LA 5TA DISCIPLINA Autor: Peter Senge Trabajado por: Danilly Ramos, Estrella Vázquez, Isamar Ferrer, Margie Alvarez y Mario...
¿QUIÉN ES EL DR. PETER SENGE? <ul><li>Es el autor de los libros:  la 5ta Disciplina y la Danza del Cambio.  Nació en Estad...
INTRODUCCIÓN <ul><li>El libro la 5ta Disciplina de Peter Senge expone ideas acerca de cómo se pueden transformar organizac...
¿QUÉ ES DISCIPLINA? <ul><li>La disciplina es la capacidad de trabajar arduamente por conseguir un objetivo establecido. La...
CARACTERÍSTICAS DE LAS  ORGANIZACIONES INTELIGENTES <ul><li>Estas organizaciones son: </li></ul><ul><ul><li>Progresivas </...
METANOIA Es el cambio de enfoque que ocurre en una organización inteligente.  Para los griegos, viene literalmente de:   M...
LAS 5 DISCIPLINAS
PENSAMIENTO SISTÉMICO <ul><li>Es la capacidad de comprender las relaciones entre los diversos componentes de un sistema or...
CINCO HERRAMIENTAS PARA APLICAR  EL PENSAMIENTO SISTÉMICO
BARRERAS DE APRENDIZAJE <ul><li>“ Yo soy mi puesto” </li></ul><ul><li>El enemigo externo </li></ul><ul><li>La ilusión de h...
DOMINIO PERSONAL <ul><li>Disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente sobre nuestra visión personal.  Este proce...
PRIMER PASO PARA DESARROLLAR  ESTA DISCIPLINA:
CONCLUSIÓN DOMINIO PERSONAL
DISCIPLINA:  MODELOS MENTALES
MODELOS MENTALES <ul><li>Según Senge, P. (1990), las nuevas percepciones fallan cuando se ponen en práctica debido a que é...
MODELOS MENTALES ESCALA DE INFERENCIA <ul><li>Datos observables y experiencias como las registra una videograbadora. </li>...
¿POR QUÉ LOS MODELOS MENTALES SON TAN PODEROSOS Y NOS AFECTAN COMO HACEMOS  LAS COSAS? <ul><li>Dos personas con diferentes...
CASO GENERAL MOTORS <ul><li>Por décadas los tres grandes de Detroit pensaron que las personas compraban los automóviles de...
CASO GENERAL MOTORS <ul><ul><li>GM es un negocio de hacer dinero, no automóviles. </li></ul></ul><ul><ul><li>Los automóvil...
CASO GENERAL MOTORS <ul><li>Mitroff apuntaba que estos principios sirvieron a la industria automotriz por muchos años. </l...
CASO ROYAL DUTCH/SHELL <ul><li>La primera corporación en descubrir el poder potencial de los modelos mentales fue Royal Du...
CASO ROYAL DUTCH/SHELL <ul><li>El grupo de planificación ayudaba a construir nuevos escenarios, diseñados cuidadosamente, ...
CONCLUSIÓN MODELOS MENTALES <ul><li>En conclusión, los modelos mentales son de gran utilidad en las organizaciones intelig...
¿QUÉ ES LA VISIÓN COMPARTIDA? <ul><li>Se elabora un sentido de compromiso grupal acerca del futuro, de los principios y li...
<ul><li>Cuando existe una identidad común y un sentido del destino, las personas aprenden y sobresalen. </li></ul><ul><li>...
<ul><li>Alentar la visión personal :  </li></ul><ul><ul><li>Las visiones compartidas surgen de las visiones personales. Si...
VISIÓN, PROPÓSITO Y VALORES <ul><li>• Visión  </li></ul><ul><li>Es una imagen del futuro que deseamos crear, en tiempo  pr...
VISIÓN, PROPÓSITO Y VALORES <ul><li>• Propósito </li></ul><ul><li>Toda organización tiene un destino, un propósito que exp...
CONCLUSIÓN VISIÓN COMPARTIDA  <ul><li>La clave para lograr una visión compartida es que todos los miembros de la organizac...
APRENDIZAJE EN EQUIPO <ul><li>Es una disciplina destinada a unir a las personas para que piensen y actúen de acuerdo. </li...
EL APRENDIZAJE EN EQUIPO TIENE TRES DIMENSIONES:
LA DISCIPLINA DEL APRENDIZAJE EN EQUIPO <ul><li>El resultado intelectual del equipo es potencialmente superior al de todos...
EL DIÁLOGO Y EL PROCESO DE DIÁLOGO <ul><li>“ Una investigación colectiva y sostenida de la experiencia cotidiana y de lo q...
3 CONDICIONES BÁSICAS PARA EL DIÁLOGO: <ul><li>Todos los participantes deben &quot;suspender&quot; sus supuestos, literalm...
CONFLICTO <ul><li>El conflicto, además de inevitable, es consecuencia de la existencia de distintas ideas acerca de una mi...
RUTINAS DEFENSIVAS <ul><li>Un rasgo distintivo de los equipos mediocres es la existencia de muchas rutinas defensivas, las...
11 LEYES  DE LA 5TA DISCIPLINA
LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA…  <ul><li>Los problemas de hoy vienen de las soluciones de ayer </li></ul><ul><li>Realim...
LOS PROBLEMAS DE HOY VIENEN DE LAS SOLUCIONES DE AYER <ul><li>EJEMPLO:  </li></ul><ul><li>Un mercader observa que su alfom...
REALIMENTACIÓN COMPENSADORA <ul><li>EJEMPLO:  </li></ul><ul><li>El caballo Boxer de la  Rebelión de la Granja  de George O...
DIVIDIR UN ELEFANTE POR LA MITAD NO PRODUCE DOS ELEFANTES <ul><li>EJEMPLO:  </li></ul><ul><li>Historia sufí sobre tres cie...
IMPORTANCIA DE LAS 11 LEYES  <ul><li>Una organización exitosa es aquella que comprende lo fundamental que resulta un cambi...
CONCLUSION  <ul><li>En conclusión, La 5ta Disciplina y la Danza del Cambio son dos recursos esenciales para que se lleve a...
REFERENCIA <ul><li>  Senge, P. (1990).  La Quinta Disciplina . Recuperado de:  http://www.alumnos.inf.utfsm.cl/~vpena/ramo...
“ Olvide sus viejas y trilladas ideas acerca del liderazgo.  La empresa de mayor éxito de la década del 90  será algo llam...
Próxima SlideShare
Cargando en…5
×

Trabajo grupal la 5 ta disciplina version final corregido

23.891 visualizaciones

Publicado el

Trabajo grupal de la clase de Administración y Servicios de la Información.

Dra. Luisa Vigo

Publicado en: Educación
0 comentarios
17 recomendaciones
Estadísticas
Notas
  • Sé el primero en comentar

Sin descargas
Visualizaciones
Visualizaciones totales
23.891
En SlideShare
0
De insertados
0
Número de insertados
25
Acciones
Compartido
0
Descargas
1.360
Comentarios
0
Recomendaciones
17
Insertados 0
No insertados

No hay notas en la diapositiva.
  • Characteristics of learning organizations Learning organizations are: . Progressive The results they generate are better and better as time goes by They are dynamic organization too Their staff and employees work together to improve their future learning and understanding They are highly productive In this sort of organizations people learn how to exploit their assets and also the way to compensate their weakness as well as other people weaknesses They are active participants Every person inside these organizations is highly involved in the willingness of cooperate to design the sort of organization they want to become More common characteristics of learning organizations (1) Development and use of a common language among organization members (2) Mutual trust among members in the organization (3) An adequate error culture (no blame culture) (4) Willingness to challenge old practices on all levels (5) A thorough and shared understanding of the needs of the company and industry (6) Analytical skills to predict how challenges will influence the organization (7) Identifying and removing existing blocks and hindrances to learning and the sharing of knowledge (8) Intellectual mobility or flexibility to think across divisions and functions
  • Trabajo grupal la 5 ta disciplina version final corregido

    1. 1. LA 5TA DISCIPLINA Autor: Peter Senge Trabajado por: Danilly Ramos, Estrella Vázquez, Isamar Ferrer, Margie Alvarez y Mario Torres 9 de marzo de 2011
    2. 2. ¿QUIÉN ES EL DR. PETER SENGE? <ul><li>Es el autor de los libros: la 5ta Disciplina y la Danza del Cambio. Nació en Estados Unidos, en el año 1947. Se graduó en ingeniería de la Universidad de Stanford. Además, hizo una maestría en Social Systems Modeling en MIT y completó su doctorado en Management. </li></ul><ul><li>Fue director del Centro para el Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnológico de Massachusetts. </li></ul><ul><li>En 1990, fue la figura principal del desarrollo organizacional con su libro The Fifth Discipline donde desarrolla un sistema en el cual expone un dramático cambio de mentalidad profesional. </li></ul>
    3. 3. INTRODUCCIÓN <ul><li>El libro la 5ta Disciplina de Peter Senge expone ideas acerca de cómo se pueden transformar organizaciones tradicionales en organizaciones inteligentes. En donde los empleados tienen la capacidad de aprender unos de otros, especialmente de todos los niveles de la organización. El propósito es que que la gente cambie su aptitud lo que le ayudará a crear los resultados que desea y lo que las lleva al camino del éxito. De ahí la importancia, de que se apliquen las cinco disciplinas de las que habla Senge. </li></ul>
    4. 4. ¿QUÉ ES DISCIPLINA? <ul><li>La disciplina es la capacidad de trabajar arduamente por conseguir un objetivo establecido. La principal necesidad para adquirir este valor es la auto exigencia; la capacidad de pedirnos a nosotros mismos un esfuerzo adicional para hacer las cosas de la mejor manera. </li></ul><ul><li>Este valor es fundamental y básico para poder desarrollar muchas otras virtudes, sin las disciplina es prácticamente imposible tener fortaleza ante las adversidades que se presentan día a día. </li></ul>
    5. 5. CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES <ul><li>Estas organizaciones son: </li></ul><ul><ul><li>Progresivas </li></ul></ul><ul><ul><li>Dinámicas </li></ul></ul><ul><li>Productivas </li></ul><ul><ul><li>Participantes Activos </li></ul></ul>
    6. 6. METANOIA Es el cambio de enfoque que ocurre en una organización inteligente. Para los griegos, viene literalmente de: META Y NOIA (más allá) (de la mente) = trascendencia <ul><li>El verdadero aprendizaje llega al corazón del ser humano. </li></ul><ul><li>Nos re-creamos a nosotros mismos. </li></ul><ul><li>Nos capacitamos para hacer algo que antes no podíamos. </li></ul><ul><li>Percibimos nuevamente al mundo y nuestra relación con él. </li></ul>
    7. 7. LAS 5 DISCIPLINAS
    8. 8. PENSAMIENTO SISTÉMICO <ul><li>Es la capacidad de comprender las relaciones entre los diversos componentes de un sistema organizacional que obtiene resultados deseados e indeseados. Es la habilidad de encontrar patrones de cambio y de entender cómo las partes afectan al todo. </li></ul>El pensamiento sistémico requiere las disciplinas concernientes al dominio personal, modelos mentales, visión compartida y aprendizaje en equipo para realizar todo su potencial.
    9. 9. CINCO HERRAMIENTAS PARA APLICAR EL PENSAMIENTO SISTÉMICO
    10. 10. BARRERAS DE APRENDIZAJE <ul><li>“ Yo soy mi puesto” </li></ul><ul><li>El enemigo externo </li></ul><ul><li>La ilusión de hacerse cargo </li></ul><ul><li> La fijación en los hechos </li></ul><ul><li>La parábola de la rana hervida </li></ul><ul><li> La ilusión de que “se aprende con la experiencia” </li></ul><ul><li>El mito del equipo administrativo </li></ul>
    11. 11. DOMINIO PERSONAL <ul><li>Disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente sobre nuestra visión personal. Este proceso permitirá afrontar la realidad objetivamente, canalizar las energías y desarrollar paciencia. </li></ul><ul><li>El conflicto estructural es la impotencia que siente un individuo al creer que no puede cambiar la realidad. Aprender a lidiar con la realidad permitirá un cambio de creencias que finalmente propiciará el dominio personal. </li></ul>
    12. 12. PRIMER PASO PARA DESARROLLAR ESTA DISCIPLINA:
    13. 13. CONCLUSIÓN DOMINIO PERSONAL
    14. 14. DISCIPLINA: MODELOS MENTALES
    15. 15. MODELOS MENTALES <ul><li>Según Senge, P. (1990), las nuevas percepciones fallan cuando se ponen en práctica debido a que éstas confligen con las imágenes internas que hemos tenido de cómo el mundo trabaja. </li></ul><ul><li>Son imágenes que nos limitan a ver los caminos o trayectos de pensamiento y acción que son familiares para nosotros. </li></ul>
    16. 16. MODELOS MENTALES ESCALA DE INFERENCIA <ul><li>Datos observables y experiencias como las registra una videograbadora. </li></ul><ul><li>Escojo los datos </li></ul><ul><li>Agrego significados </li></ul><ul><li>Hago supuestos </li></ul><ul><li>Saco conclusiones </li></ul><ul><li>Adapto creencias sobre el mundo </li></ul><ul><li>Actúo </li></ul>
    17. 17. ¿POR QUÉ LOS MODELOS MENTALES SON TAN PODEROSOS Y NOS AFECTAN COMO HACEMOS LAS COSAS? <ul><li>Dos personas con diferentes modelos mentales pueden observar un mismo evento, no obstante, lo describen diferente porque han observado diferentes detalles. </li></ul><ul><li>Los sicólogos dicen que nosotros observamos selectivamente. </li></ul>
    18. 18. CASO GENERAL MOTORS <ul><li>Por décadas los tres grandes de Detroit pensaron que las personas compraban los automóviles de acuerdo al estilo y no en la calidad o seguridad. Hicieron este juicio por la evidencia que recopilaron con encuestas realizadas y llegaron a la conclusión de que los consumidores americanos valoraban más el estilo que la calidad. </li></ul><ul><li>No obstante, estas preferencias cambiaron eventualmente, los alemanes y los japoneses que también hacían automóviles educaron a los consumidores americanos sobre los beneficios de la calidad y estilo; y aumentaron su mercado en Estados Unidos desde cero hasta 38 por ciento para el 1986. </li></ul>
    19. 19. CASO GENERAL MOTORS <ul><ul><li>GM es un negocio de hacer dinero, no automóviles. </li></ul></ul><ul><ul><li>Los automóviles son primeramente símbolo de estatus. </li></ul></ul><ul><ul><li>Los trabajadores no tienen un impacto importante sobre la calidad del producto o sobre la productividad. </li></ul></ul><ul><ul><li>El mercado americano está sólo o aislado del resto del mundo. </li></ul></ul><ul><li>Según Ian Mittroff, consultor de administración, estas creencias sobre el estilo fueron parte de un conjunto de suposiciones para el éxito de General Motors, tales como: </li></ul>
    20. 20. CASO GENERAL MOTORS <ul><li>Mitroff apuntaba que estos principios sirvieron a la industria automotriz por muchos años. </li></ul><ul><li>Los problemas con los modelos mentales no es que estén bien o mal, sino cuando permanecen tácitos, cuando existen bajo un nivel de conciencia. Cuando los modelos no se examinan, cuando permanecen sin cambios. </li></ul>
    21. 21. CASO ROYAL DUTCH/SHELL <ul><li>La primera corporación en descubrir el poder potencial de los modelos mentales fue Royal Dutch/Shell. </li></ul><ul><li>Shell descubrió que ayudar a los administradores a clarificar sus suposiciones, éstos descubren sus contradicciones internas y piensan en nuevas estrategias basadas en esas suposiciones, ellos ganaron el único recurso de ventaja en competividad. </li></ul><ul><li>El grupo de planificación de Shell era el responsable de coordinar actividades en las operaciones de las compañías a través del mundo. Este grupo desarrolló una técnica llamada “scenario planning” , un método para resumir alternativas de tendencias futuras. </li></ul>
    22. 22. CASO ROYAL DUTCH/SHELL <ul><li>El grupo de planificación ayudaba a construir nuevos escenarios, diseñados cuidadosamente, de manera que los administradores de Shell salieran de sus corrientes modelos mentales. </li></ul><ul><li>Este grupo ayudaba a los administradores para que comenzaran el proceso de construir su propio modelo mental, los ayudaban a pensar cómo manejar el nuevo mundo. </li></ul>
    23. 23. CONCLUSIÓN MODELOS MENTALES <ul><li>En conclusión, los modelos mentales son de gran utilidad en las organizaciones inteligentes y de aprendizaje, ya que pueden cambiar continuamente, y esto redunda en beneficio de los procesos de administración. </li></ul>
    24. 24. ¿QUÉ ES LA VISIÓN COMPARTIDA? <ul><li>Se elabora un sentido de compromiso grupal acerca del futuro, de los principios y lineamientos con los cuales se espera lograrlo, supone construir visiones de futuro compartidas (no impuestas) que propician un verdadero compromiso de parte de las personas que integran la organización. </li></ul>¿QUE DESEAMOS CREAR? Así como las visiones personales son imágenes que la gente lleva en su interior, las visiones compartidas son imágenes que lleva la gente de una organización. Crean una sensación de vinculo común que impregna la organización y brinda coherencia a actividades dispares.
    25. 25. <ul><li>Cuando existe una identidad común y un sentido del destino, las personas aprenden y sobresalen. </li></ul><ul><li>Una visión compartida no es dictada por la alta gerencia. Es algo que surge del interés común y con lo que toda la organización está comprometida. Debe reflejar las visiones personales de los individuos. </li></ul><ul><li>La visión compartida es vital para las organizaciones inteligentes porque brinda concentración y energías para el aprendizaje. </li></ul>CONT. VISIÓN COMPARTIDA
    26. 26. <ul><li>Alentar la visión personal : </li></ul><ul><ul><li>Las visiones compartidas surgen de las visiones personales. Si la persona no tiene una visión propia y se adhiere a la visión de otro, el resultado sería el acatamiento, nunca el compromiso. </li></ul></ul>¿ CÓMO CONSTRUIR UNA VISIÓN COMPARTIDA ? <ul><li>Dar tiempo a que la visión compartida surja : </li></ul><ul><ul><li>- Las visiones compartidas efectivas nunca son impuestas; evolucionan a medida que las personas se van uniendo y comprometiendo con ella. </li></ul></ul>
    27. 27. VISIÓN, PROPÓSITO Y VALORES <ul><li>• Visión </li></ul><ul><li>Es una imagen del futuro que deseamos crear, en tiempo presente, como si sucediera ahora. Una &quot;proclama de visión&quot; muestra adónde queremos ir y cómo seremos cuando lleguemos allí. </li></ul>
    28. 28. VISIÓN, PROPÓSITO Y VALORES <ul><li>• Propósito </li></ul><ul><li>Toda organización tiene un destino, un propósito que expresa la razón de ser de la empresa. </li></ul><ul><li>de ser de la empresa. </li></ul><ul><li>  </li></ul>• Valores En este contexto los valores describen el modo en que nos proponemos operar día a día, mientas perseguimos nuestra visión.
    29. 29. CONCLUSIÓN VISIÓN COMPARTIDA <ul><li>La clave para lograr una visión compartida es que todos los miembros de la organización aprendan a descubrir en sí mismos la capacidad de crear una visión personal que de sentido a su vida y a su trabajo, apoyando la visión central propuesta por el líder. </li></ul><ul><li>En la medida que estas visiones personales vayan alimentando la visión de la organización, los miembros de la organización se esmeran en lograr resultados que los integra a todos para convertirla en realidad. </li></ul>
    30. 30. APRENDIZAJE EN EQUIPO <ul><li>Es una disciplina destinada a unir a las personas para que piensen y actúen de acuerdo. </li></ul><ul><li>Los miembros del grupo no necesariamente piensan lo mismo, pero pueden ser eficaces colectivamente. </li></ul><ul><li>El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad para crear los resultados que sus miembros realmente desean. Se construye sobre la disciplina de desarrollar una visión compartida y la del dominio personal. </li></ul>
    31. 31. EL APRENDIZAJE EN EQUIPO TIENE TRES DIMENSIONES:
    32. 32. LA DISCIPLINA DEL APRENDIZAJE EN EQUIPO <ul><li>El resultado intelectual del equipo es potencialmente superior al de todos los individuos. </li></ul><ul><li>El propósito de un diálogo consiste en trascender la comprensión de un solo individuo. Todos ganan si se hace correctamente, obteniendo una comprensión que no se podría obtener individualmente. </li></ul><ul><li>Una nueva clase de mente comienza a cobrar existencia, la cual se basa en el desarrollo de un significado común. </li></ul>
    33. 33. EL DIÁLOGO Y EL PROCESO DE DIÁLOGO <ul><li>“ Una investigación colectiva y sostenida de la experiencia cotidiana y de lo que damos por sabido.” (William Isaacs). La práctica más eficiente para el aprendizaje en equipo proviene de esta forma de conversación. </li></ul><ul><li>En el PROCESO DE DIÁLOGO las personas aprenden a pensar juntas, no simplemente en el sentido de analizar un problema común o crear un nuevo conocimiento compartido, sino en el sentido de crear una sensibilidad colectiva en la cual los pensamientos, emociones y acciones resultantes no pertenecen a un individuo sino a todos conjuntamente. </li></ul>
    34. 34. 3 CONDICIONES BÁSICAS PARA EL DIÁLOGO: <ul><li>Todos los participantes deben &quot;suspender&quot; sus supuestos, literalmente, sostenerlos &quot;como suspendidos ante sí mismos&quot;. </li></ul><ul><li>Todos los participantes deben verse como colegas. La jerarquía está en el extremo opuesto del diálogo, y es difícil conseguirlo verdaderamente en las organizaciones. </li></ul><ul><li>Estas condiciones contribuyen a que el &quot;libre flujo del significado&quot; pase a través de un grupo, reduciendo la resistencia al flujo. </li></ul>
    35. 35. CONFLICTO <ul><li>El conflicto, además de inevitable, es consecuencia de la existencia de distintas ideas acerca de una misma visión común, y el libre flujo de ideas conflictivas es esencial para el pensamiento creativo. </li></ul>
    36. 36. RUTINAS DEFENSIVAS <ul><li>Un rasgo distintivo de los equipos mediocres es la existencia de muchas rutinas defensivas, las cuales son hábitos arraigados que utilizamos para protegernos del sentimiento de amenaza que surge cuando exponemos nuestro pensamiento. </li></ul><ul><li>Cuanto más fuerte es una rutina defensiva, más fuerte es el problema que la provoca, pero en un equipo con visión compartida se convierte en un aspecto más de la &quot;realidad actual&quot; y su reconocimiento libera una gran energía que impulsa esta visión. </li></ul>
    37. 37. 11 LEYES DE LA 5TA DISCIPLINA
    38. 38. LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA… <ul><li>Los problemas de hoy vienen de las soluciones de ayer </li></ul><ul><li>Realimentación compensadora </li></ul><ul><li>La conducta mejora antes de empeorar </li></ul><ul><li>La salida fácil con frecuencia nos lleva de nuevo al problema </li></ul><ul><li>La cura puede ser peor que la enfermedad </li></ul><ul><li>Mas rápido es mas despacio </li></ul><ul><li>Causa y efecto no están íntimamente relacionados en el tiempo y en el espacio </li></ul><ul><li>Pequeños cambios pueden producir grandes resultados, pero las áreas de mayor potencial son a menudo las menos obvias </li></ul><ul><li>Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias </li></ul><ul><li>Dividir un elefante por la mitad no produce dos elefantes </li></ul><ul><li>No hay culpa </li></ul>SON UNA SERIE DE PREMISAS RECTORAS DEL PENSAMIENTO SISTÉMICO. A CONTINUACIÓN LAS PREMISAS QUE LO FUNDAMENTAN:
    39. 39. LOS PROBLEMAS DE HOY VIENEN DE LAS SOLUCIONES DE AYER <ul><li>EJEMPLO: </li></ul><ul><li>Un mercader observa que su alfombra tiene un bulto en el centro y trata de achatarlo infructuosamente pues continúa desplazándose de un lugar a otro. Finalmente levanta la alfombra y sale una serpiente. </li></ul><ul><li>APLICACIÓN: </li></ul><ul><li>Necesitamos reexaminar las soluciones dadas a problemas pasados. Es decir, los problemas seguirán estando presentes si las soluciones continúan desplazando a los problemas de una parte del sistema a otro. </li></ul>
    40. 40. REALIMENTACIÓN COMPENSADORA <ul><li>EJEMPLO: </li></ul><ul><li>El caballo Boxer de la Rebelión de la Granja de George Orwell contestaba ante cada obstáculo: “trabajaré con mayor empeño”. Aunque su actitud para manejar los problemas inspira a todos en un principio, finalmente se convierte en problema. Mientras más se esforzaba mayor trabajo había. Todo ello, sin ser recompensado por su trabajo. </li></ul><ul><li>APLICACIÓN: </li></ul><ul><li>La intervención puede generar respuestas que compensen o empeoren el producto de la intervención. Mientras más esfuerzo se realiza, más esfuerzo hace falta. </li></ul>
    41. 41. DIVIDIR UN ELEFANTE POR LA MITAD NO PRODUCE DOS ELEFANTES <ul><li>EJEMPLO: </li></ul><ul><li>Historia sufí sobre tres ciegos que encuentran un elefante. El primero toma una oreja y la describe como una alfombra grande, áspera, ancha y extensa. El segundo toma la trompa y la describe como un tubo recto y hueco. El tercero toma una pata y la describe como una poderosa columna. Estas descripciones confirman que ninguno ha podido conocer y describir con exactitud al elefante. Ello, porque la realidad está segmentada. </li></ul><ul><li>APLICACIÓN: </li></ul><ul><li>Tratar de dividir un elefante en dos, produce un desequilibrio: una visión parcial del conjunto. Ciertos problemas es mejor analizarlos globalmente y no con la simple observación de la parte que lo origina. Los ciegos se podrían comparar con los jefes de manufactura, marketing e investigación. Todos reconocen los problemas de la empresa, pero ninguno sabe cómo hacer que funcione la interacción de todas sus políticas en conjunto. </li></ul>
    42. 42. IMPORTANCIA DE LAS 11 LEYES <ul><li>Una organización exitosa es aquella que comprende lo fundamental que resulta un cambio de enfoque; o sea, enfrentar la realidad con nuevos ojos. Es de suma importancia poner en práctica estas leyes con el propósito de entender y manejar la realidad. Solo así, todos los miembros de la organización serán capaces de comprometerse completamente con la visión de la empresa. </li></ul><ul><li>= </li></ul>
    43. 43. CONCLUSION <ul><li>En conclusión, La 5ta Disciplina y la Danza del Cambio son dos recursos esenciales para que se lleve a cabo el aprendizaje organizacional de los recursos humanos que componen la organización. Estos libros presentan diversas herramientas guías que motiva a los integrantes a trabajar como un solo equipo en el desarrollo de las metas y la visión que aspira alcanzar la organización sin resistirse al cambio. </li></ul>
    44. 44. REFERENCIA <ul><li>  Senge, P. (1990). La Quinta Disciplina . Recuperado de: http://www.alumnos.inf.utfsm.cl/~vpena/ramos/ili260/textos/La_Quinta_Disciplina.pdf </li></ul><ul><li>Senge, P. (1990). Fifth Discipline . Recuperado de: http://books.google.com/books?id=PdKuIm3sQroC&printsec=frontcover&dq=la+quinta+disciplina+peter+senge&source=bl&ots=zkIXVrIwUX&sig=eTEKQAWFfphOu1nNFQvBd7b7VPA&hl=en&ei=T95vTaLkBMKclge3xsGQBA&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=2&ved=0CBUQ6AEwATgU#v=onepage&q&f=false </li></ul><ul><li>Senge, P. (1990). Resumen La Quinta Disciplina . Recuperado de http://www.scribd.com/doc/37593245/La-Quinta-Disciplina-Resumen </li></ul>
    45. 45. “ Olvide sus viejas y trilladas ideas acerca del liderazgo. La empresa de mayor éxito de la década del 90 será algo llamado organización inteligente&quot; (Revista Fortune)

    ×