1. As dimensões Culturais da Qualidade: Um Estudo em Empresas Ganhadoras do
Prêmio Nacional da Qualidade
Autoria: Márcia da Silva
Resumo
Este estudo apresentou os objetivos: identificar as dimensões culturais de Hofstede
(1980) predominantes em algumas empresas que foram consideradas excelentes e
receberam o Prêmio Nacional da Qualidade no período de 1996 à 1999 e desenvolver
uma análise entre as dimensões culturais encontradas juntamente com os Critérios de
Excelência do PNQ, reforçando a importância da cultura organizacional na busca da
excelência de gestão e desempenho através da qualidade.
Para atender aos objetivos propostos utilizou-se a metodologia da pesquisa
quantitativa, onde foram aplicados efetivamente 62 questionários e 6 entrevistas como
instrumentos para coleta de dados em 7 empresas que já obtiveram o PNQ. A análise
dos dados permitiu identificar as dimensões culturais predominantes nas empresas
pesquisadas: Distância de Poder e Aversão a Incerteza com grau baixo, Coletivismo,
Feminilidade e Orientação de Tempo para longo prazo e após análise concluir que
essas dimensões facilitam a adoção de modelos de gestão como o PNQ pois estão
voltadas a obtenção da qualidade e da melhoria contínua.
Introdução
As profundas modificações que vêm ocorrendo no cenário mundial, no que se refere a
relações políticas, sociais, tecnológicas, de trabalho, globalização dos mercados e
formação de blocos econômicos em diversas partes do mundo, intensificaram a
necessidade das organizações brasileiras analisarem seus processos de gestão e as
técnicas utilizadas para alcançar qualidade e excelência no desempenho de suas
atividades.
Atualmente os desafios são tantos que as organizações não podem tomar decisões nem
criar políticas isoladas como resposta as mudanças. Para encontrar soluções adequadas
os administradores passaram a buscar alternativas que os levem a uma compreensão
mais profunda da empresa, visualizando-a como um conjunto de processos inter-
relacionados que transformam recursos em produtos e serviços adequados aos clientes
em termos de satisfação e antecipação de suas necessidades e expectativas.
Entretanto, além das empresas utilizarem-se de diversas práticas e ferramentas
relacionadas à qualidade, existe uma preocupação freqüente em decifrar a cultura da
organização e compreendê-la como forma de obter melhores resultados e facilitar
processos de mudança organizacional. Com isso, à medida que uma empresa se
desenvolve e cresce buscando a excelência organizacional, a qualidade e a cultura
podem se tornar aliadas formando uma espécie de “cultura da qualidade”. (1)
Diante deste cenário, o administrador moderno precisa conhecer todas as ferramentas
disponíveis no mercado para tomar decisões baseadas em informações seguras e
critérios adequados. Um dos instrumentos disponibilizados pelas organizações
brasileiras visando avaliar seu sistema organizacional e alcançar a excelência do

2. 2
desempenho é a realização de uma auto-avaliação com base nos Critérios de
Excelência do PNQ, onde, após a avaliação a empresa pode remodelar seu sistema de
gestão e/ou candidatar-se ao prêmio.
O modelo sistêmico de gestão apresentado nos Critérios de Excelência do PNQ foi
desenvolvido com base em alguns fundamentos básicos: qualidade centrada no cliente,
foco nos resultados, comprometimento da alta direção, visão de futuro de longo
alcance, valorização das pessoas, responsabilidade social, gestão baseada em fatos e
processos, ação pró-ativa/resposta rápida e aprendizado contínuo, sendo que, esses
fundamentos não são utilizados para prescrever metodologias ou ferramentas
específicas de gestão, mas para estabelecer as bases dos Critérios de Excelência que
pretendem atingir os seguintes objetivos:
1. contribuir para a melhoria nas práticas de desempenho e capacitação das empresas;
2. facilitar a comunicação e o compartilhamento das melhores práticas entre todas as
empresas, e;
3. ser utilizado como ferramenta de trabalho para compreender e colocar em prática a
gestão do desempenho em planejamento, treinamento e avaliação.
Os objetivos deste estudo foram elaborados à partir da análise conjunta das
dimensões culturais de Hofstede (Distância de Poder, Aversão a Incerteza, Coletivismo
X Individualismo, Masculinidade X Feminilidade, Orientação de Tempo) juntamente
com os Critérios de Excelência do PNQ 2000 (Liderança, Planejamento Estratégico,
Foco no Cliente e no Mercado, Informação e Análise, Gestão de Pessoas, Gestão de
Processos e Resultados da Organização), sendo possível identificar uma profunda
associação entre estes itens e estabelecer um panorama do quanto esta “união” facilita
a adoção dos Critérios de Excelência do PNQ e obtenção da qualidade.
Partindo deste cenário propusemos um estudo em que a cultura apresentou-se como
um contexto ou pano de fundo onde são desenvolvidos métodos e práticas visando a
busca da excelência e considerando que a qualidade é o resultado obtido através dessa
interação (2), sendo que, foi utilizado para análise da Cultura o modelo de dimensões
culturais do pesquisador holandês Geert Hofstede.
Dimensões Culturais de Hofstede
Para Hofstede (1997: 5), a cultura é sempre um fenômeno coletivo porque depende do
envolvimento de pessoas que vivem ou viveram juntas num mesmo ambiente social
(...) a cultura é aprendida, não é inerente ao ser humano, pois deriva de um ambiente
social e não de fatores genéticos, portanto, a cultura deve ser distinguida da natureza
humana e da personalidade individual de cada um, porém, ainda segundo Hofstede, a
cultura é uma programação mental que toda pessoa carrega dentro de si mesma, e que
esta programação começa na convivência familiar e vai se aperfeiçoando através da
convivência com vizinhos, escola, amigos, trabalho e comunidade, sendo composta de
três níveis: natureza humana, cultura e personalidade.

3. 3
Segundo Hofstede, apesar da personalidade ser específica e individual, ela pode ser
modificada em alguns aspectos, dependendo do grupo e do ambiente em que o
indivíduo está inserido e das pressões ou oportunidades a que o mesmo é submetido.
Da mesma forma, a natureza humana apesar de apresentar sentimentos comuns a todos
- medo, coragem, amor, ódio – recebe influência direta deste contexto.
Partindo destes conceitos antropológicos do estudo da cultura, Hofstede procurou
investigar os diferentes sistemas de valores nacionais e a forma como eles interagem
com os sistemas de valores organizacionais, para tanto, realizou uma ampla pesquisa
durante alguns anos com funcionários da IBM localizados em 40 países ao redor do
mundo, permitindo-lhe analisar cerca de 116 mil questionários e identificar alguns
aspectos fundamentais entre eles.
Posteriormente, em uma segunda pesquisa, o número de países estudados passou a 60
e os pesquisados 160 mil. Com este estudo, o autor encontrou significativas diferenças
tanto no que se refere a comportamento, quanto o que se refere a atitudes de
empregados e executivos de diferentes países, todos trabalhando para a mesma
multinacional, sendo que, uma das descobertas mais relevantes refere-se à importância
da cultura nacional na explicação das diferenças em atitudes e valores em relação ao
trabalho e sua influência na cultura das organizações.
A análise estatística das respostas dos questionários que analisavam as diferenças nos
sistemas de valores, nos diferentes países, apresentou problemas comuns, porém, com
soluções diferentes de país para país nas seguintes áreas: desigualdade social,
incluindo a relação com autoridade; o relacionamento entre o indivíduo e o grupo;
conceitos de masculinidade e feminilidade – implicações sociais de ter nascido um
homem ou uma mulher; meios de lidar com a incerteza, relativamente ao controle da
agressão e a expressão das emoções.
Estas quatro áreas e seus respectivos problemas foram representados por Hofstede
(1997:14) através de dimensões culturais. Segundo o autor, uma dimensão é um
aspecto da cultura que pode ser relativamente mensurado através de outras culturas,
sendo que cada problema básico de uma área identificada corresponde a uma
dimensão: Distância de Poder (pequena ou grande), Coletivismo x Individualismo,
Feminilidade x Masculinidade e Aversão à Incerteza (fraca ou forte), formando um
quatro dimensional (4-D) – modelo de diferenças por meio de culturas nacionais sendo
que cada país neste modelo é caracterizado por um escore (pontos) em cada uma das
quatro dimensões (no caso do estudo realizado nas subsidiárias da IBM foram
analisados 50 países em três regiões do mundo). Alguns anos após a conclusão do
estudo referente ao modelo de quatro dimensões de Hofstede, o pesquisador Michael
Harris Bond, em suas pesquisas, identificou mais uma dimensão cultural chamada de
Orientação de Tempo (longa ou curta), que foi posteriormente adicionada ao modelo
de Hofstede.

4. 4
Vários pesquisadores da Cultura no ambiente organizacional têm citado o trabalho de
Hofstede como um referencial importantíssimo na análise do desempenho e da
excelência organizacional, entre eles destacamos: Freitas (1991), Santos (1992), Wood
(1995), Motta (1997), Monicci (1998) e Wagner (2000) que, através da análise do
modelo de Dimensões Culturais de Hofstede, puderam identificar aspectos culturais
relevantes em seus estudos; o próprio autor enfatiza a importância do conhecimento de
um contexto cultural, no qual podemos identificar as formas pelas quais os indivíduos,
dentro das organizações, aprendem, sentem e atuam.
A Distância de Poder é a dimensão que indica o grau em que os membros de uma
sociedade aceitam diferenças de poder e status entre si. As desigualdades dentro de
qualquer organização são inevitáveis e muitas vezes funcionais, explícitas em parte
pela hierarquia organizacional, sendo o que varia é o grau e a forma como o poder é
distribuído. Essas diferenças podem ser identificadas e analisadas a partir do
reconhecimento dos estilos de liderança, processos decisórios e da relação entre chefes
e subordinados (Wood, 1995:49).
O Índice de Distância de Poder (PDI) foi elaborado com base na média de pontuação
obtida no exame de três questões básicas:
1. estilo de tomada de decisões dos superiores;
2. medo dos subordinados de desagradar os superiores;
3. tipo de tomada de decisão que os subordinados preferem em seus superiores.
Alguns indicadores geográficos, demográficos e econômicos demonstram relação entre
o PDI e a origem das diferenças nacionais, assim como comparações do sistema
educacional, fatores religiosos, históricos, sistemas políticos, pensamentos ideológicos
e filosóficos, sugerindo uma relação de causa e efeito entre cultura e distância de
poder, fazendo uma associação em relação à concentração de autoridade. (Monicci,
1998)
Em países que toleram apenas um pequeno grau de distância de poder, as normas e os
valores especificam que as diferenças de capacidade pessoal para influenciar os demais
devem ser mínimas e que deve ser enfatizada a igualdade política. As pessoas também
demonstram uma forte preferência pelo processo participativo de decisão e estimulam
a cooperação entre chefes e subordinados, sendo considerado perfeitamente normal
saltar níveis hierárquicos a fim de realizar melhor um trabalho, como acontece em
países como Dinamarca e Israel.
Em contrapartida, em países caracterizados com alto grau de distância de poder tanto
superiores quanto subordinados têm em mente que passar por cima de um nível
hierárquico ou por uma ordem é inaceitável, sendo considerado tal ato uma
insubordinação, como é o caso de países como a Índia, Venezuela e Filipinas. As
pessoas nesses países privilegiam o uso da autoridade e da supervisão direta para
coordenar pessoas e cargos, dirigentes tendem a tomar decisões de forma autocrática e
paternalista com atitudes autoritárias que são vistas como norma.

5. 5
A Distância de Poder influencia as atitudes e os comportamentos das pessoas pois
afeta o modo como uma sociedade ou organização se mantém coesa. Quando existe
um baixo grau de distância de poder, as pessoas possuem participação sólida e direta
na determinação da política nacional e organizacional, em contraste, quando as normas
e os valores favorecem um alto grau de distância de poder existe uma direção
autoritária e autocrática.
A dimensão Individualismo x Coletivismo refere-se à maneira como o indivíduo está
ligado à estrutura social, se este relacionamento é mais rígido ou mais flexível, no
sentido de oferecer oportunidades para demonstração de comportamentos individuais;
esta dimensão situa as tendências culturais ora na ênfase da satisfação das necessidades
pessoais, ora na ênfase do atendimento às necessidades do grupo em que se procura
descrever o relacionamento entre o indivíduo e a coletividade.
Países com alto grau de individualismo se caracterizam por maior independência
emocional do empregado em relação à empresa, preferência por processos descisórios
focados no indivíduo e grande estímulo à iniciativa dos membros da organização, já os
países com alto grau de coletivismo são caracterizados por maior dependência moral
dos empregados com relação à empresa, maior preocupação com a regularidade e a
conformidade, pouco estímulo a iniciativas inovadoras e valorização de processos
decisórios em grupo.
Segundo Wood (1995), o grau de Individualismo ou Coletivismo dos membros de uma
sociedade afeta fortemente o relacionamento entre o indivíduo e a organização à qual
pertence, sendo que uma das questões antigas na teoria administrativa é a adequação
entre os interesses individuais e os objetivos organizacionais, pois, enquanto nas
sociedades mais coletivistas o indivíduo considera seu objetivo o objetivo do grupo,
nas sociedades mais individualistas os objetivos individuais e organizacionais tendem
a ser conflitantes.
Do ponto de vista do Individualismo, a busca dos interesses pessoais é mais valorizada,
o sucesso nessa busca é primordial tanto para o bem estar pessoal como para o social,
ou seja, se cada um cuidar de seus interesses pessoais, todas ficarão em melhores
condições. Já a perspectiva coletivista enfatiza que o bem estar em grupo é mais
relevante que interesses pessoais, as pessoas acreditam que apenas mediante a filiação
a um grupo e a busca dos interesses do grupo podem garantir seu próprio bem estar e o
bem estar da sociedade, ignorando necessidades pessoais em favor de seus grupos,
mesmo tendo que suportar dificuldades pessoais e frustrações.
No extremo da Dimensão Individualismo, a filiação a um grupo é algo que pode ser
iniciado e terminado sempre que for conveniente, não existindo necessariamente um
forte sentimento de compromisso para com os grupos pertencentes, porém, no extremo
da dimensão coletivista, as mudanças podem ser traumáticas. Aderir a um grupo e
abandoná-lo pode ser como encontrar e depois perder o sentido da própria identidade,
pois o coletivista possui um sentido muito forte e duradouro de compromisso com o
grupo.

6. 6
Hofstede identificou alguns pontos marcantes relacionados a metas de trabalho para
individualistas e coletivistas. No caso dos individualistas, a ênfase está: no tempo
pessoal – ter um trabalho que possibilite tempo suficiente para cuidar de sua vida
pessoal e familiar; liberdade – ter considerável liberdade para escolher seu trabalho;
desafio – ter tarefas desafiantes, com as quais possa se sentir realizado. No caso dos
coletivistas a ênfase está: no treinamento – ter oportunidades de usar suas habilidades
ou desenvolver novas; condições físicas – ter um bom ambiente de trabalho, ventilado,
com espaço, etc; uso de habilidades – usar sua capacidade e habilidades no trabalho.
Hofstede utilizou o termo masculinidade para referir-se ao grau em que uma cultura
está fundamentada em valores que enfatizam independência, agressividade, dominação
e força física, bem como a medida segundo a qual valores dominantes na sociedade
enfatizam tanto os acertos quanto a aquisição de dinheiro e de bens, sem evidenciar as
pessoas. O termo feminilidade, por sua vez, caracteriza a tendência de uma sociedade
fornecer valores como: interdependência, compaixão, empatia e o lado emocional,
assim como, a medida como os valores dominantes na sociedade enfatizam os
relacionamentos entre pessoas, preocupação com o próximo e qualidade de vida.
Segundo os resultados obtidos por Hofstede, nas sociedades masculinas os papéis de
gênero são definidos com muito mais rigor do que nas femininas, ou seja, espera-se
posturas claras e definidas: homens e mulheres devem ter funções e lugares de
destaque diferenciados no contexto social e organizacional, já nas sociedades
consideradas femininas, não existe nenhum problema em uma mulher dirigir um trator
ou exercer a magistratura , e da mesma forma, um homem poder cuidar do lar ou ser
um exímio dançarino. Um impacto importante das diferenças mapeadas por essa
dimensão, é o modo pelo qual o trabalho é dividido em cargos e distribuído entre seus
cidadãos. Em culturas masculinas, as mulheres encontram maior dificuldade para
alcançar posições gerenciais e de destaque, pois o domínio dos homens é apoiado pela
idéia de que os mesmos são dotados de ambição e e de raciocínio lógico, elementos
considerados essenciais e necessários para o sucesso na tomada de decisões e na
resolução de problemas. Outro agravante é o salário e o reconhecimento obtido pelas
mulheres em suas ocupações. Mesmo exercendo cargos similares aos dos homens, as
mulheres recebem pagamentos muito inferiores e encontram maiores dificuldades para
obter ascensão profissional.
Em contrapartida, em culturas femininas, a igualdade entre os sexos é priorizada.
Nesses casos, homens e mulheres são avaliados e reconhecidos de maneira similar e
nenhuma ocupação é considerada masculina ou feminina. Ambos os sexos são
igualmente reconhecidos pelo seu trabalho e nenhum deles é obrigado a imitar o
comportamento de outro para ser aceito e admirado em seu local de trabalho.
Para Freitas (1991), as dimensões masculino versus feminino se referem a extensão na
qual certa sociedade ou organização privilegia a realização, o heroísmo, a
determinação e o sucesso material, em oposição a preferência por relacionamentos,
modéstia, cuidado com o próximo e qualidade de vida. Em sociedades caracterizadas
como “masculinas” homens e mulheres apresentam um elevado grau de determinação
na aquisição de bens e dinheiro e de investimentos profissionais.

7. 7
O Masculinity Index (MAS) mede a diferença entre os sexos e suas manifestações na
cultura das organizações, assim como a correlação com indicadores nacionais e outros
estudos sobre cultura analisando: a importância do tempo pessoal, liberdade, desafios,
treinamento, condições físicas, uso de habilidades, conhecimentos, cooperação, área
profissional de preferência e necessidade de segurança no emprego.
A Aversão à incerteza pode ser definido como a intensidade em que as pessoas se
sentem à vontade em situações incertas ou ambíguas nas quais, não é possível prever
com segurança acontecimentos futuros. Segundo estudos de Hofstede (1997) diferentes
culturas e conseqüentemente organizações apresentam diferentes percentuais de
aversão a riscos e à incerteza.
Ainda, segundo o autor, Aversão à incerteza pode ser definido como a extensão ou
grau de sentimentos que os membros de uma cultura sentem diante de situações
incertas; este sentimento é expresso através de stress, nervoso e uma necessidade
constante de previsibilidade, ou seja, uma necessidade de escrever e reescrever regras e
regulamentos (1997: 113).
Segundo Wood (1995), situações incertas tendem a gerar ansiedade nas pessoas diante
da perspectiva de que o futuro é em maior ou menor grau imprevisível; diante disto, as
sociedades humanas têm desenvolvido várias formas de lidar com a incerteza, sendo
estas formas, heranças culturais das sociedades transferidas e reforçadas por
instituições como a família, a escola e o estado – e a nosso ver também no ambiente
organizacional.
Empresas utilizam tecnologia, normas, cerimônias e rituais para tentar aumentar a
previsibilidade e as certezas no futuro. Quanto maior o desejo de controlar as
influências externas, maior será a tendência de criar regras e normas para garantir o
controle. Para Wood (1995:51) “Estes artefatos não tornam a realidade mais previsível,
mas ajudam a aliviar pressões, criando pseudocertezas. É o caso de parte considerável
dos sistemas de planejamento e controle”.
O conceito de incerteza é importantíssimo para o estudo e a análise do comportamento
das organizações. Um exemplo dessa importância é a grande atenção recebida nos
últimos anos, dentro dos estudos organizacionais, pelas chamadas variáveis
ambientais. Essas variáveis procuram representar o que se apresenta fora do controle
nas organizações.
Culturas com baixa aversão à incerteza são caracterizadas por baixos níveis de
ansiedade na população, menos stress no trabalho, menor resistência a mudanças e
maior capacidade para assumir riscos nos negócios, por sua vez, culturas com alta
aversão à incerteza são caracterizadas por alto nível de preocupação com o futuro,
mais stress no trabalho, forte resistência a mudanças e medo de fracasso nos negócios,
com isso, as relações intergrupais dentro das organizações, segundo Freitas (1991), são
também influenciadas à medida que o poder e o “status” são conferidos aos grupos que
lidam com as maiores fontes de incertezas ambientais.

8. 8
A dimensão da perspectiva a curto ou longo prazo reflete a medida com que os
membros de uma cultura ou organização são orientados para o passado recente e o
presente em comparação a uma orientação rumo ao futuro. A dimensão relacionada à
perspectiva de curto prazo reforça o consumo imediato e opõe-se ao adiamento do
prazer e da satisfação, com isso, as tarefas desagradáveis são evitadas, mesmo que
sejam necessárias para garantir um futuro estável e agradável. Em contrapartida, na
dimensão relacionada à perspectiva de longo prazo, a estratégia é contrária, ou seja, as
tarefas não são evitadas e sim realizadas o mais breve possível, quer sejam agradáveis
ou não, em prol e visando o bem estar futuro.
O fato de uma sociedade ou organização ter uma dimensão direcionada a curto ou
longo prazo, ela influencia a disposição das pessoas de enfrentar ou não as situações
mais difíceis ou desagradáveis no presente, dependendo do caso, adiando para o futuro
o resultado das atitudes tomadas ou ocorrendo o reflexo da falta de atitudes. Esta
dimensão foi analisada em um primeiro momento pelo pesquisador canadense Michael
Bond (Hofstede 1997:164) que realizou uma pesquisa em 23 países atribuindo índices
(LTO) para as culturas com maior orientação para o longo prazo.
O estudo de Hofstede (1980) foi realizado com o intuito de analisar as diferenças
culturais existentes nas subsidiárias da IBM ao redor do mundo, como forma de
entender e avaliar os diferentes resultados apresentados e, com isso, realizar as
mudanças necessárias nas práticas organizacionais. Para diferenciar cultura nacional e
cultura organizacional, o autor desenvolveu uma figura demonstrando a influência dos
valores culturais e das práticas organizacionais nos níveis: nação, ocupação e
organização juntamente com o tipo de socialização: família, escola e ambiente de
trabalho.
Figura 1 – A natureza das diferenças culturais
Nível Local de Sociabilização
Nação Família
Ocupação Escola
Organização
Valores
Práticas
Trabalho
Fonte: Hofstede, 1997: 182

9. 9
De acordo com a figura 1, podemos observar que no nível nação, as diferenças são
enfatizadas através de valores, no nível organização as diferenças se baseiam mais nas
práticas do que em valores, já no nível ocupação, as diferenças culturais são
enfatizadas tanto nos valores como nas práticas. As diferenças entre valores e práticas
podem ser definidas através de diferentes tipos de socialização ou aprendizado
(família, escola, local de trabalho). Os valores são adquiridos desde a infância através
do convívio com a família e com os vizinhos e mais tarde na escola até por volta dos
dez anos de idade. Por outro lado, as práticas organizacionais são aprendidas através da
socialização no seu local de trabalho com pessoas que já possuem valores adquiridos
durante a vida e se encontram na fase adulta. Para valores de ocupação o local de
socialização é a escola ou universidade e o período se encontra entre a infância e a
adolescência.
A conclusão apresentada pelo diagrama é a base do que chamamos atualmente na
literatura de “cultura corporativa“, cuja cultura é analisada através da percepção de
práticas organizacionais diárias.
Diante desse cenário, segundo Wagner (2000), embora existam grandes diferenças
entre as culturas, às vezes se sugere que as práticas gerenciais do mundo inteiro
estejam ficando cada vez mais parecidas entre si, uma vez que práticas desenvolvidas
em uma cultura são ocasionalmente emprestadas para uso em outra cultura – um
exemplo bastante próximo é o caso das práticas gerenciais americanas que
freqüentemente copiamos e enfatizamos aqui no Brasil.
Traçando um paralelo com as dimensões de Hofstede, podemos verificar muitos países
onde anteriormente os funcionários trabalhavam como indivíduos (Individualismo) e
atualmente estão integrando equipes de trabalho (Coletivismo); Círculos de Qualidade
semelhantes aos dos grupos de CQ japoneses (Coletivismo) estão se tornando tão
usuais que acabam sendo considerados integrantes da abordagem de desenho de cargos
de vários países.
As estruturas organizacionais também estão se tornando cada vez mais achatadas e
participativas (baixa Distância de Poder), na medida em que as estruturas
organizacionais e o quadro de pessoal são reduzidos e a reengenharia derruba barreiras
entre diferentes tarefas e grupos. O Coletivismo na cultura japonesa se encontra
enfraquecido na medida em que adotam e utilizam as práticas americanas de
Marketing. Todas essas mudanças estão ocorrendo simultaneamente no esforço das
organizações se tornarem mais flexíveis e orientadas para o cliente e o mercado.
Segundo estudos de John Child (apud Wagner, 2000: 422), muito embora as
organizações estejam se tornando mais parecidas no mundo inteiro, as pessoas que
atuam nessas organizações estão mantendo sua identidade cultural. A administração,
num mundo multicultural, exige atualmente um conhecimento profundo das diferenças
culturais que envolvem valores próprios, convicções e determinados tipos de
comportamento, uma vez que as organizações estão se inserindo em um mercado
globalizado e competitivo, onde, o conhecimento e a adaptação podem se tornar um
diferencial financeiro a curto e longo prazos influenciando diretamente os resultados.

10. 10
Metodologia da Pesquisa
Nosso estudo foi elaborado visando investigar a relação entre as dimensões culturais
predominantes nas organizações pesquisadas e a excelência organizacional através da
obtenção da qualidade, logo a natureza desta pesquisa foi mais generalista e menos
particular enfatizando os fenômenos de forma mais abrangente, portanto utilizamos
uma pesquisa quantitativa, onde foi possível estudar as relações propostas e estabelecer
comparações (3).
Com o intuito de garantir a precisão do estudo no que se refere ao método de coleta de
dados e escolha da amostra, utilizamos as técnicas propostas por Fleury (1989) que são
o uso de arquivo e observação e aplicação de questionários e entrevistas. No caso da
primeira técnica que refere-se a pesquisa documental analisamos o manual dos
critérios de excelência do PNQ e os relatórios de gestão das 7 empresas que foram
objeto de nosso trabalho.
Com relação à segunda técnica, que neste caso refere-se a aplicação de questionários
fechados e entrevistas, formulamos um roteiro para entrevistar os gerentes
responsáveis pela área de qualidade das organizações participantes da pesquisa e
obtivemos 9 respostas das 10 entrevistas solicitadas. No caso do questionário fechado
o mesmo foi elaborado á partir das definições de dimensões culturais propostas por
Hofstede (1980) e a coleta de dados foi realizada via correio eletrônico (e-mail), onde a
princípio foram enviados 70 questionários e obtivemos um retorno de 62 pesquisas
respondidas.
Fizemos um primeiro contato com os gerentes da qualidade que participaram da
elaboração do relatório de gestão e dos processos realizados para a avaliação dos
critérios de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade, dois quais recebemos
autorização para enviar-lhes o modelo de questionário para análise do conteúdo. Após
a análise os próprios gerentes redirecionaram o questionário para algumas pessoas de
diversas áreas envolvidas direta ou indiretamente no processo de premiação
apresentando-lhes a proposta do estudo e salientando a importância do retorno do
questionário preenchido o mais breve possível.
Concordamos com a forma de distribuição e retorno dos questionários por alguns
motivos: a maioria das empresas pesquisadas está localizada em outras regiões do
Brasil, a apresentação do questionário aos respondentes via gerência formalizou nossa
pesquisa, com a colaboração dos gerentes envolvidos foi feita automaticamente a
escolha da amostra; as empresas pesquisadas são alvo de inúmeras pesquisas, tanto
acadêmicas como de benchmarking, por isso, padronizar o questionário e o mesmo ser
apresentado via correio eletrônico (e-mail) agilizou imensamente o retorno das
respostas, bem como aumentou significamente o percentual de retorno dos
questionários.
Em nossa pesquisa, as respostas dos questionários (dados) foram categorizadas e
lançadas em um banco de dados desenvolvido no programa access e posteriormente
migrados para o programa excell, ambos desenvolvidos pela Microsoft. Para as
análises estatísticas os dados foram transferidos para o programa SPSS – Statistical
Package for Social Sciences – permitindo a construção de tabelas simples e cruzadas.

11. 11
Resultados
É oportuno enfatizar que todos os entrevistados mencionaram direta ou indiretamente
que nas organizações em que atuam existe uma cultura organizacional forte e voltada a
mudanças em busca da qualidade e da excelência, e que no decorrer do processo de
premiação do PNQ não ocorreram mudanças drásticas na cultura e sim algumas
adaptações e redirecionamentos visando se enquadrar no modelo de gestão do PNQ.
Diante desse cenário apresentado pelas respostas obtidas, e de acordo com Las Casas
(1999: 98), “(...) nem sempre uma mudança cultural é necessária. Há muitas empresas
em que seus indivíduos já possuem tendências à qualidade. Nestes casos serão
necessárias apenas algumas adaptações”.
Conforme mencionamos na introdução desse trabalho, uma das análises realizadas para
propôr uma pesquisa envolvendo qualidade e dimensões culturais foi a verificação de
uma profunda associação entre os critérios de excelência do PNQ (2000) e as
dimensões culturais de Hofstede (1980).
Muito embora todas as dimensões possam fazer parte em algum momento dos sete
critérios de excelência (com exceção do critério 7 que se refere aos resultados
propriamente ditos), segundo nossa análise existem algumas dimensões culturais que
estão diretamente relacionadas a determinados critérios de excelência do PNQ.
Descreveremos a seguir esse relacionamento e os respectivos resultados de nossa
pesquisa, conforme resumo apresentado no quadro 1.
Quadro 1 – Critérios PNQ x Dimensões Culturais x Resultados da Pesquisa
CRITÉRIOS DIMENSÕES RESULTADOS
• Liderança • Distância de Poder • Baixa Aversão
• Plan.Estratégico • Aversão, Orientação,
Tempo
• Baixa Aversão
em Longo Prazo
• Foco no Cliente e no
Mercado
• Aversão à Incerteza • Baixa Aversão
• Informação e Análise • Aversão e
Orientação Tempo
• Baixa Aversão e
Longo Prazo
• Gestão de Pessoas • Femini/Masculinida
de
• Feminilidade
• Gestão de Processos • Individ/Coletivismo • Coletivismo
• Resultados
Com relação aos três elementos que fazem parte do estudo da qualidade – Foco no
cliente, melhoria contínua e Teamwork – analisados nos estudos dos autores Lewis e
Earley (1997) podemos concluir que esses elementos estão diretamente ligados a 3
critérios de excelência do PNQ, conforme demonstrado abaixo:

12. 12
Quadro 2 – Elementos da Qualidade x Critérios de Excelência
ELEMENTOS CRITÉRIOS
• Foco no Cliente • Foco no Cliente e no
Mercado
• Melhoria Contínua • Gestão de Processos
• Teamwork • Gestão de Pessoas
Em resumo, todos os resultados obtidos na pesquisa realizada vão ao encontro aos
fundamentos básicos (critérios) do PNQ , reafirmando sua metodologia e atingindo os
objetivos esperados com o sistema de gestão e o seu enfoque sistêmico.
Uma organização que possui uma liderança voltada a baixa distância de poder, a um
planejamento estratégico de longo prazo e com foco no cliente e no mercado, sem
preocupações com certezas e sim empenhada em satisfazer os clientes criando valor e
apresentando resultados, já está alinhada ao primeiro bloco de critérios do PNQ, sendo
que referem-se ao planejamento, que é a primeira etapa do processo de organização
de qualquer empresa.
Com relação a gestão de pessoas e de processos, se ambas estão voltadas a um estilo
flexível, motivador e que pode ser operacionalizado tanto em equipe como
individualmente, além de possuírem uma forte ligação com os demais processos da
organização, enfatizando a importância dos recursos humanos na obtenção de
processos mais eficientes e eficazes, também está alinhada ao segundo bloco dos
critérios do PNQ referentes a execução do planejamento.
Com isso, os resultados obtidos serão considerados como o terceiro bloco de critérios
do PNQ referentes ao controle. A partir das análises críticas realizadas pelo critério de
Informação e análise as empresas poderão obter a base de sustentação das ações
planejadas e executadas nos blocos anteriores, sendo esse último considerado o bloco
de tomada de ação em função das análises realizadas.
É importante ressaltar que todas as dimensões culturais predominantes nas empresas
pesquisadas favorecem essas organizações no que tange ao item Aprendizado que deve
determinar como são avaliadas e melhoradas de forma integrada, as práticas associadas
a todos os critérios de excelência do PNQ.
Conclusões
Diante dos objetivos propostos inicialmente, identificamos as dimensões culturais de
Hofstede (1980) predominantes nas empresas pesquisadas: Distância de Poder e
Aversão a Incerteza baixos, Coletivismo, Feminilidade e Orientação de Tempo a
Longo Prazo, que permitem responder ao problema de pesquisa proposto inicialmente,
de forma afirmativa. Isto significa que independente de cada organização possuir uma
cultura organizacional própria existem dimensões culturais que são semelhantes entre
sí e permeiam essas empresas. Essas dimensões culturais são facilitadoras nos
processos de implantação de programas de qualidade e adoção de modelos de

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excelência como o PNQ, uma vez que as mesmas estão voltadas diretamente a
obtenção da qualidade e da melhoria contínua.
Percebeu-se que todas as empresas já possuíam uma cultura organizacional
considerada forte, transparente e direcionada para mudanças, com isso, os processos de
implantação de programas de qualidade e adoção do modelo sistêmico do PNQ foram
facilitados e os resultados obtidos puderam converter-se em premiação.
É importante salientar que todas as empresas que participaram de nossa pesquisa
continuam envolvidas direta ou indiretamente com a FPNQ e com outras entidades que
avaliam e premiam os melhores resultados sob vários aspectos.
Um exemplo disso é o caso da Revista Exame, que anualmente edita um volume
dedicado exclusivamente as maiores e melhores empresas do ano com relação a
volume de vendas, resultados e ambiente de trabalho (critérios próprios de análise).
No tópico anterior (Resultados) além de apresentarmos os resultados da pesquisa,
identificamos alguns pontos que tornam as dimensões culturais de Hofstede
perfeitamente ligadas aos critérios de excelência do PNQ, formando um contexto
favorável a obtenção da excelência e do desempenho organizacional.
A cultura organizacional pode ser vista como um conjunto de valores, sentimentos,
atitudes e expectativas, servindo como um poderoso instrumento para tentar explicar
ou predizer o comportamento das organizações e de seus membros (Santos, 1992).
Portanto, para uma empresa ser considerada excelente não basta introduzir métodos e
modelos de gestão atuais é indispensável decifrar sua cultura e analisar se ela esta
realmente preparada e voltada para a obtenção da excelência e do desempenho
organizacionais.
Segundo Barros (1996:36): “A empresa, a qual denominamos “modelo de sucesso”, é
aquela com visão estratégica, rápida, ágil, que se preocupa com a educação e
capacitação de seus recursos humanos, mantendo-se atenta as inovações tecnológicas,
controlando com zelo seus custos, totalmente dedicada ao encantamento e
constantemente preocupada com perdas na satisfação de seus clientes (internos e
externos)”.
Atualmente partimos do princípio de que todo e qualquer produto ou serviço deve ter
um determinado padrão de qualidade, sendo que, esse atributo não é mais considerado
um diferencial na concorrência, uma vez que todos devem possuí-lo. A diferença
reside na qualidade percebida pelo cliente, seja ele interno ou externo, e pelo valor que
ele atribui a essa qualidade.
Sem dúvida todas as empresas ganhadoras do PNQ que se utilizam de seu modelo de
gestão têm muito claro essa análise estratégica e se utilizam de diversos processos e
técnicas para alcançarem seus objetivos e resultados organizacionais criando a todo
momento formas de demonstrar o “valor” de seus produtos e serviços.
Em resumo, as dimensões culturais de Hofstede (1980) predominantes nas sete
empresas ganhadoras do PNQ analisados nesta pesquisa, juntamente com os critérios
de excelência adotados no prêmio formaram um contexto extremamente receptivo e

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favorável a obtenção da qualidade e da excelência propostos no modelo de gestão –
enfoque sistêmico do PNQ.
É extremamente relevante considerar que a abordagem e a metodologia adotadas em
nossa pesquisa não são suficientemente profundas para definir detalhes de uma cultura
organizacional específica, tendo em vista que seriam necessários estudos exploratórios
e pesquisas qualitativas para identificar sutilezas e detalhes no comportamento
organizacional das empresas pesquisadas. No entanto, ressaltamos que nosso trabalho
foi feito à partir da utilização de um modelo de dimensões culturais já existente e
reconhecido (Hofstede, 1980) e que se apresenta atualizado.
Cumpre também mencionar nosso conhecimento quanto a limitação do estudo, uma
vez utilizamos apenas material coletado em sete empresas premiadas, quando o
universo é praticamente o dobro, o que não permite generalização quanto ao estudo
apresentado.
Embora considerando algumas limitações já expostas, este trabalho aponta algumas
contribuições importantes para os interessados no tema pesquisado. Uma primeira
contribuição seria o fato de ter proporcionado uma visão mais detalhada sobre o
processo de organização coorporativa em seu movimento para obtenção do PNQ.
Assim, vislumbra-se que este estudo possa servir de base para as próprias empresas
pesquisadas evoluírem ainda mais, bem como para suporte inicial em outras empresas
que ainda estão em busca da certificação.
Servir como instrumento motivador para o desenvolvimento de pesquisas futuras
constitui-se em uma outra contribuição deste trabalho. Acreditamos que em estudos
futuros sobre a cultura organizacional, nos moldes de Hofstede, e da qualidade possam
ser desenvolvidas, permitindo um entendimento cada vez maior sobre o tema.
Acreditamos também que o estudo sobre o desenvolvimento organizacional
transforma-se em precioso suporte para a análise da prática empresarial, uma fonte
inesgotável de conhecimento não só para o aprimoramento organizacional, como para
o aprimoramento humano.
Notas
(1) “Cultura da Qualidade“ é o total de aprendizagem sobre qualidade e valores
relacionados à qualidade, na medida em que a organização progride em sua
capacidade de lidar com o ambiente externo e em administrar internamente
(Saraph, apud Las casas, 1999:98).
(2) Segundo nos afirma Kilmann (1991:79): A probabilidade de uma organização
alcançar êxito em um ambiente dinâmico e complexo não é determinada apenas
pelas habilidades de seus líderes. Nem sua adaptabilidade será determinada
fundamentalmente pela estratégia e estrutura e pelo sistema de recompensas que
compõem suas características visíveis. Pelo contrário, toda organização tem uma
qualidade invisível – um certo estilo, uma personalidade, um jeito de fazer as

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coisas – que determina definitivamente se o êxito será alcançado. Ironicamente o
que não pode ser visto ou tocado pode ser mais poderoso do que os preceitos de
qualquer pessoa ou de qualquer sistema formalmente documentado.
(3) Conforme afirma Rosso (2000:30) “ (...) estudos quantitativos têm sido usados
especialmente para identificar e validar dimensões de cultura, desenvolver
tipologia e buscar relações entre cultura e outras variáveis” .
Bibliografia
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