2. Capítulo 1.
Administración de Recursos Humanos
Aprendices
Yohanna Camacho Hernández
Daniela Virgüez Martínez
Instructor
Nelson Enrique Vera Prieto
Sena Agro empresarial
Chía
2011
ARH

3. Integra y coordina los
recursos de manera eficaz y
eficiente.
Áreas funcionales
Planeación, reclutamiento y selección
Desarrollo de Recursos Humanos
Seguridad e higiene

4. Compensaciones y prestaciones
Seguridad e higiene
Relaciones laborales
Visipresidente de
Ejecutivo Recursos Humanos
Gerente compensación y
Generalista
prestaciones
Especialista Analista de prestaciones
Tecnologo en Gestion de Talento Humano
CÓDIGO DE ÉTICA
A.R.H
Mantener las normas mas elevadas de conducta profesional.
luchar por el crecimiento en el campo de ARH y de la empresa.
estimular a mi jefe para que tenga un trato justo y equitativo con todos
los empleados como preocupación principal.
inculcar a los empleados un sentimiento de empleados de confianza y
respeto por el comportamiento del jefe.
mantener la lealtad a la empresa y perseguir sus objetivos con
procedimiento consistente con el interés publico.
Apoyar todas las leyes y reglamentos de la empresa.

5. Capítulo 2
El ambiente de la administración de Recursos
Humanos
La Administración de Recursos Humanos en ASERTIVOS tiene como tarea
proporcionar las capacidades humanas requeridas por la organización y
desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo más satisfactorio
a sí mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debemos olvidar
que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolución,
primordialmente del elemento humano con que cuenta
Tuvimos en cuenta los siguientes criterios
 Recursos humanos: Incluye la investigación del mercado, mano de obra,
reclutamiento y selección.
 Aplicación de recursos humanos: Incluye análisis y descripción de los puestos,
integración o inducción, evaluación del mérito o desempeño, movimiento de
personal.
 Mantenimiento de recursos humanos: Incluye la remuneración, planes de

6. OBJETIVO
 Toda organización tiene como uno de sus principales objetivos la creación y
distribución de algún producto. Todos los órganos aplicados directamente en
la creación y distribución de ese producto o servicio realizan la actividad
básica de la organización.
 En ASERTIVOS nuestro objetivo es vender capacitación para evitar tanta
rotación beneficio empleado –empleador. (la dotación de personal a la
administración, los pronósticos de las necesidades de empleados, el
portafolio de inversiones de recursos humanos y presentar la relación de la
planeación con las funciones del proceso de administración).
 Satisfacer las necesidades individuales, organizacionales.
 Relacionar los recursos humanos con las necesidades futuras de la empresa,
con el fin de recuperar al máximo la inversión en recursos humanos.
 Acoplar o ajustar las habilidades de los empleados a las necesidades de la
empresa subrayando el futuro en vez del presente.
 Proveer la demanda de mano de obra, o cuántos trabajadores necesitará la
empresa en el futuro.
 Proveer la oferta de mano de obra, o la disponibilidad de trabajadores con las
capacidades requeridas para satisfacer la demanda de mano de obra de la
empresa.
 Efectuar una planeación en forma continua y ser apoyada por acciones
apropiadas cuando sea necesario, ya que los cambios en el ambiente de los
recursos humanos son continuos.
 Realizar una planeación de recursos humanos sistemática en el sentido de que
sea organizada y conducida con base en una realidad entendida.
 Identificar las oportunidades y peligros que surjan en el futuro, los cuales
combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una
empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las
oportunidades y evitar los peligros.
 Diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.

7. Ventajas Desventajas
Perfeccionamiento de las técnicas Limita la creatividad al sólo
de administración de Recursos enmarcarse a determinadas
Humanos políticas
Aplicación de sanos principios de Las políticas no prevén situaciones
administración de la cúspide a la inesperadas
base de la organización,
principalmente en lo que se refiere
a las necesidades de relaciones
humanas de buena calidad
Adecuación de salarios y de Si las políticas no están bien
beneficios definidas pueden crear confusión
en los empleados
Retención de recursos humanos
calificados y altamente motivados
dentro de la organización

8. Garantía de seguridad personal del
trabajador en relación con el
empleo y las oportunidades dentro
de la organización
Obtención de una efectiva
participación de los empleados
Constituyen orientación
administrativa para impedir que los
empleados desempeñen funciones
indeseables o pongan en riesgo el
desempeño de funciones
específicas.

9. Capítulo 3
DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS DEL CLIMA LABORAL
EN UNA EMPRESA
 Si partimos del indicio de que el crecimiento y el desarrollo de las
organizaciones demandan compatibilizar los intereses propios con los de sus
recursos humanos, comprenderemos que resulta vital para cualquier
organización atender, como punto de partida, las necesidades y expectativas de
su personal.
 Una estrategia de trabajo es la de diseñar y desarrollar las herramientas más
adecuadas para obtener información confiable y precisa que proporcione
ASERTIVO bajo estudio, elementos para el conocimiento y la mejora del clima
laboral.
 Mediante este modo de investigación, no sólo se mide el grado de satisfacción
de los empleados frente a su ambiente de trabajo, sino que también implica
asumir la responsabilidad de interpretar los hallazgos y participar con la
dirección de la empresa en el desarrollo de mejoras.
Cómo filtra la información referente a sucesos ocurridos en su
entorno. Éstas son causas que están incluidas pero será objeto de
nuestra investigación para la evaluación final:
 * Aptitudes (grado de profesionalización)
 * Actitudes (variables psicológicas)
 * Motivaciones.
 * Participación positiva y negativa.
 * Resultados buenos o malos por parte de los informantes.
 * Actitud positiva frente al problema latente en la empresa por
parte de la Gerencia y Dirección de Gestión Humana.

10.  Luego de tomar conocimiento de la problemática a través de las entrevistas
previas, diseñamos una encuesta para los empleados, consistente en un
cuestionario cerrado y anónimo, con una alternativa cualitativa donde la
persona puede volcar voluntariamente sus sugerencias e inquietudes. La
obtención de la información será rápida y nos brindó la posibilidad de
aplicarlo a la totalidad del personal que se hallan en servicio. Las
excepciones son aquellas personas que se encuentren de licencia por
diferentes motivos.
 El cuestionario consta de 16 preguntas, donde están reflejadas los indicios
objetivos y subjetivos que en el marco teórico definimos como
convenientes de investigar, dentro de las Objetivas: Condiciones Físicas /
Higiene y Seguridad, Remuneración y Enriquecimiento del Puesto y dentro
de las Subjetivas: Comunicación, Liderazgo y Participación. Se añadirá a las
deducciones subjetivas la variable “Relaciones Interpersonales” – haciendo
referencia a las relaciones entre compañeros de trabajo- y la variable
“Otros”, donde se exponen cinco preguntas que no se asocian a las
premisas antes mencionadas, pero que nos parecieron convenientes a los
fines del estudio, como ser, evaluar la percepción que tienen los empleados
empleado con su tiempo libre,
CONCLUSIONES
Después de analizar la encuesta para saber si el ambiente de recursos
humanos es el adecuado podremos llegar a una conclusión objetiva y
significativa para el empleador teniendo en cuenta lo siguiente:
La crítica situación que atraviesa actualmente nuestro país, trae aparejada
la difícil tarea para las empresas de revertir un Clima Laboral de tensión y
frustración en uno de bienestar y satisfacción para sus empleados. Por ésta
razón podemos inferir que, generalmente, se observa que casi nadie se

11. Una frase para reflexionar
ATAQUEMOS EL PROBLEMA MAS NO A LA PERSONA

12. ESTO ES PARA REFLEXIONAR NOSOTROS COMO GESTORES DE TALENTO HUMANO
Capítulo 4
Análisis de un puesto de trabajo
 •Descripción de tareas específicas: las de tipo cotidiano, periódico y ocasional,
describiéndolas tanto en sus aspectos cualitativos como cuantitativos: tiempos,
dedicaciones, exigencias físicas, intelectuales, de relación, y otras.
 •Responsabilidad: sobre otros colaboradores, equipos de trabajo,
coordinación, distribución de trabajo, supervisión.
 •Ambiente de trabajo: características físicas y locales, peligrosidad.
 •Relaciones: de tipo interno y/o externo que exige, su nivel, cantidad y calidad.
 •Dedicaciones: horarios que precisa y tiene asignados, calendario laboral,
vacaciones.
 •Disponibilidades: a traslados, viajes, dedicaciones y similares.
 •Estilo de trabajo requerido: valoración cualitativa de las exigencias del puesto
(rapidez, precisión, responsabilidades,
 Sistema de integración previsto: formación y adiestramiento inicial, inversión
que precisará en medios y en personas que se ocupen de él, de su plan de
acogida.
 •Sistema de supervisión y control: que posibilite su seguimiento inicial, su
orientación y corrección en caso necesario, así como el apoyo y motivación
adecuados.
 •Criterios de evaluación: que permitirán valorar su adecuación en el
desempeño de su trabajo, tanto a niveles técnicos como de adaptación e
integración a las estructuras, normativas y equipo de la empresa.
 •En función de cada empresa se podrán añadir o quitar características, por
ejemplo determinados tipos de blindaje de conocimientos y de la formación
recibida,...
 Finalmente voy a mostrarles lo anteriormente explicado en un ejemplo ficticio

13.  Area:Departamento de Recursos Humanos
 Título del Cargo: Gerente Recursos Humanos
 Código:AD.DRH.GRH.01
 DESCRIPCION GENERAL
 Responsable de la administración de los Subsistemas de Recursos

14. Título del Cargo: Contador
Código:AD.DF.CT.02

15. Administrar un sistema contable optimo para la empresa y en
conformidad
Organizar la contabilidad de la empresa con las normas
establecidas que se ajusten a las políticas, principios y normas
generalmente aceptadas
Tareas Principales
Desarrollar la contabilidad de la empresa según el sistema
contable
Presentar balances mensuales
Realizar las transacciones oportunas de tal forma que haya una
fluidez en las cuentas bancarias
Realizar los pagos mensuales y beneficios de nómina de la
empresa
Estudiar los valores que constituyen capital o que intervendrán
en las operaciones diarias
Determinar las cuentas de la empresa y su significado; esto es,
elaborar el Plan de Cuentas y preparar el Manual de
Instrucciones
Fijar el sistema adecuado para calcular los precios de costos,
reposición y venta, según corresponda
Indicar el número de libros, formularios y registros que deben
llevarse, las informaciones que deben contener y su utilización
Estudiar e interpretar los resultados obtenidos
Depuración de cuentas
Pago de impuestosy tributos
Tareas Secundarias
Presentar información oportunamente cuando el Gerente General o Gerente
Financiero lo soliciten
Realizar conciliaciones bancarias

16.  Area: Departamento de Recursos Humanos
 Título del Cargo: Secretaria
 Código:AD.DRH.ST.02
 DESCRIPCION GENERAL
 Redactar, programar reuniones, presentar visitas y mantener archivos
de la Gerencia de Recursos Humanos de la organización
 Tareas Principales
 Recibir, clasificar y distribuir corrrespondecia, relaciones e impresiones
anotando su devolución y archivarlo
 Redactar correspondencia y textos
 Devolver textos y asuntos básicos recibidos, para fines de
correspondencia y recopilación de relaciones
 Tareas Secundarias
 Contestar el teléfono

17.  Area:Departamento Administrativo
 Título del Cargo: Auxiliar de Servicios
 Código:AD.DA.AS.06
 DESCRIPCION GENERAL
 El puesto de auxiliar de servicios tiene como objetivos realizar
diligencias dentro y fuera de la institución, realizar labores de limpieza,
ejecutar actividades de mantenimiento
 Tareas Principales
 Hacer el aseo diario de las oficinas del departamento
 Realizar diligencias dentro y fuera de la organización
 Recoger y repartir correspondencia
 Tareas Secundarias
 Pago de servicios básicos para la empresa
 Realizar depósitos bancarios
 Estados cuentas bancos

18. PERFIL DE UN DOCENTE
 Profesionalizar el sistema educativo
 Profesionalizar las instituciones educativas
 Profesionalizar la función docente
 Algunos antecedentes
 Nuevas competencias profesionales
 Requisitos académicos:
 La formación docente inicial
 Capacitación y perfeccionamiento docente
 Formación de formadores
 Aplicación de estándares de calidad
 Evaluación externa y acreditación de las instituciones
 Las condiciones de trabajo
 Carrera docente
 Remuneración docente

20. CLASES DE FORMULARIOS

22. Capítulo 5
PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS
AREAS CRITICAS
INTERNO:
1. Productividad
2. Personal
3. Recursos financieros
4. Recursos materiales
EXTERNO:
1. Condicionantes ambientales
2. Relaciones de demanda directa e indirecta
3. Penetración e imagen
4. Prospectiva
VARIABLES
 INTERNAS:
PRODUCTIVIDAD
¨ Rendimiento del personal
- académico
- no académico
¨ Asistencia de alumnos
¨ Aprobación y reprobación (por escuelas y por semestre)
¨ Deserción
¨ Evaluación de maestros
¨ Cumplimiento de programas

23.  PERSONAL
¨ Rotación por áreas académicas y por escuelas
¨ Ausentismo
¨ Nivel de preparación académica
¨ Actualización y desarrollo
¨ Sueldos y prestaciones
¨ Incentivos
RECURSOS FINANCIEROS
¨ Aplicaciones presupuestales por escuelas
¨ Rentabilidad del servicio por escuelas
¨ Determinación de liquidez, solvencia y estabilidad
¨ Retorno de la inversión
¨ Estructura y evaluación del crédito educativo
¨ Estímulos fiscales y económicos
¨ Financiamiento
 ¨ RECURSOS MATERIALES
¨ Condiciones del mobiliario
¨ Condiciones del inmueble
¨ Mantenimiento general
¨ Inventarios
¨ Instalaciones y equipos
¨ EXTERNAS:

24. ¨ CONDICIONANTES AMBIENTALES
¨ Costo de la vida
¨ Crecimiento demográfico:
- Nacional
- Regional
- Por Zonas
¨ Composición y evaluación de los estratos socioeconómicos
¨ Situación económica general:
- Nacional
- Internacional
¨ Reglamentos y decretos
¨ Planes y programas
Amenaza de entrada de nuevos competidores
El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las
barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos
participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades
para apoderarse de una porción del mercado.
La rivalidad entre los competidores
Para un corporación será más difícil competir en un mercado o en
uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien
posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos,
pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios,
campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos
productos.

25. Poder de negociación de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los
proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan
fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y
tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los
insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen
sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aún más
crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia
adelante. (Para una explicación del concepto de integración hacia
adelante ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica
Tradicional)
 Poder de negociación de los compradores
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes
están muy bien organizados, el producto tiene varios o
muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de
bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer
sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor
organización de los compradores mayores serán sus exigencias
en materia de reducción de precios, de mayor calidad y
servicios y por consiguiente la corporación tendrá una
disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace
más crítica si a las organizaciones de compradores les
conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. (Para una
explicación del concepto de integración hacia atrás ver El
Proceso de Evolución de la Planeación EstratégicaTradicional).
Es importante considerar el presupuesto de Asertivos y
gastos operativos.

26. Perfil Cantidad de recursos
para jornada
laboral de 8 horas
Analista 1
presupuestario
Técnico 1
presupuestario
Secretaria 1
Responsable de 1
Oficina de Finanzas
TOTAL 4
Oficina de Contabilidad.
Se requieren los perfiles de un contador A, una secretaria y
un responsable de oficina de contabilidad que debe de ser Contador
Público.
Perfil Recursos necesarios
Responsable Oficina Contabilidad 1

27. Contador A 1
Secretaria 1
TOTAL 3
PERSONAL A CARGO RECURSOS
DE ASERTIVOS DISPONIBLES
GERENTE 1
DIRECTOR TALENTO 1
HUMANO
CONTADOR Cubrir vacante
urgente
Coordinador de Cubrir vacante
sistemas urgente
Secretaria 1 1
Servicios Generales 1
Capacitadores 4
TOTAL 10

28. El Departamento de Gestión Humana tendrá en cuenta el siguiente proceso
El proceso de selección de personal inicia cuando el jefe del área vacante informa al
jefe de recursos humanos la necesidad de realizar el proceso de reclutamiento y
selección del puesto vacante para lo cual utilizará una requisición de personal. El
formato debe ser sencillo pero en él se deben indicar el tipo de puesto a contratar,
el área de adscripción, el análisis de puesto y los datos generales de contratación.
En seguida se presenta un ejemplo.
A515TE: Contador Publico
Capítulo 6
Reclutamiento
Señorita
Daniela Virguez
Jefe de recursos humanos
P r e s e n t e.
Le solicito a usted ser tan amable de iniciar el proceso de reclutamiento y selección
para cubrir la plaza vacante del puesto de Contador Público por tiempo, que estará
adscrito al área de Financiera que tendrá como función general: Planear, llevar la
contabilidad, revisar que las contrataciones estén al día, parafiscales entre otros
ejecutar y evaluar el desarrollo de acciones de cada tarea y que deberá cubrir el
perfil que se detalla en el análisis de puesto que se anexa.
Asimismo le solicito que la fecha de contratación sea a más tardar el día 15 de
febrero del 2008.

29. Le agradezco de antemano sus atenciones.
Atentamente
Yohanna Camacho
Gerente
Giro: No. De Empleados:
Domicilio: Colonia:
Teléfono: Fax:
Responsable del departamento: E-mail:
Puesto del responsable :
Nombre del departamento:
Objetivo:
Duración:
No. De trabajadores solicitados: Tiempo: Horario:
Carrera(s) a fines: Lic. en Tecnologías de Ing. Electrónica Filosofía
Información Ing. Industrial Ciencias de la Comunicación
Admón. De Empresas Relaciones Industriales Ing. Mecánica Ciencias de la Educación
Mercadotecnia Informática Administrativa Ing. Química Derecho
Finanzas Ing. Sistemas Computacionales Arquitectura Diseño
Comercio Internacional Ing. Ambiental Ciencias Políticas y Relaciones Internacionales
Contaduría Pública Ing. en Redes y Gestión Psicología
Telecomunicaciones Pública
Ing. Civil
Actividades que realizarán dentro del area :
Conocimientos requeridos:
Habilidades requeridas:
Conocimientos y habilidades que adquirirá el alumno durante la experiencia profesional:
Idiomas: Conversación: Lectura: Escritura:
Monto mensual ayuda económica:
Otros beneficios al alumno:

30. ¿Por qué decidió cubrir sus necesidades laborales con Construcción de Experiencias Profesionales?:
Nombre y Puesto del Solicitante:
Fuentes de información sobre candidatos
 Recepción de currículo o Solicitudes de empleo: Son un medió rápido y
sistemático de obtener una diversidad de información sobre los solicitantes, si
cumple con los requerimientos mínimos de experiencia, escolaridad.
 En las solicitudes se deben apartarse de aspectos como edad, estado civil y
lugar de residencia.
 Espacios para la información biográfica: se usaran formularios que revelan
información sobre los antecedentes de una persona que quizá indique su
comportamiento. Las preguntas muestra de un formulario de este tipo podrían
incluir:
 exclusivamente con los apellidos de los postulantes, sin nombres, foto
dirección, sexo, estado civil u otra identificación, indicando un número
telefónico, casilla electrónica o similar, para efectos de la
El encargado del proceso de selección
Realizará un filtro grueso de los CV según variables
Del perfil que se refieran a los requisitos para el
Cargo y las normativas vigentes (Ley 18.834,
15.076, 19.664, 18.575, DFL 27/93). Las variables
Utilizadas como criterio de filtro grueso deberán
Quedar consignadas en acta final del proceso. Este filtro se basará en
un criterio dicotómico, es decir, cumple o no cumple con las exigencias
Mínimas de postulación. Se sugiere que las variables a considerar sean

31. al menos en cuanto a requisitos exigidos de experiencia, educacionales.
Requiere
Contador Público
Requisitos
Debe tener experiencia en calidad y sistema integrados,
manejo de procesos de gestión de calidad, debe tener
disponibilidad para manejar entre 20 y 30 personas
Experiencia y certificaciones como mínimo 3 años,
preferiblemente que viva en Chía
Traer hoja de vida a la Calle 31 No.1E-11 Chía o enviar
al correo
getionhumana@asertivos.com

32. HOJAS DE VIDA
PERSONAS SELECCIONADAS
TIEMPO QUE SE TOMA
PREGUNTAS PARA ENTREVISTAR AL POSTULANTE
Tipos de entrevista que aplicaría en ASERTIVOS son tres para lograr una buena imagen
y tendremos en cuenta lo siguiente:
En la entrevista todo tiene importancia, desde los gestos que realices, por ejemplo, hasta la
disposición de las mesas y donde estés colocado. En este caso, cuando vayas a realizar una
entrevista te conviene conocer en qué medio puede desarrollarse y en que forma.
- Circular
Suele indicar un ambiente relajado en la conversación, aunque sin perder su posición dominante el
entrevistador.
- Frontal

33. Es la entrevista más formal, el entrevistador tiene la posición dominante.
- Informal
Como su nombre indica esta entrevista se produce en un ambiente informal, el entrevistador y el
entrevistado suelen estar al mismo nivel.
Y utilizaremos OTROS TIPOS de entrevistar que aplicaremos para mayor confiabilidad
como:
Colectiva: con ella se busca candidatos que se desenvuelvan bien en situaciones de grupo. Se
evalúa la capacidad de trabajo en equipo, iniciativa, resistencia en la fatiga, seguridad, capacidad
de comunicación y de persuasión y liderazgo.

34. Individual: este tipo de entrevista permite ampliar información del candidato e indagar sobre los
aspectos y cualidades personales del candidato.
En profundidad: con preguntas extensas y detalladas.
De choque: ve cómo actúa en cuanto a paciencia, discreción, seguridad en uno mismo, etc.
En este parte tendremos las siguientes Fases de la entrevista

35. La secuencia lógica que debe seguir toda entrevista es la siguiente:
Saludo y acogida
Convendría que llegáramos unos minutos antes, de modo que no vayamos apresurados o con
nervios, y además tengamos tiempo de conocer el lugar. Pero tampoco conviene llegar con
demasiada antelación.
Saludaremos con un apretón de manos, si así nos lo indica nuestro entrevistador y sonriendo.
Charla informal
Al principio de la entrevista y para quitar un poco de tensión a los candidatos, es normal que te
realicen algunas preguntas, ante esas preguntas debemos mostrarnos amables y confiados.
Comportamientos tanto del entrevistado como el entrevistador
El entrevistador es quien define el objetivo de la entrevista, así como la forma de llevarla, por

36. ejemplo si se trata d una entrevista individual, o si es en grupo, donde pueden participar más de
una persona bien del proceso de selección, bien de una consultora, etc...
Los candidatos deben escuchar atentamente a las preguntas. La estrategia más adecuada es:
PREGUNTA – PAUSA – PIENSA – RESPONDE.
Final de la entrevista
Lo ideal es que el entrevistador/a finalice cuales son los siguientes pasos en el proceso de selección
como por ejemplo, si va a haber más entrevistas, etc.
También, puedes hacer algunas preguntas relativas a cuando piensan cubrir el puesto o cualquier
otra que demuestre un gran interés por la empresa y el puesto de trabajo ofertado
Despedida
En este momento, es el entrevistador el que debe cerrar el encuentro. No te muestres impaciente
por terminar la entrevista.
Las 55 preguntas de una entrevista ASERTIVOS
Puntaj Calific Ap
e de 1- ación to
5 letras si
o
no
1. · Hábleme de sí mismo.

37. 2. · Describa una situación de su vida en la que resolviera un
problema con éxito.
3. · ¿Qué gana la empresa si le contrata a usted en lugar de a otro
candidato?
4. · Si usted fuera el entrevistador y yo el aspirante, ¿qué cualidades
querría que tuviera?
5. · ¿Se considera más como un líder o como un seguidor?
6. · ¿Cuál es la decisión más importante que ha tomado en su vida?
7. · ¿Qué puesto le gustaría ocupar dentro de cinco años?¿Y dentro
de diez?
8. · ¿Cuáles su salario para este puesto? (Ojo con esta pregunta, no
conviene pasarse, ni menospreciarse).
9. · ¿Qué le interesa en su tiempo libre?
10. · ¿Forma parte de alguna entidad o asociación? ¿Por qué te
uniste a ella? ¿Ocupas algún cargo en alguna?
11. · ¿Cómo se describiría a sí mismo?
12. ¿Cuáles son sus deficiencias o puntos débiles?
13. · ¿Acaba lo que empieza si surgen dificultades?
14. ¿En qué ámbitos quisiera usted desarrollarse?
15. · ¿Qué rasgos o cualidades admira en su superior inmediato?
(Prudencia con esta pregunta)
16. ¿Qué ha contribuido más a su éxito profesional hasta ahora?
17. ¿Qué situaciones le ponen nervioso o alterado?
18. ¿Se considera usted muy optimista o más bien pesimista?
19. ¿Prefiere tener pocas pero buenas amistades o establecer
fácilmente muchas relaciones aunque sean un poco superficiales?
20. ¿Confían fácilmente las personas en usted? ¿Por qué?
21. En las reuniones sociales, ¿prefiere dirigir la conversación o
limitarse a escuchar?
22. ¿Prefiere improvisar o ser metódico?
23. ¿Qué le preocupa actualmente?
24. Si un profesor, amigo o pareja tuviera que decir cómo es usted,
¿qué cree que me contestaría?
25. ¿Cuáles son sus metas a la larga?
26. ¿Tiene hijos? O ¿Piensa tenerlos?
27. · ¿Aceptaría residir en una ciudad distinta a la de trabajo de su
pareja?
28. · ¿Por qué desea precisamente este puesto?
29. · ¿Cómo consiguió su primer empleo?
30. · ¿Le gustan sus responsabilidades y deberes actuales?
31. · ¿Con qué cosas disfrutaba usted en su anterior empleo?
32. · ¿Que le agradaba menos de sus anterior ocupación?
33. · ¿Cuáles considera que fueron sus principales logros en su
anterior empresa?
34. · ¿Cuáles fueron los reveses que sufrió en su anterior empleo o
qué cosas no salieron tan bien como esperaba?
35. · ¿Cuáles fueron sus razones para dejar su anterior empresa?
36. · ¿Cómo describiría a su anterior jefe?
37. · ¿Qué opinión tiene de usted su anterior jefe?
38. · ¿Con qué tipo de jefes prefiere trabajar?
39. · ¿Le agrada que le supervisen?
40. · ¿Cómo resolvió los problemas que le surgieron en su empleo
anterior?
41. · ¿Congeniaba con sus anteriores compañeros? ¿Tuvo alguna vez
conflictos?
42. · ¿Cuánto tiempo ha estado buscando un nuevo empleo?
43. · ¿Qué tipo de trabajo busca?
44. · ¿Qué ventajas tendría para usted el entrar en nuestra
compañía?
45. · ¿Cómo concibe las relaciones con un subordinado?
46. · ¿Cómo impone sus ideas o su voluntad?
47. · ¿Qué fallos cometió en anteriores empleos de los que
aprendiera y mejorara?

38. Capítulo 13
Las Prestaciones y otros temas de
compensación
48. · ¿Prefiere trabajar solo o en equipo?
49. · ¿Prefiere una labor de estudio, de ejecución o de dirección?
50. · ¿Qué cree que es lo principal para la buena marcha de una
empresa?
51. · ¿Qué profesiones son las que le gustaría hacer y por qué?
52. · ¿Se conformaría con estar en este puesto durante toda su vida?
53. · ¿Por qué cree que deberíamos contratarle?
54. · ¿Qué características de su personalidad y experiencia piensa
que resultarían provechosos para nuestra empresa?
55. · ¿Qué impresión cree que he sacado de usted en esta entrevista?
Total
Teniendo en cuenta que somos una empresa en plena iniciación, ofrecer
compensaciones extras a las normales como las prestaciones sociales no
podríamos pero con el tiempo vamos a tener presenta el siguiente temario:
La compensación incluye el campo de los incentivos, que motivan al personal y
establecen un vínculo entre los costos laborales y la productividad.
La inmensa mayoría de las organizaciones modernas de todo tipo y giro incluye
una amplia gama de prestaciones y servicios como parte del paquete total de
compensación que le corresponde a
Objetivos que procura una administración efectiva de las compensaciones:
Existen algunos objetivos que nos permiten orientarnos hacia una mejor y efectiva
compensación. Entre estos objetivos podemos señalar:
 Adquisición de personal calificado: Las compensaciones deben ser
suficientemente altas para atraer solicitantes. Ya que las compañías

39. compiten hoy día una contra otra en el mercado laboral, los niveles de
compensación deben corresponder a las condiciones de oferta y
demanda en el mercado laboral. En ocasiones, se necesita un
incentivo adicional, una tasa salarial más alta para atraer a quienes
trabajan en otras compañías.
 Retener a los empleados actuales: Cuando los niveles de
compensación no son competitivos, la tasa de rotación aumenta. El
nivel de compensación de ser competitivo para prevenir este
fenómeno.
 Garantizar la igualdad: La administración de sueldos y salarios
postula como un objetivo esencial la igualdad interna y la externa. La
primera requiere que el pago guarde relación con el valor relativo de
los puestos, expresado en la fórmula “igual retribución a igual función”.
Y la segunda significa que se cubre a los miembros de la organización
una compensación similar a la que obtienen los empleados con
funciones análogas en otras organizaciones.
 Alentar el desempeño adecuado: El pagó debe reforzar el
cumplimiento adecuado de las responsabilidades para que el
desempeño continúe siendo adecuado en el futuro. El buen
desempeño, la experiencia, la lealtad, las nuevas responsabilidades,
pueden alentarse y reforzarse mediante una política adecuada de
compensaciones.
 Controlar los costos: Un programa racional de compensaciones
contribuye a que la organización obtenga y retenga su fuerza laboral a
costos adecuados. Sin una estructura sistemática de sueldos y
salarios, la organización puede estar compensando a niveles excesivos
o insuficientes los esfuerzos de sus miembros.
 Cumplir con las disposiciones legales: Como otros aspectos de la
administración de personal, la administración de sueldos y salarios se
inscribe en un marco jurídico específico. Un programa adecuado de
compensaciones tiene en cuenta estos factores y se asegura de
cumplir las disposiciones legales vigentes.
 Mejorar la eficiencia administrativa: Al procurar cumplir los otros
objetivos de un programa efectivo de compensaciones, los
especialistas en la administración de sueldo y salarios se esfuerzan por
diseñar un programa que se administre con eficiencia. Sin embargo, la
eficiencia administrativa sólo ocupa un rango secundario en la
jerarquía de los objetivos de una política sana de sueldos y salarios
Los Puntos que vamos a contemplar en el sistema de remuneración:
1. Garantizar equidad
2. Reflejar la política empresarial
3. Contar con la participación del trabajador.

40. 4. Asegurar la fuente de Ingreso mediante la rentabilidad sostenida de la
empresa.
5. Ser equilibrado.
6. Estar acorde con la visión de la compañía.
7. Fortalecer el trabajo en equipo
8. Ser más justo y permanente.
9. Obedecer a una visión de largo plazo.
10. Ser adaptable al cambio.
11. La responsabilidad recae sobre el gerencia.
12. Remover la frustración del trabajador.
13. Recompensar el cumplimiento, la iniciativa y la capacidad de ejecutar y
contribuir.
14. Evitar decisiones de corto plazo que pudieran afectar negativamente al
sistema.
15. Enlazar al método de remunerar con la Satisfacción del cliente.
Tendremos en cuenta los siguientes pasos para lograr dar incentivos:
Análisis de puestos.
Hay toda una gama de técnicas para obtener información sobre los distintos puestos
laborales, incluyendo herramientas como las encuestas, la observación directa y las
discusiones entre los trabajadores y supervisores. Estas técnicas permiten proceder
a la descripción de puestos. La información obtenida ayuda a proporcionar las bases
que determinan los niveles de desempeño de cada puesto. El departamento de
recursos humanos establece un sistema de información sobre los recursos de
personal a disposición de la organización. De esta manera, los especialistas en
compensación pueden iniciar la siguiente fase de la administración de la
compensación, que son las evaluaciones de puestos.
Evaluaciones de puestos.
Las evaluaciones de puestos son procedimientos sistemáticos para determinar el
valor relativo de cada puesto. Tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades,

41. esfuerzos y las condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluación de puestos es
decidir el nivel de los salarios.
Debido a que la evaluación es subjetiva, la lleva a cabo personal con capacitación
especial, que recibe el nombre de analista de puestos o de especialista en
compensaciones. Cuando se emplea un grupo de gerentes o especialistas, el grupo
recibe el nombre de Comité de valuación de puestos.
Los sistemas más comunes son:
Jerarquización de puestos: es el método más sencillo (y menos preciso) para
llevar a cabo una valuación de puestos. Los especialistas verifican la información
procedente del análisis de puestos. Cada puesto se integra en una escala subjetiva,
de acuerdo con su importancia relativa en comparación con los otros. Estas son
jerarquizaciones globales, aunque es posible también que los evaluadores
consideren el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo y condiciones de
trabajo que conlleva la función. Estas jerarquizaciones no establecen diferencias
entre los puestos. Las escalas de compensación que se basan en jerarquizaciones
amplias garantizan que los puestos más importantes sean mejor pagados, pero
debido a la falta de precisión, los niveles de pago resultantes pueden ser
distorsionados.
Graduación de puestos: la graduación o clasificación de puestos es un método
algo más completo, aunque tampoco muy preciso. Consiste en asignar a cada
puesto un grado. La descripción que más se acerque a la descripción de puesto
determina la graduación o clasificación. Garantiza que los empleados más
importantes recibirán una compensación más alta, pero la falta de precisión también
puede conducir a distorsiones.
Comparación de factores: este método requiere que el Comité de evaluación de
puestos compare los componentes esenciales de cada puesto. Los componentes
esenciales son los factores comunes a todos los puestos en evaluación, por ejemplo:
el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo mental, esfuerzo físico y
condiciones laborales. Cada uno de estos factores se compara (uno a uno) respecto
al mismo factor en otros puestos. Esta evaluación permite que el comité determine la
importancia relativa de cada puesto. Se basa en los siguientes pasos:
 Paso 1: identificación de los factores esenciales. Decidir qué factores son
significativos y comunes para una amplia gama de puestos.
 Paso 2: determinación de los puestos esenciales. Son los que se encuentran
comúnmente, tanto en la organización como en el mercado de trabajo. Los
puestos esenciales se seleccionan porque es más sencillo identificar la tasa
de mercado para ellos. Es ideal que estos puestos sean considerados clave
por los empleados y que cada uno comprenda una amplia variedad de
factores importantes que deben evaluarse.
 Paso 3: adscripción de salarios para puestos esenciales. Se concede un valor
monetario a cada componente básico de cada puesto. La proporción salarial

42. concedida a los factores de cada puesto dependerá de la importancia de cada
factor.
 Paso 4: ubicación de los puestos esenciales en una tabla de comparación de
factores. La información se transfiera a una tabla de comparación de factores,
de acuerdo con la compensación salarial adscripta a cada factor esencial, se
colocan los puestos básicos que sirvieron para el estudio.
 Paso 5: evaluación de otros puestos. Una vez que se registran los puestos
básicos y la asignación de salarios para cada uno de sus factores esenciales,
se puede proceder a la evaluación de otros puestos, sirviéndose de los
puestos típicos como indicadores.
Sistema de puntos: es el más empleado para la evaluación de puestos. En vez de
utilizar niveles saláriales, utiliza puntos. Sus resultados son más precisos, porque
permite manejar con mayor detalle los factores esenciales. Pasos:
 Paso 1: determinación de los factores esenciales. Puede desarrollarse con los
mismos factores del método de comparación, pero generalmente profundiza
más el análisis pues descompone estos elementos en sus factores.
 Paso 2: determinación de los niveles de los factores. Dado que el nivel de
responsabilidad puede variar de uno a otro puesto, el sistema de puntos crea
varios niveles asociados con cada factor. Estos niveles ayudan a los analistas
a fijar compensaciones para diferentes grados de responsabilidad y otros
factores esenciales.
 Paso 3: adjudicación de puntos a cada factor. Con los factores esenciales
listados y los diferentes niveles colocados como encabezados, se obtiene un
sistema matricial de puntuación. El comité asigna puntos, en forma subjetiva a
cada factor. Esta adjudicación de puntos permite que el comité conceda
puntuaciones muy exactas a cada elemento del puesto.
 Paso 4: adjudicación de puntos a los niveles. Ya asignados los puntos a cada
elemento del puesto del nivel IV, los analistas conceden puntos en cada nivel
diferente, para resaltar la importancia de cada uno.
 Paso 5: desarrollo del manual de evaluación. El manual incluye una
explicación por escrito de cada elemento del puesto. También define qué se
espera, en términos de desempeño de los cuatro niveles de cada factor. Esta
información es necesaria para asignar puntos a los puestos de acuerdo con
su nivel.
 Paso 6: aplicación del sistema de puntuación. Cuando se encuentran listos el
manual y la matriz de puntuación, se puede determinar el valor relativo de
cada puesto. Este proceso es subjetivo. Requiere que el especialista en
sueldos y salarios compare las descripciones de puesto en el manual de
evaluación, para cada factor. El punto de coincidencia entre la descripción de
puestos y la descripción del manual permite fijar el nivel y los puntos de los
factores de cada puesto. Se suman los puntos de cada factor para identificar

43. Capítulo 14
Un ambiente de Trabajo Seguro e Higiene
el número total de puntos del puesto. Después de obtener la puntuación total
para cada puesto, se establecen las jerarquías relativas. Al igual que con los
otros métodos, estos resultados deben ser verificados por los gerentes de
departamento, para asegurarse de que las puntuaciones y los niveles
saláriales establecidos son adecuados.
INTRODUCCION
Una fuerza de trabajo saludable es uno de los bienes más preciados con que cuenta
cualquier empresa y en general cualquier comunidad. No solo contribuye a la
productividad y desarrollo del país, sino a la motivación, satisfacción y calidad de
vida de la sociedad, colectiva e individualmente.
La Salud Ocupacional es una actividad multidisciplinaria dirigida a proteger y
promover la salud de los trabajadores mediante la prevención y el control de
enfermedades y accidentes, y a eliminación de los factores y condiciones que ponen
en peligro la salud y la seguridad en el trabajo. Además procura generar y promover
el trabajo sano y seguro, así como buenos ambientes y organizaciones de trabajo;
realzar el bienestar físico, mental y social de los trabajadores y respaldar el
perfeccionamiento y el mantenimiento de su capacidad de trabajo.
Cuando una persona desarrolla una actividad laboral, se suceden una serie de
relaciones entre el hombre, trabajo y medio ambiente generando cambios que
pueden originar una pérdida de la salud. Si su propósito es proporcionar condiciones
de trabajo seguras, sanas, higiénicas y estimulantes para los trabajadores a fin de
evitar accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.

44. Estos programas diseñados y desarrollados en forma adecuada tienen una alta
incidencia en el buen estado de la salud de los trabajadores y son la más efectiva
medida para incrementar la productividad al reducir el ausentismo laboral, incentivar
el recurso humano y disminuir la accidentalidad.
1. ASPECTOS GENERALES
NOMBRE O RAZON SOCIAL: ASERTIVOS
NUMERO DE IDENTIFICACION DE LA EMPRESA: 35.478.824-1
CLASE Y GRADO DE RIESGO: Clase I Riesgo Mínimo
UBICACIÓN:
SEDE DIRECCIÓN TELÉFONO
Ciudad Empresa Chía
Calle 31 No.1E-11
ACTIVIDAD ECONOMICA: Empresa de capacitación
TURNOS: Diurno
NÚMERO DE TRABAJADORES
Personal Administrativo: 4
instructores: 4
Contratos: 10
Instructores Tiempo Completo 4
DISTRIBUCIÓN DE PERSONAL
Nº MUJERES HOMBRES SUBTOTA
L
1 Personal Administrativo 6

45. 2 instructor tiempo 4
Completo
TOTAL
INSTALACIONES LOCATIVAS: Las edificaciones de Asertivos se encuentran en
buen estado.
En el momento se cuenta con un área construida de:
1. Oficina de 4 metros de ancho por 5 metros de largo
2. Oficina II de 3 metros de ancho 4 metros de largo
SERVICIOS SANITARIOS: En cada una de las oficinas con una unidad sanitarias y
lavamanos suficientes y acordes al número de trabajadores y señalizados por sexo
en buenas condiciones físicas y de higiene.
ORGANIZACIÓN DE LA SALUD OCUPACIONAL
MARCO CONCEPTUAL
El desarrollo de cualquier actividad productiva, trae consigo la generación de riesgos
ocupacionales a los trabajadores, los cuales pueden afectar su salud si no se toman
medidas preventivas que mitiguen sus efectos.
La salud ocupacional tiene como campo propio la protección de la salud del
trabajador, esta protección se encuentra inicialmente reconocida en el artículo 81 de
la Ley novena de 1.979, en la cual se señala la salud como una condición
indispensable para el desarrollo socioeconómico del país.
La integridad de la vida y salud de los trabajadores constituye una preocupación de
interés público en la que participan el gobierno y los particulares. En este sentido el
Gobierno Nacional ha establecido una serie de directrices legales sobre los cuales
deben encaminarse las Actividades de Salud Ocupacional para garantizar el
mejoramiento de las condiciones de trabajo de la población laboral colombiana.
Los accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales son el resultado final de
la permanente exposición a los factores de riesgo, afectando los niveles de eficiencia
y la calidad del trabajo.

46. MARCO LEGAL
El conocimiento de las bases legales de la Salud Ocupacional; de los deberes,
derechos y sanciones, de las normas técnicas para el control de riesgos específicos;
facilita la concientización y responsabilidad como trabajadores de la Universidad de
Nariño, para crear un programa y política de Salud Ocupacional dirigida al bienestar
del trabajador. El programa de salud ocupacional diseñado por la Oficina de Salud
Ocupacional, se rige por las siguientes normas:
LA CONSTITUCION POLITICA DE COLOMBIA: Considera que la seguridad laboral
es un servicio público de carácter obligatorio irrenunciable de los trabajadores, que
los hace contar con los beneficios establecidos en las normas legales de seguridad
social. (Artículo 48 y 53)
CÓDIGO SUSTANTIVO DE TRABAJO - 1950
Artículo 56- es obligación de los empleadores brindar protección y seguridad a sus
trabajadores.
CÓDIGO SUSTANTIVO DE TRABAJO -1950
Artículo 57 – es Obligación del patrono procurar a los trabajadores, locales
apropiados y elementos adecuados, de protección contra accidentes y
enfermedades profesionales en forma que se garantice razonablemente la
seguridad y la salud.
Es Obligación del patrono prestar inmediatamente los primeros auxilios en caso de
accidentes o de enfermedad. Tener un botiquín con los elementos de urgencias,
brindar asistencia médica, reinstalar al trabajador que por accidente de trabajo o
enfermedad profesional presente pérdida de capacidad laboral, en otro trabajo
compatible con sus aptitudes.
LIDERAZGO Y ADMINISTRACIÓN
Organigrama General:
La Empresa Asertivos tiene establecida en su estructura orgánica, donde se incluye
la función de Salud Ocupacional, tal como se observa en el siguiente organigrama:
La oficina de salud Ocupacional depende de la División de Recursos Humanos

51. Política De Salud Ocupacional
En cumplimiento con la normatividad vigente en materia de salud ocupacional el
Comité Paritario de Salud Ocupacional, ha decidido a implementar una Política de
Salud Ocupacional, tendiente a:
1. “TRABAJO SEGURO” La empresa Asertivos ofrecerá todos los medios para
implementar y desarrollar el Programa de Salud Ocupacional en cumplimiento
de las normas y decretos que rigen en el país.
2. “FOMENTO DE ESTILOS DE VIDA SALUDABLE” La empresa Asertivos
promoverá la participación activa de los trabajadores, empleados

52. administrativos, en las actividades de promoción de la salud y prevención de
enfermedades ocupacionales.
3. “PROMOCION DE AMBIENTES SALUDABLES” La Empresa Asertivos
proveerá de ambientes donde prime, la seguridad en el trabajo, que sean libres
de alcohol, tabaco, y sustancias psicoactivas y que promuevan la protección
del medio ambiente; encaminados a propiciar espacios para la productividad y
la convivencia
Funciones del Comité Paritario de Salud Ocupacional
 Deberá reunirse por lo menos una vez al mes o en forma extraordinaria, en
caso de accidente grave inminente. (Res. 2013/86 Art. 7.).
 Colaborar en el análisis de las causas de los accidentes de trabajo y
enfermedad profesional y proponer al empleador las medidas correctivas a
que haya lugar para evitar su ocurrencia.
 Evaluar los programas que se hayan realizado.
 Servir como organismo de coordinación entre empleador y trabajadores en
la solución de situaciones relativas a Salud Ocupacional.
 Mantener un archivo de actas de cada reunión y demás actividades que se
desarrollan el cual estará en cualquier momento a disposición del
empleador, los trabajadores y las autoridades competentes.
 Proporcionar y participar en actividades de capacitación en Salud
ocupacional dirigidos a los trabajadores, supervisores y directivos de la
empresa.
 Solicitar periódicamente a la empresa informe sobre accidentalidad y
enfermedades profesionales con el objeto de dar cumplimiento a lo
estipulado en la resolución.
 Elegir el secretario del Comité.
Recursos Humanos
- Informará a la ARP novedades y los Accidentes profesionales o Enfermedades
Profesionales
- Trasladará cotizaciones en el plazo señalado.
Coordinador del Programa de Salud Ocupacional:
• Asumirá la coordinación del Programa asesorando al COPASO en la formulación
de procedimientos administrativos objetivos y en la solución de problemas en
materia de Prevención de Riesgos Profesionales.
Registrará el COPASO ante Ministerio de Protección Social

53. • Recopilará, analizará y difundirá información a todo nivel sobre los resultados
del programa.
• Mantendrá y actualizará un programa educativo y promocional de Salud
Ocupacional para los trabajadores.
• Establecerá sistemas de evaluación para verificar el cumplimiento de las
actividades de Prevención y control de Riesgos Profesionales.
De los Trabajadores: "Todos los Cooperados están obligados a":
• Usar y mantener adecuadamente los dispositivos para control de riesgos y
equipos de protección personal y conservar en orden y aseo los lugares de
trabajo.
• Implantar y mantener las medidas de prevención y control de los riesgos
laborales que se adopten en el lugar de trabajo.
• Participar en la ejecución, vigilancia y control de los programas y actividades de
salud ocupacional.
• Colaborar activamente en el desarrollo de las actividades de salud ocupacional.
OBJETIVOS DEL PROGRAMA DE SALUD OCUPACIONAL
OBJETIVO GENERAL
Cumplir con la normatividad vigente en materia de salud ocupacional facilitando un
ambiente de trabajo seguro y saludable para todos los trabajadores evitando asi
los accidentes de trabajo.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Asignar el tiempo y los recursos humanos, técnicos, físicos y financieros
para el normal desarrollo del Programa de Salud Ocupacional
 Desarrollar actividades para la prevención de enfermedades mediante el
subprograma de Medicina preventiva y del trabajo.
 Mejorar las condiciones del ambiente de trabajo, evaluando e interviniendo
los factores de riesgo identificados; y previniendo los accidentes de trabajo
mediante los subprogramas de Higiene y Seguridad Industrial.
SUBPROGRAMAS A DESARROLLAR

54. El Programa de Salud Ocupacional de Asertivos, planea, organiza, ejecuta y
evalúa las actividades de Medicina Preventiva, Medicina del Trabajo, Higiene
Industrial y Seguridad Industrial, para preservar, mantener y mejorar la salud
individual y colectiva de los trabajadores en sus ocupaciones y que deben ser
desarrolladas en sus sitios de trabajo en forma integral e interdisciplinaria,
conformándose de la siguiente manera:
 Subprograma de Medicina Preventiva
 Subprograma de del Trabajo
 Subprograma de Seguridad e Higiene Industrial

Dotación de botiquín de primeros auxilios:
Es un recurso básico para prestar un primer auxilio, cuando ocurre repentinamente
un accidente o enfermedad dentro de la empresa, ya que en él se encuentran los
elementos indispensables para dar atención oportuna y satisfactoria a las víctimas.
El botiquín debe encontrarse en un lugar es de fácil acceso, lugar fresco y limpio;
dado que los principales accidentes pueden estar representados en caídas,
pinchazos, cortes, etc., el contenido del botiquín, se describe a continuación:
 Gasa en paquetes independientes  Solución Salina o Suero Fisiológico
en Bolsa(únicamente para
curaciones)
 Esparadrapo de tela de 4”  Apósitos de diferentes tamaños
 Micropore de 2”  Tijeras de material
 Guantes quirúrgicos  Curas
 Vendas triangulares  Vendas de rollos de diferentes
tamaños
 Baja lenguas  Aplicadores
 Tapabocas  Férulas para el cuello
 Suero oral  Bolsas de plástico
 Juegos inmovilizadores para  Manual de primeros auxilios
extremidades
 Pinza para cortar anillos  Linterna de uso médico.
 Mono gafas  Libreta y esfero
 Historia clínica ocupacional para cada trabajador
 Actividades de Adaptación y Reubicación laboral: Se dispondrá de un
mecanismo que garantice el derecho al trabajo, de quienes han padecido
accidentes y/o lesiones incapacitantes, en coordinación con el especialista
médico que atendió el caso y la gerencia
 Valoraciones posturales

55. PROGRAMA DE HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL.
Comprende el conjunto de actividades dirigidas a la identificación, reconocimiento,
evaluación y control de los factores ambientales que se originen en los lugares de
trabajo y que puedan afectar la salud de los trabajadores.
Objetivos:
 Contribuir en el diseño e implementación de programas de mantenimiento
preventivo de equipos, instalaciones locativas, iluminación y redes eléctricas.
 Establecer procedimientos de selección, dotación, uso, mantenimiento y
reposición de los elementos de protección personal, con base en el análisis de
las características técnicas de diseño y calidad, según las necesidades
identificadas.
 Elaborar las estadísticas de los accidentes e incidentes de trabajo, y analizar
sus causas, a efectos de aplicar las medidas correctivas.
 Demarcar y señalar áreas de trabajo, salidas de emergencia, zonas peligrosas,
etc., según las disposiciones vigentes y contribuir en la organización y
desarrollo del plan de emergencias de la Institución.
 Estudiar y controlar la recolección, tratamiento y disposición de residuos y
desechos, aplicando y cumpliendo con el Plan de Gestión Integral de Residuos
 Promover, elaborar, desarrollar y evaluar programas de inducción y
entrenamiento encaminados a la prevención de accidentes y conocimiento de
los riesgos en el trabajo.
Plan de Emergencias
Se implementara un instrumento denominado Plan de Emergencias, el cual se
convertirá en un mecanismo facilitador para la organización administrativa y
operativa de los recursos internos y externos con los que cuenta la empresa.
La metodología que utilizara será la dispuesta por la empresa riesgos
profesionales.
Brigada de Emergencias
Es una organización conformada por trabajadores motivados, capacitados y
entrenados, que en razón de su permanencia y nivel de responsabilidad, asumen
la ejecución de procedimientos administrativos y operativos necesarios, para
prevenir o controlar las emergencias.

56. Objetivos:
 Prevenir, atender y controlar las emergencias que puedan presentarse.
 Minimizar lesiones o muertes, dañados y pérdidas que pueda ocasionar la
ocurrencia de un evento de emergencia.
 Desarrollar trabajos de prevención y capacitación en las diferentes
dependencias, con miras a crear conciencia y responsabilidad en las
actuaciones
 Se llevara a cabo la capacitación correspondiente a las personas
seleccionadas como brigadistas. La capacitación deberá ser dirigida sobre los
siguientes temas:
 Primeros auxilios
 Manejo de incendios
 Evacuación de edificaciones
 Materiales peligrosos
Notificación de Accidentes de trabajo:
Por exigencias legales, el trabajador debe informar a Recursos Humanos
inmediatamente ocurra y esta a su vez debe reportarlo en los dos días siguientes
hábiles a la ARP por Internet.
El reporte extemporáneo del informe de accidente de trabajo o enfermedad
profesional tiene una multa de hasta 200 salarios mínimos al igual que el
incumplimiento de cualquier norma en salud ocupacional, sin importar que sea
anterior o posterior al Decreto 1295 de 1994.
Conducta a seguir en caso de accidente por riesgo Biológico.
Procedimiento a seguir en caso de accidente de trabajo.
Investigación de accidentes
La empresa Implementara una metodología de análisis que permite aprovechar la
información de los accidentes de trabajo que se presenten, conforme lo establece
la Resolución 1401 del 2007
Objetivos:
 Establecer las causas básicas e inmediatas, hechos y situaciones que
generaron el accidente de trabajo.
 Soporte para investigación de accidentes que se presenten en el futuro.
 Implementar Medidas correctivas encaminadas a eliminar o minimizar
condiciones de riesgo y evitar su recurrencia.

57.  Llevar registro de los resultados en el control sobre las causas básicas e
inmediatas detectadas y las recomendaciones implementadas.
 Analizar y mantener actualizadas las estadísticas
Elementos de protección personal
Los elementos de protección personal serán suministrados por los Jefes de cada
dependencia y mediante una lista de chequeo se verificará su uso y se tendrán en
cuenta las normas de seguridad e instrucciones para su uso,
La oficina de Salud Ocupacional asesorara la compra de estos elementos.
Normas de bioseguridad
Las normas de Bioseguridad son un conjunto de medidas para el control de las
infecciones, que deben ser adoptadas universalmente como forma eficaz para la
reducción del riesgo ocupacional y de la transmisión de los microorganismos en
los servicios de Salud. Su aplicación busca el bienestar del trabajador, del cliente,
de los familiares y minimizar daños al medio ambiente.
También se define como el conjunto de medidas preventivas, destinadas a
mantener el control de factores de riesgo laborales procedentes de agentes
biológicos, físicos o químicos, logrando la prevención de impactos nocivos,
asegurando que el desarrollo o producto final de dichos procedimientos no atenten
contra la salud y seguridad de trabajadores de la salud, pacientes, visitantes y el
medio ambiente.
4. CAPACITACIÓN
Es el conjunto de actividades encaminadas a proporcionar al trabajador los
conocimientos y destrezas necesarias para desempeñar su labor asegurando la
prevención de accidentes, protección de la salud e integridad física y emocional.
Una de las condiciones más importantes para el correcto funcionamiento del
programa de salud Ocupacional, tiene que ver con la capacitación al personal, ya
que garantiza la interpretación y el manejo coherente de los distintos factores de
riesgo a los que se encuentran expuestos los trabajadores; además propicia
cambios de actitud y comportamiento frente a los riesgos específicos.
.

58. Objetivos
 Proporcionar sistemáticamente a los trabajadores el conocimiento necesario
para desempeñar su trabajo en forma eficiente, cumpliendo con estándares de
seguridad, salud, calidad y producción.
 Lograr el cambio de actitudes y comportamientos frente a determinadas
circunstancias y situaciones que puedan resultar en pérdidas
 Generar motivación hacia la salud ocupacional desarrollando campañas de
promoción.
Actividades a desarrollar
Las principales necesidades de capacitación identificadas en prevención de
riesgos, los conocimientos necesarios para realizar la labor con criterios de salud
ocupacional, calidad y producción se ven en la siguiente tabla:
Programa de inducción
Cuando ingresa un empleado a la Empresa, él debe ser sometido a la fase de
inducción con el fin de ubicar al nuevo trabajador en la organización y su puesto
de trabajo, incluyendo los siguientes temas básicos:
 Información de la Organización
 Misión y Visión
 Políticas y objetivos de calidad
 Reconocimiento de las instalaciones y el proceso
 Manual de inducción sobre riesgos específicos propios de la labor
 Programa de Salud Ocupacional y cronograma de actividades
 Reglamento de higiene y seguridad industrial
 Prevención de accidentes y procedimiento en caso de accidente de trabajo.
SISTEMA DE INFORMACION Y REGISTRO
Este programa contribuye a un manejo acertado de las actividades y lograr
efectividad del Programa De Salud Ocupacional con el objetivo de recopilar y
analizar estadísticas de accidentes de trabajo, enfermedades profesionales y
comunes; que se presenten en la empresa y que permitan tener a disposición la
información necesaria para eventual evaluación. Los Índices Estadísticos de
Accidentalidad permiten analizar el desempeño de seguridad industrial y obtener
conclusiones sobre la evolución de la accidentalidad y servir de base para conocer
la gravedad e incidencia, organizar actividades para prevenirlas y apreciar su
eficiencia.

59. EVALUACION
El programa de Salud Ocupacional de Asertivos será evaluado periódicamente
por los integrantes del Comité Paritario y las Directivas de la Institución.
Los principales indicadores que se utilizarán para la evaluación del desarrollo del
Programa son:
 Comité Paritario: Cumplimiento en capacitaciones, reuniones y acciones.
 Cronograma de Actividades: Grado de cumplimiento del cronograma.
 Registro de Información de Accidentalidad
 Capacitaciones realizadas a todo el personal.
 Reuniones de evaluación con la ARP a la cual se encuentra afiliada la
Empresa.
Capítulo 15
Sindicato
La situación económica y social actual nos hace convertirnos en enemigos de
nosotros mismos. Utilizamos a los otros, o la cobardía de los otros, para beneficios
personales. Hablando de sindicatos, me parece idea inconcebible que una cúpula
de este tipo de organizaciones pueda heredarse o de pasar de padres a hijos o un
individuo perpetuarse en ella como si fuera amo o señor de los trabajadores; más
bien siéndolo sin tener que invertir un centavo partido por la mitad para generar
empleos pero si disfrutando del beneficio de una cuota capaz de pagar salarios o
ganancias similares a la de los patrones (que en el caso de los patrones quienes
sí invierten , serían los explotadores).
Desgraciadamente a nadie le interesan las lógicas. El mundo nos está obligando a
que nos enfrentemos todos contra todos, no importa que tanto se vaya
desmoronando la realidad alrededor nuestro.
El sindicato como idea institucional es magnífico. Si se acaban los sindicatos,
comenzaría de nuevo la explotación a la clase trabajadora. De eso es de lo que se
trata de que nadie la explote, pero que tampoco se utilice esa fuerza para explotar
a la nación. El trabajador no puede escudarse en un sindicato para ser ineficiente,
ninguna institución lo soportaría. La ineficiencia es un mal para la nación, y para el

60. hombre, sobre todo en las condiciones en que vivimos. ¿Cuántos trabajadores
burócratas no se escudan en los sindicatos para ser ineficientes?
La explotación de los obreros, originada por los métodos empleados al inicio de la
industrialización, aunada al afán de lucro excesivo de los patrones, fueron las
raíces del movimiento asociacionista de los trabajadores, que buscaron homologar
fuerzas respecto de los patrones por medio de la aglutinación de individualidades
laborales, para reclamar condiciones salariales más justas, jornadas de trabaja
más cortas y, en general, llegar a establecer un estado social más equitativo para
la clase trabajadora.
Capítulo 16
Convenios Colectivos
Concepto y naturaleza jurídica del convenio colectivo
Se entiende por convenio colectivo la manifestación más importante del acceso de
la autonomía de la voluntad de los grupos sociales al poder normativo y, por tanto,
a la categoría de fuente del derecho. El convenio colectivo surge como medio de
equilibrar las posiciones entre empresarios y trabajadores.
Este propósito de superar las insuficiencias de la contratación individual es el que
determina la aparición y la naturaleza del convenio colectivo. Se trata de un pacto
suscrito de modo típico entre organizaciones o asociaciones sindicales de
trabajadores, de un lado, y empresarios u organizaciones asociativas de éstos, de
otro, a través del cual se fijan las condiciones por las que se han de regir las
relaciones singulares de trabajo incluidas en su ámbito de aplicación.
* Características
a. Es un “contrato libre”.
b. Es un acuerdo sindical.
c. Es un acuerdo de eficacia normativa, cual finalidad es la de regular o disciplinar
una serie de relaciones singulares de trabajo
d. es un pacto documentado por escrito, y cometido normalmente a unas
condiciones de elaboración prefijadas por la Ley.

61. * Ventajas
El convenio colectivo persigue el equilibrio “inter partes” de un modo más efectivo
que los contratos individuales de trabajo. A demás se adapta más fácilmente que
las normas estales a las necesidades a las que trata de dar solución; dada la
proximidad de los negociadores y la realidad social y económica sobre la que
pactan.
* Inconvenientes.
a. Colaboración que de la negociación colectiva supondría entre la clase
trabajadora y el sistema capitalista, representado por los empresarios y el poder
gubernamental.
b. Insaciabilidad de la negociación colectiva, es decir, los crecimientos continuos
de las mejoras colectivas, con el consiguiente peligro para la rentabilidad
empresarial y la estabilidad del sistema económico.
Capítulo 17
Organizaciones Libres de Sindicatos
La libertad individual del trabajador, consiste en la opción que éste puede ejercer
de afiliarse, gozando del uso de las prestaciones, y siendo parte en la toma de
decisiones, o bien no afiliarse a un sindicato, o desafiliarse libremente si el sujeto
lo desea. Cualquier injerencia política o estatal que, excediendo la normal
reglamentación tutelar, imponga un sistema de afiliación necesaria u obligatoria, o
que establezca injustas discriminaciones, debe considerarse como
inconstitucional.
Al hablar de libertad colectiva, o libertad del sindicato se hace referencia al
derecho que asiste al grupo que pretende crear un sindicato, a constituirlo,
determinar su objeto, y dictar su estatuto, y administrarlo, tomando las decisiones
necesarias para alcanzar sus fines, sin más limitaciones que las establecidas
legalmente en forma razonable. En general, las leyes han reconocido dos
importantes especies de asociaciones profesionales, las de grado inferior, o
simplemente inscriptas, por un lado, y las asociaciones con personalidad gremial,
de grado superior, por otro lado.

62. Capítulo 18
Relaciones Internas con los Empleados
Relaciones internas y El Ambiente Organizacional
Una de las políticas que pueden utilizar las empresas para retener al personal es
la de la relación interna con sus trabajadores, es decir, una política orientada a
favorecer un buen clima o ambiente laboral en la empresa. Es lo mismo que decir,
un clima no conflictivo en la organización. Hay que admitir que siempre han
existido y existirán conflictos en las organizaciones. Hay que conocer qué
conflictos hay, con el fin de atenuarles o reducirles.
Tipos de conflicto organizativo:
Intrapersonal: conflicto del empleado, es interno, en ese caso el trabajador no
importa tanto porque no afecta a la organización.
Interpersonal: entre un individuo y otro: dos trabajadores, un trabajador y un
directivo…
Intragrupo: existen conflictos dentro de un grupo de trabajadores, un departamento
de la empresa…
Intergrupal: dos equipos de la empresa, departamentos, secciones…
Interorganizativo: una matriz y distintas divisiones. Cuando hay problemas entre
las filiales…

63. LA NEGOCIACIÓN EMPRESA-TRABAJADOR
Antes de la firma del contrato hay que negociar cuáles van a ser las condiciones
del contrato. También se negocia la duración en la empresa. La ruptura o salida de
la empresa.
La negociación según el tipo de empleado
Negociación individual: para puestos más cualificados, más específicos, de mayor
nivel jerárquico. Puestos por los que bien por su nivel jerárquico o por sus
cualificaciones, tienen poder individual para negociar sus condiciones laborales
tanto iniciales como futuras. No les afecta el convenio colectivo. En estos casos
se suele guardar la confidencialidad.
Acciones disciplinarias. Medidas administrativas correctivas que promueven
la eficiencia del servicio al hacer cumplir estándares razonables de desempeño y
buena conducta aplicables a todos los empleados. Son acciones disciplinarias
las siguientes:
1 Amonestación verbal. Es una acción disciplinaria informal que consiste en
una conversación privada entre el empleado y el supervisor con relación a
una o más faltas cometidas por el empleado.
2 Reprimenda. Carta en la que se amonesta al empleado por una o más
faltas.
3 Suspensión de 14 días o menos. Separación provisional del empleado del
trabajo, sin salario, hasta por un máximo de 14 días. El primer día de
suspensión comienza en un día laborable programado del empleado.
(b) Días. Salvo que se especifique lo contrario, son días calendarios.
(c) Él/de él/a él/el mismo. Estos términos se refieren a individuos de ambos
géneros.
(d) Fecha efectiva. Inicia en la fecha y hora señalada en la notificación de la
sanción.
(e) Período de caducidad. Término durante el cual una acción disciplinaria
aplicada con anterioridad a un empleado puede ser considerada como uno de los
factores para determinar la sanción apropiada en caso de una nueva falta. En el
caso de una reprimenda, el período de caducidad se inicia a partir de la fecha de

64. entrega del documento, y en el caso de una suspensión, desde el momento en
que se hace efectiva. La Lista de Faltas y Sanciones contenida en el Capítulo IX
del Reglamento de Administración de Personal, establece el período de
caducidad para cada falta.
(f) Representante. Persona designada por escrito por el empleado para que lo
represente. La gerencia podrá desaprobar dicha selección si determina que esta
representación trae como consecuencia un conflicto de interés o si crea un
conflicto con las necesidades del servicio. En aquellos casos en que el
representante sea otro empleado de la ACP, se le otorgará un número razonable
de horas de permiso administrativo, siempre que el empleado estaba programado
para trabajar.
(g) Supervisor. Empleado que por razón de sus funciones está debidamente
facultado para tomar o recomendar a la administración la adopción de acciones
disciplinarias, recomendar medidas adversas y resolver quejas dentro del ámbito
de su competencia.
(4) Responsabilidades.
(a) Director de Recursos Humanos. Las acciones disciplinarias por conducta
indebida fuera de horas laborables según lo establecido en la Lista de Faltas y
Sanciones del Reglamento de Administración de Personal y el Reglamento de
Ética y Conducta, serán impuestas por el Director de Recursos Humanos o por la
persona que él designe.
(b) Unidad de Medidas Adversas. Brinda asesoría en cuestiones relacionadas
con la aplicación de acciones disciplinarias.
(c) Supervisores. Es responsabilidad de los supervisores establecer y mantener
un ambiente de trabajo que sea conducente al desempeño efectivo y la buena
conducta. Ellos además deben aplicar las acciones disciplinarias que sean
necesarias conforme a los procedimientos establecidos en el presente capítulo.
(5) Cálculo de Plazos. El plazo que tiene el empleado para responder, reclamar o
apelar
a las acciones disciplinarias, comienza el día siguiente de la fecha de recibo de la
propuesta, de la fecha efectiva de la acción disciplinaria o de haber recibido la

65. decisión del director de departamento u oficina principal sobre un reclamo, según
corresponda en cada caso. Se debe incluir el último día del plazo calculado, a
menos
que caiga en sábado, domingo o día feriado, en cuyo caso el plazo se extenderá
hasta
el final del próximo día hábil.
(6) Represalias. No se tomará ninguna represalia contra el empleado o su
representante
por hacer uso de alguno de los derechos establecidos en este capítulo.
(1) Tiempo en que Deben Aplicarse las Acciones Disciplinarias. Cada paso
del
procedimiento de aplicación de las acciones disciplinarias debe realizarse con
puntualidad y prontitud, sin que ello impida que se consideren todos los hechos ni
implique que se limiten las consultas o deliberaciones que las circunstancias
requieran.
(2) Investigación de los Hechos. Previo a la aplicación de las acciones
disciplinarias,
se debe hacer una investigación exhaustiva e imparcial para obtener toda la
información relacionada con los hechos y realizar un análisis cuidadoso de toda la
información obtenida. Durante la investigación de los hechos, el empleado tendrá
derecho a ser representado. Generalmente, el supervisor o la persona que éste
designe llevará a cabo la investigación conforme a las siguientes pautas:
(a) Entrevistará al empleado poniéndolo en conocimiento de las pruebas
disponibles y permitiéndole que explique su conducta en forma verbal y/o por
escrito.
(b) Entrevistará a testigos y otras personas que considere tienen información
pertinente.
(c) Esclarecerá, en la medida posible, las declaraciones que estén en conflicto.
(d) Al determinar si un empleado cometió una falta, se tomará en consideración la
explicación del empleado y cualquier otra información relevante que haya sido
recabada durante la investigación.

66. Fijación de la Sanción.
 Reglamento de Administración de Personal, en la aplicación de acciones
 disciplinarias.
 Las acciones disciplinarias anteriores, por el mismo tipo de falta o por otro
tipo
 de falta, serán revisadas y pueden ser citadas en la reprimenda por escrito
o en la
 propuesta de suspensión, excepto las amonestaciones verbales las cuales
no
 pueden ser citadas pasado el período de caducidad de la falta por las
cuales
 fueron impartidas. Además, una reprimenda por escrito previa no puede ser
 citada después de dos años de la fecha en que fue emitida.
 Para determinar la sanción apropiada se deben considerar los siguientes
factores:
1 La naturaleza y gravedad de la falta.
2 El nivel del cargo y tipo de nombramiento del empleado.
3 El efecto de la falta sobre la habilidad del empleado para desempeñar sus
funciones satisfactoriamente.
4 La notoriedad de la falta y su impacto en la imagen de la ACP.
5 La claridad con la que hayan sido divulgadas las reglas infringidas.
6 El historial disciplinario del empleado.
7 El historial de trabajo del empleado.
8 El potencial del empleado para cambiar de actitud o conducta.
9 Cualesquiera circunstancias atenuantes.
10 La conformidad de la sanción con las recomendadas en la lista de faltas y
sanciones.
11 La similitud de la sanción con aquellas impuestas a otros empleados por la

67. misma falta o por una falta similar.
12 La posible eficacia de una sanción distinta para disuadir al empleado
infractor de reincidir y a otros empleados de incurrir en la misma falta.
(4) Ejecución de la Acción. Las acciones disciplinarias se efectuarán de la
siguiente
manera:
(a) Amonestación verbal.
1 Los funcionarios están facultados para emitir amonestaciones verbales a sus
empleados. Normalmente, las mismas serán emitidas dentro de cuatro días
laborables de cometida la falta o dentro de cuatro días laborables de que el
supervisor haya tenido conocimiento de la falta.
2 Al amonestar verbalmente al empleado, el funcionario le informará lo
siguiente:
A Que se le está amonestando verbalmente;
B La razón o razones por las cuales se le está amonestando;
C La acción correctiva que debe tomar el empleado para evitar su
reincidencia en la faltad La disponibilidad de cualquier consejo, ayuda o asesoría
que el
empleado requiera.
3 La amonestación verbal no se archivará en el expediente de personal del
empleado, pero el supervisor documentará brevemente los hechos que
dieron lugar a la amonestación y la mantendrá en sus archivos. Tal
documentación incluirá la fecha de la amonestación, los temas discutidos,
los nombres de las personas que estuvieron presentes y cualquier consejo,
ayuda o asesoría brindada al empleado para prevenir la reincidencia.
Cuando así lo solicite el empleado, se le dará una copia de dicha
documentación.
4 El funcionario podrá sustituir la amonestación verbal por una acción
disciplinaria más severa con base en información adicional obtenida con
posterioridad.
5 Una amonestación verbal no se contará como la ocurrencia de una falta

68. dentro del contexto de la Lista de Faltas y Sanciones del Capítulo IX del
Reglamento de Administración de Personal.
6 La amonestación verbal es una acción disciplinaria informal y no admite el
recurso de reclamo ni apelación.
(b) Reprimenda.
1 Los funcionarios están facultados para emitir reprimendas a los empleados
bajo su supervisión.
2 La reprimenda deberá contener lo siguiente:
A La falta o faltas específicas por las que se reprende al empleado;
B Una declaración específica y detallada de la razón o razones que
justifican la acción;
C Una declaración de que se le ha dado plena consideración a toda la
evidencia presentada, incluyendo la explicación del empleado;
D Una declaración de que el empleado tiene el derecho de reclamar la
reprimenda por escrito y asumirlo con todo lo que el reglamento contempla.
Capítulo 19
Investigación de Recursos Humanos
En este capítulo se resumen todo lo que se vio durante la competencia y se tuvo
en cuenta todo el temario de Administración de Recursos Humanos, si vemos
es la recopilación de todo, nos enseñó desde ver una Visión panorámica, Un
Ambiente de Recursos Humanos, Reclutamiento y Selección, aprendimos a
Diferenciar entre Sindicatos y Convenios Colectivos, hasta como hacer una
evaluación de desempeño y como ejecutar un programa de Seguridad e Higiene,
todo esto se logró a través de Exposiciones y juegos didácticos que nos inició a

69. manejar el tema con más fluidez. Hacer un Resumen es imposible porque este
capítulo abarca todo el temario y sería volver a repetir los mismos temas
enfocados con nuestro PROYECTO ASERTIVOS, temas que nos ayuda a
encaminarnos como buenos Gestores de Talento Humano.