Vortrag im Rahmen der Veranstaltung "Facility Management - von der Hausverwaltung zum strategischen Managementansatz" der Industriellenvereinigung Salzburg bei Schenker & Co AG in Bergheim.
Die Vortragenden Andreas Dankl und Sigurd Reder sind ausgewiesene Experten im Bereich Facility Management.
Für Rückfragen/Kontakt: office@dankl.com
Praxistaugliche Risikoanalyse und Ableitung der Instandhaltungs- und Ersatzte...
Einsparungspotentiale im Facility Management
1. Mögliche Einsparungspotentiale
im Facility Management –
Industrie und Gewerbe
DI Dr. Andreas Dankl
Mag. Sigurd Reder
Salzburg, Linz, Kempen, Ludwigshafen, München
www.instandhaltung.at
www.mcpeurope.de
www.dankl.at
1
FM-Veranstaltung der Industriellenvereinigung 2012
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2. Inhalte Seite
Definitionen und Leistungsinhalte des Facility Managements 8
Typische Einsparungspotentiale im Facility Management 16
Fallbeispiel „FM-Optimierung in einem Industriebetrieb“ 23
Zusammenfassende Erkenntnisse 31
2
Inhaltsverzeichnis
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3. Angaben zu den Referenten
3
Einleitung
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4. Die MFA ist ein gemeinnütziger Verein
und vereint Mitglieder aus unterschiedlichen Bereichen:
Produktionsunternehmen und Betreiber von Immobilien
Betriebe aus Energiewirtschaft, Gesundheitswesen und F&E
Dienstleister für Instandhaltung und Facility Management
Softwareanbieter und Forschungseinrichtungen
Institutionen und Verbände
Österreichische Repräsentanz im europäischen
Netzwerk EFNMS – European Federation of
National Maintenance Societies (www.efnms.org)
Infos/Kontakt: www.mf-austria.at
www.facebook.com/MFAVerein
MFA … Maintenance and Facility Management Society of Austria
4
MFA – Verein für Instandhaltung und Facility Management
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5. itk facility management
Dienstleistungsunternehmen mit Kerngeschäft „Facility Management“
(technisches, infrastrukturelles und kaufmännisches FM)
Planung
Beratung
operative Umsetzung
ganzheitliche FM-Konzepte
Österreichweite Betreuung von FM-Projekten
Betreute Kundensegmente sind z.B. Einkaufszentren, Hotels, Gewerbeparks,
produzierende Gewerbebetriebe, Logistikzentren, Büro-/ Verwaltungsgebäude
5
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6. MCP International
MCP UK MCP Deutschland dankl+partner
(MCP Austria)
MCP Australia MCP Malaysia g3p
(MCP Portugal, MCP Spain)
AMIS Inc. (USA) InPAC
(MCP France)
MCP China
MCP Singapur / UAE Tochterunternehmen von MCP UK
Joint Venture / Beteiligung von MCP UK
Kooperationspartner von MCP UK
MCP Indonesia
6
dankl+partner consulting gmbh (Partner von MCP International)
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7. MCP
International*
AMIS-Datenbank Mitarbeiter FAMIS-Datenbank
IH-Best Practice FM-Best Practice
dankl+partner
IH-Benchmarks MCP Deutschland
FM-Benchmarks
ca. 3.500 Unternehmen ca.400 Unternehmen
mit Daten-Clusterung mit Daten-Clusterung
Spezialisten
Instandhaltungs- Anlagen- Facility
management Management Management
Consulting Training Informations-
IT-Lösungen
Implementierung Inhouse-Schulung dienste
MCP International*
l Gegründet 1976 in UK
l Prinzip: Internationales Wissensnetzwerk Uni Aachen / Trovarit AG
l Internationale Präsenz Marktinformationen
l weltweit ca. 100 Berater
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Herkunft der Benchmarks und Best Practice-Ansätze
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8. Definition und
Leistungsinhalte
8
Kapitel 1
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9. Asset Management: Investitionsgüter über den gesamten Lebenszyklus (planen,
errichten, betreiben, instandhalten, optimieren, sanieren, abreißen)
optimal steuern
Facility Management: Integration aller Supportfunktionen und Nebenprozesse zur
Sicherstellung des Kerngeschäftes des Unternehmens
Kompetenz
Dispositive Leistungen
Beratung, Controlling
Planung, Steuerung
Kaufmännisches FM Dispositive Analyse, Optimierung
FM-Leistungen Betriebsführung
Dokumentation
Management & Engineering für Projektmanagement
Infrastrukturelles / Technisches FM Mietmanagement
Integriertes Liegenschaftsverwaltung
FM Ausführende Leistungen
Bündelung von operativen Leistungen für Wartung, Inspektion
Infrastrukturelles / Technisches FM Reinigung
Call Center Service
Ausführende Objektschutz
FM-Leistungen Fuhrparkservice
Infrastrukturelle Technische Botendienste
FM-Leistungen FM-Leistungen ...
Leistungsumfang
9
Praxisbewährte FM-Definitionen und FM-Leistungsgliederung
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10. Liegenschaftsmanagement, Objektbuchhaltung,
Kaufmännisches Betriebskostenabrechnung
Facility Management Reporting, Kostenplanung und Controlling
Flächen und Umzugsmanagement, Mietmanagement, Mietverträge,
Beschaffungs- und Materialmanagement
....
Betriebsführung
Technisches Instandhaltung
Facility Management Projektmanagement
Gewährleistungsmanagement
Energiemanagement
Betriebsbrandschutz
....
Reinigungsservice, Außenanlagenpflege und Winterdienste
Infrastrukturelles Empfangs- und Portierdienste
Facility Management Catering und Veranstaltungsservice
Abfallbewirtschaftungsservice
Sicherheitsdienste, Objektschutz
Stockwerkbetreuung, Botendienst, Postverteilung, Aushilfsdienste
Fuhrparkservice, Parkraumbewirtschaftung
Kopier- und Druckerservice, Archivierungs- und Dokumentationsdienste
Waren- und Logistikdienste; Büromaterial und Drucksorten
...
10
Leistungsinhalte des Facility Managements (Beispiele)
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11. INSTANDHALTUNG FACILITY MANAGEMENT
Industrie-/Gewerbe-
Standort
Produktionsanlage Produktionsnahe Infrastruktur,
Prozessanlagen Equipments Gebäude, TGA
Infrastruktur,
Gebäude, TGA
Dienstleistungs-/
Handelsstandort
IH-Benchmarks & IH-Potenziale FM-Benchmarks & FM-Potenziale
Aussagekräftige / differenzierte Datenbasis Tw. vorhandene/verwertbare Datenbasis
Vergleichbarkeit über Clusterung Eingeschränkte Vergleichbarkeit (z.B. Inhalte
(z.B. Anlagentechnologien) möglich der FM-Leistungen, FM-Struktur, Gebäudetyp, SL)
Mittels Studien / Erfahrungen bestätigte Berechnungsalgorithmen für Potenziale im
Berechnungsalgorithmen für Potenziale „Aufbau“ (viele Ansätze)
11
„Abgrenzung“ von Instandhaltung und Facility Management
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12. AMIS-Datenbank
Ihr Branchen- Best
Beispiele für IH-Benchmarks Betrieb Durchschnitt Practice
Wirtschaftliche
Indikatoren
IH-Kosten in % der Fertigungskosten 6,5 % 7,2 %
IH-Kosten in % des Umsatzes 4,3 % 3,7 %
IH-Kosten in % des Anlagen-WBW‘s 5,5 % 3,9 %
Überstundenanteil 13,8 % 7,0 %
Verhältnis Personal- zu Materialkosten 0,9 : 1 1,3 : 1
Anteil der geplanten Aufträge 39,3 % 88,6 %
Organisations-
Indikatoren
Erfüllung vorbeugender IH-Maßnahmen 45,7 % 78,1 %
Verhältnis Produktions- zu IH-Mitarbeiter 5,9 : 1 6,7 : 1
Anzahl der Aufträge je Mitarbeiter / Tag 14,0 22,9
Quelle: MCP International, AMIS-Datenbank 2009
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Instandhaltungs-Benchmarks als Orientierungsgrößen (II)
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14. Verfügbarkeit und Richtigkeit der Bezugsgrößen
(z.B. Datenquellen, Flächen)
Leistungsinhalte/-abgrenzungen
(z.B. eindeutige Definition, Zuordnung zu internen / extertnen Leistungserbringern)
Aufwand für Datenerfassung und Transparenz/Eignung der Kostenrechnung
(z.B. Kostenartengliederung, Struktur der Kostenstellen, Erfassungs-/Verrechnungsprinzipien,
Abgrenzung von FM-Kosten und Nicht-FM-Kosten)
Leistungsausführende und organisatorische Schnittstellen
(z.B. Aufgabenzuordnung)
Einfluss von Servicelevels
(z.B. Definitionen, Ausprägungen)
Definition der Systemgrenzen
(z.B. Prozesskosten für Strom-, Kälte-, Drucklufterzeugung)
Betriebs-/Gebäude-/Technikspezifische Besonderheiten
(z.B. Klimatisierungsgrad, Gebäudeart, eingesetzte Technologien)
Zeitliche Entwicklung von Leistungen, SL und Betriebscharakteristik
(z.B. Nutzungsintensität, Menge, Qualitätsanforderungen)
„Erschwerende“ Rahmenbedingungen bei der Ermittlung von 15
FM-Benchmarks und FM-Potenzialen copyright by MCP Deutschland GmbH; dankl+partner consulting gmbh
15. Einsparungspotenziale
im Facility Management
16
Kapitel 2
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16. Welche Zielsetzungen hat das Facility Management zu erfüllen?
(„Grundsatzthemen“)
1. Langfristige Werterhaltung Crash-Szenario für betreute Objekte
2. Minimale Investitionskosten minimale Betriebs-/Lebenszykluskosten
3. minimale Leistungsstandards größtmögliche Qualität für Nutzer
4. Maximale Performance von FM-Leistungen / Objekten minimale FM-Kosten
5. Eigene Management- und Ausführungskompetenz Outsourcing
17
Wichtige Schlüsselfragen zur Identifikation der FM-Potenziale
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17. Konzentrieren auf „wichtigste“ und Leistungs- und Kostenbereiche:
Leistungsvolumen/-ströme der FM-Leistungen analysieren
Operative Zeiten (für Durchführung der IH-Leistungen)
Administrative Zeiten (z.B. für Planung, Koordination, Abstimmung)
Neben-/Verlustzeiten (z.B. Geh- und Wartezeiten, Doppelarbeiten, Provisorien)
FM-Kosten analysieren (Kostentreiber, Kostenprofile)
Direkte FM-Kosten (Personal, Fremdleistungen, Material)
Anlagen- und Objektbetriebskosten, Servicekosten
Ausfallkosten (z.B. entgangene Deckungsbeiträge, ungenutzter Ressourcenverbrauch für
Personal oder Energie, Zusatzkosten)
Betrieblichen Stellenwert der FM-Leistungen bzw. Anlagen bestimmen
Verfügbarkeit und Sicherheit / Risiko
Qualitätsanforderungen
Einfluss auf den Betriebsablauf (z.B. Engpässe, Redundanzen)
18
Prioritäten für das Identifizieren der FM-Potenziale festlegen
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18. Potenzialbereiche Potenzial* Hinweise, Beispiele für Optimierungen
Abstimmung von Reparatur, Wartung, Inspektion
Optimierung von IH-Strategien und -25% und Anlagenverbesserung – entsprechend SGU-
(Rep.-Kosten) und Verfügbarkeitsanforderungen
Ersatzteilmanagement
Optimierung der Bereitschaftsdienste
Festlegung optimaler Versorgungsstrategien für
Ersatzteile und Equipments (z.B. Lagerorganisation,
Lieferservice)
Vermeidung von Fehlbedienungen bei Geräten
Streckung der W&I-Intervalle
Anforderungsgerechte Reduktion (Bedarfsgerechte) Reduktion der Inhalte von
des Betreuungsumfanges und der -15% W&I-Maßnahmen
(W&I-Kosten) Anwendung von Condition Monitoring-Techniken
Servicelevels für W&I-Maßnahmen
zur Zustandsüberwachung
Abgestimmtes Management der technischen
Leistungen (Instandhaltung, Verbesserung, Umbau,
Modernisierung, Erweiterung)
Kostenorientierte Abstimmung von Eigen- und
Steigerung der Produktivität von -30% Fremdpersonal
Eigenpersonal und Leasingkräften (op. Personal- Erweiterung/Flexibilisierung der Mitarbeiter-
kosten) qualifikationen und Aufgaben
Leistungsdokumentation/-monitoring und
aktive Leistungssteuerung
Wochenplanung für effiziente Personalauslastung
*…. Quelle: MCP International, FAMIS-Datenbank
19
Einsparungspotenziale im Technischen FM (I)
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19. Potenzialbereiche Potenzial* Hinweise, Beispiele für Optimierungen
Pooling von Leistungen („Leistungen aus einer Hand“)
-20% Anpassen der Servicelevels und Leistungspreise
Verbesserung der Beschaffungs- (Fremdleist.-
konditionen für externe Leistungen kosten) gem. IH-Strategie
Leistungsspezifikation & Anwendung von
Leistungsverzeichnissen für wiederkehrende
IH-Maßnahmen
Leistungscontrolling und Gewährleistungs-
/Garantiemanagement
Anpassung und Standardisierung der Betriebs-
Optimierung der Betriebs- und -15% (++) parameter von techn. Einrichtungen gemäß
Energiekosten (Betriebs-/ Anforderungen
Energiekosten) „Richtiger“ Anlagenbetrieb
Standardisierung von Anlagen / Geräten
Verbrauchsoptimiertes Energiemanagement
Energieeinkauf (z.B. Pooling, Contracting)
++ … Technische, betriebskosten-optimierende
Maßnahmen bei /Anlagen)Komponenten
(z.B. Beleuchtung, HKL-Geräte, Wärmeauskopplung,
Kälteanlagen)
*…. Quelle: MCP International, FAMIS-Datenbank
20
Einsparungspotenziale im technischen FM (II)
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20. Potenzialbereiche Potenzial Hinweise, Beispiele für Optimierungen
Wert-/Kostenorientierte Ausrichtung der Leistungen
Steigerung der Wertschöpfung des des Eigenpersonals
Eigenpersonals und kontinuierlich Erweiterung / Flexibilisierung der Mitarbeiterqualifi-
kationen und Aufgaben
beschäftigten Leasingkräften Straffung der Aufbauorganisation, Prozesse,
Vertretungs- und Bereitschaftsregelung
Leistungsdokumentation/-monitoring und aktive
Leistungssteuerung
Leistungsstandardisierung
Steigerung der Planbarkeit von Leistungen
Anpassen von Betreuungsumfang und Servicelevels
Pooling von Leistungen („Leistungen aus einer Hand“)
Verbesserung der Beschaffungs- Anpassen der Servicelevels und Leistungspreise
konditionen für externe Leistungen gemäß den (Kunden)Anforderungen
Leistungsspezifikation und Nutzung von Leistungs-
verzeichnissen
Leistungs-, Qualitäts und Kostencontrolling (inkl.
Zielvereinbarungen und Bonus-Malus-Regelungen)
Vermeidung von Parallelorganisationen (intern & extern)
Ganzheitliches Management der Pooling- und Flexibilitätseffekte durch gebündeltes
infrastrukturellen Leistungen Management und operative Ausführung von infra-
strukturellen Leistungen (Empfangs- & Portierdienste,
Objektschutz & Sicherheitsdienste, Stockwerkbetreuung, & Post-
& Hausdienst, Waren- & Logistikdienste, Zutrittssyteme &
Parkraumservice, Reinigungsdienste, Kopier- & Druckservice,
Telefonvermittlung, Catering & Veranstaltungsservice)
21
Einsparungspotenziale im infrastrukturellen FM
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21. Potenzialbereiche Potenzial Hinweise, Beispiele für Optimierungen
Flächenökonomie - Relation von Hauptnutzfläche,
Verbesserung der Konstruktions- Mietfläche, Nebennutzfläche, Verkehrsfläche
perfomance von Gebäuden Unterteilbarkeit in selbständig nutzbare Einheiten
Unterteilbarkeit von Gebäuden / Räumen
(z.B. durch Trennwände, Decken, Böden)
Belastungs-/Verbrauchsgerechte Anpassung der
Verbesserung der Konstruktions- Versorgungseinrichtungen und Medienversorgung
perfomance von Technischen Raum-/Bereichsindividuelle Regelung
Einrichtungen / Geräten (z.B. Temperatur, Beleuchtung)
Miet- und Mietnebenkosten
Verbesserung der Kostenperfor- Betriebskosten
mance von Gebäuden / Räumen Umbaukosten, Umzugskosten, Rückbaukosten
Vermietungsintensität (Leerstandsrate)
22
„Eingeschränkt“ realisierbare Einsparungspotenziale
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22. Fallbeispiel zu
FM-Optimierung
23
Kapitel 3
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23. Schritt Inhalte
1. Zielfestlegung Festlegung der Optimierungs- und Projektziele
Festlegung von Projektorganisation und Projektplan
2. Analyse der Analyse der Leistungsströme, Kostenstruktur und Kostentreiber
Ausgangssituation Analyse der Ausfall-/Störungscharakteristik der TGA
Ermittlung der Kundenzufriedenheit mit FM-Leistungen
3. Organisationsanalyse Ermittlung der Stärken und Schwächen der Aufbau- und
Ablauforganisation und Dokumentationsanalyse
4. Performance-Prüfung Prüfung von Produktivität und Wirtschaftlichkeit
Bewertung von Verbesserungsansätzen
5. Organisationsoptimierung Identifikation von Optimierungsansätzen
/ Aktionsplan Erarbeitung von Verbesserungsmaßnahmen
Erstellung des Umsetzungsplans
6. Umsetzungscontrolling Laufende Umsetzungsbegleitung
24
Vorgehenssystematik zur FM-Optimierung (FM-SPEED®)
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25. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
FM-Strategie & FM-
Aufbauorganisation
FM-Mitarbeiter & FM-
Kompetenz
FM-Auftragswesen &
EDV-Einsatz
Betriebsmittelstruktur
FM-Controlling
Unternehmen XY d+p / MCP Mindest-Anforderung Zielwerte 2010
Verbesserungen bei „Ziele, Strategie, Organisation, Personal“ (Beispiele)
Definition von FM-Strategie für die Nutzung von Anlagen, Gebäude und Infrastruktur
Anwendung eines integrierten FM-Ansatzes (d.h. stärkere Konzentration auf relevante
FM-Aufgaben hinsichtlich Kostensenkung und auf Zufriedenheit interner und externer Kunden)
Schriftliche Festlegung der Prozesse für alle relevanten FM-Leistungen
(inkl. Verantwortlichkeiten, Vertretungsregelungen, Informationspflichten)
Systematische Aus-/Weiterbildung des FM-Personals gemäß ihren Kernaufgaben
(z.B. Haustechnik, Veranstaltungsservice, Fremdfirmenmanagement)
Systematisierter Informationsaustausch zw. Führungskräften und Mitarbeitern
26
Bewertung von FM-Organisation (Anwendung von FM-Scan®)
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26. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Reinigungsmanagement &
Aussenanlagendienst Verbesserungen bei „Reinigung“
Prüfung des Personalübergangs der
Abfallbewirtschaftungsservice
3 eigenen Reinigungskräfte zu
externer Reinigungsfirma (ermöglicht
Betriebsbrandschutz
Pooling und Flexibilität bei Vertretung und
Leistungsbedarf)
Empfangs- & Portierdienste
Abstimmung der Ausführungszeit
Objektschutz &
von Reinigungsleistungen an die
Sicherheitsdienste betrieblichen Anforderungen
(Öffnungszeiten, Kundenverkehr)
Telefonvermittlung / (Call
Center) Spezifikation der Reinigungs-
Stockwerk-, & Post- &
leistungen differenziert nach
Hausdienst Flächen-/Nutzungskategorien
(Servicelevels, Häufigkeiten, organisatorische
Kopier- & (Druckservice) und Leistungsbezogene Anforderungen)
Ausschreibung der Reinigungs-
Fuhrparkservice/management leistungen auf Basis der Leistungs-
Zutrittssysteme &
spezifikationen
Parkraumservice Durchführung von systematisierten
Catering & Qualitätsbeurteilungen der
Veranstaltungsservice Reinigungsleistungen
Unternehmen XY d+p / MCP Mindest-Anforderung Zielwerte
27
Bewertung des Infrastrukturellen FM (Anwendung von FM-Scan®)
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27. Stärken Schwächen (= Verbesserungsansätze)
Engagement und Qualifikation Aufgabenabgrenzung und Vertre-
der FM-Mitarbeiter tungsregelung der FM-Mitarbeiter
Gebäude, Büroausstattung und Fehlende Datenbasis für systema-
Einrichtungen sind auf dem tische Optimierungen und geringe
neuesten Stand integrierte EDV-Unterstützung
Reaktionsvermögen der Effizienz der FM-Leistungen
FM-Mitarbeiter
Chancen Risiken
Etablierung des FM-Bereichs Widerstand bei Umstellung auf Best
als kompetenten Service- und Practice FM-Ansätze durch langjährig
Wertschöpfungsbereich eingespielte Abläufe / Gewohnheiten
Aufbau eines gesamtheitlichen Abteilungsdenken verhindert gesamt-
FM-Controllings und einer heitliche Optimierungsansätze
strategischen FM-Kompetenz Unzureichende Unterstützung durch
Höhere FM-Wirtschaftlichkeit andere Abteilungen bei Umsetzung
steigert den Ertrag des Standortes der FM-Optimierungen
28
SWOT-Analyse zur FM-Organisation (TOP 3)
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28. Definierte Verbesserungsschwerpunkte der FM-Organisation:
1. Selektives In- und Outsourcing von FM-Leistungen und Verbesserung des
Fremdfirmenmanagements (insbes. Leistungsspezifikationen, Beauftragungsstrategie,
Überwachung, Gewährleistungsmanagement)
2. Anpassung der Aufbauorganisation und bereichsübergreifende
Optimierung der FM-Aufgaben (Personalressourcen und -qualifikation,
Aufgabenzuordnung, Vertretungsregelungen)
3. Bestimmung der bedarfsgerechten (Mindest)Anforderungen für
FM-Leistungen (Servicelevels)
4. Gestaltung von durchgängigen effizienten Prozessen für alle „kritischen“
FM-Leistungen mit IT-Unterstützung (kritisch bzgl. Kosten und/oder Qualität)
5. Aufbau einer auswertbaren FM-Datenbasis und Aufbau eines
FM-Controllings (Steuerungskennzahlen)
29
Festgelegte Maßnahmenschwerpunkte zur FM-Optimierung
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29. Kostenpositionen für Modul 01: 1 2 3 4 5 6 7
Portierdienste
Monatspauschale für 24-Stunden Schichtdienst für Werk Nord 13.201,10 17.413,00 14.103,60 11.043,00 14.690,00 15.795,25 11.147,10
Monatspauschale für Zusätzlichen Tagdienst für Werk Nord 1.808,05 2.488,00 1.978,80 1.689,00 2.077,00 2.219,50 1.588,08
Monatspauschale für 8-Stunden Schichtdienst für Werk Süd 6.216,71 8.292,00 7.047,70 5.208,00 6.925,00 6.895,40 5.293,65
Monatspauschale für Samstags-Dienst für Werk Süd 606,81 829,00 704,80 727,26 693,00 673,90 529,36
Stundensatz für Tagdienst 13,53 24,00 20,33 15,92 19,50 20,24 15,27
Stundensatz für Nachtdienst 14,19 24,00 17,30 16,45 21,50 20,24 15,27
Streifendienste
Monatspauschale für Streifendienst 6.179,56 9.150,00 7.765,40 5.471,30 7.470,00 7.324,40 6.680,33
Empfangsdienste
Monatspauschale für Empfangsdienst 3.599,07 5.008,00 4.912,70 3.503,70 4.402,00 4.197,50 2.806,90
Stundensatz für Normalarbeitszeit 13,53 25,00 25,07 17,05 22,50 21,30 13,93
Stundensatz für Samstag 13,53 25,00 33,34 17,05 28,10 21,30 18,11
Stundensatz für Sonn- und Feiertag 16,50 25,00 41,87 30,41 35,00 31,90 22,29
Bewertung
Kostenpositionen für Modul 02a: 1 2 3 4 5 6 7
Unterhaltsreinigung
Einheitspreis je m2 Raumfläche/-kategorie
Büros, Portierlogen, Teeküchen
- Teppich 0,79 0,79 0,91 0,60 1,19 1,45 0,12
- Parkett 0,79 1,31 1,43 0,60 1,19 1,45 0,12
- Kunststoff 0,79 1,45 1,47 0,60 1,19 1,45 0,12
- Stein / Fliesen 0,79 0,89 0,94 0,60 1,19 1,45 0,12
…
Bewertung
30
Ausschreibung von „integrierten“ FM-Leistungen (Leistungsbündel)
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31. Einsparung
TEURO Übersicht der FM-Einsparpotenziale Kosten
9.000
8.500
8.160 Höchste Potenziale:
Energie, IH,IFM-Dienste, Personal
8.000
7.500
7.000 6.770
6.500
6.000
5.500
5.000
4.500
Ausgangs- Material- davon gekaufte davon davon Personal- Kapital- übriger neue
basis kosten Energie Leistungen IH+ IFM Sach-/DL kosten kosten Aufwand Kosten-
basis
Kostenarten
32
Verteilung der FM-Einsparungspotenziale
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32. Zusammenfassende
Erkenntnisse
33
Kapitel 4
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33. 1. Die FM-Organisation orientiert sich an Leistungs- und Kostenzielen
(berücksichtigen bedarfskonforme Leistungsspezifikationen)
2. Entwicklung der FM-Organisation von „kostenverursachender Nebenfunktion“
zu einer „wertschöpfungsorientierten Einheit“ (gleiches „Verständnis“ für die Mitarbeiter
aus allen Unternehmensbereichen)
3. Abstimmung von Eigen- und Fremdressourcen und Anwendung
„intelligenter“ Beauftragungsformen (In-/Outsourcing, Leistungspooling, Singlesourcing)
4. Abteilungsübergreifende, kostenoptimale Zuordnung der FM-Aufgaben
5. Anwendung von verbindlichen Regelungen bei der Abwicklung der
FM-Leistungen (z.B. Terminvereinbarungen, Prioritätensetzungen)
6. Anwendung von differenzierten IH-Strategien und Servicelevels
7. Leistungs- und Kostentransparenz und Anwendung von Controlling-Tools
8. Forcieren eines permanenten Verbesserungsprozesses auf Basis von
Leistungs- und Anlagen-Standards
9. Aktive Einbeziehung aller an FM-Prozessen beteiligten Mitarbeiter, internen
Kunden und Fremdfirmen
10. Sensibilisierung / Befähigung aller FM-relevanten Mitarbeiter zu hoher
Eigenverantwortlichkeit
34
Grundsätze des „Best Performance - Facility Managements“
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34. Steigender betrieblicher Stellenwert des Facility Managements
=> Entwicklung vom Kostenverursacher zum wertschöpfenden Dienstleistungscenter
„Wirtschaftlichkeitszwang“ führt zum Aufbrechen von „historischen“
FM-Prinzipien (z.B. Autonomiestrategie) und „verkrusteten“ FM-Strukturen
Fokus auf Kernaktivitäten => Rückzug aus operativen FM-Diensten
Trend zu differenzierten Outsourcing-Modellen (gemäß FM-Leistungen)
Generell steigender Anteil für FM-Fremdleistung; aber unterschiedliche
Marktendenzen bei der Beschaffung von Fremdleistungen
Stark preisorientierter Zukauf von Low Tech-Leistungen
(z.B. Infrastrukturelles FM, operative IH-Leistungen für TGA)
Kompetenz- und flexibilitätsorientierter Zukauf von High Tech-Leistungen
und/oder abgestimmten FM-Leistungspaketen
Aufbau von Singlesourcing-Partnerschaften und Gestaltung von langfristigen
Geschäftsbeziehungen durch Outsourcing-Modelle
35
Trends im Facility Management
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35. „FM-Optimierung“ nicht als „Alibi-“Aktion missbrauchen
Fokus auf relevante Aspekte (Prioritäten)
Objektivierte / nachvollziehbare Bewertungen
Berücksichtigung des Faktors „Zeit“ (=> keine „Schnellschüsse“)
Berücksichtigung der Betriebsrelevanten Einflussgrößen
Auslöser des Projektes
FM-Ziele und Optimierungsziele
Verfügbare Datenbasis über Leistungen und Kosten
Stärken / Schwächen der bestehenden FM-Organisation
Strategisch „richtige“ Optimierungsansätze
Einbindung der beteiligten Personen(-Gruppen)
36
Generelle Erfolgsfaktoren für FM-Optimierungen
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36. Kontakt:
Informationsportal für Instandhaltung und Facility Management
www.instandhaltung.at / www.myifis.info
dankl+partner consulting gmbh
Röhrenweg 14, 5071 Wals
Tel.: +43 662 853204-0 | office@dankl.at
www.dankl.com
itk facility management & elektrotechnik gmbh
Niederbuchstrasse 3 | A-4063 Hörsching
Tel.: 07229/80884 | email: facility@itk.cc
Verein für Instandhaltung und Facility Management | Mitglied EFNMS
MFA – Maintenance and Facility Society of Austria
Tel.: +43 / 662 / 857123 | office@mf-austria.at
www.mf-austria.at
37
Kontaktadressen für Instandhaltung und Facility Management
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37. Unser Tipp:
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38
Kontaktadressen für Instandhaltung und Facility Management
copyright by MCP Deutschland GmbH; dankl+partner consulting gmbh