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Teoria da administração

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Daniela Cristina Leonardi de Oliveira Santana
Daniela Cristina Leonardi de Oliveira Santana

O documento discute os conceitos e tipos de planejamento administrativo. Apresenta as diferenças entre planejamento estratégico, tático e operacional, destacando que o planejamento estratégico é o processo para definir a direção da empresa considerando o ambiente atual e futuro, enquanto o planejamento tático e operacional focam em áreas e resultados específicos. Também discute os princípios, funções e importância do planejamento para alcançar a eficiência, eficácia e efetividade das organizações.

Economia e finanças
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Departamento de Administração Curso: Graduação em Administração Disciplina: Teorias da Administração II Prof. Geraldo F. Monteiro, M.Sc. “A mudança é a lei da vida. Aqueles que olham apenas para o passado ou para o presente serão esquecidos”. John F. Kennedy 2012/1
CURIOSIDADES Pára-raios: Século XIII (Benjamin Franklin- USA) – Experimentos 1.752 (Thomas-Francois D`Alibard – FR) Metro: 1.791 – França (distância entre o Pólo Norte a linha do Equador, divido por 10 milhões. Em 1983 ficou definido que o metro equivale: distância percorrida pela luz, no vácuo, no intervalo de um segundo dividido por 300 milhões. Quilo: 1.799 França 1 milímetro de chuva - Aristóteles (Sec. IV aC) = 1 litro de água distribuído em 1 metro quadrado.
Continuando ..... 1.Videolar (fabricante de CD e DVD) Lírio Parisoto – Médico Faturamento: 1.4 bilhão de reais 2. Habib’s (rede fast food) - Alberto Sariava – Médico - Faturamento: 900 milhões de reais 3. Localiza (locadora de carros) - Salim Mattar – Administrador de Empresas - Faturamento: 1,1 bilhão de reais - 4. Flytour (agência de turismo) - Élio D’Avila de Oliveira (morador de rua) - Faturamento: 1,6 bilhão de reais
40 anos de evolução.. Modelos de carro: 1967 – 26 – hoje: + de 250 Supermercados: 1967 – 1.000 – hoje: + 75.000 Anos: Bolsa de Valores – anotações em quadro c/giz 1968: Cartão de crédito – Bradesco 1971: primeiro hipermercado – Pção de Açúcar 1972: TV em cores 1979: McDonald’s – Rio de Janeiro 1990: Celular chegar ao Brasil
Departamento de Administração Prof. Geraldo F. Monteiro, M.Sc. CONTEÚDO PROGRAMÁTICO: 1. Retrospectiva da TA I 2. Planejamento 3. Organização 4. Direção 5. Controle 6. Abordagem Sistêmica 7. Abordagem Contingencial da Administração 8. Novas abordagens da Administração 2010/1
Teoria Geral da Administração I Prof. Geraldo F. Monteiro, M.Sc. ESCOLAS DE ADMINISTRAÇÃO 1903 – Administração Científica 1909 – Teoria da Burocracia 1916 – Teoria Clássica 1932 – Teoria das Relações Humanas 1947 – Teoria Estruturalista 1951 – Teoria dos Sistemas 1953 – Abordagem Sociotécnica 1954 – Teoria Neoclássica 1957 – Teoria Comportamental 1962 – Desenvolvimento Organizacional 1972 – Teoria da Contingência 1990 – Novas Abordagens
ABORDAGENS PRESCRITIVAS E NORMATIV AS Teoria Clássica: Tarefas e estrutura = Homo Economicus = Taylor, Fayol. ... Teoria das Relações Humanas: Pessoas = Homo Social = Mayo, Lewin .... Teoria Neoclássica: Eclética – Tarefas, pessoas e estrutura = Organizacional e Administrativo = Drucker, Koontz.. Teoria da Burocracia: Estrutura Organizacional = Homem organizacional = Weber, Merton ....
ABORDAGENS EXPLICATIVAS E DESCRITIVAS Teoria Estruturalista: Estrutura e ambiente = Homem Organizacional = Thompson, Etzioni .. Teoria Comportamental: Pessoas e ambiente = McGregor, Likert... Teorias dos Sistemas: Ambiente = Homem Funcional = Katz, Khan .. Teoria da Contingência: Ambiente, tecnologia (tarefas, pessoas e estrutura) = Homem Complexo = Thompson, Perrow ...
Modo de Gestão “CONJUNTO DE PRÁTICAS ADMINSITRATIVAS COLOCADAS EM EXECUÇÃO PELA DIREÇÃO DE UMA EMPRESA PARA ATINGIR OS OBJETIVOS QUE ELA SE TENHA FIXADO”
Habilidades necessárias para executar o processo administrativo TÉCNICAS HUMANAS CONCEITUAIS OPERCAIONAL GERENCIAL INSTITUCIONAL TGA = HABILIDADE CONCEITURAL = PENSAR
Habilidade conceitual A TGA se propõe a desenvolver a HABILI-DADE CONCEITUAL, sem abandonar total-mente as HABILIDADES HUMANAS E TÉC-NICAS. A TGA se propõe a desenvolver a capacida-de de pensar, de definir situações organizaci-onais complexas de diagnosticar e de propor soluções. As aplicações práticas da TGA serão desenvolvidas através das diferentes disciplinas especializada da Administração.
Organização Competitividade Tarefas Estrutura Ambiente Tecnologia Pessoas As Variáveis Básicas da TGA
Origens da T.G.A. Começou com a ênfase nas tarefas ( atividades executadas pelos operários em uma fábrica ) com a administração científica de Taylor. As Seis Variáveis Tarefas, Estrutura, Pessoas, Competitividade, Ambiente e Tecnologia. Cada Teoria Administrativa, surgiu como uma resposta aos problemas empresariais mais relevantes de sua época. Todas as Teorias Administrativas são aplicáveis as situações de hoje.
Taylor Administração Científica Ênfase nas Tarefas Aumentar a eficiência da empresa por meio do aumento da eficiência no nível operacional Fayol Teoria Clássica Ênfase na Estrutura Aumentar a eficiência da empresa por meio da forma e disposição dos órgãos componentes da organização e das suas inter-relações Confronto das teorias de Taylor e Fayol Confronto das Teorias: Taylor e Fayol.
PLANEJAMENTO Resgate Histórico: As Pirâmides Idade Média As 1ª e 2ª grandes Guerras Mundiais País socialista – 18l7 Brasil – Século XX O mundo está em processo de permanente mutação O conceito de “velho e novo” cada vez mais relativo.
Evolução do transporte no mundo  6000 aC – camelo 12 km/h  1600 aC – Rodas 30 km/h  1880 dC – Locomotiva 100 km/h  1952 dC – Jato 975 km/h  1956 dc – Avião a jato (francês) 1811 km/h  1970 dC – Astronave 50.000 km/h  PRODUÇÃO DE LIVROS:  Cabral = 1.000 unidades em 1 século  Hoje = mais de um milhão de unidades/ano  DESCARTÁVEIS:  Fraldas/copos/isqueiros/latas/barbeadores/canetas/ relógios/rádios/calculadores/celulares/pratos etc. EXIGE DO ADMINISTRADOR CONSCIÊNCIA DO SEU PAPEL PARA PLANEJAR NUM AMBIENTE EM
PREVISÕES QUE NÃO SE CONFIRMARAM 1946: Popular Mechanics (revista americana especializada em engenharia). Previu: No futuro os computadores pesariam 1 (uma) tonelada 2002: ANUNCIADO PELA “Meta Pad” um computador com apenas 280 gramas. 1977: Kenneth Olsen (Presidente da Digital Equipament – hoje COMPAQ). NÃO EXISTE RAZÃO PARA SE TER UM COMPUTADOR EM CASA. REALIDADE: USA – 2/3 das casas têm um PC: BRASIL: 10% das casas têm um PC.
PREVISÕES... 1981: Executivos da IBM avaliaram o mercado potencial de PCs: 25 milhões de unidades em todo o mundo. 2002: 1 (um) bilhão em todo o mundo 1981: Bill Gates-Microsoft. Não havia motivo para ser querer um micro com mais de 64 KB. 2002: 256 MB (4000 vezes mais que o limite de Gates) Atualidade ??? Tera ...
Planejamento: é uma função e uma ferramenta administrativa Filosofia: é de mudanças: Ênfase: no futuro = busca aumentar o horizonte A empresa volta-se para o ambiente externo O mercado dita as regras Planejamento pressupões a necessidade de um processo decisório (antes, durante e depois) O processo de planejar envolve um “modo de pensar”: QUESTIONÁMENTOS: O QUE SERÁ FEITO? COMO? QUANDO? QUANTO? PARA QUEM? POR QUE? POR QUEM? E ONDE SERÁ FEITO?
PDCA Vamos pensar o planejamento como a locomotiva que puxa o trem das ações de organizar, liderar e controlar. PLANEJAR PARA MUDAR ORGANIZAR PARA ATUAR AGIR PARA TRANSFORMAR AVALIAR PARA MELHORAR Se quisermos mudar a nossa realidade é melhor planejar É através do planejamento que tomamos as decisões e realizamos as “coisas” necessárias – contando o menos possível com a sorte.
PDCA Uma empresa pode ser compreendida como um grande processo, formado por vários processos menores, esses processos interligam-se, formando várias cadeias cliente/fornecedor. Podemos gerenciar esses processos em quatro ações básicas: planejar, executar, verificar e atuar corretivamente. É o chamado ciclo PDCA Plan: definir as metas e estabelecer o processo; Do: Treinar, educar, executar a tarefa e coletar dados: Check: Verificacar os resultados: e Action: Atuar corretivamente
FUNÇÕES DO PLANEJAMENTO O Planejamento Esboça Situação futura A partir da situação atual Prevê Oque Como Onde Quando Porque Se quer realizar Garante Objetividade Operacionalidade Funcionalidade Exeqüibilidade Continuidade Produtividade Da Ação
Planejamento: conceitos Planejamento: é um processo desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa. Planejamento: “é um processo formalizado para produzir e articular resultados na forma de um sistema integrado de decisões” (Mintzberg, 1994) Plano: é a materialização do planejamento Planejar: “é o processo de determinar como o sistema administrativo deverá alcançar os seus objetivos. É determinar como a organização deverá ir para onde deseja chegar” (Samuel C. Certo)
Planejar para quê? Aspecto preventivo: para manter funcionando eficazmente aquilo que já funciona bem: Aspecto do desenvolvimento: para mudar as coisas para melhor – ampliar a satisfação, segurança em um processo. A perfeição ainda está muito distante. Através do planejamento definimos onde poderão ocorrer as mudanças para melhorar e como estamos, e chegar a outra mais desejável.
Planejamento: indicadores da importância Como devem organizar as pessoas e os recursos Podem liderar com confiança Contrabalançar as incertezas Possibilitam alcançar os objetivos ou saber quando e onde saíram do caminho Ajudam a alcançar a EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE Eficiência: a capacidade de fazer as coisas certo Eficácia: a capacidade de fazer as coisas certas Efetividade: a capacidade de perenizar
Planejamento Propósito: reduzir incertezas e provocar o aumento da probabilidade de sucesso ASPECTOS DO PLANEJAMENTO Não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes. Não é um ato isolado O produto final do processo de planejamento é o plano PRINCÍPIOS GERAIS: Contribuição dos objetivos Precedência Maior abrangência
Princípios específicos do planejamento Participativo: benefício o processo envolvido Coordenado: aspectos de interdependência Integrado: todos escalões devem ter seus planos integrados Permanente: depende da turbulência do ambiente
Tipos de planejamento Planejamento Estratégico: é a metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela empresa, visando maior grau de interações com o ambiente. Planejamento Tático: é a metodologia gerencial que tem por finalidade otimizar determinada área de resultado da empresa, visando uma situação futura desejada Planejamento Operacional: é as formalizações das metodologias de desenvolvimento e para implementação de resultados específicos a serem alcançados pelas áreas funcionais da empresa.
Planejamento Estratégico “A melhor maneira de controlar o futuro é construí-lo” Peter Drucker Conceito: É o processo através do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um comportamento proativo, considerando seu ambiente atual e futuro. Processo: vivo, dinâmico, incorpora mudanças ambientais Mobiliza: aglutina força em direção ao sucesso Comportamento proativo: proagir, antecipar, fazer acontecer e não esperar.
Estratégico x Operacional Para quê e para quem?  O que fazer?  Trata-se do:  Médio e longo prazo  Define os fins  Visão globalizante  Ênfase na criatividade  Busca a eficácia  Serve à transformação  É tarefa de todos  Preocupa com o futuro  Centra nas necessidades Como e com quê?  O que fazer?  Fixa-se no:  Médio e curto prazos  Meios  Aspectos isolados  Ênfase na técnica/ins- trumentos  Esforça-se pela eficiência  Busca o funcionamento  tarefa dos administradores  Preocupa-se c/o presente  Preocupa-se com os problemas
Planejamento Tático Refere a cada departamento ou unidade da organização É um meio para alcançar objetivos departamentais É orientado para curto e médio prazo É de responsabilidade de cada gerente
A NECESSIDADE DE PLANEJAR ESTRATEGICAMENTE Possibilitar a identificação das oportunidades e ameaças que possam surgir no meio ambiente. Assegurar a necessária preparação às mudanças identificadas no meio ambiente A melhor exploração dos pontos fortes e das oportunidades e a neutralização dos pontos fracos e ameaças à empresa Visualizar os problemas internos/externos e as prioridades de solução, dando a flexibilidade necessária aos esforços empreendidos pela empresa frente às variações do meio. Canalizar recursos para áreas de maiores resultados.
O que é planejamento estratégico.  ONDE ESTAMOS?  Isto é, que tipo de empresa somos, quais são os nossos problemas, nossos recursos, pontos fortes e fracos? A análise dessa e outras questões similares é o primeiro passo do planejamento, porque se não sabemos onde estamos, quem somos, não sabemos aonde podemos ir.  AONDE QUEREMOS IR?  Que tipo de empresa queremos ser no futuro? Quais são as nossas grandes metas? Em que negócio pretendemos atuar? Precisamos saber com clareza aonde queremos ir, para então definir alternativas que nos levem a atingir esses alvos.  COMO CHEGAR LÁ?  Trata-se de escolher os caminhos através dos quais julgamos que atingiremos nossos objetivos. Por exemplo: desejamos levar a empresa ao crescimento. Como podemos fazê-lo? Há várias alternativas: a) através da compra de outra empresa; b) através da diversificação da linha de produtos ou serviços; c) através do desenvolvimento de novos mercados etc. Que alternativa adotaremos? Ao tomar essa decisão estaremos definindo como atingir nossos objetivos e alocaremos, de modo específico, os recurso da empresa.
Planejamento estratégico não é: PREVISÃO: eventos prováveis, com base em probabilidades. PROJEÇÃO: situação futura igual a passada, em sua estrutura básica PREDIÇÃO: situação futura diferente da passada, mas sem o controle sobre o processo e desenvolvimento RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS: aspectos imediatos corretivos entre a empresa e forças externas relevantes.
Processo Formal do Planejamento 1. Formalização de objetivos: o que queremos? 2. Identificação das metas e estratégias atuais: o que estamos fazendo agora para obter o que queremos? 3. Análise ambiental: o que há “lá fora” que precisa ser feito? 4. Análise de recursos: o que somos capazes de fazer? (o que fazemos melhor ou pior?) 5. Identificação de oportunidades estratégicas e ameaças: O que podemos fazer e o que precisa ser feito? 6. Determinação do grau de mudança estratégica necessária: continuar o que estamos fazendo agora vai nos levar aonde queremos ir?
Processo Formal de Planejamento. Continuação 7. Tomada de decisão estratégica: isso é o que faremos para obter o que queremos? 8. Implementação da estratégia: Fazê-lo. Incorporar as operações cotidianas 9. Avaliação: checar freqüêntemente para ter certeza de que estamos fazendo o certo. METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAM,ENTO ESTRATÉGICO Diagnóstico Estratégico: Análise Estratégica. Responde a pergunta: QUAL A REAL SITUAÇÃO?
Diagnóstico Estratégico: Conceito “É um método de levantamento e análise, através de pesquisas, em um dado momento, das causas do desempenho e da potencialidade da empresa”. OBJETIVO DO DIAGNÓSTICO: - Adotar medidas corretivas - Facilitar o crescimento da empresa - Controlar periodicamente o funcionamento - Ter clareza da situação - Comparar o desempenho com o dos concor- rentes
Diagnóstico Estratégico DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO OPORTUNIDADES AMEAÇAS PONTOS FORTES PONTOS FRACOS VANTAGENS COMPETITIVAS OBJETIVOS ESTRATÉGIAS POLÍTICAS
Planejamento Estratégico: Focos de análise internas Pontos fortes: são vantagens estruturais controláveis pela empresa e que a favorece perante as oportunidades e ameaças do ambiente Pontos fracos: são desvantagens estruturais controláveis pela empresa e que a desfavorece perante as oportunidades e am e ameaças do ambiente Pontos neutros: são variáveis identificadas pela empresa, mas que no momento não existem critérios e parâmetros de avaliação para a sua classificação como ponto forte ou fraco.
Componentes do diagnóstico estratégico: Análise das condições INTERNAS da empresa procura conhecer os PONTOS FORTES E FRACOS NÚCLEO DE FORÇAS A. Perfil tecnológico: Tecnologia da produção Sinergia do processo Tecnologia independentes Pulverização do processo industrial (Gilette) Tecnologia férteis Aptidões ímpares (chips) Tecnologia da organização Funcionamento das atividades (técnicas mercadológicas)
Núcleo de forças: continuação B. Perfil dos recursos humanos Ativo vital Capacidade de pensar, agir e produzir Turnover Mobilidade funcional Plano de carreira C. Perfil dos recursos materiais Três grupos: Instalações (fábricas, escritórios, armazéns etc) Equipamentos (computadores, máquinas etc) Matérias-primas/insumos Analisando estes pontos, encontram-se os pontos de desequilíbrios na rentabilidade geral. Ex.: problemas de cash-flow
Núcleo de forças. continuação D. Perfil dos recursos financeiros Representa o potencial da empresa em incorporar ao seu processo de produção outros recursos (humanos, materiais e tecnológico) Representa a maior ou menor flexibilidade defensiva. E. Aspectos não-econômicos Imagem institucional (princípios e crenças) Ética Segurança no emprego Filantropia/Responsabilidade social Plano de carreira Atitudes em relação aos riscos financeiros fusões
Análise Externa Procura conhecer as AMEAÇAS e OPORTUNIDADES que estão no ambiente e como usufruir dessas situações A. Principais aspectos: Demográficos; Econômicos; Tecnológicos; Sociais; Político e Legal; Geopolítico; Ecológico Variáveis espacial: Regional Nacional Mundial Variável temporal: Números de anos Estes aspectos compõem o cenário alternativo
Análise de contexto: externo Oportunidades: são fatos ou situações que estão presentes no exterior da empresa e que podem gerar ações alternativas que favoreçam seu desenvolvimento. Ameaças: são riscos, fatos, situações ou fenômenos que estão presentes no contexto externo da organização e que podem dificultar o alcance dos objetivos, produzir um impacto negativo ou uma dificuldade substancial em seu desenvolvimento.
MISSÃO Entendimento: 1. Declaração de princípios, valores, crenças e filosofia. Ela revela a visão de longo prazo da empresa quanto ao que ela deseja ser ou a que servir. 2. É uma forma de se traduzir determinado sistema de valores em termos de crenças ou áreas básicas de atuação, considerando as tradições e filosofia da empresa. É a razão de ser da empresa.
Missão A missão orienta e delimita a ação da empresa, definindo a que ela se propõe. Exprime a razão de sua existência Deve contemplar: Clientes finais Clientes intermediários Clientes internos Fornecedores Sociedades Todos os envolvidos com as atividades da empresa.
Missão Não deve ser: Tão estreita: limita o aproveitamento das oportunidades e ameaças. Tão extensa: ofusca a identidade do negócio Considerações sobre a missão: Clara para todos Breve, para poder ser lembrada Realista na especificação de seus compromissos Avaliável, para determinar se tem tido êxito Atrativa, de modo a motivar todos a assumir um compromisso com ela.
Missão: Exemplo AMCHAM: American Chamber of Commerce (Câmara Americana de Comércio). Revista Update nº 400– dez/2003/jan/2004 “A missão da Câmara Americana de Comércio é servir seus associados influenciando construtiva-mente políticas públicas no Brasil e nos Estados Unidos, promovendo o comércio, o investimento e a cidadania empresarial” “The mission of the American Chamber of Commerce is to serve our members by constructively influencing public policy in Brazil and the United States, and promoting trade, investment and corporate citizenship”
MISSÃO: Exemplo “SER UM TIME FINANCEIRAMENTE SADIO E PROFISSIONAL QUE OPERA NOS MERCADOS NACIONAL E INTERNACIONAL, VISANDO A SATISFAÇÃO DOS SEUS CLIENTES, NA BUSCA CONTÍNUA DA EXCELÊNCIA” - Algar
Missão da Grupo Algar Nessa definição está bem claro o rumo do Grupo ABC Algar 1.SER UM TIME: chegar a ter uma cultura comum e o mesmo objetivo O MEIO: Implantar o modelo de organização que chamamos “Empresa Rede” 2.SER FINACEIRAMENTE SADIO: gastar só aquilo que produz. O MEIO: planejar bem as ações e tirar o melhor proveito dos recursos 3.SER PROFISSIONAL: - Manter sempre atualizado, em particular nas áreas de sua competência; - Operar com método e rigor; - Eliminar toda forma de favoritismo, valorizando os talentos humanos. O MEIO: a. planejar e seguir progra- ma contínuo de formação e autoformação; b. Avaliar todas as possíveis conseqüências nos dife- rentes cenários previsí- veis em todo processo decisório, verificando os resultados em cada etapa e corrigindo tempestiva- mente os eventuais desvios; c. Aplicar rigorosamente em todos os níveis a política de Talentos Humanos em particular as normas que regem as admissões, demissões e a política de cargos e salários;
Continuação: Missão Algar 4.OPERAR NOS MERCADOS NACIONAL E INTERNACIONAL: não só vender os nossos produtos nos mercados interno e externo, mas chegar também operar diretamente em mercados externos competitivos, aprendendo assim a otimizar continuamente os nossos procedimentos, as nossas estratégias, a nossa cultura empresarial, para poder ganhar parte crescente dos mercados. O MEIO: fazer acordos com parceiros para operarem juntos aos mercados internacionais. 5.VISAR SATISFAÇÃO DOS SEUS CLIENTES: nunca esquecer que a razão de ser de todas as empresas são os clientes e que, sem eles, a empresa não existiria. O MEIO: estar sempre atualizado com as necessidades de hoje e do futuro dos clientes, para garantir, na área de sua competência, o fornecimento de produtos e serviços, cuja relação preço/produto seja melhor que a esperada pelos clientes e a praticada pelos concorrentes.
Cont... Missão Algar 6.BUSCAR SEMPRE A EXCELÊNCIA: nunca aceita compromissos que possam prejudicar a nossa imagem, a qualidade de nossos produtos/serviços e o comportamento ético do nosso pessoal O MEIO: aplicar em todos os níveis e seguir rigorosamente o sistema Qualidade Total ABC Algar.
Componentes comuns encontrados na definição de uma missão 1. Cliente: referências aos clientes ...“a nossa preocupação é com todos aqueles que usam nossos serviços...” 2. Produtos ou serviços: referência ao produto ou serviço ...“nossos produtos principais são...” 3. Localização: área geográfica ...“conquistar os mercados nacional e internacional...” 4. Tecnologia: que a empresa atua ...“asseguramos uma tecnologia de ponta...”
Continuação: componentes encontrados na definição da missão 5. Sobrevivência: retorno do investimento: “...servir as necessidades dos clientes com uma remuneração justa do capital...” 6. Filosofia: agrega valores ...”os nossos serviços são guiados por valores éticos e princípios...” 7. Conceito próprio: autodefinição “...nós assumimos riscos calculados...” 8. Imagem pública: transparência para sociedade “...a companhia sente-se na obrigação de ser uma boa cidadã...” 9. Empregados: citação “... compensar seus empregados com a remuneração justa ...”
Exemplo de missão: Editora Abril “A Abril está empenhada em contribuir para a difusão de informação, cultura e entretenimento para o progresso da educação, a melhoria da qualidade de vida, o desenvolvimento da livre iniciativa e o fortalecimento das instituições democráticas do país”
Componentes da missão da Editora Abril S/A Conceito próprio: ... A Abril está empenhada em contribuir para..... Produtos e serviços: ... difusão da informação, cultura e entretenimento. Imagem pública: ... Para o progresso da educação, da melhoria da qualidade de vida ... Filosofia: ... Desenvolvimento da livre iniciativa e o fortalecimento das instituições democráticas ...
VISÃO Visão posicionamento “Uma visão pode fornecer um mapa da direção futura e gerar entusiasmo por essa direção. Pode estabelecer ordem no caos e fornecer um critério para mediação do êxito”
Exemplo: Visão “Nós nos esforçamos para melhorar a qualidade de vida, tocando a metade das pessoas do mundo todos os dias com nossos produtos e serviços” Kemin Co. Vision We strive to improve the quality of life by touching half the people of the world with our products and services every day.
Planejamento Estratégico OBJETIVOS Missão Define a razão de ser da empresa - Finalidade Objetivos da empresa (tem horizontes) onde ser quer chegar – resultados Responde a pergunta: Onde? Horizonte hipotético: 12 meses quantificado OS OBJETIVOS PERMEIAM TODO O EMPREENDIMENTO, DAS DIMENSÕES MAIS SIMPLES ÀS MAIS COMPLEXAS.
OBJETIVOS OBJETIVOS DA SOCIEDADE (fins primordiais) Todo empreendimento tem origem na identificação de expectativas em torno de necessidades socialmente selecionadas. CONCEITOS: Situação ou resultado futuro que se pretende atingir. Traduz os anseios e os desejos de determinada sociedade, empresa ou pessoa. São resultados quantitativos e/ou qualitativos que a instituição precisa alcançar em prazo determina-do, no contexto de seu ambiente, para cumprir sua missão.
Objetivos O objetivo é assegurado quando as pessoas desempenham o seu papel de acordo com as prescrições. OBJETIVO GERAL: pode interessar toda a empresa. Ex.: Escrever um manual de organização OBJETIVO ESPECÍFICO: pode interessar a um setor da empresa. Ex.: manual de RH IMPORTÂNCIA DOS OBJETIVOS: 1. Proporcionam um senso de direção 2.Focalizam os esforços 3. Guiam nosso planos e ações 4. Ajudam a avaliar o nosso progresso
Objetivos FINALIDADE DOS OBJETIOS: Orientar as pessoas sobre seus papéis; Dar consistência a tomada de decisões; Estimular o empenho do pessoal; Fornecer base para ação corretiva. CARACTERÍSITCAS: Hierárquicos; Quantitativos; Realistas; Consistentes; Motivacionais; utilitários; decisóriais; operacionais... ELEMENTOS DOS OBJETIVOS: 1. PSICOLÓGICOS: Valor, atitudes, motivação, Desejo. 2. INSTRUMENTOS: Recursos Financeiros, Humanos, Materiais.
Metas (sinônimo de objetivos?) METAS: são os passos quantificados para atingir o objetivo. OBJETIVO meta m eta
Estratégias Filosofia Pensar Missão Finalidade Objetivos Resultados Estratégias (Como?) Ação
Estratégias ESTRATÉGIA É o ajustamento da empresa ao seu ambiente (ambiente em constante mutação) Estratégia é uma corrida para uma posição ideal É resolver os trade-offs da competição e escolher o que não fazer. QUE DESTINO DEVO DAR À EMPRESA E COMO DEVO ESTABELECER DESTE DETINO.
Estratégias Empresariais Análise: Posicionamento Estratégico: relação ao futuro SOBREVIVÊNCIA: Redução dos custos; Liquidação... MANUTENÇÃO: Especialização; nicho; CRESCIMENTO: Inovação; Joint-venture DESENVOLVIMENTO: integração vertical; diversificação
Níveis de Estratégias a) Nível Empresarial: é formulada pela Administração de topo. CEO Preocupação: Mercado; inovação; finanças; lucro; responsabilidade pública. b) Unidades de Negócios: Operações de um negócio específico Como o negócio irá competir? Que serviços devo oferecer? Como deve conduzir em relação ao seu mercado.
Níveis de Estratégicas c) Nível Funcional: formulada por área funcional específica. Ex.: Marketing CLASSIFICAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS Quanto a amplitude: Macro: ação empresarial Funcional: forma de atuação de uma área Micro: operacional Quanto a concentração: Pura (ação específica) Conjunta (combinação de estratégias) Quanto a fronteira: Internas/externas Quanto ao enfoque: Pessoais: (motivação, valores, etc.
Cultura e Estratégia CULTURA DETERMINA O COMPORTAMENTO APROPRIADO. CULTURA é o conjunto de conhecimentos importantes como normas, valores, atitudes, crenças dos membros de uma organização É INVIÁVEL IMPLANTAR UMA ESTRATÉGIA CONTRÁRIA A CULTURA.
Formulação da Estratégia CONSIDERAR OS SEGUINTES ASPECTOS: A empresa (tudo – pontos fortes, fracos, missão, objetivos, políticas etc) O ambiente e suas mutações Interação empresa x ambiente QUESTIONAMENTOS: Qual é a atual estratégia? Que espécie de negócio o CEO quer ter? Quais problemas da atual estratégia?
Formulando alternativas Quais as possíveis alternativas? Fatores limitadores? Quais alternativas mais competitivas? Qual a importância de cada uma? Qual a nova estratégia? Implantando a estratégia A estratégia é suficientemente clara como instrumento Rever o desempenho geral da empresa Evitar Choques
Avaliando a estratégia Existe consistência no processo? É adequada a missão, aos objetivos da empresa? É adequada ao período de tempo? ESTRATÉGIA DEVE INTERLIGAR COM AS POLÍTICAS Políticas: são planos relativamente permanentes; são parâmetros ou orientações que facilitam a tomada de decisões administrativas.
Políticas Estabelece as bases sobre como os objetivos são alcançados São guias para pensar Busca a uniformidade de desempenho Aplicada em situações repetitivas Ex.: Política de contratações: somos um empregador de igual oportunidades para todos; Política de compras: teremos diversas fontes de fornecimentos.
Características das políticas a) Flexibilidade: não pode depender apenas da tradição; b) Abrangência: cobrir vários aspectos da empresa; c) Ética: conduta empresarial TIPOS DE POLÍTICAS a) Estabelecidas: orientam as decisões dos subordinados. Ex.: processo decisório b) Solicitadas: pedidas pelos subordinados para orientar questões operacionais. Ex.: concessão de créditos c) Impostas: provenientes de fatores externos. Ex.: qualidade total
Diretrizes Diretrizes são planos Explicitam as direções que serão seguidas quanto aos compromissos assumidos e recursos empregados; É o somatório de tudo em vigência na empresa; Objetivos, estratégias, controle... Elas provêm basicamente dos objetivos Orientam as ações no processo decisório Delimitam uma área dentro da qual ma decisão deve ser tomada - compatível com os objetivos Ex.: uma construtora tem como diretriz alugar o imóvel ao lado de sua obra.
Diretrizes Empresarial: competição de preços Apenas em alguns produtos Limita a concessão de descontos
Tomada de Decisões Estilos de decisão (Victor Vroom) Autoritários: A1 – Os administradores resolvem o problema ou toma a decisão sozinhos A2 – Os administradores levantam informações dos subordinados e decidem sozinhos Consultivos: C1 – Os administradores discutem o problema com os subordinados individualmente, depois tomam as decisões sozinhos C2 – Discutem o problema coletivamente, depois tomam as decisões sozinhos Participativos: G2 – Discussões e resolução dos problemas coletivamente
Tomada de decisões a – Aplicação do método científico ao estudo das alternativas, visando chegar a melhor solução b – Descreve o processo através do qual se escolhe um caminho como solução de um problema c – A seleção dentre maneiras de agir PROBLEMA: SITUAÇÃO QUE OCORRE QUANDO O ESTADO ATUAL DAS “COISAS” DIFERE DA SITUAÇÃO DESEJADA. O PROBLEMA SÓ É VISTO POR QUEM PREOCUPA
Tomada de decisões SINTOMAS DO PROBLEMA: competidores com melhores desempenhos, turnover elevado, projeto atrasado, orçamento estourado, reclamações de clientes, problemas criados por outras pessoas, aumento inesperado de custos, etc. “A habilidade para distinguir o que é ou não problema é o que diferencia o administrador eficaz do criador de confusões ineficaz” PROCESSO DECISÓRIO Defina o problema – obtenha os fatos – formule alternativas – pondere e decida.
Tomada de decisões A definição inteligente do problema é o ponto fundamental. CUIDADO! Parece ser uma tendência humana “despejar” soluções mesmo antes do problema ser entendido. “às vezes é necessário rejeitar todas alternativas e formular o problema de modo diferente. ESTABELECENDO PRIORIDADES NA RESOLUÇÃO DOS PROBLEMAS 1 – É um problema fácil de ser enfrentado? 2 – O problema poderia se revolver sozinho? 3 – Esta decisão deve ser tomada por mim? CUIDADO! Quando você estiver passando um problema para seu chefe, tenha certeza de que não está apenas transferindo responsabilidade, ou seja, você está com medo de decidir.
Tomada de decisões: pensamento linear x sistêmico (modo de perceber o ambiente) PENSAMENTO LINEAR 1. EXISTE UM PROBLEMA 2. TEM CAUSA ÚNICA 3. SOLUÇÃO ÚNICA 4. A SOLUÇÃO É AVALIADA EM TERMOS DE IMPACTOS SOBRE O PROBLEMA 5. A SOLUÇÃO PERMANECERÁ PENSAMENTO EM SISTEMAS 1. EXISTE UM PROBLEMA 2. ESTÁ ENCAIXADO NAS CIRCUNSTÂNCIAS 3. EXIGE SOLUÇÃO 4. A SOLUÇÃO TERÁ OUTROS EFEITOS ALÉM DO IMPACTO SOBRE O PROBLEMA 5. É PRUDENTE PREVER OS RESULTADOS 6. IDENTIFICAR O CONJUNTO DE RESULTADOS ESPERADOS 7. A SOLUÇÃO NÃO PERMANECECERÁ UMA VEZ QUE AS CIRCUNSTÂNCIAS IRÃO MUDAR.
Tomada de decisões O pensamento sistêmico aumenta a probabilidade de que o quadro mental formado pelo administrador esteja mais de acordo com a realidade. DESCOBERTA DE OPORTNIDADE: Situação que ocorre quando as circunstâncias oferecem a uma organização a chance de ultrapassar seus objetivos estabelecidos. Se perde a chance poderá ter um problema.
Tomada de Decisões RECURSOS BÁSICOS Gente Dinheiro Tempo Espaço Materiais Objetivo: Usar de forma eficaz estes cinco recursos DECISÃO DE PROBLEMA: Ação imediata para corrigir determinada situação. (como resolver agora) DECISÃO DE OPORTUNDIADE: Ação futura em proveito de uma situação que poderá surgir. (como melhor aproveitar o futuro)
Questões a serem respondidas no processo decisorial O quê? Onde? Quando? quem? e porque? PROCESSO BÁSICO: 1. Analisar todas as alternativas levando-se em consideração os recursos básicos 2. Rejeitar as alternativas que apresentarem algumas restrições 3. Avaliar todos os benefícios positivos 4.Calcular as contingências (planos emergentes) 5. Decidir: escolha a alternativa que apresentar menos restrições ou nenhuma.
Natureza da Tomada de Decisões TIPOS DE DECISÕES: 1. Programadas: Soluções para problemas rotineiros, determinadas por regras, procedimentos ou hábitos. Servem tanto para questões complexas quanto simples. São tomadas de acordo com hábitos, políticas, procedimentos ou regras, escritas ou não, que simplificam a tomada de decisão em situação repetitiva Às vezes é limitadora: a organização decide o que fazer e não o indivíduo. Ex.: salário do auxiliar, reposição de estoques, processar documentos, ação disciplinar, novos clientes etc.
Natureza da Tomada de Decisões TIPOS DE DECISÕES: 2. Não-programadas: (está localizada com maior freqüência nos níveis mais altos da organização). São soluções específicas criadas através de um processo não- estruturado para resolver problemas não- rotineiros. Destinam-se a problemas incomuns ou excepcionais. Ex.: Socorrer desabrigados, estratégia mercadológica, aproveitar uma oportunidade de mercado etc.
O MODELO RACIONAL DE TOMADA DE DECISÃO  Processo de quatro etapas que ajudam os administradores a pesar alternativas e escolher a que tiver melhor chance de sucesso. 1. Examinar a situação (definição do problema, identificação dos objetivos da decisão e diagnóstico das causas); 2. Criar alternativas(pode-se usar o brainstorm); 3. Avaliar e selecionar alternativas (basear em três perguntas: É exeqüível? É uma solução satisfatória? Quais possíveis conseqüências para o resto da organização?); 4. Implementar e monitorar a decisão: (feedback e ajustes necessários)
DESAFIO AO MODELO RACIONAL Este modelo cria uma imagem de máquina. Na prática usa-se racionalidade limitada e regras empíricas ou heurísticas. Racionalidade Limitada: os administradores tomam as decisões mais lógicas que podem dentro das restrições impostas por informações e capacidades limitadas. Os administradores aceitam a primeira decisão satisfatória, ao invés de maximi- zar. Ou procurar uma decisão ótima. Ex.: falta de capital, tempo, percepção destorcida, limites da inteligência etc.
Desafio do Modelo Racional Heurísticas: método de tomada de decisões que se desenvolve por linhas empíricas, usando regras empíricas para encontrar soluções ou respostas. Estas regras simplificam as decisões. Ex: Gerentes de empréstimos: 30% da renda do tomador é o limite. Outras situações: julgamento apressado, suposições, escolha por representati- vidade, julga um acontecimento comparando com outro, lembrança fácil, tamanho da amostra, con- ceito errado do problema, excesso de confiança etc Pontos fortes: a - Geralmente produzem resultados corretos; b – Economizam tempo Pontos fracos: a – produzem desvios; b – usamos involuntariamente.
TOMADA DE DECISÃO EM GRUPO São mais lentas, mas tende a maior acerto. OCORRE QUANDO: O gerente tem falta de informações e parece que o grupo as têm; O problema acha-se desestruturado (falta informação); A aceitação da decisão pelos subordina- dos, é vital para a implementação; As metas dos participantes são compa- tíveis com os objetivos da organização.
APO – administração Por Objetivos Peter Drucker: primeiro sistematizador - 1954 A APO surgiu a partir da década de 50 em função de exigências ambientais e internas que as organizações passaram a sofre. CONCENTRAÇÃO DA APO: RESULTADOS FINALIDADE: Buscar um funcionamento eficiente de toda a organização e a integração de suas partes CONCEITO Método administrativo de planejamento e avaliação no qual são estabelecidos objetivos específicos para cada gerente, durante qualquer período de tempo, visando resultados distintos dentro do quadro de metas da empresa.
APO: Administração Por Objetivos A APO é uma técnica participativa de planejamento e avaliação, através da qual superiores e subordinados, conjuntamente, definem aspectos prioritários e estabelecem objetivos (resultados) a serem alcançados, num determinado período de tempo e em termos quantitativos, dimensionando as respectivas contribuições (metas) e acompanham sistematicamente o desempenho (controle) procedendo às correções necessárias.
Objetivos dos departamentos convergindo para o sistema total Objetivos da empresa Sub sistemas
Essência da APO ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS COMUNS PELOS ADMINISTRADORES E SUBORDINADOS; AS PRINCIPAIS ÁREAS DE RESPONSABI- LIDADES DE CADA PESSOA SÃO CLARA- MENTE DEFINIDAS E OS RESULTADOS ESPERADOS (OBJETIVOS) SÃO MENSU- RÁVEIS; A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO É FEITA EM CONJUNTO, CONSTANTEMENTE.
CARACTERÍSITCAS DA APO Estabelecimento de objetivos comuns; Estabelecimento de objetivos para cada departamento; Interligação dos objetivos departamentais; Elaboração dos planos táticos e operacio- nais, com ênfase na mensuração e controle; Participação atuante da Chefia; Contínua avaliação e reciclagem; Apoio intenso do Staff durante os primeiros períodos.
Critérios para escolher os objetivos 1. Procurar atividades que tem maior impacto sobre os resultados; 2. Os objetivos devem ser mensuráveis e bastante claros; 3. Focalizar objetivos no trabalho e não nas pessoas; 4. Detalhar cada objetivo; 5. Usar linguagem compreensível pelos os gerentes; 6. Concentrar nos alvos vitais do negócio; 7. O objetivos devem ser difícil de ser atingido (não impossível).
VANTAGENS DA APO 1. Possibilita maior motivação; 2. Possibilita medir a contribuição de cada profissional; 3.Convergências de esforços e maior coordenação; 4. Ênfase no comprometimento; 5. Ajuda a identificar o potencial do mercado; 6. Enfatiza a administração como processo global; 7. Pressupõe o apoio da alta administração; 8. Maior integração dos objetivos; 9. Ênfase na mudança; 10. Concentra nas tarefas importantes – eficácia.
Desvantagens da APO Ênfase no desempenho e não nas pessoas; Excesso de programação (programite); Ênfase exagerada na promoção; Esquecer o lado humano. O CICLO CONTÍNUO DA APO Fixação dos objetivos globais/planejamento estratégico/objetivos departamentais para o ano/plano tático departamental/planos operacionais/avaliação dos resultados/revisão nos planos/avaliação dos resultados.
PUCGo – Departamento de Administração Unidade II: Organização Prof. Geraldo Monteiro Organização como entidade social dirigida para objetivos específicos e deliberadamente estruturada. Entidade social: constituída por pessoas É dirigida para objetivos: alcançar resultados É deliberadamente estrutura: trabalho dividido.  DENTRO DESTE PONTO DE VISTA, A ORGANIZAÇÃO PODE SER VISTA COMO:  FORMAL: ORGANIZADA FORMALMENTE E BASEIA-SE NA DIVISÃO DO TRABALHO RACIONAL  INFORMAL: EMERGE ESPONTANEAMENTE ENTRE AS PESSOAS QUE OCUPAM POSIÇÕES NA ORGANIZAÇÃO FORMAL.
Unidade II: Organização (Função Administrativa) – Prof. Geraldo Monteiro Processo contínuo: a maneira pela qual o trabalho é ordenado e distribuído pelos que trabalham na instituição. Entendo os conceitos: Estrutura organizacional: é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa.  Departamentalização: é o agrupamento, de acordo com um critério de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos em unidades organizacionais. Organograma: É a representação gráfica de determinados aspectos da estrutura organizacional
Organização (função administrativa) Organização como função administrativa e parte integrante do processo administrativo. Significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabele- cer as relações entre eles e as atribuições de cada um. Organizar consiste em: 1. Determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos objetivos planejados: ESPECIALIZAÇÃO; 2. Agrupar as atividades em uma estrutura lógica: DEPARTAMENTALIZAÇÃO; 3. Designar as atividades às específicas posições e pessoas: CARGOS E TAREFAS.
Níveis Organizacionais 1. Nível Institucional ou Estratégico: políticas gerais  Toma decisões; estabelece-se objetivos; mantém a interface ambiental; lida com as incertezas; antecipa oportunidades. 2. Nível Gerencial – planos e programas  Cuida da articulação interna e da coordenação; procura adequar as decisões tomadas; procura mediar entre a incerteza e a lógica; compatibiliza as exigências externas com as possibilidades internas. 3. Nível técnico ou operacional: execução das rotinas e procedimentos.  Localiza-se nas bases das organizações; Relaciona- se com a execução;  Compõe-se de equipamentos, rotinas, procedimen- tos.
Alguns Princípios de Organização Segundo Webster`s Dictionary, princípios “são verdades fundamentais sobre as quais outras se baseiam” Divisão do trabalho: consiste na decomposição de trabalho difícil em tarefas e operações elementares. Modo cooperativo de fazer as coisas (a divisão do trabalho é que permite a ocorrência da sinergia) Delegação: (descentralização de autoridade) consiste em transferir uma parcela de autoridade e responsabili- dade de forma proporcional a quem esteja habilitado a recebê-las Coordenação: Consiste na força sinérgica capaz de sistematizar todos os esforços que objetivam atingir o mesmo fim, ajustando sua intensidade e aceleração ao rendimento ótimo, evitando os atritos funcionais. Princípio escalar: tem que existir uma linha clara de autoridade através da organização, para que a delegação seja bem-sucedida.
Autoridade e Responsabilidade ENTENDENDO O SIGNIFICADO AUTORIDADE: é a chave do trabalho administrativo. É o direito inerente a uma posição que se utiliza do discerni-mento para estabelecer e atingir os objetivos de uma empresa ou departamento. A autoridade organizacional provém das posições e não das pessoas. O fundamento institucional da autoridade implica que esse direito jamais é absoluto. RESPONSABILIDADE: a essência da responsabilidade é um compromisso – só faz sentido quando se aplica a uma pessoa – “responsabilidade é o compromisso de um subordinado de desempenhar as tarefas que lhe foram atribuídas”. A responsabilidade não pode ser delegada, ela emerge do relacionamento superior/ subordinado. Isto implica que os administradores nunca podem abandonar as responsabilidades.
Autoridade Autoridade formal: é um tipo de poder. Baseia- se no reconhecimento da legitimidade ou da legalidade da tentativa de exercer influência.  Autoridade de linha: é representada pela cadeia de comando padrão, começando com a diretoria e descendo pelos vários níveis hierárquicos até que os objetivos sejam alcançados. Autoridade de Staff: refere-se aos indivíduos ou grupos que, numa organização, fornecem serviços e conselhos à linha. O conceito de staff abrange todos os elementos da organização que não sejam classificados como de linha.
Autoridade Funcional “o direito de controlar atividades de outros departamentos, na media em que elas se relacionem com responsabilidades específicas do staff, é conhecido como autoridade funcional” A necessidade de autoridade funcional decorre da necessidade de um grau de uniformização e de uma aplicação sem obstáculos da especialização, ao se realizarem muitas atividades organizacionais.
Delegação A autoridade pode e deve ser delegada. Essa é a base do princípio escalar. Delegação: ato de atribuir a um subordinado autoridade formal e responsabilidade pela realização de atividades específicas. Vantagens: Libera mais tampo para decisões mais importantes; Agiliza a tomada de decisões; Aumenta a autoconfiança para tomar iniciativa. Barreiras à Delegação: Desorganização do administrador; Inflexibilidade; Insegurança; Medo de reduzir ou perder a autoridade; Sentir ameaçado pelo subordinado (tomar o seu lugar) Medo do próprio subordinado em aceitar desafios.
Diretrizes para Delegação eficaz Estabelecer uma linha clara de autoridade, indo do nível mais alto ano nível mais abaixo. (princípio escalar) Para evitar confusão, cada pessoa deve prestar contas a apenas um superior (princípio unidade de comando - em algumas estruturas isto não é possível) Atribuir a responsabilidade por tarefas específicas aos níveis organizacionais mais baixos em que exista capacidade e informação suficientes para realizá-las por completo. Dar aos subordinados autoridade suficiente para realizar as tarefas delegadas. Certificar-se de que os subordinados entendam que são responsáveis por resultados específicos. Escolher um bom sistema de feedback
Amplitude Administrativa Amplitude Administrativa “refere-se ao número de subordinados sobre os quais um administrador tem autoridade, ou que respondem a ele. É também chamada de “amplitude de autoridade” e “amplitude de controle”. Fatores que determinam a amplitude eficaz (que influenciam o número e a freqüência de relaciona- mentos administrador/subordinados) Tecnologia utilizada; Independência dos subordinados; Delegação eficaz; Planos adequados; Mudanças bem estruturadas; Comunicação eficiente – evita confusão; Equilíbrio estrutural
Desenho Organizacional O desenho organizacional retrata a configuração estrutural (os órgãos) da empresa e o seu funcionamento (envolve as funções e atividades necessárias para levar ao alcance dos objetivos). REQUISITOS DO DESENHO ORGANIZACIONAL 1. Como estrutura básica: DIFERENCIAÇÃO - define como será dividia a tarefa na empresa (especialização vertical = hierarquia; especialização horizontal = departamentalização TENDÊNCIA: foco principal se desloca para a formação de equipes e para os processos organizacionais em direção ao cliente. Resultado downsizing
REQUISITOS DO DESENHO ORGANIZACIONAL 2. Como mecanismo de operação: REGRAS E REGULA- MENTOS - define os aspectos dinâmicos da organização e é retratado através dos manuais de organização ou das rotinas e procedimentos. TENDÊNCIA: administração por objetivos participativa. Liberdade na escolha dos meios. 3. Como mecanismo de decisão: HIERARQUIA DE AUTORIDADE - corresponde à atribuição do poder e à hierarquia da autoridade para tomar decisões dentro da organização. TENDÊNCIA: descentralização da autoridade. O foco deixa de ser o chefe para ser o cliente interno (cadeia de atividades que forma o processo em direção ao cliente).
REQUISITOS DO DESENHO ROGANIZACIONAL 4. Como mecanismo de coordenação entre as partes: INTEGRAÇÃO - é um meio de aglutinar e lincar as diversas partes da organização para obter integração e sinergia como um todo. TENDÊNCIA: descentralizar a coordenação organizacional. Fazer com que cada cargo e cada pessoa dentro da organização seja visualizado como um elo de uma cadeia de valor – cada qual tem à sua montante um fornecedor e à sua jusante um cliente. (cada pessoa ou cargo seja focalizado como um sistema) NOTA: As novas tendências estão mudando radicalmente o formato e o conteúdo do desenho organizacional.
CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS DO DESENHO ORGANIZACIONAL 1. Diferenciação: Horizontal e vertical 2. Formalização: refere-se à existência de regras e regulamentos. (quanto mais formalizada, mais burocratizada). Pode ser feita por meio: a. CARGO: descrição do cargo b. DO FLUXO DE TRABALHO: instruções de como executar as tarefas c. DE REGRAS E REGULAMENTOS: procedimentos para todas as situações possíveis (o que pode e o que não pode fazer) TENDÊNCIA: mais confiabilidade nas pessoas. Desregulamentação
CARACTERÍSITCAS PRINCIAPIS DODESENHO ORGANIZACIONAL 3. Centralização: concentração das decisões no topo da organizações. Dependência e submissão é total nos níveis intermediário e operacional. Cria-se repetidores de decisões. 3.1 – Descentralização: autoridade é delegada e distribuída nos níveis mais baixos da hierarquia. Vantagens da descentralização: (além de melhorar a produtividade, evitar danos materiais etc.) Evitar o desperdício de inteligência, da capacidade profissional e da motivação das pessoas.
CARACTERÍSITCAS PRINCIPAIS DO DESENHO ORGANIZACIONAL 4. Integração: é o processo de facilitar o encadeamento e é feita através de meios de coordenação intra-organizacional. Os esquemas de integração mais utilizados são: A – Hierarquia administrativa; B – Departamentalização; C – Assessoria (staff); D - Comissões e forças-tarefas; E – Regras e procedimentos; F – Objetivos e planos G – Arranjo físico (lay out) ou arquitetura
Funções Organizacionais Administração Geral Distribuição Finanças Comercial Recursos Humanos Produção Contábil
Estrutura Organizacional “É o conjunto integrado de elementos que formam o arcabouço, sobre o qual repousam os demais componentes de um organismo”. Este conjunto integrado representa as relações hierárquicas e funcionais entre os agentes de uma organização com a fixação das atribuições de cada um. Finalidade da Estrutura: a principal finalidade é indicar quem tem autoridade sobre quem e para quê.
Estrutura Organizacional Contribuições da Estrutura: As contribuições são apenas potenciais. Na realidade é um processo contínuo. 1.Tornar claras a responsabilidade e a autoridade; 2. Facilitar a comunicação e o controle; 3. Melhorar a tomada de decisão; 4. Diferenciais as atividades.
Estrutura Organizacional Determinantes da Estrutura: 1. Estratégia: a estrutura acompanha a estratégia. A estratégia ajuda dar forma ao projeto – deter- minam as linhas de autoridade e de comunica- ção. Ex.: Programa de qualidade 2. Tecnologia: a estrutura acompanha a tecnolo- gia. Define o nível de padronização e especiali- zação. (tecnologia – métodos e instrumentos transforma recursos em “coisas” úteis às pessoas). Ex.: sistema de produção unitária – estruturas achatadas; sistema de produção em massa – estruturas altas
Estrutura organizacional 3. Pessoal: análise da capacidade e atitude (depende a amplitude administrativa) 4. Tamanho: Influencia na estrutura. Centralização nas pequenas (nem sempre) e descentralização nas maiores (nem sempre) TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS Segundo Chiavenato (2000), existem três tipos tradicionais: organização LINEAR, FUNCIONAL e LINHA-STAFF. Segundo Stoner e Freeman (1995), os departamentos de uma organização podem ser estruturados formalmente de três modos principais: POR FUNÇÃO, PRODUTO/MERCADO e MATRICIAL
Tipos de Estruturas Organizacionais 1. A organização linear ou estrutura linear, militar ou escalar: “ é aquela em que chefes e subordinados estão ligados hierarquica- mente por linhas claras de subordinação, demonstra claramente o princípio da unidade de comando. 2. Estrutura funcional: (aplica o princípio funcional ou princípio da especialização das funções) forma de departamentalização na qual todas as pessoas engajadas numa atividade funcional, como marketing ou finanças, são agrupadas numa mesma unidade. Taylor foi seu grande defensor.
Tipos de Estruturas Organizacionais 3. Organização linha-staff: os órgãos de staff estão indiretamente relacionados aos objetivos vitais da empresa (vendas, produção) e não tem autoridade linear – mas autoridade funcional de assessoria. 4. Estrutura por Produto/Mercado: organização de uma empresa em divisões nas quais ser reúnem todas as pessoas envolvidas com um determinado tipo de produto ou mercado. 5. Estrutura matricial: solução mista – normalmente, se combina a estrutura com base em função com as estruturas com base em projetos ou em produtos. cada empregado é subordinado ao mesmo tempo a um gerente funcional ou de divisão e a um gerente de projeto ou de grupo.
Departamentalização Departamentalização ou desenho departamental ou divisionalização: decorre da diferenciação de atividades dentro da empresa. Principais tipos de departamentalização Funcional; Por produtos; Por base territorial; Por clientela; Por processo; Por projeto; matricial
Princípio Hedonístico Consiste na tendência natural que possui as pessoas de procurar obter o máximo de bem- estar com o mínimo de esforço. Este princípio, procedendo da filosofia fisiocrata, sendo aceito por todas as ciências sociais, como fator deter- minante do comportamento humano. O ser humano para diminuir a carga de trabalho procura sempre criar e aperfeiçoar métodos e sistemas que possam aliviar seus encargos. (A. Nogueira de Faria)
PUCGo – Departamento de Administração Unidade III: Direção (Função administrativa) A direção é o aspecto interpessoal de administrar, através do qual os subordina- dos são levados a compreender e a contribuir eficaz e eficientemente para a consecução dos objetivos empresariais Koontz e O`donnel, 1989. Dirigir: significa interpretar os planos para os outros e dar as instruções sobre como executá-los Chiavenato, 2000. É com os recursos humanos que a função administrativa de direção está relacionada.
CAMPO DE ATUAÇÃO GERENCIAL COMPETÊNCIA •Técnica/Interpessoal/Visão global do negócio/Orientação para os resultados FERRAMENTAS INSTRUMENTAL COMPORTAMENTAL •Planejamento •Organização •Acompanhamento •Controle Processos Gerenciais Habilidades Gerenciais •Comunicação •Motivação •Liderança •Tomada de decisão Gerente: poder institucional Líder: poder da influência RESULTADOS
Comunicação Comunicação Essencial para a eficácia Fonte de conflito transferência de significado entre os membros de um grupo = revelar significado Pesquisa realizada nos USA. Fonte Business Week, 16/05/1994 Os empregados pesquisados dizem que: 64% - não acreditam no que a administração diz 61% - não estão bem informados sobre os planos da empresa 54% - não explicam bem as decisões
Funções da Comunicação 1. Controlar comportamento: orientações formais 2. Gera motivação: Esclarece do que deve ser feito Trabalho é fonte de interação social Grupos manifestam frustrações e sentimentos 3. Expressão emocional Satisfaz necessidades sociais 4. Informação: Tomar decisão (avaliar alternativas) O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO: * Fluxo * Problema: bloqueio do fluxo
Comunicação A importância da comunicação:  o processo através do qual os administradores realizam as funções de planejamento, organização, liderança e controle. processo de transferência de informações de uma pessoa para outra. o meio pelo qual o comportamento é modifica-do e as mudanças são efetivadas. “sangue vital” das organizações é o meio pelo qual os insumos sociais são introduzidos no sistema.
Comunicação Responsabilidade: de todos na organização Finalidade: influenciar ações para o progresso empresarial Interna: fluxo de comunicação Setor a setor / pessoa a pessoa O conhecimento proporciona as bases para decisões eficazes Externa: Conhecimento do mercado: preços, concorrência, tecnologia, financeiros etc... NÍVEIS DE COMUNICAÇÃO Existe em todos os níveis e sentidos
Conceito de comunicação (segundo Stoner e Freeman, 1995, exitem cerca de 95 definições) Para os nossos prognósticos, a comunicação é: “O processo através do qual as pessoas tentam compartilhar significados através da transmissão de mensagens simbólicas” Stoner e Freeman, 1995. “Troca de informações entre um transmissor e um receptor, e a inferência (percepção) do significado entre os indivíduos envolvidos” Bowdicht e Buono, 2000.
O Processo de Comunicação (segundo Shannon-Waver apud Bowditch e Buono, 2000) Informação Transmissor Receptor Destino Mensagem Sinal Fonte de ruído Sinalrecebido Mensagem Feedback
O Processo de Comunicação interpessoal (stoner, 1995)  Emissor: o iniciador da comunicação  Codificação: a tradução da informação numa série de símbolos para a comunicação  Mensagem: A informação codificada mandada pelo emissor ao receptor  Canal: o meio de comunicação entre um emissor e um receptor  Receptor: o indivíduo cujos sentidos captam a mensagem do emissor  Decodificação: a interpretação e tradução de uma mensa- gem em informação significativa  Ruído: qualquer coisa que confunda, perturbe, diminua ou interfira na comunicação  Feedback: o reverso oi processo de comunicação, que ocorre quando o receptor expressa sua reação à mensagem do emissor.
Comunicação Fonte: Revista Integração Econômica nº 5 – out/dez/2003. Pesquisa Consultoria Franceschini. Reportagem: Terciane Alves O estudo “A leitura no Brasil” destaca que: 0S HOMENS LÊEM PARA ASCEN- DER PROFISSIONALMENTE. AS MULHERES LÊEM PARA ENCONTRAR A PAZ
Barreiras à comunicação Homem: usa a comunicação para falar de status – hierarquia. Mulher: usa a comunicação ara criar conexão – negociação Culturas: diferentes culturas, diferentes significados. Gestos, semântica, idiomas (palavras intraduzíveis). Comunicação eletrônica: Em função dos custos, linguagem própria, isolamento das pessoas (nem sempre) Diferentes pessoas tem diferentes necessida-des de informação
Reconhecendo e superando as Barreiras à comunicação interpessoal eficaz 1. Percepções diferentes: percepção do mesmo fenômeno a partir de perspectivas diferentes. Ex.: elogio, pode ser interpreta- do como “ridicularizar” Como superar: Explicar a mensagem de modo ser compreendida pelo interlocutor; sempre que possível conhecer o nível de entendi- mento do nosso interlocutor; ver a situação segundo o ponto de vista de outra pessoa. 2. Diferenças de linguagem: a mesma palavra tem significado diferente para receptores diferentes. Ex.: jargão empresarial
Comunicação... Superando as diferenças de linguagem: use uma linguagem simples, natural e direta; pedir ao receptor que confirme os pontos principais; treine os membros da organização para uma nova linguagem. 3. Ruído: perturbações que provocam distorções no entendimento da comunicação. Ex.: ordens confusas; desconfortos físicos; fome; dor; exaustão Superando o ruído: a melhor maneira é eliminá-lo; se o ruído for inevitável, aumente a clareza e a força da mensagem. (através da redundância)
Comunicação ... 4. Reações emocionais: influenciam o modo de compreendermos e como influenciamos os outros. Ex.: raiva, amor, ódio, ciúme, medo, vergonha, (sob estas tensões podemos per- der a capacidade de medir o significado das mensagens recebidas) Superando reações emocionais: aceitar as emoções como parte do processo de comunicação, e tentar compreendê-las quando causarem problemas; mudar o comportamento também é uma boa estratégia (reflita sobre o seu humor)
Comunicação... 5. Inconsistência nas comunicações verbais e não-verbais: fatores que influenciam a comunicação – movimentos do corpo, roupas, postura, gestos, expressões faciais, movimento dos olhos, contatos físicos etc. Não-verbal: Cinésica - gestos, movimentos etc. Ex.: sombrançelha: descrença; Nariz: perplexidade Ombro: indiferença; Olho: intimidade; Testa: esqueci- mento Superando as comunicações verbais e não-verbais: evitar o envio de mensagens falsas.
Comunicação ... 6. Desconfiança: implica na credibilidade do emissor – respostas ambíguas, falta de sinceridade, falta de clareza nas colocações etc. Superando a desconfiança: a credibilidade é o resultado de um processo de longo prazo onde a honestidade, a justiça e as boas intenções de uma pessoa são reconhecidas pelas outras. Só pode ser desenvolvido através de um desempenho coerente.
A comunicação nas organizações Quatro fatores que influenciam a eficácia da comunicação nas organizações, segundo Reymond V. Lewsikar apud Stoner e Freeman, 1995 1. Canais formais de comunicação: A comunicação se torna mais difícil a medida que a organização cresce. Ex.: matriz e filial 2. Estrutura de autoridade: A exatidão da comunicação pode ser afetada pela diferença de status do comunicador. Ex.: presidente da companhia e um funcionário do escritório 3. Especialização do trabalho: usualmente facilita a comuni- cação dentro de grupos diferenciados. Ex.: linha de montagem 4. Propriedade da informação: conhecimento individual sobre o trabalho. Ex.: um funcionário descobre um modo eficiente de realizar a tarefa - isso lhe dá poder - a comunicação pode não ser totalmente aberta.
Comunicação organizacional  COMUNICAÇÃO VERTIFICAL: qualquer comunicação que se processe para cima ou para baixo na cadeia de comando.  Descendentes: aconselhar, informar, dirigir, instruir e avaliar os subordinados  Ascendentes: relatórios, sugestões, explicações e pedidos de ajuda ou de decisões. PROBLEMAS DA COMUNICAÇÃO VERTICAL:  De cima para baixo: a filtragem da informação pode perder conteúdo valioso.  De baixo para cima: a filtragem pela gerência, para proteger a administração superior, pode distorcer os objetivos iniciais.
Comunicação organizacional COMUNICAÇÃO LATERAL: comunicação entre departamentos de uma organização, geralmente seguindo o fluxo de trabalho, proporcionando um canal direto para a coordenação e a solução dos problemas. PROPÓSITO: o principal propósito da comunicação lateral é dar um canal direto para a coordenação da organização e para solucionar problemas na organização. BENEFÍCIOS: permite um forte relaciona-mento com os pares – isso trás satisfação aos empregados.
Redes de comunicação na empresa Cadeia Diretor Gerente Supervisor Porteiro Gerente de RH Diretor Produção Diretor Vendas Supervisor Linha A Supervisor Filiais X
Redes de comunicação de pequeno grupo e critérios de eficácia. Critérios Cadeia Roda Todo o canal Velocidade Moderado Rápido Rápido Exatidão Alto Alto Moderado Surgimento de Um líder Moderado Alto Nenhum Satisfação do Membro Moderado Baixo Alto
Comunicação na Prática Gerência compromissada com a Importância; Gerência combinam ações e palavras; Comprometimento com a mão dupla; Ênfase na comunicação cara a cara; Responsabilidade compartilhada (empregados bem informados); Lidando com más notícias; Qual a melhor forma de mensagem; Comunicação como um processo contínuo
Motivação Teorias contemporâneas Teoria ERG (existence, relatedness and growth) ou ERC = Existência, relacionamentos e crescimento. Clayton Alderfer. Existência: exigências básicas de nossa existência; Relacionamentos: desejo de manter relacionamentos interpessoais importantes; Crescimento: desejo intrínseco de desenvolvimento pessoal. Esta teoria opõe-se a rigidez da teoria da Maslow.
A Teoria de Necessidades de McClelland David McClelland e seus associados Esta teoria enfoca três necessidades: realização, poder e afiliação. Necessidade de realização: o impulso de exceder, de sair-se bem em relação a um conjunto de padrões, de lutar pelo sucesso; Necessidade de poder: a necessidade fazer os outros se comportarem de uma maneira que eles não teriam se comportado de outro modo; Necessidade de afiliação: o desejo por relações interpessoais amigáveis e próximas.
A Teoria da expectativa (Victor Vroom)  A teoria da expectativa diz que um empregado estará motivado a empregar um alto nível de esforço quando acreditar na recompensa por este esforço. Ela enfoca três relações: 1. Relação esforço-desempenho: percepção do esforço necessário para o desenho ideal; 2. Relação desempenho-recompensa: o grau em que o indivíduo acredita que atuar levará à um resultado desejado; 3. Relação recompensas-metas pessoais: O grau em que as recompensas organizacionais satisfazem as metas pessoais.
Motivação (compreender a diversidade) Motivando trabalhadores temporários: Possibilitar treinamentos; Desenvolver habilidades vendáveis; Motivando a Força de Trabalho Diversificada: (homens, mulheres, estudantes, idosos, casados, deficientes etc.) Flexibilidade de horários; Ambientes físicos; Possibilitar viagens a terra natal; Benefícios
Motivação Motivando Trabalhadores de Serviços com Poucas Habilidades: Horários flexíveis; Preencher as vagas com estudantes ou aposentados; Criar opções de ações: garçom, caixa, etc. Possibilitar que o trabalhador apresente sua arte, durante um dia no ano. (um dia de confraternização)
Motivação Motivando pessoas que Executam Tarefas Altamente repetitivas: Seleção cuidadosa; Pagamentos diferenciados; Proporcionar ambientes atraentes; Intervalos mais amplos; Supervisores flexíveis Oportunidade de socializar nos intervalos.
Liderança PONTO: Líderes Fazem uma Verdadeira Diferença! CONTRAPONTO: Líderes Não Fazem Diferença!  Robbins, 1999 A GRADE GERENCIAL Grade gerencial ou grid gerencial: Diagrama desenvolvido por Robert Blake e Jane Mouton para medir a preocupação relativa do administrador com relação às pessoas e à produção
Liderança: A Grade de Liderança 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1,9 = Gerência de clube de campo 1,1 = Gerência empobrecida 5,5 = Gerência meio- do-caminho 9,9 = Gerência em equipe 9,1 = Autoridade/ anuência (baixa) Preocupação com a Produção (alta) PreocupaçãocomasPessoas (baixa) (alta)
Liderança: A Grade de Liderança Estilo de Administração (natureza bidimensional da liderança) 1,1 = Gerência empobrecida: pouca preocupação com as pessoas e pouca preocupação com as tarefas e a produção; 1,9 = Gerência de clube de campo: muita preocupação com os empregados e pouca preocupação com a administração; 9,1 = Gerência de tarefa ou autoritária: muita preocupação com a produção e eficiência e pouca preocupação com os empregados 9,9 = Gerência em equipe ou democrática: muita preocupa-ção tanto com a produção quanto com o moral e a satisfa-ção dos empregados; (os autores argumentam que este estilo de administração é o mais eficaz) 5,5 = Gerência meio-do-caminho: quantidade média de preo- cupação tanto com o empregado quanto com a produção.
Liderança: Grupos auto-administrados e a autoliderança – Stoner e Freeman, 1995. Manz e Simns apud Stoner e Freeman, 1995 afirmam que os principais “agentes de mudança” da alta tecnologia alteraram tão dramaticamente os métodos e as operações de produção que métodos de administração anteriormente bem- sucedidos são agora inadequados” A presença dos grupos de trabalho auto- administrados na indústria significa que as estratégias individuais para completar tarefas são substituídas por métodos grupais para a realização do trabalho.
UCG – Departamento de Administração Unidade IV: Controle Controle gerencial: é o processo de garantir que as atividades realizadas se igualem às atividades planejadas. (esta definição sugere o que se deseja que o controle realize. Não indica o que é o controle) Robert J. Mockler apud Stoner e Freeman, 1995, divide o controle em quatro etapas: Estabelecer padrões e métodos para medir o desempenho; Medir o desempenho; Determinar se o desempenho está de acordo com o padrão; Iniciar ações corretivas.
Controle: Por que o Controle é Necessário 1. Enfrentar a mudança ambiental: (concorrência, novos produtos, novas tecnologias etc); 2. Criar ciclos mais rápidos: (velocidade de atendimento, monitorar a qualidade, processamento dos pedidos – agregar vantagem competitiva); 3. Acrescentar valor: (diferencial do seu produto ou serviço); 4. Unificar trabalhadores com formações e culturas diferentes: (abordagem participativa); 5. Facilitar a delegação e o trabalho de equipe: (o trabalho em equipe não reduz a responsabilidade final do administrador, mas, altera a natureza do processo de controle.
Controle O controle pressupõe a existência de objetivos e de planos, pois não se pode controlar sem planos que definam o que deve ser feito. NÍVEIS DE CONTROLE: “O controle é exercido em todos os níveis da organização”. FINALIDADE DO CONTROLE: Assegurar que os resultados das estratégias, políticas e diretrizes (elaboradas no três níveis) se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos.
Controle Objetivo básico do controle: É assegurar que os resultados das operações seja tão conformes quanto possível aos objetivos estabelecidos. Objetivo secundário do controle: É proporcionar informação periódica que possa tornar rápida a revisão dos objetivos.
O Controle nos três níveis da empresa Nível da Empresa Tipo de Controle Conteúdo Tempo Amplitude Institu cional Estratégico Genérico e sintético Longo prazo Macroorientado: empresa como um sistema (totalidade) Interme diário Tático Menos genérico e mais detalhado Médio prazo Aborda cada unidade da empresa (departamento) Opera cional Operacional Detalhado e analítico Curto prazo Microorientado: Aborda cada tarefa ou operação
Controle Estratégico ou Controle Organizacional Fases do Controle Seja no nível institucional, intermediário ou operacional, o controle é um processo cíclico e interativo constituído de quatro fases: (pode mudar o mecanismo, mas o processo é sempre o mesmo) 1ª fase: Estabelecimento de padrões de desempenho: a – Padrões de quantidade: de empregados, volumes de produção/vendas, rotação do estoque, índices de acidentes etc; b – Padrões de qualidade: dos produtos – bens ou serviços, do funcionamento das máquinas etc; C – Padrões de tempo: permanência média do empregado na empresa, tempo de processamento dos pedidos, tempo de produção etc. d – Padrões de custos: custos de estocagem, de processa- mento dos pedidos, custo-benefício de um equipamento, custos direto e indireto de produção..
Fases de Controle 2ª fase: Avaliação do Desempenho a – A avaliação de desempenho exige uma definição exata do que se pretende medir ou mensurar. 3ª fase: Comparação do Desempenho com o Padrão: Toda atividade ocasiona algum tipo de variação. É importan te determinar os limites dentro dos quais essa variação pode ser aceita como normal. A COMPARAÇÃO PODE SER FEITA POR MEIO DE: a – Resultados: após a operação; b – Desempenho: mensuração simultânea com a operação; A COMPARAÇÃO PODE RESULTAR EM: • Aceitação: de acordo com o padrão • Tolerância: resultado com leve desvio, mas, aceitável; • Rejeição: apresentado discrepância para mais ou para menos
Controle: Fases e Tipos 4ª fase: Ação Corretiva  O controle deve indicar quando o desempenho não está de acordo com o padrão estabelecido e qual a medida corretiva a adotar. TIPOS DE CONTROLES ESTRATÉGICOS: a – Desempenho global da empresa: além do caráter financeiro (o mais importante), avalia o desempenho ambiental, a imagem no mercado, o potencial dos recursos humanos,o conhecimento tecnológico etc. b – Relatórios contábeis: constituem uma conclusão de todos os principais fatos da empresa (vendas, produção, despesas, custos, lucros, retorno do investimento c – Controle dos Lucros e Perdas (L & P): oferece uma visão resumida da posição de L&P da empresa em um determinado período de tempo.
Controle Tático ou Controle Departamental ou Controle Gerencial  Controle Tático: refere-se aos aspectos menos globais da empresa (segundo nível) TIPOS DE CONTROLES TÁTICOS: 1. Controle orçamentário: a atividade da empresa é traduzida em resultados esperados, tendo o dinheiro como denominador comum. 2. Orçamento programa: requer a identificação das missões e despesas com elas relacionadas – justificativa de sua necessidade, o projeto, a produção, a entrega, e a utilização. 3. Contabilidade de custos: Custos fixos e custos variáveis. A partir dos custos fixos e variáveis calcula-se o “ponto de equilíbrio”
Controle Operacional  Controle operacional: trata-se de uma forma de controle realizada sobre a execução das tarefas e operações desempenhadas pelo pessoal não-administrativo da empresa. TIPOS DE CONTROLES OPERACIONAIS: 1. Produção em linha de montagem: mecanismo impessoal de controle 2. Quadros de produtividade: abordam aspectos quantita- tivos e qualitativos do desempenho 3. Automação: é utilizada para definir as operações desem- penhadas por máquinas. (mecanismo impessoal de con- trole sobre o comportamento dos subordinados) 4. Controle de qualidade: adequação a padrões previamente definidos.
Auditoria Auditoria externa: processo de verificação envolvendo a avaliação independente dos demonstrativos e das contas financeiras. Auditoria interna: realizada pela organização, para assegurar que seus ativos estão devidamente salvaguardados e que seus registros financeiros são confiáveis.
Teoria de Sistemas - ORIGENS DA TEORIA DE SISTEMAS A Teoria Geral de Sistemas – TGS – 1950 – 1968 – Ludwig Bertalanffy – Produzir teorias e formulações conceituais. PRESSUPOSTOS DA TGS: Integração nas várias ciências naturais e sociais Maneira mais abrangente de estudas os campos não-físicos do conhecimento científico Conduzi a uma integração na educação científica Bertalanffy: A natureza não está dividida em partes A TGS afirma que as propriedades dos sistemas não podem ser descritas significativamente em termos de seus elementos separados.
Teoria de Sistemas -  PREMISSAS BÁSICAS DA TGS  Os sistemas existem dentro de sistemas  Os sistemas são abertos  As funções de uma sistema dependem de sua estrutura  CONCEITO DE SISTEMA: É um conjunto de elementos dinamicamente relacionados, formando uma atividade para atingir um objetivo, operando sobre dados/energia/matéria para fornecer informações/energia/matéria.  A abordagem sistêmica contrapõe-se à microabordagem do sistema fechado
Pensamento Sistêmico
PROBLEMAS, SITUAÇÕES E EVENTOS Causas Efeitos De acordo com o pensamento sistêmico, tudo é complexo. Qualquer situação tem inúmeras causas e produz inúmeros efeitos.
Um aeroporto é mais que uma organização singular. É a complexidade organizacional.
Um sistema de produção que faz parte de um sistema-empresa (Foto: Lamborghini).
AMBIENTE SISTEMAEntradas Saídas Um sistema utiliza recursos do ambiente e devolve-os na forma de entradas para outros sistemas.
• Análise das informações • Produção de alternativas • Análise e avaliação das alternativas • Análise das informações • Produção de alternativas • Análise e avaliação das alternativas INFORMAÇÕESINFORMAÇÕES DECISÕESDECISÕES CRIATIVIDADECRIATIVIDADE OUTROS FATORESOUTROS FATORES Um exemplo de aplicação do pensamento sistêmico. Informações, criatividade e outros fatores (como a disponibilidade de recursos ou a influência de um grupo) são entradas de um sistema de raciocínio que produz decisões.
Uma empresa é um sistema de sistemas interligados. Sistema de Fornecimentos Mercados e Clientes $ $ $ $ MATERIAIS E COMPONENTES PRODUTOS E SERVIÇOS PRODUTOS E SERVIÇOS Governo, Acionistas Sistema Financeiro $ Sistema de Vendas e Distribuição Sistema de Produção
FEEDBACK (Realimentação) SISTEMA O ciclo de feedback traz de volta para o sistema uma parte da energia, das informações ou dos resultados que ele produziu. O feedback reforça ou modifica o comportamento do sistema. Os sistemas de avaliação nas escolas são um exemplo de ciclo de realimentação, que influencia o comportamento dos estudantes.
• O desempenho de qualquer componente depende do sistema em que se insere. • É necessário usar uma abordagem holística ou sistêmica em que se insere. Von Bertalanffy Teoria Geral dos Sistemas • A informação é a base do controle dos sistemas. • O autocontrole de um sistema depende de informações sobre seu objetivo e sobre seu próprio desempenho. WienerCibernética • O todo é maior que a soma das partes • As propriedades das partes são definidas pelo todo a que pertencem. WertheimerGestalt Principais idéiasAutorTeoria Principais teorias associadas ao moderno enfoque sistêmico.
Feedback é o ciclo de informações sobre o comportamento do sistema e sobre o comportamento de um objetivo, utilizados pelo próprio sistema para autocontrole.
Administração Estratégica Administração da Gestão da Qualidade Reengenharia e Redesenho de Processos Mudança Organizacional Abordagem Situacional PensamentoSistêmico Exemplos de idéias associadas ao pensamento sistêmico ou que usam seus princípios.
SISTEMA SOCIAL Pessoas, grupos, sentimentos e emoções, etc. SISTEMA TECNOLÓGICO Máquinas, equipamentos, conhecimentos SISTEMA ESTRUTURAL Autoridade, hierarquia, normas, regulamentos Nas organizações, existem pelo menos três sistemas. Você pode enxergar outros, porque os sistemas são construções cognitivas.
OBJETIVOS COMPONENTES PROCESSO CONTROLE ANÁLISE E PLANEJAMENTO DE SISTEMAS Para analisar, entender e administrar sistemas, é preciso focalizar quatro componentes principais.
Tipos de Sistemas: Características dos Sistemas - “O aspecto mais importante do conceito de sistema é a idéia de um conjunto de elementos interligados para forma um todo”. TIPOS DE SISTEMAS 1 - Quanto à sua constituição: A - Físicos ou concretos: (hardware) – Podem ser descritos em termos quantitativos de desempenho B - Abstratos ou conceituais: (software) – Os símbolos representam atributos e objetos, que muitas vezes só existem no pensamento das pessoas.
Tipos de Sistemas: Características - 2 – Quanto à sua natureza: A – Fechados: Não apresentam intercâmbio com o meio ambiente que os circunda. (Não influencia e nem recebe influência do meio ambiente) B – Abertos: São os que apresentam relações de intercâmbio com o meio ambiente, através de entradas e de saídas.
Parâmetros dos Sistemas -  Entrada ou insumos (input)  Processamento ou transformador (throughput)  Saída ou resultado ou produto (output)  Retroação ou retroalimentação ou retroinformação (feedback)  Ambiente (environment) AMBIENTE ENTRADA PROCESSAMENTO SAÍDA AMBIENTE Feedback
Parâmetros dos Sistemas - Entrada: força impulsionadora do sistema Saída: finalidade para a qual se reuniram elementos e relações do sistema Processamento: fenômeno que produz mudanças Retroação: compara a saída com um critério ou padrão previamente estabelecido Ambiente: é o meio que envolve externamente o sistema.
Conceitos básicos - Homeostasia: Claude Bernard – Todos os mecanismos vitais têm por objetivo conservar constantes as condições ee vida no ambiente interno. Conceito: É um equilíbrio dinâmico obtido através da auto-regulação Entropia: é um processo pelo qual um sistema tende à exaustão, à desorganização, à desintegração e, por fim à morte. Entropia negativa ou negentropia: é processo reativo de obtenção de reservas de energia e de informação visando a organização do sistema.
Conceitos Básicos - Informação: é um conjunto de dados com um significado (reduz a incerteza) Informática: é considerada a disciplina que lida com o tratamento racional e sistemá- tico da informação por meios automáticos. (não confundir informática com computado- res). Ela existe porque existe os computa- dores Sinergia: Trabalho em conjunto – constitui o efeito multiplicador das partes de um sistema que alavancam o seu resultado global.
Sistema de Comunicação - Fonte Transmissor Canal Receptor Destino Ruído ou interferência Fonte: pessoa, coisa ou processo que emite ou fornece as mensagens. Transmissor: processo ou equipamento que opera a mensagem. Canal: equipamento ou espaço intermediário Receptor: processo ou equipamento que recebe e decodificada a mensagem do canal Destino: final da mensagem Ruído: perturbações indesejáveis
Sistemas vivos e organizados -  Sistemas Vivos  Nascem, herdam seus traços estruturais  Morrem, vida limitada  Ciclo de vida predeterminado  São concretos: físicos e químicos  São completos: parasitismo e simbiose são excepcionais  Doença é definida como um distúrbio no processo vital.  Sistemas organizados  São organizados e estrutura em estágios  Podem ser reorganizado  Não tem ciclo de vida definido  São abstratos: psicológicos e sociológicos  São incompletos: dependem de cooperação  Problema é definido como um desvio nas normas sociais
A organização como um sistema aberto - A organizações são abordadas como sistemas abertos, pois o seu comportamento é probabilístico. Existe uma interdependência entre as partes das organizações As organizações são afetadas pelas variáveis externas As organizações são vistas como sistemas dentro de sistemas A organização precisa conciliar dois processos opostos: A homeostasia garante a rotina do sistema, quanto que a adaptabilidade leva à ruptura, a mudança e à inovação.
Teoria dos Sistemas Organização como Sistema Aberto Subsistema inserido em um sistema social maior, que o engloba, composto de partes interdependentes Organização como Sistema Sócio-Técnico Subsistema Técnico  Infra-Estrutura física  Máquinas e Equipamentos  Tecnologia  Especificidades das Tarefas Subsistema Social  Pessoas / Relações sociais  Habilidades / Competências  Necessidades / Aspirações s. técnico ESTRUTUR A s. social ESTRUTUR A INSUMOS EXSUMOS AM BIENTE AM BIEN TE
Modelos de Organização -  1 – Modelo de Katz e Kahn  A – A organização como um sistema aberto  CARACTERÍSTICAS:  1 – Importação: recebe insumos do ambiente  2 – Transformação: transformam a energia disponível  3 – Exportação: exportam seus produtos para o ambiente  4 – Os sistemas são cíclicos de eventos que se repetem  5 – Entropia negativa  6 – Informação como insumo, retroação negativa  7 – Estado firme e homeostase dinâmica  8 – Diferenciação: multiplicação de funções  9 – Equifinidade: existe mais de um método para atingir o objetivo  10 – Limites ou fronteiras: barreiras entre o sistema e o ambiente
Cont... Katz e Kahn 1 – Os sistemas sociais não têm limitação de amplitude 2 – Necessitam de entradas de produção e de manutenção 3 – Os sistemas são essencialmente inventados 4 – Maior variabilidade que o biológico 5 – As funções, normas e valores são os principais componentes do sistema social 6 – As organizações sociais constituem um sistema formalizado de funções 7 – Utiliza apenas aqueles conhecimentos e habilidades pessoais que lhe são importantes 8 - A organização em relação ao seu meio ambiente
MODELO SOCIOTÉCNICO DE TAVISTOCK Este modelo concebe a organização como uma combinação de tecnologia (tarefa, ambiente, equipamentos) e um subsistema social ((os indivíduos, suas características físicas e psicológicas)
Modelo Sociotécnico de Tavistock - O sistema sociotécnico Sistemasociotécnico Subsistema técnico Subsistema social Instalações Equipamentos Tecnologia Exigências da tarefa Pessoas Relações sociais Habilidades Aspirações Eficiência Potencial Eficiência Real
Tipo de Homem Homem Funcional: o indivíduo comporta-se em um papel dentro das organizações, inter-relacionando-se com os demais indivíduos como um sistema aberto.
Apreciação crítica da Teoria de Sistemas -  1 – Confronto entre teorias de sistema aberto e de sistema fechado  2 – Características básicas da análise sistêmica  3 – Caráter integrativo e abstrato da Teoria de sistema  4 – O efeito sinérgico das organizações como sistemas abertos  5. O “HOMEM FUNCIONAL” – o indivíduo comporta- se em um papel dentro das organizações, inter- relacionando-se com os demais indivíduos como um sistema aberto. 
Abordagem Contingencial da Administração “Em busca da Flexibilidade e da Agilidade” Retrospectivas: Teoria Clássica: sistema fechado (teoria da máquina) Teoria das Relações Humanas: movimento eminentemente humanizador – sistema fechado Teoria da Burocracia: aspectos internos e formaisw: sistema fechado. Teoria Neoclássica: enfoque novo com velhos coneitos. Teoria Comportamental: herança da TRH – centrada dentro da organização (congite sobre ambiente).
Abordagem Contingencial da Administração Teoria da Contingência: Enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende. Ações Administrativas São contingentes das Características situacionais Para obter Resultados Organizacio nais
Origens da Teoria da Contingência 1. Pesquisa de Chandler A história industrial dos últimos cem anos, a estrutura organizacional das grandes empresas americanas foi sendo gradativamente determinada apela sua estratégia mercadológica. Fases: A – Acumulação de recursos B – Racionalização do uso dos recursos C – Continuação do crescimento D – Racionalização do uso de recursos em expansão
Contingencial As diferentes espécies de estruturas organizacionais foram necessárias para fazer frente a diferente estratégias e ambientes.
Contingencial 2. Pesquisa de Burns e Stalker ORGANIZAÇÕES MECANÍSTICAS: Estrutura burocrática – divisão do trabalho Cargos ocupados por especialistas Decisões centralizadas Hierarquia rígida Sistema simples de controle: informação ascendente (filtros) – descendentes (amplificadores) Interação vertical Amplitude mais estreita Maior confiança nas regras Ênfase na Teoria Clássica
Contingencial ORGANIZAÇÕES ORGÂNICAS: Estruturas flexíveis com pouca divisão do trabalho Cargos continuamente redefinidos Decisões relativamente descentralizadas Tarefas executadas a luz do conhecimento Maior interação lateral Maior amplitude de controle Maior confiança nas comunicações Ênfase na TRH
Contingencial 3 – Pesquisa de Lawrence e Lorsch (problemas organizacionais básicos) Conceitos: A – Diferenciação: é a divisão da organização em subsistemas ou departamentos B – Integração: processo gerado por pressões vindas do ambiente global da organização no sentido de alcançar unidade de esforços e coordenação entre os vários subsistemas.
Contingencial 4 – Pesquisa de Joan Woodward O desenho organizacional é profundamente afetado pela tecnologia utilizada pela organização. Produção em massa: organizadas em linhas clássicas (com deveres e responsabilidades claramente definidos) A tecnologia adotada pela empresa que determina a sua estrutura e o seu comportamento organizacional
Contingencial – AMBIENTE Ambiente é tudo que envolve externamente uma organização (ou um sistema) A- ambiente geral: é o macroambiente – genérico a todas as organizações Condições: • Tecnológicas, Legais, Políticas, Econômicas, Demográficas, Ecológicas, Culturais • Estas condições são fenômenos ambientais que forma um campo dinâmico de forças que interagem entre si.
Contingencial – ambiente B – ambiente de Tarefa: é o mais próximo e imediato de cada organização. É o ambiente de operações de cada organização. Constituído por: Fornecedores de entradas (todos recursos) Clientes ou usuários (consumidores) Concorrentes Entidades reguladoras
Contigencial - tipologia de ambientes Classificação dos ambientes: 1. Quanto a estrutura: Ambiente homogêneo: composto de fornecedores, clientes e concorrentes semelhantes. Pouca segmentação dos mercados Ambiente heterogêneo: muita diferenciação entre fornecedores, clientes e concorrentes. 2.Quanto a sua dinâmica: Estáveis: pouca ou nenhuma mudança Instáveis: dinâmico, com muitas mudanças
Tecnologia A – Conceito B – Tipologia de Thompson Tecnologia de elos em seqüência Tecnologia Mediadora Tecnologia intensiva IMPACTO DA TECNOLOGIA AS ORGANIZAÇÕES E SEUS NÍVEIS Institucional – Intermediário – Operacional A teoria contingencial é eminentemente eclética e integrativa.
Tecnologia Administrativa Conhecimento acumulado = Know How Manifestações físicas: máquinas e equipa- mentos Variáveis ambiental e empresarial Exógena: Variáveis ambiental recebe in- fluência externa Endógena: Variável organizacional influencia o meio interno e externo.
Conceitos de Tecnologia É o nível de competência de um determinado meio sócio-econô-mico. (conjunto de conhecimentos utilizáveis para o alcance de obje-tivos organizacionais. É o conjunto ordenados de conhecimentos empregados na produção e comercializa- ção de bens e serviços
Tecnologia Tosca Sofisticada As organizações dependem de ambas para funcionar. A tecnologia modifica o comportamento: Ex.: automóvel, celular, computador... Tecnologia incorporada: bens de capital componentes. Tecnologia não incorporada encontra- se em pessoas. Ex.: administradores, espe- cialistas Conhecimentos intelectuais ou operacionais.
Tecnologia Tecnologia Flexível: utiliza para produtos ou serviços diferentes. Ex.: Oficinas Tecnologia Fixa: não permite utilização diferente. Ex. Siderúrgicas IMPACTO TECNOLÓGICO A tecnologia tem a propriedade de determinar a natu- reza da estrutura organizacional e do comportamento organizacional das empresas. TECNOLOGIA TRONOU-SE SINÔNIMO DE EFICIÊNCIA. Aumenta a capacidade do homem Produz efeitos laterais – poluição Proporciona conhecimentos Proporciona conscientização Proporciona ferramentas Proporciona conhecimento a respeito das pessoas.
Tipologia de Tecnologia “a tecnologia é uma importante variável para a compreensão das ações das empresas” James D. Thompson 1. Tecnologia de “elos em seqüência” interdependência serial A B C D PRODUTO TAREFAS RELACIONADAS SERIALMENTE
Tecnologia “elos em seqüência” Principais características: Interdependência serial entre as diferentes tarefas ÊNFASE NO PRODUTO Tecnologia fixa (aquela que não permite a utilização em outros produtos ou serviços) e estável Repetitividade do processo produtivo, que é cíclico Abordagem típica da Administração Científica  Ex.: linha de montagem da produção em massa.
Tecnologia Mediadora Exemplo de Tecnologia Mediadora Principais Características • Diferentes tarefas padroni- zadas são distribuídas extensivamente em diferentes locais • ÊNFASE em clientes separa- dos, mas interdependentes, que são mediados pelas empresas • Tecnologia fixa e estável, produto ABSTRATO. • Repetitividade do processo produtivo, que é padroniza-do e sujeito a normas e procedimentos • Abordagem típica da Teoria da BUROCRACIA. Empresa mediadora Cliente Cliente Bancos, Ag. Publicidade etc.
Tecnologia intensiva - convergente Emprega várias técnicas para modificar o objeto; Focaliza uma amplas variedade de habilidades e especializações sobre um único cliente. Cliente
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  • 1. Departamento de Administração Curso: Graduação em Administração Disciplina: Teorias da Administração II Prof. Geraldo F. Monteiro, M.Sc. “A mudança é a lei da vida. Aqueles que olham apenas para o passado ou para o presente serão esquecidos”. John F. Kennedy 2012/1
  • 2. CURIOSIDADES Pára-raios: Século XIII (Benjamin Franklin- USA) – Experimentos 1.752 (Thomas-Francois D`Alibard – FR) Metro: 1.791 – França (distância entre o Pólo Norte a linha do Equador, divido por 10 milhões. Em 1983 ficou definido que o metro equivale: distância percorrida pela luz, no vácuo, no intervalo de um segundo dividido por 300 milhões. Quilo: 1.799 França 1 milímetro de chuva - Aristóteles (Sec. IV aC) = 1 litro de água distribuído em 1 metro quadrado.
  • 3. Continuando ..... 1.Videolar (fabricante de CD e DVD) Lírio Parisoto – Médico Faturamento: 1.4 bilhão de reais 2. Habib’s (rede fast food) - Alberto Sariava – Médico - Faturamento: 900 milhões de reais 3. Localiza (locadora de carros) - Salim Mattar – Administrador de Empresas - Faturamento: 1,1 bilhão de reais - 4. Flytour (agência de turismo) - Élio D’Avila de Oliveira (morador de rua) - Faturamento: 1,6 bilhão de reais
  • 4. 40 anos de evolução.. Modelos de carro: 1967 – 26 – hoje: + de 250 Supermercados: 1967 – 1.000 – hoje: + 75.000 Anos: Bolsa de Valores – anotações em quadro c/giz 1968: Cartão de crédito – Bradesco 1971: primeiro hipermercado – Pção de Açúcar 1972: TV em cores 1979: McDonald’s – Rio de Janeiro 1990: Celular chegar ao Brasil
  • 5. Departamento de Administração Prof. Geraldo F. Monteiro, M.Sc. CONTEÚDO PROGRAMÁTICO: 1. Retrospectiva da TA I 2. Planejamento 3. Organização 4. Direção 5. Controle 6. Abordagem Sistêmica 7. Abordagem Contingencial da Administração 8. Novas abordagens da Administração 2010/1
  • 6. Teoria Geral da Administração I Prof. Geraldo F. Monteiro, M.Sc. ESCOLAS DE ADMINISTRAÇÃO 1903 – Administração Científica 1909 – Teoria da Burocracia 1916 – Teoria Clássica 1932 – Teoria das Relações Humanas 1947 – Teoria Estruturalista 1951 – Teoria dos Sistemas 1953 – Abordagem Sociotécnica 1954 – Teoria Neoclássica 1957 – Teoria Comportamental 1962 – Desenvolvimento Organizacional 1972 – Teoria da Contingência 1990 – Novas Abordagens
  • 7. ABORDAGENS PRESCRITIVAS E NORMATIV AS Teoria Clássica: Tarefas e estrutura = Homo Economicus = Taylor, Fayol. ... Teoria das Relações Humanas: Pessoas = Homo Social = Mayo, Lewin .... Teoria Neoclássica: Eclética – Tarefas, pessoas e estrutura = Organizacional e Administrativo = Drucker, Koontz.. Teoria da Burocracia: Estrutura Organizacional = Homem organizacional = Weber, Merton ....
  • 8. ABORDAGENS EXPLICATIVAS E DESCRITIVAS Teoria Estruturalista: Estrutura e ambiente = Homem Organizacional = Thompson, Etzioni .. Teoria Comportamental: Pessoas e ambiente = McGregor, Likert... Teorias dos Sistemas: Ambiente = Homem Funcional = Katz, Khan .. Teoria da Contingência: Ambiente, tecnologia (tarefas, pessoas e estrutura) = Homem Complexo = Thompson, Perrow ...
  • 9. Modo de Gestão “CONJUNTO DE PRÁTICAS ADMINSITRATIVAS COLOCADAS EM EXECUÇÃO PELA DIREÇÃO DE UMA EMPRESA PARA ATINGIR OS OBJETIVOS QUE ELA SE TENHA FIXADO”
  • 10. Habilidades necessárias para executar o processo administrativo TÉCNICAS HUMANAS CONCEITUAIS OPERCAIONAL GERENCIAL INSTITUCIONAL TGA = HABILIDADE CONCEITURAL = PENSAR
  • 11. Habilidade conceitual A TGA se propõe a desenvolver a HABILI-DADE CONCEITUAL, sem abandonar total-mente as HABILIDADES HUMANAS E TÉC-NICAS. A TGA se propõe a desenvolver a capacida-de de pensar, de definir situações organizaci-onais complexas de diagnosticar e de propor soluções. As aplicações práticas da TGA serão desenvolvidas através das diferentes disciplinas especializada da Administração.
  • 13. Origens da T.G.A. Começou com a ênfase nas tarefas ( atividades executadas pelos operários em uma fábrica ) com a administração científica de Taylor. As Seis Variáveis Tarefas, Estrutura, Pessoas, Competitividade, Ambiente e Tecnologia. Cada Teoria Administrativa, surgiu como uma resposta aos problemas empresariais mais relevantes de sua época. Todas as Teorias Administrativas são aplicáveis as situações de hoje.
  • 14. Taylor Administração Científica Ênfase nas Tarefas Aumentar a eficiência da empresa por meio do aumento da eficiência no nível operacional Fayol Teoria Clássica Ênfase na Estrutura Aumentar a eficiência da empresa por meio da forma e disposição dos órgãos componentes da organização e das suas inter-relações Confronto das teorias de Taylor e Fayol Confronto das Teorias: Taylor e Fayol.
  • 15. PLANEJAMENTO Resgate Histórico: As Pirâmides Idade Média As 1ª e 2ª grandes Guerras Mundiais País socialista – 18l7 Brasil – Século XX O mundo está em processo de permanente mutação O conceito de “velho e novo” cada vez mais relativo.
  • 16. Evolução do transporte no mundo  6000 aC – camelo 12 km/h  1600 aC – Rodas 30 km/h  1880 dC – Locomotiva 100 km/h  1952 dC – Jato 975 km/h  1956 dc – Avião a jato (francês) 1811 km/h  1970 dC – Astronave 50.000 km/h  PRODUÇÃO DE LIVROS:  Cabral = 1.000 unidades em 1 século  Hoje = mais de um milhão de unidades/ano  DESCARTÁVEIS:  Fraldas/copos/isqueiros/latas/barbeadores/canetas/ relógios/rádios/calculadores/celulares/pratos etc. EXIGE DO ADMINISTRADOR CONSCIÊNCIA DO SEU PAPEL PARA PLANEJAR NUM AMBIENTE EM
  • 17. PREVISÕES QUE NÃO SE CONFIRMARAM 1946: Popular Mechanics (revista americana especializada em engenharia). Previu: No futuro os computadores pesariam 1 (uma) tonelada 2002: ANUNCIADO PELA “Meta Pad” um computador com apenas 280 gramas. 1977: Kenneth Olsen (Presidente da Digital Equipament – hoje COMPAQ). NÃO EXISTE RAZÃO PARA SE TER UM COMPUTADOR EM CASA. REALIDADE: USA – 2/3 das casas têm um PC: BRASIL: 10% das casas têm um PC.
  • 18. PREVISÕES... 1981: Executivos da IBM avaliaram o mercado potencial de PCs: 25 milhões de unidades em todo o mundo. 2002: 1 (um) bilhão em todo o mundo 1981: Bill Gates-Microsoft. Não havia motivo para ser querer um micro com mais de 64 KB. 2002: 256 MB (4000 vezes mais que o limite de Gates) Atualidade ??? Tera ...
  • 19. Planejamento: é uma função e uma ferramenta administrativa Filosofia: é de mudanças: Ênfase: no futuro = busca aumentar o horizonte A empresa volta-se para o ambiente externo O mercado dita as regras Planejamento pressupões a necessidade de um processo decisório (antes, durante e depois) O processo de planejar envolve um “modo de pensar”: QUESTIONÁMENTOS: O QUE SERÁ FEITO? COMO? QUANDO? QUANTO? PARA QUEM? POR QUE? POR QUEM? E ONDE SERÁ FEITO?
  • 20. PDCA Vamos pensar o planejamento como a locomotiva que puxa o trem das ações de organizar, liderar e controlar. PLANEJAR PARA MUDAR ORGANIZAR PARA ATUAR AGIR PARA TRANSFORMAR AVALIAR PARA MELHORAR Se quisermos mudar a nossa realidade é melhor planejar É através do planejamento que tomamos as decisões e realizamos as “coisas” necessárias – contando o menos possível com a sorte.
  • 21. PDCA Uma empresa pode ser compreendida como um grande processo, formado por vários processos menores, esses processos interligam-se, formando várias cadeias cliente/fornecedor. Podemos gerenciar esses processos em quatro ações básicas: planejar, executar, verificar e atuar corretivamente. É o chamado ciclo PDCA Plan: definir as metas e estabelecer o processo; Do: Treinar, educar, executar a tarefa e coletar dados: Check: Verificacar os resultados: e Action: Atuar corretivamente
  • 22. FUNÇÕES DO PLANEJAMENTO O Planejamento Esboça Situação futura A partir da situação atual Prevê Oque Como Onde Quando Porque Se quer realizar Garante Objetividade Operacionalidade Funcionalidade Exeqüibilidade Continuidade Produtividade Da Ação
  • 23. Planejamento: conceitos Planejamento: é um processo desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa. Planejamento: “é um processo formalizado para produzir e articular resultados na forma de um sistema integrado de decisões” (Mintzberg, 1994) Plano: é a materialização do planejamento Planejar: “é o processo de determinar como o sistema administrativo deverá alcançar os seus objetivos. É determinar como a organização deverá ir para onde deseja chegar” (Samuel C. Certo)
  • 24. Planejar para quê? Aspecto preventivo: para manter funcionando eficazmente aquilo que já funciona bem: Aspecto do desenvolvimento: para mudar as coisas para melhor – ampliar a satisfação, segurança em um processo. A perfeição ainda está muito distante. Através do planejamento definimos onde poderão ocorrer as mudanças para melhorar e como estamos, e chegar a outra mais desejável.
  • 25. Planejamento: indicadores da importância Como devem organizar as pessoas e os recursos Podem liderar com confiança Contrabalançar as incertezas Possibilitam alcançar os objetivos ou saber quando e onde saíram do caminho Ajudam a alcançar a EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE Eficiência: a capacidade de fazer as coisas certo Eficácia: a capacidade de fazer as coisas certas Efetividade: a capacidade de perenizar
  • 26. Planejamento Propósito: reduzir incertezas e provocar o aumento da probabilidade de sucesso ASPECTOS DO PLANEJAMENTO Não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes. Não é um ato isolado O produto final do processo de planejamento é o plano PRINCÍPIOS GERAIS: Contribuição dos objetivos Precedência Maior abrangência
  • 27. Princípios específicos do planejamento Participativo: benefício o processo envolvido Coordenado: aspectos de interdependência Integrado: todos escalões devem ter seus planos integrados Permanente: depende da turbulência do ambiente
  • 28. Tipos de planejamento Planejamento Estratégico: é a metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela empresa, visando maior grau de interações com o ambiente. Planejamento Tático: é a metodologia gerencial que tem por finalidade otimizar determinada área de resultado da empresa, visando uma situação futura desejada Planejamento Operacional: é as formalizações das metodologias de desenvolvimento e para implementação de resultados específicos a serem alcançados pelas áreas funcionais da empresa.
  • 29. Planejamento Estratégico “A melhor maneira de controlar o futuro é construí-lo” Peter Drucker Conceito: É o processo através do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um comportamento proativo, considerando seu ambiente atual e futuro. Processo: vivo, dinâmico, incorpora mudanças ambientais Mobiliza: aglutina força em direção ao sucesso Comportamento proativo: proagir, antecipar, fazer acontecer e não esperar.
  • 30. Estratégico x Operacional Para quê e para quem?  O que fazer?  Trata-se do:  Médio e longo prazo  Define os fins  Visão globalizante  Ênfase na criatividade  Busca a eficácia  Serve à transformação  É tarefa de todos  Preocupa com o futuro  Centra nas necessidades Como e com quê?  O que fazer?  Fixa-se no:  Médio e curto prazos  Meios  Aspectos isolados  Ênfase na técnica/ins- trumentos  Esforça-se pela eficiência  Busca o funcionamento  tarefa dos administradores  Preocupa-se c/o presente  Preocupa-se com os problemas
  • 31. Planejamento Tático Refere a cada departamento ou unidade da organização É um meio para alcançar objetivos departamentais É orientado para curto e médio prazo É de responsabilidade de cada gerente
  • 32. A NECESSIDADE DE PLANEJAR ESTRATEGICAMENTE Possibilitar a identificação das oportunidades e ameaças que possam surgir no meio ambiente. Assegurar a necessária preparação às mudanças identificadas no meio ambiente A melhor exploração dos pontos fortes e das oportunidades e a neutralização dos pontos fracos e ameaças à empresa Visualizar os problemas internos/externos e as prioridades de solução, dando a flexibilidade necessária aos esforços empreendidos pela empresa frente às variações do meio. Canalizar recursos para áreas de maiores resultados.
  • 33. O que é planejamento estratégico.  ONDE ESTAMOS?  Isto é, que tipo de empresa somos, quais são os nossos problemas, nossos recursos, pontos fortes e fracos? A análise dessa e outras questões similares é o primeiro passo do planejamento, porque se não sabemos onde estamos, quem somos, não sabemos aonde podemos ir.  AONDE QUEREMOS IR?  Que tipo de empresa queremos ser no futuro? Quais são as nossas grandes metas? Em que negócio pretendemos atuar? Precisamos saber com clareza aonde queremos ir, para então definir alternativas que nos levem a atingir esses alvos.  COMO CHEGAR LÁ?  Trata-se de escolher os caminhos através dos quais julgamos que atingiremos nossos objetivos. Por exemplo: desejamos levar a empresa ao crescimento. Como podemos fazê-lo? Há várias alternativas: a) através da compra de outra empresa; b) através da diversificação da linha de produtos ou serviços; c) através do desenvolvimento de novos mercados etc. Que alternativa adotaremos? Ao tomar essa decisão estaremos definindo como atingir nossos objetivos e alocaremos, de modo específico, os recurso da empresa.
  • 34. Planejamento estratégico não é: PREVISÃO: eventos prováveis, com base em probabilidades. PROJEÇÃO: situação futura igual a passada, em sua estrutura básica PREDIÇÃO: situação futura diferente da passada, mas sem o controle sobre o processo e desenvolvimento RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS: aspectos imediatos corretivos entre a empresa e forças externas relevantes.
  • 35. Processo Formal do Planejamento 1. Formalização de objetivos: o que queremos? 2. Identificação das metas e estratégias atuais: o que estamos fazendo agora para obter o que queremos? 3. Análise ambiental: o que há “lá fora” que precisa ser feito? 4. Análise de recursos: o que somos capazes de fazer? (o que fazemos melhor ou pior?) 5. Identificação de oportunidades estratégicas e ameaças: O que podemos fazer e o que precisa ser feito? 6. Determinação do grau de mudança estratégica necessária: continuar o que estamos fazendo agora vai nos levar aonde queremos ir?
  • 36. Processo Formal de Planejamento. Continuação 7. Tomada de decisão estratégica: isso é o que faremos para obter o que queremos? 8. Implementação da estratégia: Fazê-lo. Incorporar as operações cotidianas 9. Avaliação: checar freqüêntemente para ter certeza de que estamos fazendo o certo. METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAM,ENTO ESTRATÉGICO Diagnóstico Estratégico: Análise Estratégica. Responde a pergunta: QUAL A REAL SITUAÇÃO?
  • 37. Diagnóstico Estratégico: Conceito “É um método de levantamento e análise, através de pesquisas, em um dado momento, das causas do desempenho e da potencialidade da empresa”. OBJETIVO DO DIAGNÓSTICO: - Adotar medidas corretivas - Facilitar o crescimento da empresa - Controlar periodicamente o funcionamento - Ter clareza da situação - Comparar o desempenho com o dos concor- rentes
  • 38. Diagnóstico Estratégico DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO OPORTUNIDADES AMEAÇAS PONTOS FORTES PONTOS FRACOS VANTAGENS COMPETITIVAS OBJETIVOS ESTRATÉGIAS POLÍTICAS
  • 39. Planejamento Estratégico: Focos de análise internas Pontos fortes: são vantagens estruturais controláveis pela empresa e que a favorece perante as oportunidades e ameaças do ambiente Pontos fracos: são desvantagens estruturais controláveis pela empresa e que a desfavorece perante as oportunidades e am e ameaças do ambiente Pontos neutros: são variáveis identificadas pela empresa, mas que no momento não existem critérios e parâmetros de avaliação para a sua classificação como ponto forte ou fraco.
  • 40. Componentes do diagnóstico estratégico: Análise das condições INTERNAS da empresa procura conhecer os PONTOS FORTES E FRACOS NÚCLEO DE FORÇAS A. Perfil tecnológico: Tecnologia da produção Sinergia do processo Tecnologia independentes Pulverização do processo industrial (Gilette) Tecnologia férteis Aptidões ímpares (chips) Tecnologia da organização Funcionamento das atividades (técnicas mercadológicas)
  • 41. Núcleo de forças: continuação B. Perfil dos recursos humanos Ativo vital Capacidade de pensar, agir e produzir Turnover Mobilidade funcional Plano de carreira C. Perfil dos recursos materiais Três grupos: Instalações (fábricas, escritórios, armazéns etc) Equipamentos (computadores, máquinas etc) Matérias-primas/insumos Analisando estes pontos, encontram-se os pontos de desequilíbrios na rentabilidade geral. Ex.: problemas de cash-flow
  • 42. Núcleo de forças. continuação D. Perfil dos recursos financeiros Representa o potencial da empresa em incorporar ao seu processo de produção outros recursos (humanos, materiais e tecnológico) Representa a maior ou menor flexibilidade defensiva. E. Aspectos não-econômicos Imagem institucional (princípios e crenças) Ética Segurança no emprego Filantropia/Responsabilidade social Plano de carreira Atitudes em relação aos riscos financeiros fusões
  • 43. Análise Externa Procura conhecer as AMEAÇAS e OPORTUNIDADES que estão no ambiente e como usufruir dessas situações A. Principais aspectos: Demográficos; Econômicos; Tecnológicos; Sociais; Político e Legal; Geopolítico; Ecológico Variáveis espacial: Regional Nacional Mundial Variável temporal: Números de anos Estes aspectos compõem o cenário alternativo
  • 44. Análise de contexto: externo Oportunidades: são fatos ou situações que estão presentes no exterior da empresa e que podem gerar ações alternativas que favoreçam seu desenvolvimento. Ameaças: são riscos, fatos, situações ou fenômenos que estão presentes no contexto externo da organização e que podem dificultar o alcance dos objetivos, produzir um impacto negativo ou uma dificuldade substancial em seu desenvolvimento.
  • 45. MISSÃO Entendimento: 1. Declaração de princípios, valores, crenças e filosofia. Ela revela a visão de longo prazo da empresa quanto ao que ela deseja ser ou a que servir. 2. É uma forma de se traduzir determinado sistema de valores em termos de crenças ou áreas básicas de atuação, considerando as tradições e filosofia da empresa. É a razão de ser da empresa.
  • 46. Missão A missão orienta e delimita a ação da empresa, definindo a que ela se propõe. Exprime a razão de sua existência Deve contemplar: Clientes finais Clientes intermediários Clientes internos Fornecedores Sociedades Todos os envolvidos com as atividades da empresa.
  • 47. Missão Não deve ser: Tão estreita: limita o aproveitamento das oportunidades e ameaças. Tão extensa: ofusca a identidade do negócio Considerações sobre a missão: Clara para todos Breve, para poder ser lembrada Realista na especificação de seus compromissos Avaliável, para determinar se tem tido êxito Atrativa, de modo a motivar todos a assumir um compromisso com ela.
  • 48. Missão: Exemplo AMCHAM: American Chamber of Commerce (Câmara Americana de Comércio). Revista Update nº 400– dez/2003/jan/2004 “A missão da Câmara Americana de Comércio é servir seus associados influenciando construtiva-mente políticas públicas no Brasil e nos Estados Unidos, promovendo o comércio, o investimento e a cidadania empresarial” “The mission of the American Chamber of Commerce is to serve our members by constructively influencing public policy in Brazil and the United States, and promoting trade, investment and corporate citizenship”
  • 49. MISSÃO: Exemplo “SER UM TIME FINANCEIRAMENTE SADIO E PROFISSIONAL QUE OPERA NOS MERCADOS NACIONAL E INTERNACIONAL, VISANDO A SATISFAÇÃO DOS SEUS CLIENTES, NA BUSCA CONTÍNUA DA EXCELÊNCIA” - Algar
  • 50. Missão da Grupo Algar Nessa definição está bem claro o rumo do Grupo ABC Algar 1.SER UM TIME: chegar a ter uma cultura comum e o mesmo objetivo O MEIO: Implantar o modelo de organização que chamamos “Empresa Rede” 2.SER FINACEIRAMENTE SADIO: gastar só aquilo que produz. O MEIO: planejar bem as ações e tirar o melhor proveito dos recursos 3.SER PROFISSIONAL: - Manter sempre atualizado, em particular nas áreas de sua competência; - Operar com método e rigor; - Eliminar toda forma de favoritismo, valorizando os talentos humanos. O MEIO: a. planejar e seguir progra- ma contínuo de formação e autoformação; b. Avaliar todas as possíveis conseqüências nos dife- rentes cenários previsí- veis em todo processo decisório, verificando os resultados em cada etapa e corrigindo tempestiva- mente os eventuais desvios; c. Aplicar rigorosamente em todos os níveis a política de Talentos Humanos em particular as normas que regem as admissões, demissões e a política de cargos e salários;
  • 51. Continuação: Missão Algar 4.OPERAR NOS MERCADOS NACIONAL E INTERNACIONAL: não só vender os nossos produtos nos mercados interno e externo, mas chegar também operar diretamente em mercados externos competitivos, aprendendo assim a otimizar continuamente os nossos procedimentos, as nossas estratégias, a nossa cultura empresarial, para poder ganhar parte crescente dos mercados. O MEIO: fazer acordos com parceiros para operarem juntos aos mercados internacionais. 5.VISAR SATISFAÇÃO DOS SEUS CLIENTES: nunca esquecer que a razão de ser de todas as empresas são os clientes e que, sem eles, a empresa não existiria. O MEIO: estar sempre atualizado com as necessidades de hoje e do futuro dos clientes, para garantir, na área de sua competência, o fornecimento de produtos e serviços, cuja relação preço/produto seja melhor que a esperada pelos clientes e a praticada pelos concorrentes.
  • 52. Cont... Missão Algar 6.BUSCAR SEMPRE A EXCELÊNCIA: nunca aceita compromissos que possam prejudicar a nossa imagem, a qualidade de nossos produtos/serviços e o comportamento ético do nosso pessoal O MEIO: aplicar em todos os níveis e seguir rigorosamente o sistema Qualidade Total ABC Algar.
  • 53. Componentes comuns encontrados na definição de uma missão 1. Cliente: referências aos clientes ...“a nossa preocupação é com todos aqueles que usam nossos serviços...” 2. Produtos ou serviços: referência ao produto ou serviço ...“nossos produtos principais são...” 3. Localização: área geográfica ...“conquistar os mercados nacional e internacional...” 4. Tecnologia: que a empresa atua ...“asseguramos uma tecnologia de ponta...”
  • 54. Continuação: componentes encontrados na definição da missão 5. Sobrevivência: retorno do investimento: “...servir as necessidades dos clientes com uma remuneração justa do capital...” 6. Filosofia: agrega valores ...”os nossos serviços são guiados por valores éticos e princípios...” 7. Conceito próprio: autodefinição “...nós assumimos riscos calculados...” 8. Imagem pública: transparência para sociedade “...a companhia sente-se na obrigação de ser uma boa cidadã...” 9. Empregados: citação “... compensar seus empregados com a remuneração justa ...”
  • 55. Exemplo de missão: Editora Abril “A Abril está empenhada em contribuir para a difusão de informação, cultura e entretenimento para o progresso da educação, a melhoria da qualidade de vida, o desenvolvimento da livre iniciativa e o fortalecimento das instituições democráticas do país”
  • 56. Componentes da missão da Editora Abril S/A Conceito próprio: ... A Abril está empenhada em contribuir para..... Produtos e serviços: ... difusão da informação, cultura e entretenimento. Imagem pública: ... Para o progresso da educação, da melhoria da qualidade de vida ... Filosofia: ... Desenvolvimento da livre iniciativa e o fortalecimento das instituições democráticas ...
  • 57. VISÃO Visão posicionamento “Uma visão pode fornecer um mapa da direção futura e gerar entusiasmo por essa direção. Pode estabelecer ordem no caos e fornecer um critério para mediação do êxito”
  • 58. Exemplo: Visão “Nós nos esforçamos para melhorar a qualidade de vida, tocando a metade das pessoas do mundo todos os dias com nossos produtos e serviços” Kemin Co. Vision We strive to improve the quality of life by touching half the people of the world with our products and services every day.
  • 59. Planejamento Estratégico OBJETIVOS Missão Define a razão de ser da empresa - Finalidade Objetivos da empresa (tem horizontes) onde ser quer chegar – resultados Responde a pergunta: Onde? Horizonte hipotético: 12 meses quantificado OS OBJETIVOS PERMEIAM TODO O EMPREENDIMENTO, DAS DIMENSÕES MAIS SIMPLES ÀS MAIS COMPLEXAS.
  • 60. OBJETIVOS OBJETIVOS DA SOCIEDADE (fins primordiais) Todo empreendimento tem origem na identificação de expectativas em torno de necessidades socialmente selecionadas. CONCEITOS: Situação ou resultado futuro que se pretende atingir. Traduz os anseios e os desejos de determinada sociedade, empresa ou pessoa. São resultados quantitativos e/ou qualitativos que a instituição precisa alcançar em prazo determina-do, no contexto de seu ambiente, para cumprir sua missão.
  • 61. Objetivos O objetivo é assegurado quando as pessoas desempenham o seu papel de acordo com as prescrições. OBJETIVO GERAL: pode interessar toda a empresa. Ex.: Escrever um manual de organização OBJETIVO ESPECÍFICO: pode interessar a um setor da empresa. Ex.: manual de RH IMPORTÂNCIA DOS OBJETIVOS: 1. Proporcionam um senso de direção 2.Focalizam os esforços 3. Guiam nosso planos e ações 4. Ajudam a avaliar o nosso progresso
  • 62. Objetivos FINALIDADE DOS OBJETIOS: Orientar as pessoas sobre seus papéis; Dar consistência a tomada de decisões; Estimular o empenho do pessoal; Fornecer base para ação corretiva. CARACTERÍSITCAS: Hierárquicos; Quantitativos; Realistas; Consistentes; Motivacionais; utilitários; decisóriais; operacionais... ELEMENTOS DOS OBJETIVOS: 1. PSICOLÓGICOS: Valor, atitudes, motivação, Desejo. 2. INSTRUMENTOS: Recursos Financeiros, Humanos, Materiais.
  • 63. Metas (sinônimo de objetivos?) METAS: são os passos quantificados para atingir o objetivo. OBJETIVO meta m eta
  • 64. Estratégias Filosofia Pensar Missão Finalidade Objetivos Resultados Estratégias (Como?) Ação
  • 65. Estratégias ESTRATÉGIA É o ajustamento da empresa ao seu ambiente (ambiente em constante mutação) Estratégia é uma corrida para uma posição ideal É resolver os trade-offs da competição e escolher o que não fazer. QUE DESTINO DEVO DAR À EMPRESA E COMO DEVO ESTABELECER DESTE DETINO.
  • 66. Estratégias Empresariais Análise: Posicionamento Estratégico: relação ao futuro SOBREVIVÊNCIA: Redução dos custos; Liquidação... MANUTENÇÃO: Especialização; nicho; CRESCIMENTO: Inovação; Joint-venture DESENVOLVIMENTO: integração vertical; diversificação
  • 67. Níveis de Estratégias a) Nível Empresarial: é formulada pela Administração de topo. CEO Preocupação: Mercado; inovação; finanças; lucro; responsabilidade pública. b) Unidades de Negócios: Operações de um negócio específico Como o negócio irá competir? Que serviços devo oferecer? Como deve conduzir em relação ao seu mercado.
  • 68. Níveis de Estratégicas c) Nível Funcional: formulada por área funcional específica. Ex.: Marketing CLASSIFICAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS Quanto a amplitude: Macro: ação empresarial Funcional: forma de atuação de uma área Micro: operacional Quanto a concentração: Pura (ação específica) Conjunta (combinação de estratégias) Quanto a fronteira: Internas/externas Quanto ao enfoque: Pessoais: (motivação, valores, etc.
  • 69. Cultura e Estratégia CULTURA DETERMINA O COMPORTAMENTO APROPRIADO. CULTURA é o conjunto de conhecimentos importantes como normas, valores, atitudes, crenças dos membros de uma organização É INVIÁVEL IMPLANTAR UMA ESTRATÉGIA CONTRÁRIA A CULTURA.
  • 70. Formulação da Estratégia CONSIDERAR OS SEGUINTES ASPECTOS: A empresa (tudo – pontos fortes, fracos, missão, objetivos, políticas etc) O ambiente e suas mutações Interação empresa x ambiente QUESTIONAMENTOS: Qual é a atual estratégia? Que espécie de negócio o CEO quer ter? Quais problemas da atual estratégia?
  • 71. Formulando alternativas Quais as possíveis alternativas? Fatores limitadores? Quais alternativas mais competitivas? Qual a importância de cada uma? Qual a nova estratégia? Implantando a estratégia A estratégia é suficientemente clara como instrumento Rever o desempenho geral da empresa Evitar Choques
  • 72. Avaliando a estratégia Existe consistência no processo? É adequada a missão, aos objetivos da empresa? É adequada ao período de tempo? ESTRATÉGIA DEVE INTERLIGAR COM AS POLÍTICAS Políticas: são planos relativamente permanentes; são parâmetros ou orientações que facilitam a tomada de decisões administrativas.
  • 73. Políticas Estabelece as bases sobre como os objetivos são alcançados São guias para pensar Busca a uniformidade de desempenho Aplicada em situações repetitivas Ex.: Política de contratações: somos um empregador de igual oportunidades para todos; Política de compras: teremos diversas fontes de fornecimentos.
  • 74. Características das políticas a) Flexibilidade: não pode depender apenas da tradição; b) Abrangência: cobrir vários aspectos da empresa; c) Ética: conduta empresarial TIPOS DE POLÍTICAS a) Estabelecidas: orientam as decisões dos subordinados. Ex.: processo decisório b) Solicitadas: pedidas pelos subordinados para orientar questões operacionais. Ex.: concessão de créditos c) Impostas: provenientes de fatores externos. Ex.: qualidade total
  • 75. Diretrizes Diretrizes são planos Explicitam as direções que serão seguidas quanto aos compromissos assumidos e recursos empregados; É o somatório de tudo em vigência na empresa; Objetivos, estratégias, controle... Elas provêm basicamente dos objetivos Orientam as ações no processo decisório Delimitam uma área dentro da qual ma decisão deve ser tomada - compatível com os objetivos Ex.: uma construtora tem como diretriz alugar o imóvel ao lado de sua obra.
  • 76. Diretrizes Empresarial: competição de preços Apenas em alguns produtos Limita a concessão de descontos
  • 77. Tomada de Decisões Estilos de decisão (Victor Vroom) Autoritários: A1 – Os administradores resolvem o problema ou toma a decisão sozinhos A2 – Os administradores levantam informações dos subordinados e decidem sozinhos Consultivos: C1 – Os administradores discutem o problema com os subordinados individualmente, depois tomam as decisões sozinhos C2 – Discutem o problema coletivamente, depois tomam as decisões sozinhos Participativos: G2 – Discussões e resolução dos problemas coletivamente
  • 78. Tomada de decisões a – Aplicação do método científico ao estudo das alternativas, visando chegar a melhor solução b – Descreve o processo através do qual se escolhe um caminho como solução de um problema c – A seleção dentre maneiras de agir PROBLEMA: SITUAÇÃO QUE OCORRE QUANDO O ESTADO ATUAL DAS “COISAS” DIFERE DA SITUAÇÃO DESEJADA. O PROBLEMA SÓ É VISTO POR QUEM PREOCUPA
  • 79. Tomada de decisões SINTOMAS DO PROBLEMA: competidores com melhores desempenhos, turnover elevado, projeto atrasado, orçamento estourado, reclamações de clientes, problemas criados por outras pessoas, aumento inesperado de custos, etc. “A habilidade para distinguir o que é ou não problema é o que diferencia o administrador eficaz do criador de confusões ineficaz” PROCESSO DECISÓRIO Defina o problema – obtenha os fatos – formule alternativas – pondere e decida.
  • 80. Tomada de decisões A definição inteligente do problema é o ponto fundamental. CUIDADO! Parece ser uma tendência humana “despejar” soluções mesmo antes do problema ser entendido. “às vezes é necessário rejeitar todas alternativas e formular o problema de modo diferente. ESTABELECENDO PRIORIDADES NA RESOLUÇÃO DOS PROBLEMAS 1 – É um problema fácil de ser enfrentado? 2 – O problema poderia se revolver sozinho? 3 – Esta decisão deve ser tomada por mim? CUIDADO! Quando você estiver passando um problema para seu chefe, tenha certeza de que não está apenas transferindo responsabilidade, ou seja, você está com medo de decidir.
  • 81. Tomada de decisões: pensamento linear x sistêmico (modo de perceber o ambiente) PENSAMENTO LINEAR 1. EXISTE UM PROBLEMA 2. TEM CAUSA ÚNICA 3. SOLUÇÃO ÚNICA 4. A SOLUÇÃO É AVALIADA EM TERMOS DE IMPACTOS SOBRE O PROBLEMA 5. A SOLUÇÃO PERMANECERÁ PENSAMENTO EM SISTEMAS 1. EXISTE UM PROBLEMA 2. ESTÁ ENCAIXADO NAS CIRCUNSTÂNCIAS 3. EXIGE SOLUÇÃO 4. A SOLUÇÃO TERÁ OUTROS EFEITOS ALÉM DO IMPACTO SOBRE O PROBLEMA 5. É PRUDENTE PREVER OS RESULTADOS 6. IDENTIFICAR O CONJUNTO DE RESULTADOS ESPERADOS 7. A SOLUÇÃO NÃO PERMANECECERÁ UMA VEZ QUE AS CIRCUNSTÂNCIAS IRÃO MUDAR.
  • 82. Tomada de decisões O pensamento sistêmico aumenta a probabilidade de que o quadro mental formado pelo administrador esteja mais de acordo com a realidade. DESCOBERTA DE OPORTNIDADE: Situação que ocorre quando as circunstâncias oferecem a uma organização a chance de ultrapassar seus objetivos estabelecidos. Se perde a chance poderá ter um problema.
  • 83. Tomada de Decisões RECURSOS BÁSICOS Gente Dinheiro Tempo Espaço Materiais Objetivo: Usar de forma eficaz estes cinco recursos DECISÃO DE PROBLEMA: Ação imediata para corrigir determinada situação. (como resolver agora) DECISÃO DE OPORTUNDIADE: Ação futura em proveito de uma situação que poderá surgir. (como melhor aproveitar o futuro)
  • 84. Questões a serem respondidas no processo decisorial O quê? Onde? Quando? quem? e porque? PROCESSO BÁSICO: 1. Analisar todas as alternativas levando-se em consideração os recursos básicos 2. Rejeitar as alternativas que apresentarem algumas restrições 3. Avaliar todos os benefícios positivos 4.Calcular as contingências (planos emergentes) 5. Decidir: escolha a alternativa que apresentar menos restrições ou nenhuma.
  • 85. Natureza da Tomada de Decisões TIPOS DE DECISÕES: 1. Programadas: Soluções para problemas rotineiros, determinadas por regras, procedimentos ou hábitos. Servem tanto para questões complexas quanto simples. São tomadas de acordo com hábitos, políticas, procedimentos ou regras, escritas ou não, que simplificam a tomada de decisão em situação repetitiva Às vezes é limitadora: a organização decide o que fazer e não o indivíduo. Ex.: salário do auxiliar, reposição de estoques, processar documentos, ação disciplinar, novos clientes etc.
  • 86. Natureza da Tomada de Decisões TIPOS DE DECISÕES: 2. Não-programadas: (está localizada com maior freqüência nos níveis mais altos da organização). São soluções específicas criadas através de um processo não- estruturado para resolver problemas não- rotineiros. Destinam-se a problemas incomuns ou excepcionais. Ex.: Socorrer desabrigados, estratégia mercadológica, aproveitar uma oportunidade de mercado etc.
  • 87. O MODELO RACIONAL DE TOMADA DE DECISÃO  Processo de quatro etapas que ajudam os administradores a pesar alternativas e escolher a que tiver melhor chance de sucesso. 1. Examinar a situação (definição do problema, identificação dos objetivos da decisão e diagnóstico das causas); 2. Criar alternativas(pode-se usar o brainstorm); 3. Avaliar e selecionar alternativas (basear em três perguntas: É exeqüível? É uma solução satisfatória? Quais possíveis conseqüências para o resto da organização?); 4. Implementar e monitorar a decisão: (feedback e ajustes necessários)
  • 88. DESAFIO AO MODELO RACIONAL Este modelo cria uma imagem de máquina. Na prática usa-se racionalidade limitada e regras empíricas ou heurísticas. Racionalidade Limitada: os administradores tomam as decisões mais lógicas que podem dentro das restrições impostas por informações e capacidades limitadas. Os administradores aceitam a primeira decisão satisfatória, ao invés de maximi- zar. Ou procurar uma decisão ótima. Ex.: falta de capital, tempo, percepção destorcida, limites da inteligência etc.
  • 89. Desafio do Modelo Racional Heurísticas: método de tomada de decisões que se desenvolve por linhas empíricas, usando regras empíricas para encontrar soluções ou respostas. Estas regras simplificam as decisões. Ex: Gerentes de empréstimos: 30% da renda do tomador é o limite. Outras situações: julgamento apressado, suposições, escolha por representati- vidade, julga um acontecimento comparando com outro, lembrança fácil, tamanho da amostra, con- ceito errado do problema, excesso de confiança etc Pontos fortes: a - Geralmente produzem resultados corretos; b – Economizam tempo Pontos fracos: a – produzem desvios; b – usamos involuntariamente.
  • 90. TOMADA DE DECISÃO EM GRUPO São mais lentas, mas tende a maior acerto. OCORRE QUANDO: O gerente tem falta de informações e parece que o grupo as têm; O problema acha-se desestruturado (falta informação); A aceitação da decisão pelos subordina- dos, é vital para a implementação; As metas dos participantes são compa- tíveis com os objetivos da organização.
  • 91. APO – administração Por Objetivos Peter Drucker: primeiro sistematizador - 1954 A APO surgiu a partir da década de 50 em função de exigências ambientais e internas que as organizações passaram a sofre. CONCENTRAÇÃO DA APO: RESULTADOS FINALIDADE: Buscar um funcionamento eficiente de toda a organização e a integração de suas partes CONCEITO Método administrativo de planejamento e avaliação no qual são estabelecidos objetivos específicos para cada gerente, durante qualquer período de tempo, visando resultados distintos dentro do quadro de metas da empresa.
  • 92. APO: Administração Por Objetivos A APO é uma técnica participativa de planejamento e avaliação, através da qual superiores e subordinados, conjuntamente, definem aspectos prioritários e estabelecem objetivos (resultados) a serem alcançados, num determinado período de tempo e em termos quantitativos, dimensionando as respectivas contribuições (metas) e acompanham sistematicamente o desempenho (controle) procedendo às correções necessárias.
  • 93. Objetivos dos departamentos convergindo para o sistema total Objetivos da empresa Sub sistemas
  • 94. Essência da APO ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS COMUNS PELOS ADMINISTRADORES E SUBORDINADOS; AS PRINCIPAIS ÁREAS DE RESPONSABI- LIDADES DE CADA PESSOA SÃO CLARA- MENTE DEFINIDAS E OS RESULTADOS ESPERADOS (OBJETIVOS) SÃO MENSU- RÁVEIS; A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO É FEITA EM CONJUNTO, CONSTANTEMENTE.
  • 95. CARACTERÍSITCAS DA APO Estabelecimento de objetivos comuns; Estabelecimento de objetivos para cada departamento; Interligação dos objetivos departamentais; Elaboração dos planos táticos e operacio- nais, com ênfase na mensuração e controle; Participação atuante da Chefia; Contínua avaliação e reciclagem; Apoio intenso do Staff durante os primeiros períodos.
  • 96. Critérios para escolher os objetivos 1. Procurar atividades que tem maior impacto sobre os resultados; 2. Os objetivos devem ser mensuráveis e bastante claros; 3. Focalizar objetivos no trabalho e não nas pessoas; 4. Detalhar cada objetivo; 5. Usar linguagem compreensível pelos os gerentes; 6. Concentrar nos alvos vitais do negócio; 7. O objetivos devem ser difícil de ser atingido (não impossível).
  • 97. VANTAGENS DA APO 1. Possibilita maior motivação; 2. Possibilita medir a contribuição de cada profissional; 3.Convergências de esforços e maior coordenação; 4. Ênfase no comprometimento; 5. Ajuda a identificar o potencial do mercado; 6. Enfatiza a administração como processo global; 7. Pressupõe o apoio da alta administração; 8. Maior integração dos objetivos; 9. Ênfase na mudança; 10. Concentra nas tarefas importantes – eficácia.
  • 98. Desvantagens da APO Ênfase no desempenho e não nas pessoas; Excesso de programação (programite); Ênfase exagerada na promoção; Esquecer o lado humano. O CICLO CONTÍNUO DA APO Fixação dos objetivos globais/planejamento estratégico/objetivos departamentais para o ano/plano tático departamental/planos operacionais/avaliação dos resultados/revisão nos planos/avaliação dos resultados.
  • 99. PUCGo – Departamento de Administração Unidade II: Organização Prof. Geraldo Monteiro Organização como entidade social dirigida para objetivos específicos e deliberadamente estruturada. Entidade social: constituída por pessoas É dirigida para objetivos: alcançar resultados É deliberadamente estrutura: trabalho dividido.  DENTRO DESTE PONTO DE VISTA, A ORGANIZAÇÃO PODE SER VISTA COMO:  FORMAL: ORGANIZADA FORMALMENTE E BASEIA-SE NA DIVISÃO DO TRABALHO RACIONAL  INFORMAL: EMERGE ESPONTANEAMENTE ENTRE AS PESSOAS QUE OCUPAM POSIÇÕES NA ORGANIZAÇÃO FORMAL.
  • 100. Unidade II: Organização (Função Administrativa) – Prof. Geraldo Monteiro Processo contínuo: a maneira pela qual o trabalho é ordenado e distribuído pelos que trabalham na instituição. Entendo os conceitos: Estrutura organizacional: é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa.  Departamentalização: é o agrupamento, de acordo com um critério de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos em unidades organizacionais. Organograma: É a representação gráfica de determinados aspectos da estrutura organizacional
  • 101. Organização (função administrativa) Organização como função administrativa e parte integrante do processo administrativo. Significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabele- cer as relações entre eles e as atribuições de cada um. Organizar consiste em: 1. Determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos objetivos planejados: ESPECIALIZAÇÃO; 2. Agrupar as atividades em uma estrutura lógica: DEPARTAMENTALIZAÇÃO; 3. Designar as atividades às específicas posições e pessoas: CARGOS E TAREFAS.
  • 102. Níveis Organizacionais 1. Nível Institucional ou Estratégico: políticas gerais  Toma decisões; estabelece-se objetivos; mantém a interface ambiental; lida com as incertezas; antecipa oportunidades. 2. Nível Gerencial – planos e programas  Cuida da articulação interna e da coordenação; procura adequar as decisões tomadas; procura mediar entre a incerteza e a lógica; compatibiliza as exigências externas com as possibilidades internas. 3. Nível técnico ou operacional: execução das rotinas e procedimentos.  Localiza-se nas bases das organizações; Relaciona- se com a execução;  Compõe-se de equipamentos, rotinas, procedimen- tos.
  • 103. Alguns Princípios de Organização Segundo Webster`s Dictionary, princípios “são verdades fundamentais sobre as quais outras se baseiam” Divisão do trabalho: consiste na decomposição de trabalho difícil em tarefas e operações elementares. Modo cooperativo de fazer as coisas (a divisão do trabalho é que permite a ocorrência da sinergia) Delegação: (descentralização de autoridade) consiste em transferir uma parcela de autoridade e responsabili- dade de forma proporcional a quem esteja habilitado a recebê-las Coordenação: Consiste na força sinérgica capaz de sistematizar todos os esforços que objetivam atingir o mesmo fim, ajustando sua intensidade e aceleração ao rendimento ótimo, evitando os atritos funcionais. Princípio escalar: tem que existir uma linha clara de autoridade através da organização, para que a delegação seja bem-sucedida.
  • 104. Autoridade e Responsabilidade ENTENDENDO O SIGNIFICADO AUTORIDADE: é a chave do trabalho administrativo. É o direito inerente a uma posição que se utiliza do discerni-mento para estabelecer e atingir os objetivos de uma empresa ou departamento. A autoridade organizacional provém das posições e não das pessoas. O fundamento institucional da autoridade implica que esse direito jamais é absoluto. RESPONSABILIDADE: a essência da responsabilidade é um compromisso – só faz sentido quando se aplica a uma pessoa – “responsabilidade é o compromisso de um subordinado de desempenhar as tarefas que lhe foram atribuídas”. A responsabilidade não pode ser delegada, ela emerge do relacionamento superior/ subordinado. Isto implica que os administradores nunca podem abandonar as responsabilidades.
  • 105. Autoridade Autoridade formal: é um tipo de poder. Baseia- se no reconhecimento da legitimidade ou da legalidade da tentativa de exercer influência.  Autoridade de linha: é representada pela cadeia de comando padrão, começando com a diretoria e descendo pelos vários níveis hierárquicos até que os objetivos sejam alcançados. Autoridade de Staff: refere-se aos indivíduos ou grupos que, numa organização, fornecem serviços e conselhos à linha. O conceito de staff abrange todos os elementos da organização que não sejam classificados como de linha.
  • 106. Autoridade Funcional “o direito de controlar atividades de outros departamentos, na media em que elas se relacionem com responsabilidades específicas do staff, é conhecido como autoridade funcional” A necessidade de autoridade funcional decorre da necessidade de um grau de uniformização e de uma aplicação sem obstáculos da especialização, ao se realizarem muitas atividades organizacionais.
  • 107. Delegação A autoridade pode e deve ser delegada. Essa é a base do princípio escalar. Delegação: ato de atribuir a um subordinado autoridade formal e responsabilidade pela realização de atividades específicas. Vantagens: Libera mais tampo para decisões mais importantes; Agiliza a tomada de decisões; Aumenta a autoconfiança para tomar iniciativa. Barreiras à Delegação: Desorganização do administrador; Inflexibilidade; Insegurança; Medo de reduzir ou perder a autoridade; Sentir ameaçado pelo subordinado (tomar o seu lugar) Medo do próprio subordinado em aceitar desafios.
  • 108. Diretrizes para Delegação eficaz Estabelecer uma linha clara de autoridade, indo do nível mais alto ano nível mais abaixo. (princípio escalar) Para evitar confusão, cada pessoa deve prestar contas a apenas um superior (princípio unidade de comando - em algumas estruturas isto não é possível) Atribuir a responsabilidade por tarefas específicas aos níveis organizacionais mais baixos em que exista capacidade e informação suficientes para realizá-las por completo. Dar aos subordinados autoridade suficiente para realizar as tarefas delegadas. Certificar-se de que os subordinados entendam que são responsáveis por resultados específicos. Escolher um bom sistema de feedback
  • 109. Amplitude Administrativa Amplitude Administrativa “refere-se ao número de subordinados sobre os quais um administrador tem autoridade, ou que respondem a ele. É também chamada de “amplitude de autoridade” e “amplitude de controle”. Fatores que determinam a amplitude eficaz (que influenciam o número e a freqüência de relaciona- mentos administrador/subordinados) Tecnologia utilizada; Independência dos subordinados; Delegação eficaz; Planos adequados; Mudanças bem estruturadas; Comunicação eficiente – evita confusão; Equilíbrio estrutural
  • 110. Desenho Organizacional O desenho organizacional retrata a configuração estrutural (os órgãos) da empresa e o seu funcionamento (envolve as funções e atividades necessárias para levar ao alcance dos objetivos). REQUISITOS DO DESENHO ORGANIZACIONAL 1. Como estrutura básica: DIFERENCIAÇÃO - define como será dividia a tarefa na empresa (especialização vertical = hierarquia; especialização horizontal = departamentalização TENDÊNCIA: foco principal se desloca para a formação de equipes e para os processos organizacionais em direção ao cliente. Resultado downsizing
  • 111. REQUISITOS DO DESENHO ORGANIZACIONAL 2. Como mecanismo de operação: REGRAS E REGULA- MENTOS - define os aspectos dinâmicos da organização e é retratado através dos manuais de organização ou das rotinas e procedimentos. TENDÊNCIA: administração por objetivos participativa. Liberdade na escolha dos meios. 3. Como mecanismo de decisão: HIERARQUIA DE AUTORIDADE - corresponde à atribuição do poder e à hierarquia da autoridade para tomar decisões dentro da organização. TENDÊNCIA: descentralização da autoridade. O foco deixa de ser o chefe para ser o cliente interno (cadeia de atividades que forma o processo em direção ao cliente).
  • 112. REQUISITOS DO DESENHO ROGANIZACIONAL 4. Como mecanismo de coordenação entre as partes: INTEGRAÇÃO - é um meio de aglutinar e lincar as diversas partes da organização para obter integração e sinergia como um todo. TENDÊNCIA: descentralizar a coordenação organizacional. Fazer com que cada cargo e cada pessoa dentro da organização seja visualizado como um elo de uma cadeia de valor – cada qual tem à sua montante um fornecedor e à sua jusante um cliente. (cada pessoa ou cargo seja focalizado como um sistema) NOTA: As novas tendências estão mudando radicalmente o formato e o conteúdo do desenho organizacional.
  • 113. CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS DO DESENHO ORGANIZACIONAL 1. Diferenciação: Horizontal e vertical 2. Formalização: refere-se à existência de regras e regulamentos. (quanto mais formalizada, mais burocratizada). Pode ser feita por meio: a. CARGO: descrição do cargo b. DO FLUXO DE TRABALHO: instruções de como executar as tarefas c. DE REGRAS E REGULAMENTOS: procedimentos para todas as situações possíveis (o que pode e o que não pode fazer) TENDÊNCIA: mais confiabilidade nas pessoas. Desregulamentação
  • 114. CARACTERÍSITCAS PRINCIAPIS DODESENHO ORGANIZACIONAL 3. Centralização: concentração das decisões no topo da organizações. Dependência e submissão é total nos níveis intermediário e operacional. Cria-se repetidores de decisões. 3.1 – Descentralização: autoridade é delegada e distribuída nos níveis mais baixos da hierarquia. Vantagens da descentralização: (além de melhorar a produtividade, evitar danos materiais etc.) Evitar o desperdício de inteligência, da capacidade profissional e da motivação das pessoas.
  • 115. CARACTERÍSITCAS PRINCIPAIS DO DESENHO ORGANIZACIONAL 4. Integração: é o processo de facilitar o encadeamento e é feita através de meios de coordenação intra-organizacional. Os esquemas de integração mais utilizados são: A – Hierarquia administrativa; B – Departamentalização; C – Assessoria (staff); D - Comissões e forças-tarefas; E – Regras e procedimentos; F – Objetivos e planos G – Arranjo físico (lay out) ou arquitetura
  • 117. Estrutura Organizacional “É o conjunto integrado de elementos que formam o arcabouço, sobre o qual repousam os demais componentes de um organismo”. Este conjunto integrado representa as relações hierárquicas e funcionais entre os agentes de uma organização com a fixação das atribuições de cada um. Finalidade da Estrutura: a principal finalidade é indicar quem tem autoridade sobre quem e para quê.
  • 118. Estrutura Organizacional Contribuições da Estrutura: As contribuições são apenas potenciais. Na realidade é um processo contínuo. 1.Tornar claras a responsabilidade e a autoridade; 2. Facilitar a comunicação e o controle; 3. Melhorar a tomada de decisão; 4. Diferenciais as atividades.
  • 119. Estrutura Organizacional Determinantes da Estrutura: 1. Estratégia: a estrutura acompanha a estratégia. A estratégia ajuda dar forma ao projeto – deter- minam as linhas de autoridade e de comunica- ção. Ex.: Programa de qualidade 2. Tecnologia: a estrutura acompanha a tecnolo- gia. Define o nível de padronização e especiali- zação. (tecnologia – métodos e instrumentos transforma recursos em “coisas” úteis às pessoas). Ex.: sistema de produção unitária – estruturas achatadas; sistema de produção em massa – estruturas altas
  • 120. Estrutura organizacional 3. Pessoal: análise da capacidade e atitude (depende a amplitude administrativa) 4. Tamanho: Influencia na estrutura. Centralização nas pequenas (nem sempre) e descentralização nas maiores (nem sempre) TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS Segundo Chiavenato (2000), existem três tipos tradicionais: organização LINEAR, FUNCIONAL e LINHA-STAFF. Segundo Stoner e Freeman (1995), os departamentos de uma organização podem ser estruturados formalmente de três modos principais: POR FUNÇÃO, PRODUTO/MERCADO e MATRICIAL
  • 121. Tipos de Estruturas Organizacionais 1. A organização linear ou estrutura linear, militar ou escalar: “ é aquela em que chefes e subordinados estão ligados hierarquica- mente por linhas claras de subordinação, demonstra claramente o princípio da unidade de comando. 2. Estrutura funcional: (aplica o princípio funcional ou princípio da especialização das funções) forma de departamentalização na qual todas as pessoas engajadas numa atividade funcional, como marketing ou finanças, são agrupadas numa mesma unidade. Taylor foi seu grande defensor.
  • 122. Tipos de Estruturas Organizacionais 3. Organização linha-staff: os órgãos de staff estão indiretamente relacionados aos objetivos vitais da empresa (vendas, produção) e não tem autoridade linear – mas autoridade funcional de assessoria. 4. Estrutura por Produto/Mercado: organização de uma empresa em divisões nas quais ser reúnem todas as pessoas envolvidas com um determinado tipo de produto ou mercado. 5. Estrutura matricial: solução mista – normalmente, se combina a estrutura com base em função com as estruturas com base em projetos ou em produtos. cada empregado é subordinado ao mesmo tempo a um gerente funcional ou de divisão e a um gerente de projeto ou de grupo.
  • 123. Departamentalização Departamentalização ou desenho departamental ou divisionalização: decorre da diferenciação de atividades dentro da empresa. Principais tipos de departamentalização Funcional; Por produtos; Por base territorial; Por clientela; Por processo; Por projeto; matricial
  • 124. Princípio Hedonístico Consiste na tendência natural que possui as pessoas de procurar obter o máximo de bem- estar com o mínimo de esforço. Este princípio, procedendo da filosofia fisiocrata, sendo aceito por todas as ciências sociais, como fator deter- minante do comportamento humano. O ser humano para diminuir a carga de trabalho procura sempre criar e aperfeiçoar métodos e sistemas que possam aliviar seus encargos. (A. Nogueira de Faria)
  • 125. PUCGo – Departamento de Administração Unidade III: Direção (Função administrativa) A direção é o aspecto interpessoal de administrar, através do qual os subordina- dos são levados a compreender e a contribuir eficaz e eficientemente para a consecução dos objetivos empresariais Koontz e O`donnel, 1989. Dirigir: significa interpretar os planos para os outros e dar as instruções sobre como executá-los Chiavenato, 2000. É com os recursos humanos que a função administrativa de direção está relacionada.
  • 126. CAMPO DE ATUAÇÃO GERENCIAL COMPETÊNCIA •Técnica/Interpessoal/Visão global do negócio/Orientação para os resultados FERRAMENTAS INSTRUMENTAL COMPORTAMENTAL •Planejamento •Organização •Acompanhamento •Controle Processos Gerenciais Habilidades Gerenciais •Comunicação •Motivação •Liderança •Tomada de decisão Gerente: poder institucional Líder: poder da influência RESULTADOS
  • 127. Comunicação Comunicação Essencial para a eficácia Fonte de conflito transferência de significado entre os membros de um grupo = revelar significado Pesquisa realizada nos USA. Fonte Business Week, 16/05/1994 Os empregados pesquisados dizem que: 64% - não acreditam no que a administração diz 61% - não estão bem informados sobre os planos da empresa 54% - não explicam bem as decisões
  • 128. Funções da Comunicação 1. Controlar comportamento: orientações formais 2. Gera motivação: Esclarece do que deve ser feito Trabalho é fonte de interação social Grupos manifestam frustrações e sentimentos 3. Expressão emocional Satisfaz necessidades sociais 4. Informação: Tomar decisão (avaliar alternativas) O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO: * Fluxo * Problema: bloqueio do fluxo
  • 129. Comunicação A importância da comunicação:  o processo através do qual os administradores realizam as funções de planejamento, organização, liderança e controle. processo de transferência de informações de uma pessoa para outra. o meio pelo qual o comportamento é modifica-do e as mudanças são efetivadas. “sangue vital” das organizações é o meio pelo qual os insumos sociais são introduzidos no sistema.
  • 130. Comunicação Responsabilidade: de todos na organização Finalidade: influenciar ações para o progresso empresarial Interna: fluxo de comunicação Setor a setor / pessoa a pessoa O conhecimento proporciona as bases para decisões eficazes Externa: Conhecimento do mercado: preços, concorrência, tecnologia, financeiros etc... NÍVEIS DE COMUNICAÇÃO Existe em todos os níveis e sentidos
  • 131. Conceito de comunicação (segundo Stoner e Freeman, 1995, exitem cerca de 95 definições) Para os nossos prognósticos, a comunicação é: “O processo através do qual as pessoas tentam compartilhar significados através da transmissão de mensagens simbólicas” Stoner e Freeman, 1995. “Troca de informações entre um transmissor e um receptor, e a inferência (percepção) do significado entre os indivíduos envolvidos” Bowdicht e Buono, 2000.
  • 132. O Processo de Comunicação (segundo Shannon-Waver apud Bowditch e Buono, 2000) Informação Transmissor Receptor Destino Mensagem Sinal Fonte de ruído Sinalrecebido Mensagem Feedback
  • 133. O Processo de Comunicação interpessoal (stoner, 1995)  Emissor: o iniciador da comunicação  Codificação: a tradução da informação numa série de símbolos para a comunicação  Mensagem: A informação codificada mandada pelo emissor ao receptor  Canal: o meio de comunicação entre um emissor e um receptor  Receptor: o indivíduo cujos sentidos captam a mensagem do emissor  Decodificação: a interpretação e tradução de uma mensa- gem em informação significativa  Ruído: qualquer coisa que confunda, perturbe, diminua ou interfira na comunicação  Feedback: o reverso oi processo de comunicação, que ocorre quando o receptor expressa sua reação à mensagem do emissor.
  • 134. Comunicação Fonte: Revista Integração Econômica nº 5 – out/dez/2003. Pesquisa Consultoria Franceschini. Reportagem: Terciane Alves O estudo “A leitura no Brasil” destaca que: 0S HOMENS LÊEM PARA ASCEN- DER PROFISSIONALMENTE. AS MULHERES LÊEM PARA ENCONTRAR A PAZ
  • 135. Barreiras à comunicação Homem: usa a comunicação para falar de status – hierarquia. Mulher: usa a comunicação ara criar conexão – negociação Culturas: diferentes culturas, diferentes significados. Gestos, semântica, idiomas (palavras intraduzíveis). Comunicação eletrônica: Em função dos custos, linguagem própria, isolamento das pessoas (nem sempre) Diferentes pessoas tem diferentes necessida-des de informação
  • 136. Reconhecendo e superando as Barreiras à comunicação interpessoal eficaz 1. Percepções diferentes: percepção do mesmo fenômeno a partir de perspectivas diferentes. Ex.: elogio, pode ser interpreta- do como “ridicularizar” Como superar: Explicar a mensagem de modo ser compreendida pelo interlocutor; sempre que possível conhecer o nível de entendi- mento do nosso interlocutor; ver a situação segundo o ponto de vista de outra pessoa. 2. Diferenças de linguagem: a mesma palavra tem significado diferente para receptores diferentes. Ex.: jargão empresarial
  • 137. Comunicação... Superando as diferenças de linguagem: use uma linguagem simples, natural e direta; pedir ao receptor que confirme os pontos principais; treine os membros da organização para uma nova linguagem. 3. Ruído: perturbações que provocam distorções no entendimento da comunicação. Ex.: ordens confusas; desconfortos físicos; fome; dor; exaustão Superando o ruído: a melhor maneira é eliminá-lo; se o ruído for inevitável, aumente a clareza e a força da mensagem. (através da redundância)
  • 138. Comunicação ... 4. Reações emocionais: influenciam o modo de compreendermos e como influenciamos os outros. Ex.: raiva, amor, ódio, ciúme, medo, vergonha, (sob estas tensões podemos per- der a capacidade de medir o significado das mensagens recebidas) Superando reações emocionais: aceitar as emoções como parte do processo de comunicação, e tentar compreendê-las quando causarem problemas; mudar o comportamento também é uma boa estratégia (reflita sobre o seu humor)
  • 139. Comunicação... 5. Inconsistência nas comunicações verbais e não-verbais: fatores que influenciam a comunicação – movimentos do corpo, roupas, postura, gestos, expressões faciais, movimento dos olhos, contatos físicos etc. Não-verbal: Cinésica - gestos, movimentos etc. Ex.: sombrançelha: descrença; Nariz: perplexidade Ombro: indiferença; Olho: intimidade; Testa: esqueci- mento Superando as comunicações verbais e não-verbais: evitar o envio de mensagens falsas.
  • 140. Comunicação ... 6. Desconfiança: implica na credibilidade do emissor – respostas ambíguas, falta de sinceridade, falta de clareza nas colocações etc. Superando a desconfiança: a credibilidade é o resultado de um processo de longo prazo onde a honestidade, a justiça e as boas intenções de uma pessoa são reconhecidas pelas outras. Só pode ser desenvolvido através de um desempenho coerente.
  • 141. A comunicação nas organizações Quatro fatores que influenciam a eficácia da comunicação nas organizações, segundo Reymond V. Lewsikar apud Stoner e Freeman, 1995 1. Canais formais de comunicação: A comunicação se torna mais difícil a medida que a organização cresce. Ex.: matriz e filial 2. Estrutura de autoridade: A exatidão da comunicação pode ser afetada pela diferença de status do comunicador. Ex.: presidente da companhia e um funcionário do escritório 3. Especialização do trabalho: usualmente facilita a comuni- cação dentro de grupos diferenciados. Ex.: linha de montagem 4. Propriedade da informação: conhecimento individual sobre o trabalho. Ex.: um funcionário descobre um modo eficiente de realizar a tarefa - isso lhe dá poder - a comunicação pode não ser totalmente aberta.
  • 142. Comunicação organizacional  COMUNICAÇÃO VERTIFICAL: qualquer comunicação que se processe para cima ou para baixo na cadeia de comando.  Descendentes: aconselhar, informar, dirigir, instruir e avaliar os subordinados  Ascendentes: relatórios, sugestões, explicações e pedidos de ajuda ou de decisões. PROBLEMAS DA COMUNICAÇÃO VERTICAL:  De cima para baixo: a filtragem da informação pode perder conteúdo valioso.  De baixo para cima: a filtragem pela gerência, para proteger a administração superior, pode distorcer os objetivos iniciais.
  • 143. Comunicação organizacional COMUNICAÇÃO LATERAL: comunicação entre departamentos de uma organização, geralmente seguindo o fluxo de trabalho, proporcionando um canal direto para a coordenação e a solução dos problemas. PROPÓSITO: o principal propósito da comunicação lateral é dar um canal direto para a coordenação da organização e para solucionar problemas na organização. BENEFÍCIOS: permite um forte relaciona-mento com os pares – isso trás satisfação aos empregados.
  • 144. Redes de comunicação na empresa Cadeia Diretor Gerente Supervisor Porteiro Gerente de RH Diretor Produção Diretor Vendas Supervisor Linha A Supervisor Filiais X
  • 145. Redes de comunicação de pequeno grupo e critérios de eficácia. Critérios Cadeia Roda Todo o canal Velocidade Moderado Rápido Rápido Exatidão Alto Alto Moderado Surgimento de Um líder Moderado Alto Nenhum Satisfação do Membro Moderado Baixo Alto
  • 146. Comunicação na Prática Gerência compromissada com a Importância; Gerência combinam ações e palavras; Comprometimento com a mão dupla; Ênfase na comunicação cara a cara; Responsabilidade compartilhada (empregados bem informados); Lidando com más notícias; Qual a melhor forma de mensagem; Comunicação como um processo contínuo
  • 147. Motivação Teorias contemporâneas Teoria ERG (existence, relatedness and growth) ou ERC = Existência, relacionamentos e crescimento. Clayton Alderfer. Existência: exigências básicas de nossa existência; Relacionamentos: desejo de manter relacionamentos interpessoais importantes; Crescimento: desejo intrínseco de desenvolvimento pessoal. Esta teoria opõe-se a rigidez da teoria da Maslow.
  • 148. A Teoria de Necessidades de McClelland David McClelland e seus associados Esta teoria enfoca três necessidades: realização, poder e afiliação. Necessidade de realização: o impulso de exceder, de sair-se bem em relação a um conjunto de padrões, de lutar pelo sucesso; Necessidade de poder: a necessidade fazer os outros se comportarem de uma maneira que eles não teriam se comportado de outro modo; Necessidade de afiliação: o desejo por relações interpessoais amigáveis e próximas.
  • 149. A Teoria da expectativa (Victor Vroom)  A teoria da expectativa diz que um empregado estará motivado a empregar um alto nível de esforço quando acreditar na recompensa por este esforço. Ela enfoca três relações: 1. Relação esforço-desempenho: percepção do esforço necessário para o desenho ideal; 2. Relação desempenho-recompensa: o grau em que o indivíduo acredita que atuar levará à um resultado desejado; 3. Relação recompensas-metas pessoais: O grau em que as recompensas organizacionais satisfazem as metas pessoais.
  • 150. Motivação (compreender a diversidade) Motivando trabalhadores temporários: Possibilitar treinamentos; Desenvolver habilidades vendáveis; Motivando a Força de Trabalho Diversificada: (homens, mulheres, estudantes, idosos, casados, deficientes etc.) Flexibilidade de horários; Ambientes físicos; Possibilitar viagens a terra natal; Benefícios
  • 151. Motivação Motivando Trabalhadores de Serviços com Poucas Habilidades: Horários flexíveis; Preencher as vagas com estudantes ou aposentados; Criar opções de ações: garçom, caixa, etc. Possibilitar que o trabalhador apresente sua arte, durante um dia no ano. (um dia de confraternização)
  • 152. Motivação Motivando pessoas que Executam Tarefas Altamente repetitivas: Seleção cuidadosa; Pagamentos diferenciados; Proporcionar ambientes atraentes; Intervalos mais amplos; Supervisores flexíveis Oportunidade de socializar nos intervalos.
  • 153. Liderança PONTO: Líderes Fazem uma Verdadeira Diferença! CONTRAPONTO: Líderes Não Fazem Diferença!  Robbins, 1999 A GRADE GERENCIAL Grade gerencial ou grid gerencial: Diagrama desenvolvido por Robert Blake e Jane Mouton para medir a preocupação relativa do administrador com relação às pessoas e à produção
  • 154. Liderança: A Grade de Liderança 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1,9 = Gerência de clube de campo 1,1 = Gerência empobrecida 5,5 = Gerência meio- do-caminho 9,9 = Gerência em equipe 9,1 = Autoridade/ anuência (baixa) Preocupação com a Produção (alta) PreocupaçãocomasPessoas (baixa) (alta)
  • 155. Liderança: A Grade de Liderança Estilo de Administração (natureza bidimensional da liderança) 1,1 = Gerência empobrecida: pouca preocupação com as pessoas e pouca preocupação com as tarefas e a produção; 1,9 = Gerência de clube de campo: muita preocupação com os empregados e pouca preocupação com a administração; 9,1 = Gerência de tarefa ou autoritária: muita preocupação com a produção e eficiência e pouca preocupação com os empregados 9,9 = Gerência em equipe ou democrática: muita preocupa-ção tanto com a produção quanto com o moral e a satisfa-ção dos empregados; (os autores argumentam que este estilo de administração é o mais eficaz) 5,5 = Gerência meio-do-caminho: quantidade média de preo- cupação tanto com o empregado quanto com a produção.
  • 156. Liderança: Grupos auto-administrados e a autoliderança – Stoner e Freeman, 1995. Manz e Simns apud Stoner e Freeman, 1995 afirmam que os principais “agentes de mudança” da alta tecnologia alteraram tão dramaticamente os métodos e as operações de produção que métodos de administração anteriormente bem- sucedidos são agora inadequados” A presença dos grupos de trabalho auto- administrados na indústria significa que as estratégias individuais para completar tarefas são substituídas por métodos grupais para a realização do trabalho.
  • 157. UCG – Departamento de Administração Unidade IV: Controle Controle gerencial: é o processo de garantir que as atividades realizadas se igualem às atividades planejadas. (esta definição sugere o que se deseja que o controle realize. Não indica o que é o controle) Robert J. Mockler apud Stoner e Freeman, 1995, divide o controle em quatro etapas: Estabelecer padrões e métodos para medir o desempenho; Medir o desempenho; Determinar se o desempenho está de acordo com o padrão; Iniciar ações corretivas.
  • 158. Controle: Por que o Controle é Necessário 1. Enfrentar a mudança ambiental: (concorrência, novos produtos, novas tecnologias etc); 2. Criar ciclos mais rápidos: (velocidade de atendimento, monitorar a qualidade, processamento dos pedidos – agregar vantagem competitiva); 3. Acrescentar valor: (diferencial do seu produto ou serviço); 4. Unificar trabalhadores com formações e culturas diferentes: (abordagem participativa); 5. Facilitar a delegação e o trabalho de equipe: (o trabalho em equipe não reduz a responsabilidade final do administrador, mas, altera a natureza do processo de controle.
  • 159. Controle O controle pressupõe a existência de objetivos e de planos, pois não se pode controlar sem planos que definam o que deve ser feito. NÍVEIS DE CONTROLE: “O controle é exercido em todos os níveis da organização”. FINALIDADE DO CONTROLE: Assegurar que os resultados das estratégias, políticas e diretrizes (elaboradas no três níveis) se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos.
  • 160. Controle Objetivo básico do controle: É assegurar que os resultados das operações seja tão conformes quanto possível aos objetivos estabelecidos. Objetivo secundário do controle: É proporcionar informação periódica que possa tornar rápida a revisão dos objetivos.
  • 161. O Controle nos três níveis da empresa Nível da Empresa Tipo de Controle Conteúdo Tempo Amplitude Institu cional Estratégico Genérico e sintético Longo prazo Macroorientado: empresa como um sistema (totalidade) Interme diário Tático Menos genérico e mais detalhado Médio prazo Aborda cada unidade da empresa (departamento) Opera cional Operacional Detalhado e analítico Curto prazo Microorientado: Aborda cada tarefa ou operação
  • 162. Controle Estratégico ou Controle Organizacional Fases do Controle Seja no nível institucional, intermediário ou operacional, o controle é um processo cíclico e interativo constituído de quatro fases: (pode mudar o mecanismo, mas o processo é sempre o mesmo) 1ª fase: Estabelecimento de padrões de desempenho: a – Padrões de quantidade: de empregados, volumes de produção/vendas, rotação do estoque, índices de acidentes etc; b – Padrões de qualidade: dos produtos – bens ou serviços, do funcionamento das máquinas etc; C – Padrões de tempo: permanência média do empregado na empresa, tempo de processamento dos pedidos, tempo de produção etc. d – Padrões de custos: custos de estocagem, de processa- mento dos pedidos, custo-benefício de um equipamento, custos direto e indireto de produção..
  • 163. Fases de Controle 2ª fase: Avaliação do Desempenho a – A avaliação de desempenho exige uma definição exata do que se pretende medir ou mensurar. 3ª fase: Comparação do Desempenho com o Padrão: Toda atividade ocasiona algum tipo de variação. É importan te determinar os limites dentro dos quais essa variação pode ser aceita como normal. A COMPARAÇÃO PODE SER FEITA POR MEIO DE: a – Resultados: após a operação; b – Desempenho: mensuração simultânea com a operação; A COMPARAÇÃO PODE RESULTAR EM: • Aceitação: de acordo com o padrão • Tolerância: resultado com leve desvio, mas, aceitável; • Rejeição: apresentado discrepância para mais ou para menos
  • 164. Controle: Fases e Tipos 4ª fase: Ação Corretiva  O controle deve indicar quando o desempenho não está de acordo com o padrão estabelecido e qual a medida corretiva a adotar. TIPOS DE CONTROLES ESTRATÉGICOS: a – Desempenho global da empresa: além do caráter financeiro (o mais importante), avalia o desempenho ambiental, a imagem no mercado, o potencial dos recursos humanos,o conhecimento tecnológico etc. b – Relatórios contábeis: constituem uma conclusão de todos os principais fatos da empresa (vendas, produção, despesas, custos, lucros, retorno do investimento c – Controle dos Lucros e Perdas (L & P): oferece uma visão resumida da posição de L&P da empresa em um determinado período de tempo.
  • 165. Controle Tático ou Controle Departamental ou Controle Gerencial  Controle Tático: refere-se aos aspectos menos globais da empresa (segundo nível) TIPOS DE CONTROLES TÁTICOS: 1. Controle orçamentário: a atividade da empresa é traduzida em resultados esperados, tendo o dinheiro como denominador comum. 2. Orçamento programa: requer a identificação das missões e despesas com elas relacionadas – justificativa de sua necessidade, o projeto, a produção, a entrega, e a utilização. 3. Contabilidade de custos: Custos fixos e custos variáveis. A partir dos custos fixos e variáveis calcula-se o “ponto de equilíbrio”
  • 166. Controle Operacional  Controle operacional: trata-se de uma forma de controle realizada sobre a execução das tarefas e operações desempenhadas pelo pessoal não-administrativo da empresa. TIPOS DE CONTROLES OPERACIONAIS: 1. Produção em linha de montagem: mecanismo impessoal de controle 2. Quadros de produtividade: abordam aspectos quantita- tivos e qualitativos do desempenho 3. Automação: é utilizada para definir as operações desem- penhadas por máquinas. (mecanismo impessoal de con- trole sobre o comportamento dos subordinados) 4. Controle de qualidade: adequação a padrões previamente definidos.
  • 167. Auditoria Auditoria externa: processo de verificação envolvendo a avaliação independente dos demonstrativos e das contas financeiras. Auditoria interna: realizada pela organização, para assegurar que seus ativos estão devidamente salvaguardados e que seus registros financeiros são confiáveis.
  • 168. Teoria de Sistemas - ORIGENS DA TEORIA DE SISTEMAS A Teoria Geral de Sistemas – TGS – 1950 – 1968 – Ludwig Bertalanffy – Produzir teorias e formulações conceituais. PRESSUPOSTOS DA TGS: Integração nas várias ciências naturais e sociais Maneira mais abrangente de estudas os campos não-físicos do conhecimento científico Conduzi a uma integração na educação científica Bertalanffy: A natureza não está dividida em partes A TGS afirma que as propriedades dos sistemas não podem ser descritas significativamente em termos de seus elementos separados.
  • 169. Teoria de Sistemas -  PREMISSAS BÁSICAS DA TGS  Os sistemas existem dentro de sistemas  Os sistemas são abertos  As funções de uma sistema dependem de sua estrutura  CONCEITO DE SISTEMA: É um conjunto de elementos dinamicamente relacionados, formando uma atividade para atingir um objetivo, operando sobre dados/energia/matéria para fornecer informações/energia/matéria.  A abordagem sistêmica contrapõe-se à microabordagem do sistema fechado
  • 171. PROBLEMAS, SITUAÇÕES E EVENTOS Causas Efeitos De acordo com o pensamento sistêmico, tudo é complexo. Qualquer situação tem inúmeras causas e produz inúmeros efeitos.
  • 172. Um aeroporto é mais que uma organização singular. É a complexidade organizacional.
  • 173. Um sistema de produção que faz parte de um sistema-empresa (Foto: Lamborghini).
  • 174. AMBIENTE SISTEMAEntradas Saídas Um sistema utiliza recursos do ambiente e devolve-os na forma de entradas para outros sistemas.
  • 175. • Análise das informações • Produção de alternativas • Análise e avaliação das alternativas • Análise das informações • Produção de alternativas • Análise e avaliação das alternativas INFORMAÇÕESINFORMAÇÕES DECISÕESDECISÕES CRIATIVIDADECRIATIVIDADE OUTROS FATORESOUTROS FATORES Um exemplo de aplicação do pensamento sistêmico. Informações, criatividade e outros fatores (como a disponibilidade de recursos ou a influência de um grupo) são entradas de um sistema de raciocínio que produz decisões.
  • 176. Uma empresa é um sistema de sistemas interligados. Sistema de Fornecimentos Mercados e Clientes $ $ $ $ MATERIAIS E COMPONENTES PRODUTOS E SERVIÇOS PRODUTOS E SERVIÇOS Governo, Acionistas Sistema Financeiro $ Sistema de Vendas e Distribuição Sistema de Produção
  • 177. FEEDBACK (Realimentação) SISTEMA O ciclo de feedback traz de volta para o sistema uma parte da energia, das informações ou dos resultados que ele produziu. O feedback reforça ou modifica o comportamento do sistema. Os sistemas de avaliação nas escolas são um exemplo de ciclo de realimentação, que influencia o comportamento dos estudantes.
  • 178. • O desempenho de qualquer componente depende do sistema em que se insere. • É necessário usar uma abordagem holística ou sistêmica em que se insere. Von Bertalanffy Teoria Geral dos Sistemas • A informação é a base do controle dos sistemas. • O autocontrole de um sistema depende de informações sobre seu objetivo e sobre seu próprio desempenho. WienerCibernética • O todo é maior que a soma das partes • As propriedades das partes são definidas pelo todo a que pertencem. WertheimerGestalt Principais idéiasAutorTeoria Principais teorias associadas ao moderno enfoque sistêmico.
  • 179. Feedback é o ciclo de informações sobre o comportamento do sistema e sobre o comportamento de um objetivo, utilizados pelo próprio sistema para autocontrole.
  • 180. Administração Estratégica Administração da Gestão da Qualidade Reengenharia e Redesenho de Processos Mudança Organizacional Abordagem Situacional PensamentoSistêmico Exemplos de idéias associadas ao pensamento sistêmico ou que usam seus princípios.
  • 181. SISTEMA SOCIAL Pessoas, grupos, sentimentos e emoções, etc. SISTEMA TECNOLÓGICO Máquinas, equipamentos, conhecimentos SISTEMA ESTRUTURAL Autoridade, hierarquia, normas, regulamentos Nas organizações, existem pelo menos três sistemas. Você pode enxergar outros, porque os sistemas são construções cognitivas.
  • 182. OBJETIVOS COMPONENTES PROCESSO CONTROLE ANÁLISE E PLANEJAMENTO DE SISTEMAS Para analisar, entender e administrar sistemas, é preciso focalizar quatro componentes principais.
  • 183. Tipos de Sistemas: Características dos Sistemas - “O aspecto mais importante do conceito de sistema é a idéia de um conjunto de elementos interligados para forma um todo”. TIPOS DE SISTEMAS 1 - Quanto à sua constituição: A - Físicos ou concretos: (hardware) – Podem ser descritos em termos quantitativos de desempenho B - Abstratos ou conceituais: (software) – Os símbolos representam atributos e objetos, que muitas vezes só existem no pensamento das pessoas.
  • 184. Tipos de Sistemas: Características - 2 – Quanto à sua natureza: A – Fechados: Não apresentam intercâmbio com o meio ambiente que os circunda. (Não influencia e nem recebe influência do meio ambiente) B – Abertos: São os que apresentam relações de intercâmbio com o meio ambiente, através de entradas e de saídas.
  • 185. Parâmetros dos Sistemas -  Entrada ou insumos (input)  Processamento ou transformador (throughput)  Saída ou resultado ou produto (output)  Retroação ou retroalimentação ou retroinformação (feedback)  Ambiente (environment) AMBIENTE ENTRADA PROCESSAMENTO SAÍDA AMBIENTE Feedback
  • 186. Parâmetros dos Sistemas - Entrada: força impulsionadora do sistema Saída: finalidade para a qual se reuniram elementos e relações do sistema Processamento: fenômeno que produz mudanças Retroação: compara a saída com um critério ou padrão previamente estabelecido Ambiente: é o meio que envolve externamente o sistema.
  • 187. Conceitos básicos - Homeostasia: Claude Bernard – Todos os mecanismos vitais têm por objetivo conservar constantes as condições ee vida no ambiente interno. Conceito: É um equilíbrio dinâmico obtido através da auto-regulação Entropia: é um processo pelo qual um sistema tende à exaustão, à desorganização, à desintegração e, por fim à morte. Entropia negativa ou negentropia: é processo reativo de obtenção de reservas de energia e de informação visando a organização do sistema.
  • 188. Conceitos Básicos - Informação: é um conjunto de dados com um significado (reduz a incerteza) Informática: é considerada a disciplina que lida com o tratamento racional e sistemá- tico da informação por meios automáticos. (não confundir informática com computado- res). Ela existe porque existe os computa- dores Sinergia: Trabalho em conjunto – constitui o efeito multiplicador das partes de um sistema que alavancam o seu resultado global.
  • 189. Sistema de Comunicação - Fonte Transmissor Canal Receptor Destino Ruído ou interferência Fonte: pessoa, coisa ou processo que emite ou fornece as mensagens. Transmissor: processo ou equipamento que opera a mensagem. Canal: equipamento ou espaço intermediário Receptor: processo ou equipamento que recebe e decodificada a mensagem do canal Destino: final da mensagem Ruído: perturbações indesejáveis
  • 190. Sistemas vivos e organizados -  Sistemas Vivos  Nascem, herdam seus traços estruturais  Morrem, vida limitada  Ciclo de vida predeterminado  São concretos: físicos e químicos  São completos: parasitismo e simbiose são excepcionais  Doença é definida como um distúrbio no processo vital.  Sistemas organizados  São organizados e estrutura em estágios  Podem ser reorganizado  Não tem ciclo de vida definido  São abstratos: psicológicos e sociológicos  São incompletos: dependem de cooperação  Problema é definido como um desvio nas normas sociais
  • 191. A organização como um sistema aberto - A organizações são abordadas como sistemas abertos, pois o seu comportamento é probabilístico. Existe uma interdependência entre as partes das organizações As organizações são afetadas pelas variáveis externas As organizações são vistas como sistemas dentro de sistemas A organização precisa conciliar dois processos opostos: A homeostasia garante a rotina do sistema, quanto que a adaptabilidade leva à ruptura, a mudança e à inovação.
  • 192. Teoria dos Sistemas Organização como Sistema Aberto Subsistema inserido em um sistema social maior, que o engloba, composto de partes interdependentes Organização como Sistema Sócio-Técnico Subsistema Técnico  Infra-Estrutura física  Máquinas e Equipamentos  Tecnologia  Especificidades das Tarefas Subsistema Social  Pessoas / Relações sociais  Habilidades / Competências  Necessidades / Aspirações s. técnico ESTRUTUR A s. social ESTRUTUR A INSUMOS EXSUMOS AM BIENTE AM BIEN TE
  • 193. Modelos de Organização -  1 – Modelo de Katz e Kahn  A – A organização como um sistema aberto  CARACTERÍSTICAS:  1 – Importação: recebe insumos do ambiente  2 – Transformação: transformam a energia disponível  3 – Exportação: exportam seus produtos para o ambiente  4 – Os sistemas são cíclicos de eventos que se repetem  5 – Entropia negativa  6 – Informação como insumo, retroação negativa  7 – Estado firme e homeostase dinâmica  8 – Diferenciação: multiplicação de funções  9 – Equifinidade: existe mais de um método para atingir o objetivo  10 – Limites ou fronteiras: barreiras entre o sistema e o ambiente
  • 194. Cont... Katz e Kahn 1 – Os sistemas sociais não têm limitação de amplitude 2 – Necessitam de entradas de produção e de manutenção 3 – Os sistemas são essencialmente inventados 4 – Maior variabilidade que o biológico 5 – As funções, normas e valores são os principais componentes do sistema social 6 – As organizações sociais constituem um sistema formalizado de funções 7 – Utiliza apenas aqueles conhecimentos e habilidades pessoais que lhe são importantes 8 - A organização em relação ao seu meio ambiente
  • 195. MODELO SOCIOTÉCNICO DE TAVISTOCK Este modelo concebe a organização como uma combinação de tecnologia (tarefa, ambiente, equipamentos) e um subsistema social ((os indivíduos, suas características físicas e psicológicas)
  • 196. Modelo Sociotécnico de Tavistock - O sistema sociotécnico Sistemasociotécnico Subsistema técnico Subsistema social Instalações Equipamentos Tecnologia Exigências da tarefa Pessoas Relações sociais Habilidades Aspirações Eficiência Potencial Eficiência Real
  • 197. Tipo de Homem Homem Funcional: o indivíduo comporta-se em um papel dentro das organizações, inter-relacionando-se com os demais indivíduos como um sistema aberto.
  • 198. Apreciação crítica da Teoria de Sistemas -  1 – Confronto entre teorias de sistema aberto e de sistema fechado  2 – Características básicas da análise sistêmica  3 – Caráter integrativo e abstrato da Teoria de sistema  4 – O efeito sinérgico das organizações como sistemas abertos  5. O “HOMEM FUNCIONAL” – o indivíduo comporta- se em um papel dentro das organizações, inter- relacionando-se com os demais indivíduos como um sistema aberto. 
  • 199. Abordagem Contingencial da Administração “Em busca da Flexibilidade e da Agilidade” Retrospectivas: Teoria Clássica: sistema fechado (teoria da máquina) Teoria das Relações Humanas: movimento eminentemente humanizador – sistema fechado Teoria da Burocracia: aspectos internos e formaisw: sistema fechado. Teoria Neoclássica: enfoque novo com velhos coneitos. Teoria Comportamental: herança da TRH – centrada dentro da organização (congite sobre ambiente).
  • 200. Abordagem Contingencial da Administração Teoria da Contingência: Enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende. Ações Administrativas São contingentes das Características situacionais Para obter Resultados Organizacio nais
  • 201. Origens da Teoria da Contingência 1. Pesquisa de Chandler A história industrial dos últimos cem anos, a estrutura organizacional das grandes empresas americanas foi sendo gradativamente determinada apela sua estratégia mercadológica. Fases: A – Acumulação de recursos B – Racionalização do uso dos recursos C – Continuação do crescimento D – Racionalização do uso de recursos em expansão
  • 202. Contingencial As diferentes espécies de estruturas organizacionais foram necessárias para fazer frente a diferente estratégias e ambientes.
  • 203. Contingencial 2. Pesquisa de Burns e Stalker ORGANIZAÇÕES MECANÍSTICAS: Estrutura burocrática – divisão do trabalho Cargos ocupados por especialistas Decisões centralizadas Hierarquia rígida Sistema simples de controle: informação ascendente (filtros) – descendentes (amplificadores) Interação vertical Amplitude mais estreita Maior confiança nas regras Ênfase na Teoria Clássica
  • 204. Contingencial ORGANIZAÇÕES ORGÂNICAS: Estruturas flexíveis com pouca divisão do trabalho Cargos continuamente redefinidos Decisões relativamente descentralizadas Tarefas executadas a luz do conhecimento Maior interação lateral Maior amplitude de controle Maior confiança nas comunicações Ênfase na TRH
  • 205. Contingencial 3 – Pesquisa de Lawrence e Lorsch (problemas organizacionais básicos) Conceitos: A – Diferenciação: é a divisão da organização em subsistemas ou departamentos B – Integração: processo gerado por pressões vindas do ambiente global da organização no sentido de alcançar unidade de esforços e coordenação entre os vários subsistemas.
  • 206. Contingencial 4 – Pesquisa de Joan Woodward O desenho organizacional é profundamente afetado pela tecnologia utilizada pela organização. Produção em massa: organizadas em linhas clássicas (com deveres e responsabilidades claramente definidos) A tecnologia adotada pela empresa que determina a sua estrutura e o seu comportamento organizacional
  • 207. Contingencial – AMBIENTE Ambiente é tudo que envolve externamente uma organização (ou um sistema) A- ambiente geral: é o macroambiente – genérico a todas as organizações Condições: • Tecnológicas, Legais, Políticas, Econômicas, Demográficas, Ecológicas, Culturais • Estas condições são fenômenos ambientais que forma um campo dinâmico de forças que interagem entre si.
  • 208. Contingencial – ambiente B – ambiente de Tarefa: é o mais próximo e imediato de cada organização. É o ambiente de operações de cada organização. Constituído por: Fornecedores de entradas (todos recursos) Clientes ou usuários (consumidores) Concorrentes Entidades reguladoras
  • 209. Contigencial - tipologia de ambientes Classificação dos ambientes: 1. Quanto a estrutura: Ambiente homogêneo: composto de fornecedores, clientes e concorrentes semelhantes. Pouca segmentação dos mercados Ambiente heterogêneo: muita diferenciação entre fornecedores, clientes e concorrentes. 2.Quanto a sua dinâmica: Estáveis: pouca ou nenhuma mudança Instáveis: dinâmico, com muitas mudanças
  • 210. Tecnologia A – Conceito B – Tipologia de Thompson Tecnologia de elos em seqüência Tecnologia Mediadora Tecnologia intensiva IMPACTO DA TECNOLOGIA AS ORGANIZAÇÕES E SEUS NÍVEIS Institucional – Intermediário – Operacional A teoria contingencial é eminentemente eclética e integrativa.
  • 211. Tecnologia Administrativa Conhecimento acumulado = Know How Manifestações físicas: máquinas e equipa- mentos Variáveis ambiental e empresarial Exógena: Variáveis ambiental recebe in- fluência externa Endógena: Variável organizacional influencia o meio interno e externo.
  • 212. Conceitos de Tecnologia É o nível de competência de um determinado meio sócio-econô-mico. (conjunto de conhecimentos utilizáveis para o alcance de obje-tivos organizacionais. É o conjunto ordenados de conhecimentos empregados na produção e comercializa- ção de bens e serviços
  • 213. Tecnologia Tosca Sofisticada As organizações dependem de ambas para funcionar. A tecnologia modifica o comportamento: Ex.: automóvel, celular, computador... Tecnologia incorporada: bens de capital componentes. Tecnologia não incorporada encontra- se em pessoas. Ex.: administradores, espe- cialistas Conhecimentos intelectuais ou operacionais.
  • 214. Tecnologia Tecnologia Flexível: utiliza para produtos ou serviços diferentes. Ex.: Oficinas Tecnologia Fixa: não permite utilização diferente. Ex. Siderúrgicas IMPACTO TECNOLÓGICO A tecnologia tem a propriedade de determinar a natu- reza da estrutura organizacional e do comportamento organizacional das empresas. TECNOLOGIA TRONOU-SE SINÔNIMO DE EFICIÊNCIA. Aumenta a capacidade do homem Produz efeitos laterais – poluição Proporciona conhecimentos Proporciona conscientização Proporciona ferramentas Proporciona conhecimento a respeito das pessoas.
  • 215. Tipologia de Tecnologia “a tecnologia é uma importante variável para a compreensão das ações das empresas” James D. Thompson 1. Tecnologia de “elos em seqüência” interdependência serial A B C D PRODUTO TAREFAS RELACIONADAS SERIALMENTE
  • 216. Tecnologia “elos em seqüência” Principais características: Interdependência serial entre as diferentes tarefas ÊNFASE NO PRODUTO Tecnologia fixa (aquela que não permite a utilização em outros produtos ou serviços) e estável Repetitividade do processo produtivo, que é cíclico Abordagem típica da Administração Científica  Ex.: linha de montagem da produção em massa.
  • 217. Tecnologia Mediadora Exemplo de Tecnologia Mediadora Principais Características • Diferentes tarefas padroni- zadas são distribuídas extensivamente em diferentes locais • ÊNFASE em clientes separa- dos, mas interdependentes, que são mediados pelas empresas • Tecnologia fixa e estável, produto ABSTRATO. • Repetitividade do processo produtivo, que é padroniza-do e sujeito a normas e procedimentos • Abordagem típica da Teoria da BUROCRACIA. Empresa mediadora Cliente Cliente Bancos, Ag. Publicidade etc.
  • 218. Tecnologia intensiva - convergente Emprega várias técnicas para modificar o objeto; Focaliza uma amplas variedade de habilidades e especializações sobre um único cliente. Cliente