Sintesi di un percorso di creazione di un Business Plan evidenziandone i valori e l'utilità. Indice: LA NUOVA IMPRESA IMPORTANZA DEI BREVETTI IL RUOLO DEL BUSINESS PLAN I CONTENUTI DEL BUSINESS PLAN CONTRIBUTI DI ANALISI IL FINANZIAMENTO PRIVATO IL FINANZIAMENTO TRAMITE BANDI E LEGGI BIBLIOGRAFIA E LINK

1. Introduzione alla Stesura
di un Business Plan
Davide Cilano – Giugno 2009
D.Cilano 1

2. Indice
1. LA NUOVA IMPRESA
2. IMPORTANZA DEI BREVETTI
3. IL RUOLO DEL BUSINESS PLAN
4. I CONTENUTI DEL BUSINESS PLAN
5. CONTRIBUTI DI ANALISI
6. IL FINANZIAMENTO PRIVATO
7. IL FINANZIAMENTO TRAMITE BANDI E LEGGI
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3. Introduzione alla Stesura di un Business
Plan
1. LA NUOVA IMPRESA
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4. L’ecosistema Impresa
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5. Una Nuova Impresa
1. Una buona Idea relativa a Prodotti o Servizi
– Voli low cost – no frills
– Walkman Sony – portabilità
– L’idea viene sviluppata o con la creazione di nuova impresa o attraverso
aziende già avviate che possono essere interessate allo sviluppo dei prodotti
esistenti o alla diversificazione delle attività. In tutti questi casi lo studio
dell’Idea necessita di studi ed analisi ...
2. Capacità Imprenditoriali
• Spirito di Iniziativa e creatività
• Voglia di fare
• Abilità organizzative
• Decisionismo
• Capacità di affrontare il rischio d’Impresa
• Leadership
• Coordinamento
IDEA e STRUTTURA FUNZIONALE adeguata a supportarla
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6. Le fasi di avvio dell’Idea
1. Stesura Business Plan
2. Identificazione mezzi finanziari
3. Scelta forma giuridica, oggetto sociale, ambito
4. Creazione Struttura organizzativa
5. Avvio attività
6. Controllo continuo, adeguamento, revisione, sviluppo
Costruire il piano d’impresa su ciò che il mercato comprerà è sempre una strategia
migliore e di maggior successo rispetto a sviluppare un nuovo prodotto o servizio senza
sapere precisamente chi lo consumerà e sperare che venga comprato perchè é buono.
Prima che le persone si rendano conto che hanno bisogno di un prodotto, spesso si deve
impiegare molto tempo (e denaro) a “educarle” sul perchè ne hanno bisogno.
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7. Un’idea chiara
• Cosa vendere Prodotti, Servizi
• Perchè vendere Quali sono i bisogni soddisfatti
• A Chi vendere Mercato di riferimento
• Quando vendere ... business stagionale? soggetto a cicli di vendita
• Con Chi vendere Partner e team
• Dove vendere Regolamentazioni
• Come vendere Quale è l’organizzazione e la logistica
• ...
– Studiare i bisogni dei consumatori ed identificare Servizi e Prodotti
– Studiare le caratteristiche tecniche, Materiali e Processo produttivo
– Identificare sede, impianti necessari e risorse
– Approfondire la conoscenza del Mercato di riferimento
– Valutare le regolamentazioni, normativa ed obblighi
– Raccogliere dati in modo analitico costruendo un piano di sviluppo
– Identificare partner e soggetti interni ed esterni all’azienda
– Pianificare le attività
– Valutare in modo critico le prospettive di vendita
– Ricercare i Mezzi Finanziari
– ...
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8. La Storia di successo ... non solo un buon prodotto
• Un team di management efficace che lavora in maniera cooperativa ed è
composto da persone selezionate per fornire un ampio ventaglio di
conoscenze
• Un finanziamento appropriato
• Manager che prendono decisioni di business basate su di una chiara
comprensione del mercato e della competizione, piuttosto che sul proprio
“amore” verso il prodotto o servizio commercializzato
• Manager che seguono le migliori pratiche di business riconosciute,
circondandosi di persone competenti e rimanendo aperti ai consigli ed alle
idee altrui
• Imprenditori appassionati delle proprie aziende e capaci di comunicare il
loro entusiasmo ai potenziali investitori, clienti e collaboratori
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9. Le Ragioni del Fallimento
1. Inadeguata pianificazione del business
2. Capitale iniziale insufficiente per il periodo di start-up e gli stadi di sviluppo,
dovuto a pianificazione inadeguata
3. Stima sbagliata delle richieste del mercato per il prodotto o servizio
commercializzato
4. Mancanza di capacità nel management
5. Insuccesso nel selezionare e usare appropriati servizi professionali esterni
6. Incapacità nel lanciare efficacemente sul mercato prodotti o servizi
commercializzati
7. Troppa dipendenza da un singolo individuo o da un particolare evento atteso
8. Errore nella stima del capitale necessario a un impresa in crescita
... se si ha successo ...
Il successo nella vendita di un prodotto/Servizio può temporanemente mascherare
inadeguatezze di startegia, management, canali commerciali, dipendenze da singoli
risorse, errori nell’approvigionamento finanziario.
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10. Caso - Sony – Walkman Tratto da Wikipedia
... Il primo Sony Walkman è stato venduto nel 1979. Gradualmente il Walkman di Sony si diffonde in
modo tanto capillare che, nel linguaggio comune, il termine ‘’Walkman’’ rappresenterà qualsiasi
lettore di audiocassette portatile, anche se non prodotto dalla Sony. ... la parola Walkman è un
marchio registrato di Sony. Più recentemente Sony ha deciso di sfruttare la popolarità del marchio,
attribuendolo a molti altri suoi prodotti in grado di riprodurre musica, indipendentemente dal fatto
che il supporto fosse una audiocassetta o altro.
Un inventore tedesco, Andreas Pavel, ha rivendicato di essere il vero padre del Walkman, dato che
nel 1977 avrebbe creato un oggetto molto simile, chiamandolo stereobelt. Dopo varie battaglie in
tribunale nel 1999 Sony e Pavel hanno raggiunto un accordo extragiudiziario.
Il Walkman originale
Il primo Walkman è stato il modello TPS-L2, di colore blu-argento, in vendita in Giappone dal mese di
luglio del 1979.
Offrendo alla gente la possibilità di portare la musica sempre con sé, il walkman divenne uno dei
prodotti di più grande successo commerciale degli anni 80, divenendo a tutti gli effetti l’icona
di una generazione. Al Walkman sono stati dedicati anche dei successi della musica pop (come
"Wired for Sound" di Cliff Richard), mentre sul mercato si diffusero velocemente centinaia di cloni.
Spesso, nelle campagne promozionali, il Walkman veniva rappresentato come il compagno perfetto
per chi fa jogging o per gli amanti del roller-skating. Sony ha venduto più di 330 milioni di
Walkman, 150 dei quali negli USA.
Il primo Walkman era basato sul Pressman, un registratore portatile dedicato al mondo del
business. Pur mantenendo un aspetto simile, però, il Walkman sostituì la capacità di registrare
con una capacità di riproduzione stereo e la possibilità di collegare due paia di cuffie (anche se
nella confezione ne era incluso solo uno). Al posto del tasto di registrazione del Pressman, il
Walkman possedeva un tasto "hotline", che consentiva a due ipotetici utenti, che stavano
usando due paia di cuffie, di parlare l’uno con l’altro, attraverso un piccolo microfono
incorporato. Nel modello di walkman successivo la doppia uscita audio e la funzione hotline non
furono più implementate.
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11. Caso Sony Walkman Tratto da Wikipedia
... Verso la fine degli anni 90 si registra una forte flessione delle vendite, a favore soprattutto
dei lettori CD portatili, e poi dei lettori mp3.
Un lettore di MiniDisc marchiato Walkman
Inizialmente Sony ha attribuito il marchio Walkman ai suoi lettori di MiniDisc, un formato a
cui l’azienda ha creduto molto. Nonostante le potenzialità del nuovo supporto, Sony si
concentrò eccessivamente sul formato ATRAC, perdendo di vista le potenzialità del
formato MP3.
Così, tentando inutilmente di promuovere sul mercato i suoi nuovi Walkman per
minidisc, l’azienda lasciò campo aperto ai suoi concorrenti, prima fra tutte Apple,
sugli altri canali della musica portabile.
La grande diffusione dei lettori di mp3, primo fra tutti l’IPod, ha evidenziato l’errore
strategico di Sony che, di fatto, ha perso il primato nel settore.
...
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12. Considerazioni Caso Sony Walkman
Anche il successo è pieno di insidie ...
Un’idea di successo che è andata a colmare un bisogno nascosto dei consumatori. All’inizio
degli anni ’80 un’indagine sui bisogni non avrebbe evidenziato al necesstà di “mobilità”
in quanto la media dei consumatori non l’avrebbe ritenuta possibile (abituati a radio di
grandi dimensioni e a correlare la qualità del suono con le dimensioni di ingombro casse e
lettori musicali).
Una rivendicazione di proprietà intellettuale sanata con accordo extragiudiziale
Un bene di successo diventato simbolo di una generazione che ha decretato successo anche in
mercati affini (autori musicali) 350milioni di pezzi venduti !
Capacità di innovare un dispositivo da professionale a consumer
Attenzione al mercato e all’utilizzo – rivistazione della hotline
Errore Startegico - Trappola del prodotto – ci si è concentati ad imporre fomati e supporti
proprietari piuttosto che seguire i bisogni dei clienti.
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13. Introduzione alla Stesura di un Business
Plan
2. IMPORTANZA DEI BREVETTI
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14. La Proprietà Intellettuale
• Quando si fa ricerca o si inventa un nuovo processo produttivo si deve
verificare che vi sia sufficiente chiarezza su chi avrà la proprietà
intellettuale sull’innovazione
• Assicurarsi che l’invenzione non venga diffusa ad altri, diversi dai
collaboratori, o pubblicata prima che sia stato richiesto un brevetto
• Devono essere messe in atto misure necessarie a proteggere le risorse
chiave
• Possono essere usate le informazioni sui brevetti disponibili nei database
pubblici (es. ep.espacenet.com, www.delphion.com, www.uibm.gov.it)
• Si può anche fare far riferimento agli uffici di Trasferimento Tecnologico;
e a professionisti che potranno aiutare ad evitare di commettere errori
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15. Brevetti e Protezione Proprietà Industriale
• Un brevetto per un’invenzione è concesso da un governo all’inventore, e dà, per un
tempo limitato, diritti volti al fine impedire ad altri di fare, usare o vendere
l’invenzione senza il permesso dell’inventore. In cambio, la comunità viene a
conoscenza di uno sviluppo tecnologico che alla fine potrà usare liberamente
• Perché una richiesta di brevetto abbia successo, l’idea deve essere:
– nuova (non deve essere stata resa pubblica in alcun modo)
– inventiva (l’invenzione non deve essere ovvia per qualcuno con una buona conoscenza
del settore)
– avere un’utilità industriale.
• Una richiesta di brevetto all’ufficio nazionale è molto economica ma redigere la
bozza di una richiesta di brevetto è un compito complesso, svolto meglio da un
agente specializzato. Il suo costo è di circa 3.000-6.000 euro, a seconda della
complessità dell’invenzione. Il costo totale per ottenere brevetti in Europa, USA e
Giappone normalmente eccede i 100.000 euro e pertanto un finanziatore dovrebbe
esser trovato quanto prima dopo la richiesta iniziale
• La protezione garantita dal brevetto, se ottenuto, dura 20 anni dalla data della
richiesta iniziale all’ufficio nazionale brevetti (“priority date”).
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16. Introduzione alla Stesura di un Business
Plan
3. IL RUOLO DEL BUSINESS PLAN
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17. ... pillole ...
Se riusciamo a sapere dove siamo e qualcosa a riguardo a come
ci siamo arrivati, possiamo intravedere dove ci stiamo
dirigendo e, se il cammino da percorrere fosse difficoltoso,
saremmo in tempo a cambiare direzione
A. Lincoln
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18. Il Business Plan
Un business plan può essere descritto come un documento che sintetizza i
contenuti e le caratteristiche di un progetto imprenditoriale
• progetto di costituzione di una nuova impresa
• progetto di diversificazione di un’impresa già esistente
• prospettive di sviluppo di un progetto imprenditoriale già avviato
SCOPO
• Strumento di analisi, apprendimento e controllo
– stesura del business plan da parte dell’imprenditore e dei suoi collaboratori
come opportunità di apprendimento e di messa a punto del progetto
imprenditoriale “sulla carta” prima di muoversi sul mercato
• Strumento di presentazione
– formalizzazione di un progetto imprenditoriale quando l'iniziativa deve essere
sottoposta agli azionisti di controllo o a terzi (nuovi soci o potenziali
finanziatori) per una valutazione
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19. La Formula Imprenditoriale
Un progetto imprenditoriale risulta fattibile se consente di raggiungere in tempi
ragionevoli un equilibrio reddituale e, successivamente, di conseguire un risultato
reddituale positivo
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20. Il Business Model
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21. Il Piano Operativo (o Business Plan)
• Traduce la strategia di business in un piano dettagliato per creare valore
• Permette di valutare se sono disponibili risorse sufficienti per realizzare la
strategia identificata
• Stabilisce un collegamento tra gli obiettivi economici e i principali
indicatori di implementazione della strategia
PERCHÈ è UTILE
• Se si cercano finanziamenti esterni, un piano d’impresa è necessario!
• Se si ricorre all’autofinanziamento, un piano d’impresa ti aiuta a definire di
quanto denaro hai bisogno per partire, quello che devi fare, quando lo devi
fare e verso dove ti stai dirigendo
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22. Alcuni numeri
Il Piano Operativo e l’executive Summary hanno un ruolo importantissimo
nella ricerca di finanziamenti o partnership.
• In media 6 piani d’impresa su 1000 sono finanziati
• Il 5% dei documenti viene letto oltre l’Executive Summary
• Il 10% delle proposte passa la selezione iniziale
• Il 10% delle pre-selezionate passa la due-diligence e riceve il
finanziamento
Parametri di Selezione:
• Team di Management
• Idea di Business
• Valutazione
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23. Chi si occupa della stesura del Business Plan ...
• Per per la stesura del Business Plan può essere più efficace
rivolgersi a chi non ha conoscenza dell’idea/servizio/prodotto
– Fornisce all’imprenditore una visione critica e oggettiva
– Non è influenzato dall’amore per il prodotto
– Svolge analisi quantitative - non soggettive
– E’ disponibile ad ascoltare e consigliare
– Aiuta ad esporre in modo semplice e privo di tecnicismi
– Ha conoscenze a 360° dei mercati e sistema di concorrenza
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24. Introduzione alla Stesura di un Business
Plan
4. I CONTENUTI DEL BUSINESS PLAN
Davide Cilano
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25. Introduzione
Il Business Plan deve identificare e motivare le scelte attraverso
analisi qualitative e quantitative.
Non è identificabile un modello di Business Plan “universale”
ogni idea/azienda deve analizzare e descrivere il proprio
ecosistema.
Molta attenzione deve essere posta nella stesura dell’executive
Summary
Nelle Pagine seguenti è riportato un elenco di possibili
argomentazioni per la preparazione di un piano operativo a
supporto di un’idea imprenditoriale.
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26. I Contenuti del Business Plan 1/3
1. Sintesi del progetto imprenditoriale o EXECUTIVE SUMMARY
• in che cosa consiste il progetto
• quali prodotti/servizi e punti di forza e rischi
• opportunità di mercato da cogliere
• principali risultati economico-finanziari
• (che cosa si chiede al destinatario del b.p)
2. L’impresa ed il Team
• ubicazione e storia
• forma e composizione
• dati economico-finanziari, legami/collaborazioni
• il gruppo imprenditoriale e le posizioni chiave
3. Il prodotto/servizio offerto
• descrizione del bisogno che si intende soddisfare
• descrizione del prodotto/servizio e del “sistema prodotto”
• presenza di eventuali licenze o brevetti
• stadio di sviluppo del prodotto
• servizi e prodotti Base, Complementari, Accessori
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27. I Contenuti del Business Plan 2/3
4. La concorrenza – Analisi del Settore
• descrizione della struttura dell’offerta
• situazione e grado di turbolenza del settore
• profilo dei principali concorrenti
• identificazione dei gap di offerta
• identificazione/valutazione di prodotti sostitutivi
5. Il mercato di sbocco
• descrizione del mercato e de suoi segmenti
• dimensioni e sviluppo della domanda
• identificazione e descrizione dei segmenti di mercato prescelti
• potere contrattuale dei clienti obiettivo
6. Il mercato di approvvigionamento
• le materie prime
• altre risorse
• caratteristiche del mercato di approvvigionamento
7. Il piano di marketing
• scelte e politiche di prezzo
• canali distributivi ed accordi di commercializzazione
• prospettive di esportazione
• budget delle vendite
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28. I Contenuti del Business Plan 3/3
8. La struttura tecnico-industriale
• descrizione della struttura produttiva e di ricerca che si dovrà costituire
• processi produttivi e “colli di bottiglia”
• dati analitici in merito alle attrezzature necessarie, ai loro costi e al loro grado di produttività
• Processi e Risorse
• il supporto dell’ICT
9. Aspetti organizzativi
• il funzionamento dell’azienda in avvio e a regime
• Logistica, Magazzino e trasporti. Attenzione a deperibilità/obsoloscenza
10. Network/ alleanze
• management
• partnership
• collaborazioni o progetti/fasi gestiti in sinergia
• sinergie produttive, commerciali, distributive, di vendita, ...
11. Previsioni economico-finanziarie (3 anni)
• costi: Costi Fissi, Costi Variabili, Costi di avviamento
• ricavi: Da vendita Prodotti/Servizi
• mezzi di Finanziamento
• Break Even Point
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29. Introduzione alla Stesura di un Business
Plan
5. CONTRIBUTI DI ANALISI
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30. L’analisi del mercato
• Quali sono l’ampiezza e il potenziale di crescita dei segmenti target?
• Quali sono i driver di crescita nei vari segmenti di mercato?
• Quali percentuali di vendita l’imprenditore si aspetta dai vari prodotti/servizi e/o
segmenti di mercato?
• Come la nuova azienda raggiunge i suoi clienti?
• Che tipo di concorrenti esistono? Quanto è facile imitare il modello di business
della nuova azienda?
• Quali sono le barriere all’ingresso per i concorrenti?
• Quale è il processo di acquisto e di consumo?
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31. Il sistema Competitivo
• Struttura dei Costi Fissi vs. Variabili – In genere è una struttura di
settore
•Economie di scala
Poteziali Nuovi •Accesso al mercato e alla fornitura
Entranti •Costi di riconversione
•Tasso di reddittività del settore
• Differenziazine dell’offerta
Concorrenti del
Potere contrattuale Potere contrattuale
Settore, Competizione
dei fornitori dei clienti
diretta
SCELTE
Make, Buy, Connect
• Differenziazione dell’offerta
• Premium price: Prodotto differenziato (profumo) o
indifferenziato (albergo)
• Scelta solo in base al prezzo: Commodities (benzina, zinco)
•Anomalie e.g. Ciquita e Melinda
• Valore Reale vs. Valore Percepito
Prodotti/Servizi
• Prodotti diversi che soddisfano lo stesso bisogno: Cravatte Sostitutivi
vs.Penne di qualità
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32. Mercato e Prodotto
Quanto è Grande il
Mercato
Saturazione del mercato
Analisi della Domanda
Cosa Influenza il Mercato
Quali sono le evoluzioni
in atto
Cosa viene acquistato
Analisi del processo di
Chi acquista
acquisto e di consumo
Dove, perché, come e
quando avviene l’acquisto
Prodotto
Prezzo
Stima della domanda
Pubblicità
Segmentazione
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33. Il Piano di Marketing
• Per una previsione accurata delle vendite, le imprese devono considerare molte delle variabili esterne ed
interne come parte dell’analisi delle dinamiche di un mercato competitivo, tra cui:
– i fattori macroeconomici
– le regolamentazioni
– le mosse dei concorrenti
– la domanda dei clienti
– il mix e la politica dei prezzi delle categorie di prodotti
– i programmi di marketing
– l’introduzione di un nuovo prodotto e l’eliminazione di un prodotto esistente
– le modifiche apportate alle caratteristiche e alla qualità del prodotto
– le capacità produttive e distributive
– i livelli di customer service
• Con la proliferazione del numero e della varietà di prodotti offerti e la rapidità con cui essi sono introdotti, è
sempre più difficile per i produttori e i rivendiitori prevedere accuratamente le vendite. L’accuratezza di
queste stime influenza i piani di produzione e il livello di costo delle funzioni di supporto. Se le vendite
effettive sono inferiori al livello previsto, ci si ritroverà con un eccesso di rimanenze di magazzino, con il
rischio di doverle vendere sotto costo; se la domanda effettiva eccede i valori stimati, l’impresa perderà
ricavi potenziali e i clienti, delusi dal non trovare disponibile il prodotto desiderato, saranno meno
soddisfatti.
• Le imprese hanno affrontato questa difficoltà in diversi modi. La Dell Computer Corporation ha sviluppato
con successo la capacità di rispondere in modo estremamente rapido alla domanda effettiva dei clienti. Nel
1997 disponeva di scorte per solo dodici giorni di vendita. Altre imprese hanno intrapreso azioni per ridurre
drasticamente il numero di prodotti a catalogo, al fine di semplificare il processo di pianificazione.
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34. Le risorse necessarie
• Come arriva l’offerta ai clienti?
• Quali sono i target di vendita (per anno, per trimestre)?
• Di quali risorse (quantitative e qualitative) ha bisogno l’imprenditore per
creare i suoi prodotti/servizi?
• Quanto flessibile è l’organizzazione?
• Quali esperienze o abilità ha il team che sono cruciali per il successo
dell’impresa?
• Quali esperienze o abilità mancano? Come trovarle?
• Quali sono i principali driver dei costi
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35. Introduzione alla Stesura di un Business
Plan
6. IL FINANZIAMENTO PRIVATO
D.Cilano 35

36. Finanziamenti
• I finanziamenti possono venire da varie fonti. Ciò che è appropriato in ogni caso specifico
dipende da vari fattori:
– Lo stadio
– La grandezza
– L’ammontare richiesto
I due tipi principali di Finanziamento sono azioni
("equity") e prestiti
• AZIONI: rappresentano il capitale dell’azienda, e di
norma danno pieni diritti di voto. Comportano
anche il rischio maggiore e potenzialmente la
massima remunerazione, perché sono premiate in
termini di dividendi dopo che tutti gli altri costi sono
stati pagati
• PRESTITI possono essere garantiti dai beni
dell’azienda. Essi vengono prima delle azioni nel
rimborso del capitale. L’interesse è a un tasso
prefissato indipendentemente dai profitti o perdite
dell’azienda.
Una miscela dei due tipi è spesso appropriata
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37. Finanziamento Azionario
Gli investimenti azionari influenzano la proprietà e le decisioni dei fondatori
nell’azienda.
Fondatori e imprenditori
– Contribuiscono tutto quello che possono permettersi
– Forniscono contributi di natura non-finanziaria (rinuncia al salario, locali in
usufrutto, ecc.)
Business Angel
– Investono tra 10’000 e 100’000 Euro
– Generano contatti commerciali utili
– Decidono rapidamente
Venture Capitalist (Early Stage)
– Investono tra 1’000’000 e 5’000’000 Euro
– Forniscono valore aggiunto e non solo finanziamenti
– Decidono non molto velocemente, ma sono molto accurati nelle verifiche
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38. Finanziamento a Debito
Amici e partner
– Mettono tutto quello che possono investire
– Forniscono contributi di natura non-finanziaria (rinuncia al salario,
locali in usufrutto, ecc.)
Banche
– Investono tra 10’000 e 1’000’000 Euro
– Richiedono varie garanzie (ipoteche, ecc)
– Decidono lentamente
Agenzie Pubbliche di finanziamento
– Investono tra 100’000 e 5’000’000 Euro
– Forniscono condizioni facilitate di prestito(bassi tassi d’interesse)
– Decidono molto lentamente
D.Cilano 38

39. Business Angels
Chi sono i Business Angels?
• Sono ex titolari di impresa, managers in attività o in pensione, che
dispongono di mezzi finanziari (anche limitati), di una buona rete di
conoscenze, di una solida capacità gestionale e di un buon bagaglio di
esperienze. Hanno il gusto di gestire un business, il desiderio di acquisire
una partecipazione in aziende con alto potenziale di sviluppo e l'interesse a
monetizzare una significativa plusvalenza al momento dell'uscita;
l'obiettivo dei Business Angels è quello di contribuire alla riuscita
economica di un'azienda ed alla creazione di nuova occupazione.
• Investitori "informali" nel
capitale di rischio è la definizione
italiana del termine anglosassone
Business Angels.
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40. Quale metodo per la valutazione
- Metodo patrimoniale
- Semplice
- Complesso
- Metodo reddituale ?
- Semplice
- Complesso
- Metodi misti
- Valore medio come mix di metodi reddituale e patrimoniale
- Metodo finanziario
- Metodi empirici (es. multipli di mercato)
- Società comparabili
- Transazioni comparabili
- Valutazione soggettiva
- Metodi innovativi (es. Economic Value Added)
D.Cilano 40

41. Introduzione alla Stesura di un Business
Plan
7. IL FINANZIAMENTO TRAMITE BANDI
E LEGGI
D.Cilano 41

42. Alcune Opportunità 1/3
Autoimpiego
• Le iniziative a favore dell'autoimpiego gestite da Sviluppo Italia hanno l'obiettivo di favorire l'inserimento
nel mondo del lavoro di soggetti privi di occupazione, attraverso la creazione di imprese di piccola
dimensione (iniziative di lavoroautonomo, imprese in franchising, microimprese) nei settori della
produzione di beni, della fornitura di servizi e del commercio.
Circolare 215 - CIRCOLARE n. 1138443 del 2 febbraio 2001
• Circolare esplicativa sulle modalità e procedure per la concessione ed erogazione delle agevolazioni
favore dell’imprenditoria femminile previste dal Decreto del Presidente della Repubblica n. 314 del 28
luglio 2000.
DECRETO LEGISLATIVO 21 APRILE 2000, N. 185
• Incentivi all’autoimprenditorialità e all’autoimpiego, in attuazione dell’articolo 45, comma 1, della
legge 17 maggio 1999, n. 144.
a) favorire la creazione e lo sviluppo dell'imprenditorialità, anche in forma cooperativa;
b) promuovere la formazione imprenditoriale e la professionalità dei nuovi imprenditori;
c) agevolare l’accesso al credito per le imprese a conduzione o a prevalente partecipazione giovanile;
d) promuovere la presenza delle imprese a conduzione o a prevalente partecipazione giovanile nei comparti più innovativi
dei diversi settori produttivi;
e) promuovere la formazione imprenditoriale e la professionalità delle donne imprenditrici;
f) favorire la creazione e lo sviluppo dell’impresa sociale;
g) promuovere l’imprenditorialità e la professionalità dei soggetti svantaggiati;
h) agevolare l’accesso al credito per le imprese sociali di cui all’articolo 1, comma 1, lettera b), legge 8 novembre 1991, n.
381;
i) favorire lo sviluppo di nuova imprenditorialità in agricoltura;
l) promuovere l’imprenditorialità e la professionalità degli agricoltori;
m) agevolare l’accesso al credito per i nuovi imprenditori agricoli.
D.Cilano 42

43. Alcune Opportunità 2/3
LEGGE 44 (legge 95/1995)
• giovani che vogliono avviare una nuova impresa avvalendosi delle agevolazioni previste alla legge devono
mettersi d'accordo per costituire una società che abbia i seguenti requisiti:
• maggioranza assoluta di giovani tra i 18 e i 30 anni (non compiuti alla data di presentazione della
domandadi agevolazioni) residenti nei territori di applicazione della legge il 1° gennaio 1994
• totalità di giovani tra i 18 e i 36 anni(non compiuti alla data di presentazione della domanda di
agevolazioni) residenti nei territori di applicazione della legge il 1° gennaio 1994
• sede legale, amministrativa e operativa ubicata nei territori di applicazione della legge
LEGGE 135 - art. 3 comma 9
• La legge si rivolge ai giovani che intendono diventare imprenditori agricoli subentrando ad un parente
entro il secondo grado (genitori, nonni, fratelli/sorelle) nella conduzione dell'azienda agricola,
assumendone la responsabilità ai fini civili e fiscali.
• Possono accedere alle agevolazioni anche i giovani che già sono imprenditori agricoli, e che intendono
subentrare al parente per ampliare la propria attività
ART.1 BIS LEGGE 236
• I giovani che vogliono avviare una nuova impresa avvalendosi delle agevolazioni previste dalla legge
devono mettersi d'accordo per costituire una società che abbia i seguenti requisiti:
• maggioranza assoluta di giovani tra i 18 e i 30 anni (non compiuti alla data di presentazione della
domandadi agevolazioni) residenti nei territori di applicazione della legge il 1° gennaio 1994
• totalità di giovani tra i 18 e i 36 anni(non compiuti alla data di presentazione della domanda di
agevolazioni) residenti nei territori di applicazione della legge il 1° gennaio 1994
• sede legale, amministrativa e operativa ubicata nei territori di applicazione della legge
D.Cilano 43

44. Alcune Opportunità 3/3
PER LE IMPRESE SOCIALI ART. 51 LEGGE 448
• La legge si rivolge alle cooperative sociali di tipo b), cioè a quel particolare tipo di impresa sociale che si
caratterizza per la presenza al suo internodi una quota pari almeno al 30% di soggetti svantaggiati (invalidi
fisici, psichici e sensoriali, tossicodipendenti, alcolisti, condannati ammessi alle misure alternative alla
detenzione, ecc.). Sono previste due tipologie di destinatari:
• giovani che vogliono costituire una nuova cooperativasociale di tipo b)
• soci di una cooperativa sociale di tipo b) già esistente e operativa.
• Bandi Regionali
• Bandi Provinciali
• Band Comunali
• Bando Anticrisi
• Bandi a Sostegno dell’Imprenditoria
• Iniziative di incubatori
• Iniziative Private a sostegno delle idee innovative
• Fare riferimento ai siti delle Camere di Commercio, Comune,
provincia e Regione.
D.Cilano 44