, Professor?
Abaixo, coloco o cronograma do nosso curso. Antes, uma ressalva: as
próximas aulas serão estruturadas, preferencialmente, conforme os tópicos
abaixo, sempre com ênfase nos conteúdos tidos como mais importantes para o
concurso. No andamento do curso, pode haver alteração na ordem proposta,
por questões didáticas. Porém, todos os itens descritos serão abordados.
• Aula 0: VI – Gestão de Pessoas: Motivação. Liderança;
• Aula 1 (9/1/13): VI – Gestão de Pessoas: Gestão por competências.
Gestão do desempenho. Desenvolvimento de Pessoas e Educação
corporativa;
• Aula 2 (16/1/13): IV – Administração Geral: Administração de processos.
Administração de projetos. Processo decisório;
• Aula 3 (18/1/13): VIII - Marketing: Conceitos e processos. Mercados
consumidores e organizacionais. Marketing de serviços. Desenvolvimento
e gestão de produtos. Estratégias de distribuição. Formação de preços.
Elementos de comunicação de marketing;
• Aula 4 (23/1/13): V – Estratégia Empresarial: Administração estratégica.
O cenário competitivo no século XXI. Ambiente externo: oportunidades,
ameaças, competição na indústria e análise dos concorrentes. Ambiente
interno: recursos, capacitações e competências essenciais. Visão
baseada em recursos. Estratégia Internacional. Alianças estratégicas.

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Governança corporativa. Liderança estratégica. Estratégias genéricas.
Cadeia de valor;
• Aula 5 (25/1/13): IX - Administração da Produção e Logística: Sistemas
de produção: Capacidade e localização. Produto e processo. Arranjos
físicos e fluxo. Tecnologia de processo. Estoques. Logística: produto
logístico; sistemas de transporte; armazenagem; operação do sistema
logístico. Gerenciamento da cadeia de suprimentos (supply chain
management);
• Aula 6 (30/1/13): V – Estratégia Empresarial (complemento); VII -
Comportamento Organizacional: Cultura e clima organizacional.
Qualidade de vida no trabalho. Administração participativa –
empowerment;
• Aula 7 (1/2/13): IV - Administração Geral: Fundamentos da
Administração. Evolução do Pensamento da Administração. Poder.
Empreendedorismo e Inovação. Governança Corporativa; IX -
Administração da Produção e Logística: Gestão da Qualidade;
• Aula 8 (6/2/13): VI - Gestão de Pessoas: O novo contexto na gestão de
pessoas. Gestão estratégica de pessoas. Gestão de carreiras. Sistemas
de remuneração. Assédio moral. Comunicação interpessoal – feedback.
Conflito e negociação;
• Aula 9 (20/2/13) VII - Comportamento Organizacional: Comunicação
organizacional. Gestão da mudança. Gestão do Conhecimento.
Aprendizagem organizacional.
Fórum
O fórum de dúvidas é um importante mecanismo de aprendizado. Qualquer
questionamento com relação à matéria pode ser feito por lá. À medida que as
perguntas são realizadas, vou respondendo seguindo a ordem de postagem.
Normalmente eu respondo às perguntas com até 2 dias de diferença. Às vezes,
pode acontecer de demorar um pouco mais, mas todos os questionamentos
serão atendidos.

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Liderança
Que tal definirmos essa palavra? Liderança é a utilização da capacidade própria
de influenciar o comportamento dos outros, ou seja, um líder é aquele que
consegue convencer seus pares a acompanharem seus ideais, suas propostas,
etc. O líder deve possuir a habilidade de motivar os seus seguidores a
atingirem determinados objetivos.
No âmbito das organizações, a liderança se faz presente de maneira formal,
pelos escolhidos para exercer cargos de confiança (chefias). Além dessa forma
conhecida e de fácil percepção de todos, existe outro aspecto que demonstra
presença de liderança em empresas: o espontâneo, formado por pessoas que
assumem papel de líder informalmente.
Vamos exemplificar: Uma pessoa que assume um cargo de gerência é um
líder. Isso é formal, está registrado na empresa, está escrito. Por outro lado,
um operário, por razões diversas, como ter facilidade de comunicação ou
possuir voz ativa na empresa (é escutado pelos outros), assume papel de líder
dos próprios operários, no momento de reivindicações. Isso é informal, não
está escrito, mas todo mundo sabe que está acontecendo.
Teorias da liderança
Como tudo em administração, liderança é um conceito que foi estudado e
desenvolvido por diferenças escolas (assim como na literatura, em que existem
os períodos, como barroco, romantismo – vou parar de citar, pois não sei mais
- na administração, ocorre esse mesmo fenômeno). Trazendo para a
administração, chamamos os períodos de escolas, como a clássica, a de
relações humanas, etc.
Teoria dos traços
Segundo essa teoria, a liderança é considerada como algo inerente ao ser
humano, ou seja, ou você nasce com ela ou não.
Vejamos as características:

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Vejamos cada um:
• Fatores físicos: tem a ver com características físicas de cada um;
• Habilidades: facilitam a obtenção de liderança;
• Personalidade: geram aceitação ou não de um líder pelos liderados.
Percebam que essa é uma teoria mais antiga, mais rústica. Hoje conseguimos
perceber que pessoas podem se tornar líderes através de um bom
treinamento. Mesmo reconhecendo que algumas pessoas possuem mais
facilidade do que as outras, todos podem desenvolver características que os
transformarão em líderes.
Teoria dos estilos
Conforme o próprio nome, essa teoria destaca diferentes estilos de se liderar.
Vejamos os tipos:
Autocrática (autoritária; diretivo): significa “o poder para si próprio”. É
típico de uma liderança exercida pelos monarcas, principalmente na época do
absolutismo. As decisões do líder são tomadas de forma isolada, sem qualquer
consulta ou participação de terceiros.
Nesse aspecto, todas as rotinas, as divisões de tarefas, etc, são definidas
unilateralmente. O líder é voltado para as tarefas.
Liberal (rédea solta; laissez-faire, que significa “deixar fazer” ou
“deixar passar”): é exatamente o extremo da autocrática. Aqui, o líder
possui o mínimo de participação. É a equipe do líder (liderados) que detém
autonomia nas decisões.
•peso
•altura
•tipo de voz
fator físico
•inteligência
•escolaridade
•fluência verbal
habilidades
•moderação
•autoconfiança
•sensibilidade
personalidade

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Democrática (participativa; consultiva): a equipe é estimulada a
participar, apesar de o líder agir ativamente, direcionando e estimulando os
liderados na tomada de decisão. O gestor lidera voltado para as pessoas e não
para as tarefas como faz o diretivo (autoritário).
Vejam uma escala de participação dos liderados nas 3 formas de liderança:
- Participação dos liderados +
É importante destacarmos que não existe uma regra. Não existe o melhor tipo
de liderança.
Liderança Transacional x Liderança Transformacional
Recentemente, trazida pelo autor Burns, uma nova abordagem de liderança
surgiu. Trata-se de dois tipos de liderança: transacional e transformacional.
Transacional: baseada na legitimação da autoridade dentro de uma estrutura
burocrática, em que há uma relação de troca entre líder e liderado. Assim, há
um relacionamento que envolve o estabelecimento de metas, determinação de
tarefas a serem desenvolvidas, nas possíveis gratificações e punições oriundas
do alcance ou não dos resultados. Nessa liderança vale a máxima “te dou isso
se você fizer aquilo”.
Transformacional: nessa liderança, devemos falar em motivação, em
comprometimento. O sentimento gerado entre a relação entre líder e liderado
é de justiça, com a relação baseada na lealdade, na confiança. Essa liderança
vai além da simples realização baseada em metas. A novidade aqui é a
transformação que o líder, junto com sua equipe, consegue imprimir na
empresa. A base da liderança transformacional está em 4 fatores: carisma
(personalista), inspiração, estímulo intelectual e consideração individualizada.
Teoria dos enfoques situacionais
O importante, para essa teoria, é o contexto, a situação. Nesse sentido, é
preciso considerar, para cada caso, os atributos do líder, da equipe e da
situação. O tipo de liderança ideal vai depender dos eventos.
Nessa teoria, existem diferentes correntes. Vejamos as principais.
Autocrático Democrático Liberal

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Teoria Contingencial de Fiedler (LPC – least preferred co-worker – colaborador
menos preferido) – dois fatores são determinantes para o desempenho do
grupo: maneira como o líder interage com a equipe e o grau em que a situação
gera controle e influência ao líder.
Há, segundo essa teoria, 3 variáveis importantes: relação entre líder e
membros do grupo (confiança e respeito), estrutura da tarefa (procedimentos,
definição de metas) e posição de poder do líder (grau de poder e influência).
Fazendo uma ligação com os estilos de liderança, temos o seguinte: situações
extremas, ou seja, no momento em que as variáveis estão muito favoráveis ou
muito desfavoráveis, a liderança deve ser autoritária. Quando existe o meio-
termo, deve-se lançar mão da liderança democrática.
Teoria de Hersey e Blanchard – nesse modelo, tido como um dos mais
conhecidos, a liderança situacional baseia-se em duas variáveis:
comportamento do líder e maturidade dos seus subordinados. Essa maturidade
relaciona-se ao desempenho das tarefas, com a aceitação das
responsabilidades impostas.
Na verdade, segundo essa teoria de liderança situacional, temos que nos
preocupar com a variável "estilo do líder", a variável "maturidade do liderado",
além da variável "ambiente", já que estamos falando de situações.
A maturidade pode ser definida como a capacidade que as pessoas têm de
assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento, ou seja, de
cumprir os deveres sem ter que receber ordens e sem precisar ser "vigiado".
Vamos aos níveis de maturidade existentes:
Comando (M1): para pessoas (liderados) com baixo nível de maturidade.
Nesse prisma, o líder dá ordens sem estabelecer qualquer tipo de
relacionamento com os subordinados, fornecendo instruções e supervisionando
de perto. O foco é na tarefa, ou seja, o líder é fortemente voltado para tarefa e
com pouco relacionamento, pois só há determinação, não havendo
discussões/diálogos.
Venda (M2): caracterizado também pela maturidade baixa. Alto nível de
orientação para as tarefas (líder decide tudo) e também para as pessoas (líder
persuade). Nesse caso, há vontade dos subordinados, porém falta confiança
em assumir responsabilidades. Líder decide, mas dá oportunidades para
esclarecimento.
Participação (M3): maturidade média. Relacionamento é o foco, com pouca
ênfase nas tarefas. Há capacidade dos funcionários, mas não existe desejo de
assumir responsabilidades. Líder troca ideias, é um facilitador, como se fosse
um líder democrático. Tarefa baixa (liderados decidem) e relacionamento alto
(compartilhamento, troca de ideias, diálogo).
Delegação (M4): maior maturidade. Pouca atenção para tarefa (delegação) e
também para as pessoas (não há compartilhamento, há transferência de

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responsabilidades, como se fosse um líder liberal). Há capacidade e desejo de
assumir responsabilidades. Líder transfere a decisão para os liderados.
Vejam que, para cada situação, existe uma maneira de lidar com a equipe.
Grid de Liderança
Também chamado de Managerial Grid (termo em inglês), esse modelo de
liderança foi desenvolvido por Blake e Mouton. O Grid identifica 5 estilos
diferentes de liderança baseados na preocupação com as pessoas e na
preocupação com a produção (realização de tarefas/atividades).
Como é representado o modelo? O modelo é demonstrado a partir de uma
grade, com preocupação para a produção (eixo X) e com preocupação para as
pessoas (eixo Y). Cada eixo varia de 1 (baixo) a 9 (alto). Os estilos de
liderança resultantes são as seguintes:
Casa 1.1 - Baixo interesse pelas pessoas (1) e baixo interesse pela
produtividade (1), chamada de administração nula ou empobrecida.
Casa 1.9 – Alto interesse pelas pessoas (9) e baixo interesse pela
produtividade (1), chamada de administração de clube ou de festa.
Casa 9.1 - Baixo interesse pelas pessoas (1) e alto interesse pela
produtividade (9), é a administração com base na autoridade e na obediência,
também chamada de administração do chicote.
Casa 5.5 - Médio interesse pelas pessoas (5) e médio interesse pela
produtividade (5), chamada de administração do meio do caminho.
Casa 9.9 - Alto interesse pelas pessoas (9) e alto interesse pela produtividade
(9), chamada de administração da equipe.
Veja a figura.

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Alto 9 1.9 9.9
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5 5.5
4
3
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Baixo 1 1.1 9.1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baixo interesse para produtividade Alto
Papéis de Gerentes - Mintzberg
Mintzberg faz uma classificação de papéis de gerentes, dividindo-os em três
categorias:
1. Papéis interpessoais: gerente é o chefe, é o líder.
2. Papéis de informação: gerente é o monitor, disseminador, porta-voz.
3. Papéis de decisão: gerente é empreendedor, solucionador de problemas,
negociador.
Essa divisão mostra as diferentes faces de um gerente em distintas situações.
Nesse sentido, temos que:
1. Quando ele lida com pessoas, o seu papel é interpessoal.
2. Quando o gerente dissemina rotinas, é porta-voz dos empregados
perante a diretoria, esse é o papel de informação.
3. Quando lida com tomada de decisão, criando produtos, resolvendo
problemas, fechando um contrato, ele está desempenhando o papel
decisório.

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Habilidades
Esse é um assunto tratado por Robert Katz.
São três as habilidades importantes em um líder, segundo o autor:
• Habilidades técnicas: relacionadas à execução do trabalho, ao domínio
do conhecimento requerido;
• Habilidades humanas: relacionadas ao relacionamento, às equipes;
• Habilidades conceituais: normalmente, estão presentes no proprietário,
no administrador principal da empresa, etc. Trata-se de uma visão do
todo, de todo o sistema que envolve a organização.
Sistemas de organizações - Likert
Likert identifica quatro sistemas de organizações. Vejamos:
• Sistema autoritário coercitivo: marcado pela arbitrariedade, rigidez,
possui forte controle, pouca comunicação. Geralmente, está presente em
empresas com mão-de-obra intensiva e não especializada, com pouca
tecnologia.
• Sistema autoritário benevolente: apesar de impositivo, é um pouco
condescendente, menos rígido. Presença, mesmo que pequena, de
consulta, delegação e recompensas (junto com ameaças). Presente em
empresas mais industriais com certa tecnologia (pouca), com mão-de-
obra um pouco mais especializada.
• Sistema consultivo: mais participativo, pouca arbitrariedade. Há
discussão para a definição dos objetivos e tarefas. Presença de
comunicação de baixo para cima (do subordinado ao chefe).
Caracterizado pela motivação dos funcionários, mas, uma vez que é mais
participativo, acaba sendo um sistema mais lento nas decisões. Sistema
típico do ramo de serviços e de empresas industriais mais organizadas.
• Sistema participativo: sistema democrático, com participação de todos
na tomada de decisão. A comunicação ocorre em todos os sentidos,
havendo forte motivação. Há um sentimento de segurança coletiva e de
interdependência. Típico de empresas com forte tecnologia, com pessoal
especializado e tarefas complexas.

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Caminho-Meta
Desenvolvida por Robert House e Martin Evans, a teoria do caminho-meta ou
caminho objetivo situa-se no contexto das abordagens contingenciais
(situacionais).
De acordo com a teoria, é deve do líder auxiliar seus subordinados no alcance
das metas. Ele deve orientar, apoiar e conceder os recursos necessários para o
cumprimento de objetivos. A ideia central é a seguinte: o líder deve abrir o
caminho, reduzindo obstáculos, para que o liderado tenha condições de atingir
o objetivo ou a meta.
Segundos os autores, são quatro os comportamentos do líder:
House (o autor, não o médico da série americana) entende que existe
flexibilidade entre os líderes, podendo atuar nos quatro comportamentos, a
depender da situação.
Os autores também desenvolvem, dentro dessa teoria do caminho-meta, as
variáveis contingenciais que influenciam na relação entre o comportamento do
líder e os resultados alcançados. Vejamos:
• Ambientais (fora do controle do funcionário)
•deixa os liderados cientes daquilo que
é esperado
•organiza o trabalho a ser realizado,
fornecendo instruções precisas
Diretivo
•amigável
•sensível às demandas dos lideradosApoiador
•consulta os subordinados
•toma as decisões considerando as
sugestões recebidas
Participativo
•estabelece metas desafiadoras
•espera que os liderados deem o
melhor de si
Orientado
para
conquista

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o Estrutura da tarefa
o Sistema formal de autoridade
o Grupo de trabalho
• Variáveis que compõem as características do funcionário
o Centro de controle
o Experiência
o Capacidade percebida
Fazendo a combinação das variáveis e dos quatro tipos de comportamento,
temos as seguintes conclusões:
• Liderança diretiva: gera maior satisfação com tarefas ambíguas ou
estressantes.
• Liderança apoiadora: conduz a um desempenho melhor e a uma
satisfação maior quando há tarefas estruturadas.
• Liderança diretiva (de novo a diretiva – não é erro de digitação): quando
há funcionários com boa capacidade percebida ou experiências
consideráveis, há a sensação de essa liderança é redundante.
• Liderança participativa: funcionários com centro de controle interno
ficam mais satisfeitos.
• Liderança orientada para a conquista: a expectativa dos funcionários de
que os esforços levam a um melhor desempenho aumenta, considerando
as tarefas estruturadas de maneira ambígua.
Poder
Tendo em vista a globalização da economia mundial, que influencia
diretamente o dia-a-dia de uma empresa, podemos fazer a seguinte conclusão:
poder não é só aquilo que se manifesta no interior da organização. As
influências externas também atuam nos resultados de uma empresa.
O ser humano necessita da interação social e, quando ele se isola da
sociedade, ele perde o contato com o poder. No contexto organizacional, no
início, o poder é centralizado nas mãos dos fundadores/proprietários.
À medida que a empresa cresce, o poder vai migrando, vai se
descentralizando. Além da descentralização, a influência externa passa a
acontecer.
À medida que as empresas ficam interdependentes (influenciadas
externamente), as influências na organização aumentam. Se compararmos
com a cultura, essa representa algo interno, a imagem que a organização
reflete no ambiente.
O poder deve ser visto como a possibilidade de decidir, a situação de posição
de privilégio em relação à outra parte. Podemos dizer que a cultura e o poder

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BNDES
estão intimamente ligados às relações sociais. A cultura constitui peça-chave
para que possamos compreender as relações de poder nas organizações.
Mesmo que haja a influência externa, é preciso entender a cultura para
compreender a maneira como o poder influencia a empresa.
Mintzberg identificou seis configurações de poder, a saber.
Vejamos cada uma.
Instrumental: instrumento à disposição de um agente ou grupo de agentes
externos. Concebida para atender aos objetivos expressamente anunciados
desse agente. As estruturas são ferramentas estabelecidas parra a consecução
eficiente dos propósitos desse grupo ou agente.
Sistema Fechado: formado por uma coalizão interna burocrática, utilitarista,
em que os membros internos contribuem com a organização de acordo com os
incentivos materiais.
Autocráticas: possui coalizão externa passiva, e interna personalizada,
formada por um diretor executivo que exerce o controle mediante meios
pessoais, o que gera agentes internos leais ou sob pena de demissão.
Missionárias: utiliza a ideologia para controlar, impondo sua missão,
exercendo controle da autoridade. Coalizão externa é passiva e a interna serve
para mantê-la unida em torno dos objetivos da ideologia.
Organização Instrumental
Sistema Fechado
Organização Autocráticas
Organização Missionária
Organização Meritocrática
Arena Política

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Meritocráticas: poder concentrado na habilidade e no talento do pessoal do
núcleo de apoio. A coalizão interna é profissionalizante. O mérito é valorizado.
Arena Política: caracterizada pelo conflito intenso, estendido e breve.
Mintzberg identifica também 5 bases de poder. Essas bases demonstram como
os indivíduos exercem poder na organização, que depende deles para a sua
sobrevivência.
Vejamos as bases:
1. recursos;
2. habilidade técnica;
3. corpo de conhecimento importante para a organização (competência);
4. prerrogativas legais, que garantem o exercício do poder formal (chefes);
5. acesso privilegiado das pessoas as outras bases.
Mintzberg (mais uma vez ele) trata dos grupos de poder nas organizações, que
se relacionam às bases:
1. recompensa e coerção: com base nas prerrogativas legais e no controle
dos recursos, habilidades e competências;
2. legítimo (formal): com lastro na posição que a pessoa ocupa em uma
estrutura, baseada nas prerrogativas legais;
3. experiência: baseado na competência e nas habilidades;
4. referente: identificação por certas pessoas, tidas como modelos.
Para BOWDITCH e BUONO (2006), as pessoas podem exercer poder com base
nos seguintes fatores:
• capacidade de lidar com incertezas: enfrentar as incertezas que
aparecem na rotina de trabalho.
• Substitubilidade: dificuldade de ser substituído por outro, gerando poder
à pessoa que não é substituída.
• Centralidade organizacional: quanto mais centralizado, maior o poder.
• Interdependência do papel e da tarefa: se uma atividade depende de
outra pessoa, esse segundo indivíduo tem controle sobre o primeiro.
Questões.
1) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2010)

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O estilo de liderança consiste nas atitudes de um líder com seus
seguidores. Há três estilos de liderança reconhecidos na literatura de
administração de recursos humanos. A tira apresentada acima critica
um estilo de liderança que é denominado
a) laissez-faire (ou rédea solta).
b) interpessoal (ou solidário).
c) democrático (ou participativo).
d) contingencial (ou personalista).
e) autocrático (ou autoritário).
Vejam que, com a conquista da liderança, o novo chefe “pegou o poder para si
próprio”, caracterizando-se então o estilo autocrático. O líder autoritário, que
não considera as opiniões dos liderados, acaba por explorar seus subordinados.
No item d, a banca fez uma mistura entre dois tipos de liderança: situacional
(contingencial) e transformacional, em que se encontra a característica
personalista.
Item b: liderança interpessoal ou solidária é aquela voltada para as pessoas.
Nesse estilo, os gestores estimulam os subordinados a liderarem também.
Gabarito: E
2) (CESGRANRIO ELETROBRÁS 2010) Há algumas diferenças entre
líderes e gestores. Nessa perspectiva, analise as afirmativas a seguir.
I - O líder opera exclusivamente sobre recursos físicos da organização,
sobre seu capital, habilidade humana, matérias-primas e tecnologia.
II - O gestor opera principalmente sobre recursos emocionais e
espirituais da organização, sobre seus valores, comprometimento e
aspirações.

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BNDES
III - O líder conecta fundamentalmente as pessoas aos valores da
organização, mobilizando-as e engajando- as para aspirações
compartilhadas.
Está correto APENAS o que se afirma em
(A) I.
(B) II.
(C) III.
(D) I e II.
(E) II e III.
I) Falou que o líder opera exclusivamente, já desconfie. O líder não tem limites
em sua atuação. Ele é proativo.
II) Ao ler a segunda, você irá reparar que o examinador trocou os conceitos na
primeira com a segunda.
III) Esse sim é líder, aquele que consegue mobilizar pessoas para o
cumprimento dos objetivos.
Gabarito: C
3) (CESGRANRIO IBGE 2009) Quando o gerente desenvolve tarefas
que envolvem persuasão, comunicação e motivação para direcionar os
esforços de seus subordinados, está exercendo o papel de:
a) disseminador.
b) empreendedor.
c) monitor.
d) líder.
e) porta-voz
Boa definição de líder para fixar, por isso o uso de questão de 2009.
Um ponto importante é que há algumas questões que diferenciam líder do
gerente. Quando há essa diferenciação, devemos pensar no gerente comum
(apenas aquele que assume o cargo de chefe), sem características de líder. Por
outro lado, há casos, como a questão que estamos discutindo, que o conceito
de gerente é mais amplo. Nesses casos, não devemos diferenciar líder de
gerente.
Gabarito: D

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BNDES
4) (CESGRANRIO TermoMacaé 2009) A liderança é um fenômeno
tipicamente social, relacionado à influência interpessoal e ao processo
de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos
específicos. Vários estudiosos se manifestam sobre estilos de
liderança, destacando-se a autocrática, a liberal e a democrática. Qual
das afirmações abaixo descreve uma característica da liderança
liberal?
a) A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro
tem liberdade de escolher seus colegas de atividades.
b) A participação do líder no debate limita-se à apresentação ao grupo
de alternativas variadas, e ao esclarecimento de que pode fornecer
informações, desde que sejam pedidas.
c) O líder é quem decide e fixa as diretrizes, prescindindo da
participação do grupo na tomada de decisões.
d) O líder determina as providências para a execução das tarefas, de
forma gradativa e previsível, à medida que se tornam necessárias.
e) O líder determina qual tarefa cada um deverá executar e qual
deverá ser o seu companheiro de trabalho.
Outra questão interessante de 2009, apesar do tempo decorrido.
Vejamos cada item em separado:
a) Na liderança liberal, existe sim essa divisão de tarefas a critério do grupo. O
erro desse item está na segunda parte: a liberdade de escolher os colegas de
atividades fica a cargo do grupo, não fica a cargo de cada membro.
b) Essa é nossa resposta.
c) Prescindir significa não depender. Liderança autocrática.
d) Liderança autocrática.
e) Liderança autocrática.
Gabarito: B
5) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2011) Os estilos de liderança consistem
nas atitudes de um líder frente a seus seguidores. Diversos autores
apontam três formas de liderança: autocrática, democrática e laissez-
faire.
A esse respeito, analise as afirmativas a seguir.
I - Um supervisor que está preocupado exclusivamente com a
produção e os prazos de entrega, desconsidera as opiniões de seus

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BNDES
seguidores e centraliza as decisões da organização é um líder
autocrático.
II - Um gerente que deixa todas as decisões nas mãos dos seguidores
e cobra apenas os resultados pode ser classificado como um líder
democrático.
III - É característica da liderança laissez-faire a participação de
seguidores no processo de tomada de decisão e a definição
compartilhada de objetivos e estratégias.
a) I.
b) II.
c) III.
d) I e II.
e) I e III.
Vejamos item por item.
I) O líder autocrático é orientado para tarefas, não se relaciona com os
liderados. Item correto.
II) Esse é um líder liberal. Por mais que ele seja omisso, a preocupação com os
resultados deve existir, já que a continuidade do trabalho como chefe depende
do alcance dos objetivos.
III) Características do líder democrático.
Gabarito: A
6) (CESGRANRIO BACEN 2010) Cauã é um coordenador de uma
importante divisão em sua organização. Sofia, uma de suas
subordinadas, descreve-o como um "chefe que foge das
responsabilidades e que evita tomar decisões", no entanto "reconhece
nosso trabalho e negocia constantemente com os seus funcionários,
prometendo recompensas em troca de bom desempenho." Segundo
Carol, outra de suas subordinadas, "Cauã só aparece quando algo dá
errado, preocupando-se mais em punir do que em prevenir
determinados desvios". De acordo com as teorias de liderança, Cauã é
um líder
a) transformacional.
b) negociador.

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BNDES
c) autocrático.
d) democrático.
e) transacional.
Reparem que esse líder baseia seu trabalho na relação de troca: promessa de
recompensa, bom desempenho, preocupa-se em punir. Trata-se de um líder
limitado ao alcance dos resultados, não realizando uma transformação na
empresa. Esse é um líder transacional.
Gabarito: E
7) (CESGRANRIO BACEN 2010) Linda Wachner, em 1987, se tornou
presidente da Warnaco, uma empresa de confecções com receita anual
de 425 milhões de dólares. O estilo de liderança de Wachner, orientado
para a produção, foi eficaz para a empresa enquanto ela atravessava
um período de robustez econômica. De fato,em 1993, a revista Fortune
apontou-a como a mais bem-sucedida mulher de negócios dos EUA.
Mas os tempos mudaram e Wachner permaneceu a mesma. No início
de 1998, os negócios da empresa começaram a enfrentar dificuldades
com a redução da demanda de seus produtos e uma perda acelerada
de sua participação de mercado. O estilo de liderança de Wachner, com
sua abordagem truculenta e táticas agressivas, nesse novo contexto
organizacional, tornou-se um aspecto negativo. Em 2001, após a
concordata da empresa, o comitê de reestruturação do conselho de
administração decidiu demitir Wachner. Esse caso ilustra que
a) quanto melhor a relação líder/liderados, mais baixo o grau da
estrutura da tarefa e mais forte o poder da posição, menos controle o
líder tem.
b) o comportamento do líder será eficaz quando for redundante em
relação às fontes da estrutura ambiental ou incongruente com as
características do funcionário.
c) quanto maior o grau de controle que a situação proporciona ao líder,
mais alto o grau de eficácia do desempenho do grupo.
d) para a compreensão da liderança foi fundamental o reconhecimento
das necessidades de desenvolvimento de teorias de contingência que
incluíssem fatores situacionais.
e) em situações de alta tensão, é difícil para o líder pensar de forma
lógica e analítica; assim sendo, indivíduos brilhantes têm um
desempenho de liderança melhor do que aqueles menos inteligentes.
O grande problema dessa líder é que ela não considerou o caráter situacional
de uma liderança. Ela se manteve com a mesma atitude em diferentes

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BNDES
situações e isso acarretou em piora na sua performance e, consequentemente,
na sua demissão.
Gabarito: D
Motivação
Quando se estuda a motivação, os gestores estão preocupados com os motivos
que fazem com que as pessoas se comportem de determinada maneira.
Podemos dizer que a motivação é uma força motriz incorporada pelos
indivíduos, por meio da qual eles tentam alcançar um objetivo específico, com
o intuito de satisfazer uma necessidade ou expectativa. Motivação é “motivar a
ação”.
Podemos classificar as motivações da seguinte forma:
• Motivação extrínseca: diz respeito às recompensas que são “tangíveis”,
tais como o pagamento e benefícios adicionais, acomodação ou refeição
subsidiada, segurança no trabalho, promoção, contratação de serviços,
ambiente e condições de trabalho.
• Motivação intrínseca: relativa às recompensas, que são “psicológicas”, e
aos sentimentos, tais como a satisfação pessoal no trabalho, a
oportunidade de ter de enfrentar desafios e de se realizar, críticas
favoráveis, reconhecimento e tratamento com consideração e atenção.
Vejamos as principais teorias motivacionais.
Hierarquia das Necessidades de Maslow
As pessoas sempre desejam mais, e o que querem depende do que já
possuem. Assim, as necessidades humanas estão dispostas em níveis.
Vejamos a figura.

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Segundo a Teoria, à medida que um nível é satisfeito (não sendo mais
motivador), passa-se para o de cima.
Modelo do Continuum de Necessidades de Alderfer (teoria ERG) – trata-
se de uma variação de Maslow, a partir da condensação dos níveis em um
continuum, baseado em três conjuntos básicos de necessidades:
• Existenciais: dizem respeito à preservação da existência humana
(sobrevivência). Incluem necessidades fisiológicas e de segurança, de
natureza material.
• Semelhança: relações com o ambiente social. Incluem o afeto ou o fato
de pertencer a um grupo, com natureza de segurança ou de estima.
• Crescimento: referem-se ao desenvolvimento do potencial. Incluem-se o
nível auto-estima e auto-realização.
Teoria de Dois Fatores de Herzberg – há dois conjuntos de fatores que
afetam a motivação: teoria dos dois fatores e satisfação com o trabalho, ou a
teoria da motivação-higiene. Vejam a figura.
Necessidades Fisiológicas: fome, sede, oxigênio, sono, desejo
sexual, abrigo
Necessidades de Segurança: não sujeito a dor, ao perigo e
às perdas; proteção contra ameaças/privações
Necessidades de Afeição: social, sentimento de
pertencer a um grupo, associação e participação
Necessidades de Estima (Ego): confiança e
realizações, status, valorização, aprovação social
Necessidades de Auto- Realização:
realização total, do próprio potencial,
envolvendo o pessoal e o profissional

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BNDES
Os fatores de higiene (também chamados de extrínsecos) são causadores de
insatisfação, ou seja, na falta de salário, por exemplo, ocorre o problema. Por
outro lado, a presença desses fatores, por si só, não aumenta a motivação.
• Exemplos: supervisão (disposição para ensinar ou delegar); políticas
empresariais (normas e procedimentos), condições ambientais
(ambientes onde trabalham as pessoas), remuneração (contrapartida da
prestação do serviço).
Os fatores motivacionais (também chamados de intrínsecos) são causadores
de satisfação, ou seja, o aumento do sentimento de realização trará mais
motivação para o funcionário.
• Exemplos: realização (realização com êxito de uma tarefa),
reconhecimento (pelo trabalho bem feito), trabalho em si (atividades
agradáveis), desenvolvimento pessoal (possibilidade de aumento de
status ou de posição social, aquisição de conhecimento), possibilidade de
crescimento (crescimento dentro da estrutura da organização)
Salário, segurança no emprego, condições de trabalho,
nível e qualidade da supervisão
Sentimento de realização, reconhecimento,
responsabilidade, natureza do trabalho, crescimento e
progresso pessoais
Causadores de Insatisfação
Fatores de Higiene e Manutenção
Motivação e Satisfação com o Trabalho
Causadores de Satisfação
Motivadores ou Fatores de Crescimento

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Teoria da Motivação para Realização de McClelland
Essa teoria baseia-se no conceito de três grupos de necessidades e de motivos
que se desenvolvem socialmente: afiliação, realização e poder.
Todas as pessoas possuem essas necessidades, mas a intensidade de cada
grupo varia a cada indivíduo. Vejamos cada necessidade:
Realização: cada indivíduo tem que por à prova seus limites, deve fazer um
bom trabalho que mensure as realizações pessoais. As pessoas que possuem
muito essa necessidade costumam procurar mudanças na vida, são
competitivas, cumprem metas estipuladas.
Afiliação: nessa necessidade, há a preocupação de se estabelecer, manter ou
restabelecer relações emocionais positivas com as pessoas.
Poder: essa necessidade é caracterizada pelo forte impulso em exercer
autoridade sobre os demais e executar ações poderosas.
Teoria X e Y (McGregor)
Trata-se de duas teorias opostas. Vejamos:
X: baseado em organizações tradicionais, cujas hipóteses indicam o seguinte:
• As pessoas em geral são preguiçosas e não gostam de trabalhar;
• As pessoas devem ser coagidas, controladas, ameaçadas, para que
trabalhem;
• As pessoas não assumem responsabilidades;
• A motivação só ocorre em níveis fisiológicos e de segurança.
Costumo falar que essa é a teoria do problema. É a teoria do Xiiii, lá vem
problema. Por exclusão, a outra é a teoria y. Vejamos.
Y: abordagens mais recentes em relação à natureza humana, cujas hipóteses
indicam:
• Para as pessoas, trabalhar é tão natural quanto se divertir ou descansar;
• As pessoas são comprometidas com a organização;
• Em condições adequadas, o trabalhador pode aprender e aceitar
responsabilidades;
• Há capacidade de criatividade;
• A motivação ocorre nos níveis de entendimento, estima e auto-realização
tanto quanto nos níveis fisiológicos e de segurança.

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BNDES
Teoria da Expectativa
As pessoas são influenciadas pelos resultados que esperam de suas ações. A
motivação que poderá gerar um bom desempenho é uma função da relação
entre os seguintes fatores:
• Esforço aplicado e os resultados prováveis esperados;
• As expectativas de que a remuneração estará relacionada ao
desempenho; e
• Expectativa de que as gratificações (resultados desejados) estejam
disponíveis.
Vejamos a figura.
Vamos a um exemplo: um analista deseja ser promovido a gerente. Esse
desejo faz com que seu desempenho aumente apenas se houver a crença de
que a oportunidade de promoção de fato existe e se houver a expectativa de
que um melhor desempenho levará à promoção.
Teoria da Expectativa de Vroom
O modelo de Vroom baseia-se em três variáveis:
• Valência: trata-se das opiniões que as pessoas têm sobre
resultados específicos. A valência é uma atração/preferência por
determinado resultado. Importante diferenciar valência de valor.
Enquanto este é a verdadeira satisfação oriunda de um resultado,
aquela é antevisão da satisfação oferecida por um resultado;
Motivação – função da relação percebida entre
Esforço
aplicado
O nível efetivo
de
desempenho
Gratificações (resultados
desejados) relacionadas ao
desempenho
Disponibilidade das
gratificações (resultados
desejados)
I II
III

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BNDES
• Instrumentalidade: trata-se do ponto até o qual os resultados
relacionados ao desempenho (1º nível) levam à satisfação de
resultados referentes às necessidades (2º nível)
• Expectativa: grau de percepção de que uma alternativa escolhida
levará aos resultados esperados. Trata-se da relação entre um
determinado curso de ação e um resultado previsto.
Explicando de outra maneira, podemos fazer a seguinte relação entre as
variáveis:
• Falaremos de expectativa quando tratarmos da alta probabilidade
de a ação levar a um resultado;
• Caso esse resultado gere outros resultados, estamos tratando da
instrumentalidade;
• Se esses resultados gerarem satisfação, essa é a valência.
Teoria da Equidade (Adams)
Equidade relaciona-se com uma comparação social, com o tratamento igual
aos iguais e desigual aos desiguais, na medida das suas desigualdades.
No campo organizacional, ela funciona da seguinte forma: quando as pessoas
avaliam o resultado do próprio trabalho, qualquer diferença percebida em
relação ao trabalho dos outros é um estado de consciência motivador. Isso é
muito comum na comparação salarial entre pessoas.
Quando há uma percepção de injustiça, as pessoas estarão motivadas a agir
para que seja restaurada a equidade. A comparação é feita do seguinte modo:
Comparação de Equidade
Recompensas Pessoais Recompensa dos outros
Contribuições Pessoais Contribuições dos outros
Teoria do Reforço de Skinner
Nos termos dessa teoria, o reforço é o condicionante do comportamento, que,
por sua vez, é determinado por experiências (negativas ou positivas).
Nesse sentido, o papel do gerente é estimular comportamentos desejáveis
(prêmios, promoções ou elogios) e desencorajar aqueles não desejáveis
(repreensões, que podem culminar em demissões).

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BNDES
Teoria de Campo
A teoria de campo é um método de análise de relações causais e de criação de
construções específicas. Campo, para o Kurt Lewin, é o espaço de vida da
pessoa, em que todo o comportamento é concebido como uma mudança de
algum estado de um campo numa unidade de tempo específica.
Lewin estabelece alguns princípios em que a realidade pode ser compreendida,
no seu funcionamento interno ou na sua estrutura dinâmica ou na sua relação
com o ambiente:
• Comportamento como função do campo existente no momento em que
ele ocorre;
• A análise se inicia com a situação como um todo. A partir daí, as partes
componentes são diferenciadas;
• A pessoa concreta pode ser representada, de forma matemática, em
uma situação concreta.
Lewin propôs um processo de mudança que é aplicável tanto a pessoas,
quanto a grupos e organizações. Inicialmente, vejamos a figura.
Como podemos ver na figura, o modelo do autor divide-se em 3 etapas:
1. Descongelamento: ocorre quando a mudança é óbvia, fazendo com
que a organização rapidamente a entenda e a aceite. Sem essa etapa de
descongelamento, a tendência é o retorno ao padrão habitual de
comportamento, ou seja, a mudança não resultaria em nenhuma
consequência. Em suma, o descongelamento permite que as velhas
idéias sejam “derretidas”, ou seja, sejam abandonadas e desaprendidas,
para que novas idéias e práticas possam ser aprendidas.
2. Mudança: é o momento em que são descobertas e adotadas novas
atitudes, valores e comportamentos. Daí a importância da figura do
“agente de mudanças”, que poderá conduzir pessoas no sentido de
RecongelamentoMudançaDescongelamento
Novas idéias e
práticas são
incorporadas no
comportamento
Novas idéias e
práticas são
exercidas e
aprendidas
Velhas idéias e
práticas são
derretidas
(abandonadas e
desaprendidas)
ReforçoSuporteInternalizaçãoIdentificação

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BNDES
promover novos valores, atitudes e comportamentos por meio de
processos de identificação e internalização. É preciso que haja a
identificação dessas pessoas com as novidades, e a eficácia com o
desempenho dessas medidas deve ser percebida. Em suma, a mudança
é a fase em que as novas idéias e práticas são aprendidas de modo que
as pessoas passam a pensar e agir de uma nova forma.
3. Recongelamento: é a incorporação de um novo padrão de
comportamento, ocorrido pela mudança. É realizado por meio de suporte
e reforço, tornando-se a nova norma integrada à prática atual da
maneira de realização de trabalhos. Assim, não basta conhecer as novas
práticas, é fundamental a incorporação e fixação do comportamento em
voga.
Teorias de Conteúdo x Teorias de Processo
Existe uma abordagem que separa as diversas teorias motivacionais em dois
grupos: teorias de conteúdo e teorias de processo. Vejamos como se dá essa
classificação.
A diferença entre as teorias é a seguinte:
• Conteúdo: relaciona-se com “o que” motiva o comportamento;
• Processo: o modo como o comportamento é motivado.
Conteúdo
•Hierarquia das Necessidades de Maslow
•ERG de Alderfer
•Dois Fatores de Herzberg
•Motivação para realização de McClelland
Processo
•Teoria da Expectativa de Vroom
•Teoria da Equidade de Adams
•Teoria do Reforço de Skinner

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Teoria da fixação de objetivos (“goal-setting theory”)
Essa é uma interessante teoria tratada por Edwin Locke, no final da década de
60. Qual a ideia aqui? Somos motivados quando temos objetivos fixados para
cumprir. Mais ainda, quando os objetivos são desafiadores, sentimo-nos
desafiados, querendo ter capacidade de cumprir tal objetivo.
Outro aspecto importante é a descrição correta do objetivo. Se o objetivo
traçado é muito genérico, tendemos a cumpri-lo de forma vaga. É fundamental
traçar objetivos e metas (desdobramento de objetivos) bem específicos.
Podemos imaginar isso na nossa vida profissional e ver que isso ocorre
mesmo. É claro que existe a proatividade e as pessoas podem traçar rumos
nos seus trabalhos por elas mesmas, efetuando um competente trabalho.
No entanto, a regra é que o direcionamento correto tende a ser motivador e a
ausência desse direcionamento pode desmotivar.
Imagine você começando em um órgão público e o seu chefe e o seus pares
deixam você apenas lendo uma série de textos, não passando nenhum
trabalho para fazer. A tendência é que você de fato não faça muita coisa.
Por outro lado, caso as pessoas já te passem algum trabalho, mesmo que esse
trabalho precise de acompanhamento, a tendência é que a gente consiga
cumprir o que foi pedido, mesmo sem qualidade – normal no início. Ficamos
motivados porque temos um rumo, um alvo a atingir.
Aliado a isso, não podemos nos esquecer da importância do feedback.
Podemos até fazer um trabalho, mas se ninguém nos diz se estamos no rumo
certo, isso pode desmotivar. Quando o chefe faz a análise do trabalho realizado
e passa recomendações, isso tende a motivar o funcionário a fazer um trabalho
melhor na próxima vez.
Enfim, essa teoria considera que as pessoas se comprometem com os
objetivos, não os abandonando ou os rebaixando. Um aspecto que reforça essa
ideia é tornar o objetivo público (conhecido para terceiros), passível de
controle. Além disso, participar a pessoa que irá cumprir o objetivo no desenho
da meta pode contribuir.
No contexto dessa teoria, tem-se auto-eficácia (eficácia: cumprimento do
objetivo). Esse termo relaciona-se com convicção das pessoas que elas
possuem capacidade de realizar um trabalho. Quanto maior a auto-eficácia,
maior a confiança.
Vale destacar que essa teoria é de processo, ou seja, preocupa-se com o
“como” o comportamento é motivado.

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BNDES
Enriquecimento de Tarefas (do trabalho)
Esse enriquecimento é também conhecido como job enrichment ou
enriquecimento de cargos. Trata-se de uma reorganização e ampliação de um
cargo para proporcionar adequação a quem ocupa aquele posto. O intuito é
aumentar a satisfação, agregando variedade (diversidade de tarefas),
autonomia (para tomada de decisões), significado das tarefas (entendimento
do trabalho), identidade das tarefas (identificação com aquilo que se realiza) e
feedback (retroação).
Questões.
8) (CESGRANRIO BACEN 2010) O horário de uma funcionária de uma
empresa de seguros é flexível e permite que ela tenha alguma
liberdade quanto ao horário em que chega e sai do trabalho; é ela
quem decide quando fará sua jornada de oito horas de trabalho dentro
de um expediente de abertura da organização às 7 horas e fechamento
às 19 horas. Relacionando os esquemas flexíveis de trabalho, como
exemplificado acima, com as teorias sobre motivação, verifica-se que
o(a)
a) horário de trabalho flexível pode ser relacionado à aplicação da
teoria dos dois fatores de Herzberg, já que promove os fatores
intrínsecos do trabalho.
b) horário de trabalho flexível é a aplicação prática da teoria da
fixação de objetivos, já que ela enfatiza a fixação participativa de
metas.
c) crescimento e a expansão das habilidades das pessoas são
coerentes com a teoria ERG, uma vez que os esquemas flexíveis de
trabalho as estimulam para o aprendizado.
d) teoria da expectativa trata, indiretamente, da questão da
flexibilidade no que se refere à importância dada ao equilíbrio entre
recompensas e metas pessoais.
e) situação da funcionária ilustra o papel que a equidade tem na
motivação, no desempenho e na produtividade organizacional.
Vejamos item por item.
a) A relação até acontece, mas com os fatores extrínsecos, onde estão
inseridas as condições do ambiente de trabalho.
b) É preciso mencionar o foco nos objetivos para se tratar dessa teoria. Além
disso, a fixação participativa não é regra na teoria da fixação dos objetivos.
c) essa traça uma escala, um continuum. Alderfer não trata de horários
flexíveis.

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BNDES
d) Exatamente isso. Essa teoria relaciona expectativa, esforço e recompensa.
O horário flexível entra nesse contexto.
e) A equidade na verdade relaciona-se com a comparação do trabalho com
seus pares.
Gabarito: D
9) (CESGRANRIO ELETROBRÁS 2010) A gestão de pessoas deve
contribuir para que os funcionários busquem o equilíbrio entre
desenvolvimento de carreira e de vida pessoal, levando em conta que
os indivíduos possuem necessidades pessoais distintas que exigem
atenção.
PORQUE
A área de gestão de pessoas pode promover, por exemplo, horário e
local de trabalho flexíveis, academia de ginástica, salas de
descompressão, creche no local de trabalho, licenças remuneradas ou
sabáticas.
A esse respeito, conclui-se que
(A) as duas afirmações são verdadeiras e a segunda justifica a
primeira.
(B) as duas afirmações são verdadeiras e a segunda não justifica a
primeira.
(C) a primeira afirmação é verdadeira e a segunda é falsa.
(D) a primeira afirmação é falsa e a segunda é verdadeira.
(E) as duas afirmações são falsas.
Em função de a gestão de pessoas ter que contribuir para que os funcionários
tenham equilíbrio entre vida pessoal e vida profissional, essa área deve utilizar
de mecanismos que possibilitem isso. Assim, uma creche no local de trabalho
tem a função de unir o “útil” ao “agradável”, aproximando vida pessoal da vida
profissional. Esse tipo de medida geralmente é bastante exitoso.
Gabarito: A
10) (CESGRANRIO FUNASA 2009) Uma das teorias sobre motivação
mais conhecidas é a desenvolvida por Maslow. Para ele, é possível
ordenar as necessidades humanas em uma hierarquia de influenciação
e importância, que contém as características a seguir.
I – Necessidades sociais.
II – Necessidades fisiológicas.

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BNDES
III – Necessidades de estima.
IV – Necessidades de segurança.
V – Necessidades de autorrealização.
A sequência correta dessa hierarquia é
(A) I, II, V, IV e III
(B) I, III, IV, V e II
(C) II, IV, I, III e V
(D) IV, V, II, I e III
(E) V, I, III, II e IV
O uso dessa questão de 2009 justifica-se para frizar a matéria.
Aqui, basta saber a ordem de baixo pra cima: fisiológica, segurança, social,
estima e autorrealização.
Gabarito: C
11) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2010) Uma diretora executiva de uma
multinacional brasileira trabalha mais de 12 horas diárias.
Constantemente, visita as subsidiárias em diversos países para
acompanhar o desenvolvimento das estratégias. A alta direção está
desenvolvendo um plano de reestruturação da sua diretoria para que
ela possa viajar menos, trabalhar um número inferior de horas e se
dedicar mais a seus projetos pessoais e familiares.
A executiva não aceitou a proposta, sugerindo que outras pessoas não
conseguiriam realizar suas funções executivas adequadamente.
Adicionalmente, afirmou que não poderia abrir mão de sua posição
para, em troca, se dedicar aos seus projetos pessoais e familiares.
Conclui-se que sua motivação está na satisfação de necessidades
a) básicas.
b) de segurança.
c) de participação.
d) de estima.
e) de autorrealização.
Que carrasca einh? Tá de sacanagem essa diretora, não é?
Agora falando sério, a diretora está buscando satisfazer suas necessidades de
estima (realização, status, valorização). Lembrando que autorrealização é a

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BNDES
satisfação total, envolvendo a parte pessoal (que não está sendo satisfeita na
questão) e profissional.
Gabarito: D
12) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2010) Uma boa funcionária ocupa um
mesmo cargo há três anos e realiza uma atividade técnica
extremamente especializada. Ela conversou com seu supervisor sobre
sua desmotivação e desinteresse.
Seu supervisor começou a avaliar alguns sistemas motivacionais
disponíveis e decidiu incentivá-la a permanecer e melhorar seu
desempenho no trabalho, associando- o à sua realização pessoal. Para
tal, propôs aumentar seu escopo de trabalho, inserir novos desafios e
responsabilidades, delegar certa autonomia decisória e possibilitar
futuras progressões salariais.
Nessa situação, o supervisor buscou um sistema motivacional
conhecido como
a) enriquecimento do trabalho.
b) grupos autônomos de trabalho.
c) reconhecimento do trabalho.
d) profecia autorrealizadora.
e) incentivos monetários.
Veja que o supervisou buscou enriquecer o trabalho, melhorando as
perspectivas da funcionária. Assim, ao assumir novos
desafios/responsabilidades mesmo que seja no mesmo cargo irá fazer com que
haja um enriquecimento de tarefa/atividade.
Profecia autorrealizadora é um conceito desenvolvido por Rosenthal e Jacobson
que significa a projeção, negativa ou positiva, que fazemos intuitivamente e de
forma pré-concebida de outra pessoa, grupo ou situação.
Gabarito: A
Bibliografia
Livro/Texto Autor
Administração para Concursos Vinicius Ribeiro
Gestão de Pessoas Chiavenato
Teoria Geral da Administração Maximiano
Comportamento Organizacional Stephen P. Robbins

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Exercícios Trabalhados
1) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2010)
O estilo de liderança consiste nas atitudes de um líder com seus seguidores.
Há três estilos de liderança reconhecidos na literatura de administração de
recursos humanos. A tira apresentada acima critica um estilo de liderança que
é denominado
a) laissez-faire (ou rédea solta).
b) interpessoal (ou solidário).
c) democrático (ou participativo).
d) contingencial (ou personalista).
e) autocrático (ou autoritário).
2) (CESGRANRIO ELETROBRÁS 2010) Há algumas diferenças entre líderes e
gestores. Nessa perspectiva, analise as afirmativas a seguir.
I - O líder opera exclusivamente sobre recursos físicos da organização, sobre
seu capital, habilidade humana, matérias-primas e tecnologia.
II - O gestor opera principalmente sobre recursos emocionais e espirituais da
organização, sobre seus valores, comprometimento e aspirações.
III - O líder conecta fundamentalmente as pessoas aos valores da organização,
mobilizando-as e engajando- as para aspirações compartilhadas.
(A) I.
(B) II.
(C) III.
(D) I e II.

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BNDES
(E) II e III.
3) (CESGRANRIO IBGE 2009) Quando o gerente desenvolve tarefas que
envolvem persuasão, comunicação e motivação para direcionar os esforços de
seus subordinados, está exercendo o papel de:
a) disseminador.
b) empreendedor.
c) monitor.
d) líder.
e) porta-voz
4) (CESGRANRIO TermoMacaé 2009) A liderança é um fenômeno tipicamente
social, relacionado à influência interpessoal e ao processo de comunicação
humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. Vários
estudiosos se manifestam sobre estilos de liderança, destacando-se a
autocrática, a liberal e a democrática. Qual das afirmações abaixo descreve
uma característica da liderança liberal?
a) A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem
liberdade de escolher seus colegas de atividades.
b) A participação do líder no debate limita-se à apresentação ao grupo de
alternativas variadas, e ao esclarecimento de que pode fornecer informações,
desde que sejam pedidas.
c) O líder é quem decide e fixa as diretrizes, prescindindo da participação do
grupo na tomada de decisões.
d) O líder determina as providências para a execução das tarefas, de forma
gradativa e previsível, à medida que se tornam necessárias.
e) O líder determina qual tarefa cada um deverá executar e qual deverá ser o
seu companheiro de trabalho.
5) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2011) Os estilos de liderança consistem nas
atitudes de um líder frente a seus seguidores. Diversos autores apontam três
formas de liderança: autocrática, democrática e laissez-faire.
A esse respeito, analise as afirmativas a seguir.
I - Um supervisor que está preocupado exclusivamente com a produção e os
prazos de entrega, desconsidera as opiniões de seus seguidores e centraliza as
decisões da organização é um líder autocrático.
II - Um gerente que deixa todas as decisões nas mãos dos seguidores e cobra
apenas os resultados pode ser classificado como um líder democrático.

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BNDES
III - É característica da liderança laissez-faire a participação de seguidores no
processo de tomada de decisão e a definição compartilhada de objetivos e
estratégias.
a) I.
b) II.
c) III.
d) I e II.
e) I e III.
6) (CESGRANRIO BACEN 2010) Cauã é um coordenador de uma importante
divisão em sua organização. Sofia, uma de suas subordinadas, descreve-o
como um "chefe que foge das responsabilidades e que evita tomar decisões",
no entanto "reconhece nosso trabalho e negocia constantemente com os seus
funcionários, prometendo recompensas em troca de bom desempenho."
Segundo Carol, outra de suas subordinadas, "Cauã só aparece quando algo dá
errado, preocupando-se mais em punir do que em prevenir determinados
desvios". De acordo com as teorias de liderança, Cauã é um líder
a) transformacional.
b) negociador.
c) autocrático.
d) democrático.
e) transacional.
7) (CESGRANRIO BACEN 2010) Linda Wachner, em 1987, se tornou presidente
da Warnaco, uma empresa de confecções com receita anual de 425 milhões de
dólares. O estilo de liderança de Wachner, orientado para a produção, foi eficaz
para a empresa enquanto ela atravessava um período de robustez econômica.
De fato,em 1993, a revista Fortune apontou-a como a mais bem-sucedida
mulher de negócios dos EUA. Mas os tempos mudaram e Wachner permaneceu
a mesma. No início de 1998, os negócios da empresa começaram a enfrentar
dificuldades com a redução da demanda de seus produtos e uma perda
acelerada de sua participação de mercado. O estilo de liderança de Wachner,
com sua abordagem truculenta e táticas agressivas, nesse novo contexto
organizacional, tornou-se um aspecto negativo. Em 2001, após a concordata
da empresa, o comitê de reestruturação do conselho de administração decidiu
demitir Wachner. Esse caso ilustra que

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a) quanto melhor a relação líder/liderados, mais baixo o grau da estrutura da
tarefa e mais forte o poder da posição, menos controle o líder tem.
b) o comportamento do líder será eficaz quando for redundante em relação às
fontes da estrutura ambiental ou incongruente com as características do
funcionário.
c) quanto maior o grau de controle que a situação proporciona ao líder, mais
alto o grau de eficácia do desempenho do grupo.
d) para a compreensão da liderança foi fundamental o reconhecimento das
necessidades de desenvolvimento de teorias de contingência que incluíssem
fatores situacionais.
e) em situações de alta tensão, é difícil para o líder pensar de forma lógica e
analítica; assim sendo, indivíduos brilhantes têm um desempenho de liderança
melhor do que aqueles menos inteligentes.
8) (CESGRANRIO BACEN 2010) O horário de uma funcionária de uma empresa
de seguros é flexível e permite que ela tenha alguma liberdade quanto ao
horário em que chega e sai do trabalho; é ela quem decide quando fará sua
jornada de oito horas de trabalho dentro de um expediente de abertura da
organização às 7 horas e fechamento às 19 horas. Relacionando os esquemas
flexíveis de trabalho, como exemplificado acima, com as teorias sobre
motivação, verifica-se que o(a)
a) horário de trabalho flexível pode ser relacionado à aplicação da teoria dos
dois fatores de Herzberg, já que promove os fatores intrínsecos do trabalho.
b) horário de trabalho flexível é a aplicação prática da teoria da fixação de
objetivos, já que ela enfatiza a fixação participativa de metas.
c) crescimento e a expansão das habilidades das pessoas são coerentes com a
teoria ERG, uma vez que os esquemas flexíveis de trabalho as estimulam para
o aprendizado.
d) teoria da expectativa trata, indiretamente, da questão da flexibilidade no
que se refere à importância dada ao equilíbrio entre recompensas e metas
pessoais.
e) situação da funcionária ilustra o papel que a equidade tem na motivação, no
desempenho e na produtividade organizacional.
9) (CESGRANRIO ELETROBRÁS 2010) A gestão de pessoas deve contribuir
para que os funcionários busquem o equilíbrio entre desenvolvimento de
carreira e de vida pessoal, levando em conta que os indivíduos possuem
necessidades pessoais distintas que exigem atenção.
PORQUE

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A área de gestão de pessoas pode promover, por exemplo, horário e local de
trabalho flexíveis, academia de ginástica, salas de descompressão, creche no
local de trabalho, licenças remuneradas ou sabáticas.
A esse respeito, conclui-se que
(A) as duas afirmações são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
(B) as duas afirmações são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira.
(C) a primeira afirmação é verdadeira e a segunda é falsa.
(D) a primeira afirmação é falsa e a segunda é verdadeira.
(E) as duas afirmações são falsas.
10) (CESGRANRIO FUNASA 2009) Uma das teorias sobre motivação mais
conhecidas é a desenvolvida por Maslow. Para ele, é possível ordenar as
necessidades humanas em uma hierarquia de influenciação e importância, que
contém as características a seguir.
I – Necessidades sociais.
II – Necessidades fisiológicas.
III – Necessidades de estima.
IV – Necessidades de segurança.
V – Necessidades de autorrealização.
A sequência correta dessa hierarquia é
(A) I, II, V, IV e III
(B) I, III, IV, V e II
(C) II, IV, I, III e V
(D) IV, V, II, I e III
(E) V, I, III, II e IV
11) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2010) Uma diretora executiva de uma
multinacional brasileira trabalha mais de 12 horas diárias. Constantemente,
visita as subsidiárias em diversos países para acompanhar o desenvolvimento
das estratégias. A alta direção está desenvolvendo um plano de reestruturação
da sua diretoria para que ela possa viajar menos, trabalhar um número inferior
de horas e se dedicar mais a seus projetos pessoais e familiares.
A executiva não aceitou a proposta, sugerindo que outras pessoas não
conseguiriam realizar suas funções executivas adequadamente.
Adicionalmente, afirmou que não poderia abrir mão de sua posição para, em

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troca, se dedicar aos seus projetos pessoais e familiares.
Conclui-se que sua motivação está na satisfação de necessidades
a) básicas.
b) de segurança.
c) de participação.
d) de estima.
e) de autorrealização.
12) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2010) Uma boa funcionária ocupa um mesmo
cargo há três anos e realiza uma atividade técnica extremamente
especializada. Ela conversou com seu supervisor sobre sua desmotivação e
desinteresse.
Seu supervisor começou a avaliar alguns sistemas motivacionais disponíveis e
decidiu incentivá-la a permanecer e melhorar seu desempenho no trabalho,
associando- o à sua realização pessoal. Para tal, propôs aumentar seu escopo
de trabalho, inserir novos desafios e responsabilidades, delegar certa
autonomia decisória e possibilitar futuras progressões salariais.
Nessa situação, o supervisor buscou um sistema motivacional conhecido como
a) enriquecimento do trabalho.
b) grupos autônomos de trabalho.
c) reconhecimento do trabalho.
d) profecia autorrealizadora.
e) incentivos monetários.
Gabarito:
1) E 2) C 3) D 4) B 5) A 6) E 7) D
8) D 9) A 10) C 11) D 12) A
Abração e bons estudos!!!

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