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¿Por qué nadie se atreve a acometer la transformación que necesita nuestra función pública?

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Liderazgo en la Administración Pública

  1. 1. GESTIÓN 52 Por DANIEL SÁNCHEZ REINA Autor de El dilema del directivo, LID Editorial (2014) C uando converso con perso- nas del ámbito de las admi- nistraciones públicas sobre habitual que me respondan que ese término no es aplicable al sector público ni debe serlo. - mación de esa naturaleza. Quiero pen- sar que la emiten desde la buena fe y que nos encontramos ante una cuestión semántica de confusión entre las pala- bras y La otra - gustarles demasiado. Si en algún ámbito las empresas e - ciudadanos con nuestros impuestos. Los ciudadanos somos los las empresas privadas sean todo lo poco - aquel que alcanza las “cuatro reglas de oro del liderazgo”: Liderazgo en la Administración pública – Forjar equipos de alto rendimiento. – Conseguir y exceder los resultados esperados. – Operar sobre la base de criterios de – Sostener los tres anteriores en el tiempo. ¿Son aplicables estas cuatro reglas al ámbito público? Absolutamente. Veá- moslo. EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO. Conseguir - puesta a los ciudadanos de forma ágil y con calidad. Para ello sus mandos deben formarse en dos aspectos: competencias - derar es emocionar o no es. El - ese elemento tan esquivo que las empresas buscan con desespero entre - sarrollamos sentido de misión hacia lo las emociones de los miembros de su equipo y sepa atenderlas o reconducir- y los ingredientes para forjar colaboradores excelentes. Liderar tam- bién es conseguir resultados o no es. Los - CONSEGUIR RESULTADOS. Para ello debe- - medibles con indicadores de evolución. Solamente se puede mejorar aquello que se puede medir. Esos indicadores deben estar vinculados a las responsabilidades directas de los trabajadores y gestores. que su consecución es multifactorial y escapa de la acción directa de la persona y de su empresa/institución. En resu- CON CRITERIOS DE EFICIENCIA. Los dos ante- riores no deben conseguirse a cualquier de dos elementos: unos buenos procesos y personas capacitadas y con voluntad ¿POR QUÉ NADIE SE ATREVE A ACOMETER LA TRANSFORMACIÓN QUE NECESITA NUESTRA FUNCIÓN PÚBLICA?
  2. 2. GESTIÓN 53 del puesto de trabajo les sumerge en una burbuja de irrealidad preocupante. La queja sobre sus condiciones laborales y distanciado tanto de la realidad impe- - ocasión que para ellos ha sido y está sien- do injusta la reducción salarial que han padecido en los últimos años. Siempre que tengo ocasión les recuerdo que son unos privilegiados porque en la empresa - mar expedientes y a repartir el trabajo. Saben dirigir pero en términos generales no saben dirigir a satisfactorio. Les invito a que se formen en habilidades directivas. Se abrirá ante y matices. resultados a cualquier coste económico o humano. En los últimos años las em- presas públicas están mejorando mucho sus procesos de trabajo a través de la in- no todas las mejoras en procesos deben - de la burocracia son asignaturas toda- - motivación impera. La responsabilidad de este fenómeno es compartida entre trabajador y gestor. Actualmente ambos están ubicados mentalmente en un “eco- LAS INSTITUCIONES PÚBLICAS SE HAN CONVERTIDO EN GIGANTESCOS MASTODONTES DIFÍCILES DE MOVILIZAR.
  3. 3. GESTIÓN 54 SOSTENER EN EL TIEMPO. Asumiendo que - cipal reto en nuestras empresas e ins- tituciones públicas. ¿Por qué? Porque el horizonte de su mirada llega tan solo hasta la próxima contienda electoral. A ocurrir dos cosas contrapuestas: que los buenos resultados en sus empresas e ins- la espera de si seguirán ocupando el car- frecuente que aceleren medidas que de- - tación en sus equipos. Tanto en un caso - ¿Cuáles son los principales enemi- gos de las “cuatro reglas de oro del lide- razgo” en el sector público? LA CULTURA DE NO EXIGENCIA. Por parte de los gestores públicos. No nos debe sor- también tienen superiores jerárquicos que no les exigen. Es como una cascada siguiente. El ciudadano tiene la percep- ción de que en la Administración pública el que decide trabajar mal puede hacerlo - qué parece que tengan tanto miedo a exi- más bien con la inercia de los años. EL “SIEMPRE SE HA HECHO ASÍ”. Es sorpren- dente que el fenómeno de los pioneros empresariales sea un reducto práctica- mente limitado al sector privado. Todo tiene la bola de cristal que garantice el públicas se han convertido en gigantes- La iniciativa personal tiene un gran enemigo: la parálisis por la burocracia y los circuitos de aprobaciones comple- jos. Aquellos potenciales pioneros que al principio de sus carreras en el sector pú- sus zonas de confort y hacer las cosas de - EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS EN ESPAÑA FAVORECE ACTITUDES NOCIVAS ENTRE SUS MIEMBROS. EL SECTOR PÚBLICO DEBERÍA DEMOSTRAR MAYOR EFICIENCIA PORQUE LO SOSTENEMOS TODOS CON NUESTROS IMPUESTOS.
  4. 4. GESTIÓN 55 drán que afrontar en el camino. Las zo- nas de confort de los demás serán la ba- rrera que les impida avanzar. Nadie les por supuesto sus compañeros. La inercia el entorno. Los esfuerzos inútiles condu- un permanente estado melancólico. LA FALTA DE LIDERAZGO. muy frecuente en la Administración pú- blica que se promocione como jefe al me- jor técnico del equipo. Las capacidades y aportar criterio en su ámbito de actua- - formarle para ello. Nadie nace enseñado práctica y el hábito diarios. Si le aban- LAS EMPRESAS PÚBLICAS DEBERÍAN ESTAR MOTIVADAS POR CRITERIOS DE RETORNABILIDAD A LOS CIUDADANOS. SI QUEREMOS QUE CAMBIEN LAS COSAS, DEBEN SER LOS POLÍTICOS LOS QUE IMPULSEN LOS CAMBIOS. - - cluso a competir con sus colaboradores por ver quién realiza mejor el trabajo. Es un equipo de mejores. FALSAS CREENCIAS. - sados en el cumplimiento de objetivos están ligados al ánimo de lucro y a la ren- tabilidad empresarial. Nada que ver. Es- tán relacionados con que cada cual sepa o se le penalice en función de los resul- tados. Los criterios de evaluación deben - dicadores que midan las metas cuantita- tivas y cualitativas. La meritocracia con- vierte a los buenos en mejores y genera no son tan buenos. - ciencia va asociada a la rentabilidad económica y por tanto no es aplicable al sector público. Esta es probablemente la madre de todas las falacias. Trabajar clientes y por tanto a nuestra empresa. Las empresas privadas están motiva- das por criterios de rentabilidad. Las - tivadas por criterios de a sus clientes: los ciudadanos. Los ges- tores públicos tienen unos presupuestos contribuyentes transformados en servi- empresarial es posible utilizar de la me- jor forma posible el dinero. Al ser este ser más elevado en los servidores públi- cos que en la empresa privada. Quiero sentirme orgulloso de con- tribuir con mis impuestos a unas admi- acometer la transformación que necesi- ta nuestra función pública? Dejemos de mirar para otro lado. El primer paso para solucionar un pro- blema es reconocerlo. Me pregunto por qué se ha acuñado en el acervo popular el término para refe- rirnos a alguien que realiza su trabajo con desidia. En vez de seguir culpando - queta. Podemos matar al observador que probablemente agua lleve. Es anó- malo que sea el trabajador quien deci- en este último caso pueda hacerlo con total impunidad. Quiero creer que se administraciones públicas en España es - titudes nocivas entre sus miembros. la conveniencia o no de que sean empre- sas privadas las que gestionen algunos servicios públicos. A priori es una idea - ron o una paradoja que puede alterar el principio de Pero estoy nuestros gestores públicos contaran con las competencias de liderazgo ade- cuadas. La cultura siempre circula (de abajo arriba). Si queremos que - hemos elegido en las urnas y nos repre- necesarios. Les respeto enormemente adquirir la inmensa responsabilidad de gestionar la cosa pública. Pero se me- máximos responsables de la mejora del liderazgo en las administraciones pú- blicas. Arriesgan tres millones de votos si alteran el statu quo en la función pú- que para sanar a veces hay que pasar por el quirófano para salir más fuerte de lo que se entró. Piensan más en los costes electorales que en la imagen-

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