Logística empresarial i apostila

LOGÍSTICA EMPRESARIAL E SUPLLY CHAIN MANAGEMENT

1. LOGÍSTICA - Conceitos

Para BALOU (1993) a “logística trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem,
que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de
consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento,
com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes”.

O “Council of Logistics Management” (CLM) define administração da logística como “o
processo de planejamento, implementação e controle do fluxo eficiente e eficaz de matérias-
primas, estoques de produtos acabados e semi-acabados e do fluxo de informação a eles relativos,
desde a origem até o consumo, com o propósito de atender aos requisitos dos clientes”.

Dessa forma seu objetivo é unir o mercado, a rede de distribuição, o processo de fabricação e
a atividade de aquisição, de tal forma que seus clientes sejam servidos por níveis de serviços cada
vez mais elevados.

Para CHRISTOPHER (1997) “o Gerenciamento Logístico exige que todas as atividades que
ligam o mercado fornecedor ao mercado consumidor sejam vistas como um sistema interligado,
pois o impacto de uma decisão tomada em qualquer parte do sistema afetará o sistema
financeiro”.

A figura 1 abaixo ilustra a integração desejada pela logística.

Fluxo de Serviço ao
materiais cliente
materiais

fornecedores Empresa clientes

Figura1: Logística Integrada
Fonte: adaptado de CHRISTOPHER (1997)

Dessa forma, os elos da cadeia trabalham de forma integrada, com a logística gerenciando as
relações com os fornecedores através das atividades de Suprimentos, e na outra ponta da cadeia,
gerenciando as relações com os clientes, através da Distribuição Física.

O Gerenciamento Logístico enfatiza a idéia de fluxo, tanto o fluxo físico quanto o financeiro e
o de informações. Todas as atividades de movimentação, armazenamento, transporte, devem ser
planejadas visando suas otimizações, com as decisões sendo tomadas, tendo em vista os seus impacto
nos custos totais de toda a cadeia.

O tipo de estrutura organizacional necessária a logística depende da natureza da firma, dos
locais onde os custos logísticos acontecem e onde as necessidades de serviço logístico são
maiores. A organização pode centrar-se na administração de materiais, na distribuição física, ou em
ambas; em cada um desses casos, o tipo de organização a ser planejada irá variar de caso para
caso.

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1. LOGÍSTICA: GERENCIANDO A TRANSFORMAÇÃO NA PRODUÇÃO

A palavra logística é de origem francesa (do verbo loger ; “alojar”); era um termo militar que
significava a arte de transportar, abastecer e alojar as tropas. Tomou depois um significado mais amplo,
tanto para uso militar como industrial; a arte de administrar o fluxo de materiais e produtos, da fonte
para o usuário.

A crescente globalização da atividade econômica, combinada com um acelerado ritmo de
inovações tecnológicas, tem contribuído para o aumento da competição. Esta competitividade gerou os
sistemas de produção flexíveis, cobrindo extenso leque de opções de produto, etc.. Segundo SILVA
(1997), o que podemos notar nos dias de hoje é a produção em massa cedendo cada vez mais lugar à
produção personalizada, ou seja, manufatura de acordo com as necessidades e desejos dos clientes de
forma individual. Ao invés de se ter como meta a venda de um mesmo produto para uma gama ampla de
consumidores, hoje a tendência é procurar vender a um número mais restrito de consumidores
uma gama ampla de produtos das mais variadas especificações (customização) . Com o surgimento
da manufatura de classe mundial, as empresas para se manterem precisam satisfazer aspectos básicos em
sua produção (critérios competitivos):

• Produzir com baixos custos;
• Ter flexibilidade de alterar mix, volumes de produção, de reagir rapidamente às mudanças;
• Produzir com qualidade;
• Ter rapidez na entrega;
• Ter confiabilidade na entrega.

Estas passam a ser necessidades mínimas para que uma empresa sobreviva no mercado
globalizado. Cada vez mais há a necessidade de se trabalhar com fluxo de materiais e serviços ao longo
de toda a cadeia de valores, bem como na melhoria de seu inerente fluxo bidirecional de informações e
nas relações fornecedor/cliente, tanto interno quanto externo. Vale ressaltar que entendemos como
cadeia de valores todos os estágios envolvidos na produção, desde a obtenção da matéria-prima até e
entrega do produto final ao cliente.

Qualquer organização sobrevive se conseguir conciliar, em suas estratégias de desenvolvimento e
de produção, uma boa interação com o ambiente no qual está inserida e desenvolve suas atividades.
Entendemos aqui como ambiente, o conjunto de fatores políticos, econômicos e sociais que dinamizam o
mercado.

O mercado está cada vez mais se fragmentando em segmentos mais estreitos, enquanto a
concorrência está se globalizando. As novas tecnologias da informação estão tornando vagos os
limites entre mercados e organizações, ao mesmo tempo em que aceleram o ritmo das decisões.
Mudanças tecnológicas continuam encurtando o ciclo de vida dos produtos, enquanto os clientes exigem
níveis cada vez mais elevados de atendimento e qualidade. Acrescente a isso uma rica mistura e
rearranjos organizacionais, que cria redes e parcerias entre fornecedores, canais de comercialização e
clientes, e os gerentes descobrem que têm menos espaços para erros do que nunca. O ritmo de mudança
no mercado claramente ultrapassou a velocidade com a qual uma empresa gerenciada de forma
convencional pode reagir.

Dos muitos problemas estratégicos que as empresas vêm sofrendo, talvez o mais desafiante seja o
da logística. Acontecimentos como a explosão do serviço ao cliente, a compressão do tempo, a
globalização da indústria e a integração organizacional vêm alterando profundamente o mercado de
maneira que está se tornando fundamental rever as estratégias que a empresa vem seguindo e procurar
criar novas.
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É neste novo cenário que se necessita de novas estratégias de controle e planejamento da
produção. Muito tem se reconhecido a importância da administração logística em uma empresa. A
logística é o processo de gerenciar estrategicamente os fluxos de materiais e informações de uma
organização da melhor maneira possível visando obter uma maior competitividade e lucratividade
para a empresa e conseqüentemente uma posição de liderança no mercado. Alcançar uma posição
de liderança e obter vantagem competitiva no mercado atual é básico para a sobrevivência de uma
empresa.

A fonte da vantagem competitiva é encontrada, primeiramente na capacidade de a organização
diferenciar-se de seus concorrentes aos olhos do cliente e, em segundo lugar, pela capacidade de operar
a baixo custo e, portanto, com lucro maior. Uma posição de superioridade duradoura sobre os
concorrentes, em termos de preferência de cliente, pode ser alcançada através da Logística
(CHRISTOPHER, 1992).

A logística integrada diz respeito a integração da manufatura, mas vai além, propondo a
integração de toda a cadeia de valores, através dentre outras coisas, de um gerenciamento integrado de
todas as atividades relacionadas a estoques. A questão fundamental da Logística não é reduzir estoques,
mas melhorar os controles em todo o fluxo de materiais na empresa, definindo a partir daí níveis
adequados ao mesmo: “Estoque pelo estoque, não. Estoque para a adequada aplicação, sim”. Ou
seja, temos que ter em mente que os materiais têm grande influência nos custos das empresas. Portanto,
gerenciar estoques é a busca constante de melhorias e aumento de produtividade. A Logística trabalha
muito com as idéias da filosofia “Just-in-Time” e Kanban.

(conceito)
“O gerenciamento da logística busca maximizar o valor econômico dos produtos ou materiais por
estarem a disposição aonde eles são necessários, na hora em que são necessários, e a um custo
razoável.”

Freqüentemente tendemos a descrever um produto de acordo com sua forma física ou
características, independente de sua localização. Ao mesmo tempo as pessoas colocam que apenas
atividades produtivas adicionam valor intrínseco ao produto; não podemos aceitar esta tese” (MAGEE
et. Al., 1985). Esta citação serve como uma afirmativa de que a Logística é de fundamental importância
e que adiciona valor ao produto ao disponibiliza-lo para o cliente no local e na hora em que é necessário
e ao menor custo possível.
(conceito)
“Warren Bennis dá um novo significado à Logística em sua particular perspectiva, quando diz :
Enquanto Marketing é uma atividade de criar demanda, a Logística é uma atividade de satisfazer
a demanda” .

Com o crescimento acelerado da concorrência a nível mundial, devido à globalização, configura-se
um mercado muito instável e competitivo. As empresas precisam estar sempre pensando no futuro.
Prever o mercado e traçar novas estratégias é muito difícil, porém é fundamental. O paradigma
tradicional da produção para estoque não mais atenda o mercado, a produção deve ser gerenciada de
acordo com a demanda e com as estratégias definidas. O modo de se gerenciar a produção mudou. A
logística é um habilitador dessa transformação na produção e tem como estratégias o aumento no
serviço ao cliente exigido e a formação de parcerias logísticas.

O processo de implantação de sistemas e de coordenação do apoio para assegurar que os objetivos
dos serviços ao cliente sejam atendidos é papel do gerenciamento logístico. Esta é a idéia de
gerenciamento logístico dirigido ao serviço. O ponto de partida para as empresas projetarem seus

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sistemas logísticos é o mercado, pois são os clientes que a empresa deve satisfazer, logo são eles que
ditam as regras e as empresas devem procurar satisfazê-las da melhor forma possível desenvolvendo
soluções logísticas de baixo custo para com isto conquistar clientes e obter lucros. O planejamento das
estratégias e sistemas logísticos devem seguir a seguinte seqüência: identificar as necessidades de
serviços dos clientes, definir os objetivos do serviço ao cliente e projetar o sistema logístico.

2. Serviço ao Cliente

Na identificação das necessidades de serviços dos clientes é importante ter em mente que dois clientes
jamais serão iguais, porém pode haver grupos de clientes com objetivos semelhantes, e baseando-se
neles pode-se propor uma segmentação de serviços baseada em um processo de três estágios:

1. Identificar os componentes-chave do serviço ao cliente, tais como são vistos pelos próprios
clientes. Neste estágio é importante procurar identificar a fonte de influência relativa sobre a decisão de
comprar, são os tomadores de decisão. O problema que ainda perdura é saber quais os elementos da
oferta do marketing total do fornecedor que afetam a decisão de compra. Através de pesquisas deve-se
procurar identificar a importância que os clientes atribuem ao serviço e outros elementos combinados
como preço, qualidade do produto, promoção, etc..
2. Estabelecer a importância relativa que os clientes atribuem aos componentes do serviço.
3. Identificar “grupos” de clientes, conforme a similaridade das preferências de serviços. Após
identificado as importâncias que os clientes atribuem a determinadas características do produto, deve-se
agrupar clientes que tenham preferências semelhantes ou próximas.

Uma outra estratégia forte na Logística é a de parcerias. O modelo de competição em que
freqüentemente se busca o enfraquecimento do comprador ou do fornecedor para garantir maiores
margens de lucro pode trazer vantagens imediatas. Mas a médio e longo prazos deteriora a capacidade
produtiva da outra empresa em todos os setores (produção, P&D, projeto do produto e processo,
marketing, vendas, etc.) por falta de recursos. E a troca constante de fornecedores, o que poderia parecer
uma solução, provoca na verdade interrupções e reinícios que atrapalham profundamente o processo de
aprendizagem das empresas. Com o sistema de parcerias, as empresas podem obter maiores ganhos de
escala, e ao mesmo tempo aumentar sua criatividade e flexibilidade, e ainda reduzir seus custos, através
da utilização de forma mais intensa e eficiente das competências de cada um dos elementos que
compõem a cadeia de suprimentos e dá maior integração entre estes elementos. Por outro lado é
importante lembrar num regime de parceria que as empresas devem sempre manter uma porta aberta
para que em uma eventual necessidade de quebra de parceria ela não venha a fechar as portas e arcar
com grandes prejuízos.

A “associação” de empresas interdependentes, define um meio de se obter diferenciais
competitivos, dentro destes novos fatores determinados como ganhadores de mercado. Porém cabe às
empresas estabelecer, de acordo com o seu produto e o seu mercado, quais os fatores essenciais à
competitividade e focalizar os esforços sobre ele. No modelo de parceria, fornecedor e cliente devem
manter relações transparentes, um deve saber o que o outro planeja, devem trabalhar juntos para
maximizar as economias e traçar estratégias de produção. Esta relação de parceria é vantajosa para
ambos os lados: economia de cooperação, redução de estoques, melhor controle e planejamento,
demanda estável, proteção contra forças competitivas entre outras. A principal relevância para
fornecedor e cliente é a capacidade de ambos crescerem e desenvolverem juntos.

Segundo CHRISTOPHER, afim de obter uma maior flexibilidade e redução de custos, a empresa
deve adotar um relacionamento de parceria com seus fornecedores e clientes. Este relacionamento
também é conhecido como VAP (“Value Adding Partnership”) ou ainda como “Comakership”.
Com o VAP as empresas podem obter maiores ganhos de escala, e ao mesmo tempo aumentar sua

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flexibilidade e criatividade, e ainda reduzir seus custos. Através da utilização de forma mais intensa e
eficiente das competências de cada um dos elementos que compõem a cadeia de suprimentos.

O VAP é um conjunto de companhias independentes que trabalham juntas para gerenciar o fluxo
de bens e serviços ao longo da cadeia de suprimentos .

Um outro conceito de parceria é o da co-produção. A abordagem de co-produção considera o
fornecedor como uma extensão da fábrica do cliente, com ênfase num fluxo contínuo e num canal de
suprimentos “sem costuras” (CHRISTOPHER, 1992). Esta abordagem pode ser detalhada conforme o
Quadro1.

Dinâmica da compra Co-produção
Relacionamentos fornecedor/comprador Parceria
Duração dos relacionamentos Longo prazo
Duração do contrato Longa
Quantidade do pedido Pequena
Estratégia de transporte Entrega JIT
Garantia da qualidade Sem inspeção de recebimento
Meios de comunicação com o Liberação verbal
fornecedor
Freqüência das comunicações Contínua
Impacto no estoque Um passivo
Número de fornecedores Poucos ou único
Processo de desenvolvimento Pede idéias ao fornecedor, depois
projeta
Quantidades de produção Lotes pequenos
Programação das entregas Semanalmente ou diariamente
Armazém Pequeno, flexível
Localização dos fornecedores Tão concentrados quanto possível

Quadro1 : Modelo de Co-produção, adaptado de Giunipero, L.C., Guide to Purchasing National
Association of Purchasing Management, USA, 1986.

Atualmente a logística já é trabalhada de forma mais intensa pelas empresas, pois estas
perceberam na integração produção-distribuição, na otimização de sistemas de transporte e de
armazenagem formas de economias de custos. E formas de garantir expectativas promissoras de vendas
e de se ter um diferencial competitivo, com a melhoria do nível de serviço oferecido aos seus clientes. O
novo paradigma competitivo é a cadeia de suprimentos concorrendo com cadeia de suprimentos, e o
sucesso de qualquer companhia dependerá da maneira como gerencia seus relacionamentos no fluxo
logístico.

3. “SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM) ”- EVOLUÇÃO e TENDÊNCIAS

No Brasil, desde a estabilização da moeda, em 1994 com o Plano Real, a economia vem
passando por grandes transformações. Pode-se destacar o fim de uma era de lucros sem esforços, na
valorização do dinheiro pelo consumidor e na entrada de empresas estrangeiras no mercado competitivo
brasileiro. Como resultado dessas mudanças, as empresas que não procuram se adaptar à nova realidade
vêem sua lucratividade despencar violentamente. Com isso, as empresas estão adotando novas práticas

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gerenciais para obter produtos e serviços diferenciados da concorrência. Hoje trabalhar sob os
conceitos da logística e do “supply chain management” pode ser consideradas com uma vantagem
competitiva.

Evolução da logística

Antigamente, as atividades logísticas (transportes, estoques, processamento de pedidos, etc.) eram
tratadas de forma segmentada, e não sob a visão sistêmica (conjunto de partes coordenadas para realizar
um conjunto de finalidades). Como resultado desta estruturação, criava-se, entre os vários setores das
empresas, conflitos de responsabilidades e objetivos. Sendo assim, começou-se a considerar a logística
de forma integrada, aplicando o conceito de sistemas, o que possibilita compreender as inter-relações
existentes entre as várias atividades do sistema através da observação do conjunto.

Nos anos 60 e 70, o gerenciamento era fragmentado a processos individuais de suprimento, entrega
e armazenagem. Houve então a transição gradual para o gerenciamento integrado de funções correlatas a
dois grandes setores: o de administração de materiais e o de distribuição física. A administração de
materiais englobava o planejamento, organização, motivação e controle de todas as atividades e de
pessoal principalmente relacionados com o fluxo de materiais na organização, tais como suprimento,
matéria prima, controle de estoques durante a produção, transporte interno, material excedente e
previsão e controle da produção. Já a distribuição física era vista, principalmente, como atividades
relacionadas ao eficiente movimento de produtos acabados desde o fim da linha de produção até os
consumidores, incluindo assim as funções de frete, armazenagem, manipulação de materiais,
empacotamento, ordem de serviço, previsão de demanda, controle do estique e serviço ao usuário.

A chamada logística integrada é o marco de entrada dos anos 80. A era da pós-
desregulamentação dos transportes no primeiro mundo expandiu o leque e a combinação de serviços
existentes no mercado. Os serviços terceirizados de logística emergiram em larga oferta, e as aplicações
de comunicação e informatização aceleraram o uso de EDI - “Eletronic Data Interchange”, código de
barras e computadores pessoais. Os serviços de atendimento ao cliente aumentaram de importância na
medida em que as empresas tentavam usar recursos logísticos para encontrar vantagens competitivas no
mercado.

Na década de 90 houve a integração externa com o surgimento do “supply chain management”
(gerenciamento da rede de suprimentos) - e, embutido neste processo de integração da cadeia,
começou-se a praticar o comércio eletrônico.

3.2 Logística e o “Supply Chain Management”

A logística é importante porque cria valor para os consumidores e fornecedores da
empresa. Valor em logística é expresso em termos de "tempo" e "lugar". Produtos e serviços têm
pouco ou nenhum valor ao menos que eles estejam de posse dos consumidores quando (tempo) e
onde (lugar) eles desejam consumí-los (Ballou, 1997).

A expressão "supply chain management" (SCM) surgiu quando precebeu-se a necessidade da
integração e gerenciamento de todas as atividades logísticas (interna e externa) das empresas, desde os
fornecedores até os consumidores finais, criando assim uma cadeia de suprimentos. A cadeia de
suprimentos de uma empresa de manufatura é, de forma geral, uma rede mundial de fornecedores,
indústrias, armazéns, centros de distribuição e revendedores através dos quais matéria-prima é adquirida,
transformada e enviada para os consumidores. Com o objetivo de otimizar o desempenho, as funções da
rede de suprimentos devem operar de uma maneira coordenada e harmônica. Mas a dinâmica da
empresa e do mercado dificulta essa coordenação harmônica, como por exemplo as mudanças políticas,

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os materiais não chegam na hora certa, a produção falha, os trabalhadores faltam, os consumidores
mudam ou cancelam pedidos de compras, etc., causando desvios dos planos. Daí, a importância do
gerenciamento das diversas atividades como um sistema e não de forma isolada.

3.3 Importância da tecnologia de informação (TI) no SCM

Como já mencionado, um dos principais motivos para o gerenciamento da cadeia de suprimentos
é aumentar a competitividade. A idéia básica do efetivo e eficaz gerenciamento é derivado de dois
paradigmas, de acordo com Bowersox (1996). O primeiro paradigma é relacionado com o
compartilhamento de informações entre os diversos participantes da cadeia de suprimentos. Já o
segundo, refere-se a eliminação do desperdício e esforço duplicado.

Com relação ao primeiro paradigma, acredita-se que a parceria irá reduzir riscos e melhorar a
eficiência de todo o processo logístico. Para se obter um alto grau de parceria é necessário para os
participantes chaves da cadeia compartilhar informações. As informações compartilhadas não devem ser
limitadas aos dados da transação. Igualmente ou até mesmo mais importante é a voluntariedade em
compartilhar informações estratégicas para que as empresas possam planejar conjuntamente os melhores
meios para satisfazer os requerimentos dos consumidores. Este paradigma da cooperação/parceria é
baseado na crença em que as informações são essenciais para permitir que os participantes da cadeia
façam as coisas certas, mais rápida e eficientemente .

O grande desenvolvimento e avanço da tecnologia de informação (TI) vêm sendo utilizado como
uma ferramenta para construir e sustentar novos relacionamentos com fornecedores e clientes e, como
resultado, obter uma vantagem competitiva significativa. No mundo competitivo de hoje, o uso efetivo
da TI como um elemento da estratégia competitiva é crítico (Henderson in Albertin, 1998).

Segundo Albertin (1998), a aplicação da TI no mercado eletrônico pode ser entendida através dos
conceitos de:
• comunicação eletrônica: troca eletrônica de informação entre duas ou mais partes.
• intermediação eletrônica: disponibilização de informação de fornecedores para clientes e vice-
versa.
• integração eletrônica: permite que todos os participantes da cadeia de suprimentos estejam
conectados eletronicamente.

A TI pode ser utilizada para eliminar canais intermediários e ligar diretamente os clientes finais,
simplificando a complexidade dos produtos, aumentando a participação no mercado e expandindo
oportunidades para criar relacionamento de parcerias entre compradores e vendedores. Através do
tempo, o escopo da integração evoluiu de simples sistemas ligando compradores e vendedores para uma
rede de relacionamentos eletrônicos, integrando fornecedores, produtores, canais intermediários e
clientes, isto é, o comércio eletrônico (CE). O CE envolve mais do que apenas comprar e vender. Ele
inclui esforços de pré-vendas e pós-vendas, assim como um conjunto de atividades auxiliares (Albertin,
1998).

Um dos impactos mais interessantes do CE na intermediação na cadeia de suprimentos é a mudança
na estrutura de distribuição de uma indústria, principalmente em relação aos intermediários, como
afirma Albertin (1998). O CE pode substituir algumas das funções tradicionalmente desempenhadas
pelos intermediários.

Nessa nova era de CE, novos procedimentos apareceram com a tendência de se reduzir custos e
melhorar os serviços, tais como o uso de EDI ("Eletronic Data Interchange"), do ECR (“Efficient
Consumer Response”), DSD (“Direct Store Delivery”), CRP (“Continuous Replenishment

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Program”), ERS (“Evaluated Receipt Settlement”), VMI (“Vendor Management Inventory”), entre
outros.

O “Efficient consumer response” (resposta eficiente ao consumidor): trata-se de um conjunto de
metodologias empregadas principalmente por empresas de consultoria, cuja aplicação visa a quebrar as
barreiras entre parceiros comerciais. Objetivo é aumentar o nível de serviço e reduzir custos nos canais
de distribuição ou seja maior eficiência nos canais de distribuição
. Estas barreiras costumam resultar em ineficiências, com impacto em custos e tempo de resposta ao
consumidor. Projetos deste tipo envolvem a criação de um consórcio de empresas industriais e
comerciais que busquem, através da análise do sistema de valores, realizar otimizações. Iniciativas deste
tipo no Brasil têm, até o momento, esbarrado em resistências culturais e na característica conflituosa do
relacionamento entre os elos dos sistemas de valores. ECR: tem quatro estratégias básicas (ver slides)
O “ECR" visa apreender as informações sobre os clientes objetivando a padronização dos serviços. A
troca automática de dados e documentação entre empresas é feita através da infovia, o que permite a
eliminação total de redigitação de notas fiscais entre as partes envolvidas na transação comercial.
Permite ainda que varejistas conheçam, "on line", o comportamento das vendas, propiciando ainda um
acompanhamento histórico da demanda e identificação de pontos de sazonalidade, efeitos de promoções
concorrentes, ou de campanhas de propaganda. A iniciativa do ECR tem demonstrado que ganhos
substanciais podem ser adquiridos através da parceria entre varejistas, distribuidores e produtores.

O CRP é um elemento auxiliar importante desse processo que permite a reposição contínua de produtos
conforme a necessidade, enquanto que o ERS automatiza a cobrança e as demais funções da tesouraria.

O DSD possibilita processos de compra global sem a intermediação de centrais de abastecimento, com
vendas diretas às lojas. Já o VMI permite que o gerenciamento de estoque do cliente seja processado
pelo fornecedor.

3.4 Tendências do SCM

O estágio atual da cadeia de abastecimentos, segundo Borges (1998), é representado pela figura 2. A
figura 3 apresenta o cenário dos próximos anos. Nela, Borges (1998) destaca três grandes tendências do
SCM: o “Foco dos Produtores” (ou Indústrias), as “Empresas Combinadas” e as “Empresas de
Logística”.

Na primeira tendência, “Foco dos Produtores”, as indústrias (produtores) estão reavaliando seus
negócios e buscando a concentração no negócio principal da empresa. Isto engloba as atividades de
produção, P&D, desenvolvimento de fornecedores, qualidade e custos. Como também de atividades
relacionadas ao impacto da globalização como, por exemplo, a seleção/parceria com novos fornecedores
globais.

Sendo assim, as indústrias terceirizam as atividades que não estejam relacionadas com o seu negócio
principal como vendas, armazenagem, transportes, processamento de pedidos, entre outros. Estas tarefas
serão assumidas por um representante que assume para as indústrias as áreas de vendas, merchandising,
introdução de novos itens, campanhas promocionais e informações sobre o mercado. Este é o futuro do
atuais representantes comerciais no Brasil, como afirma Borges (1998). O “Foco dos Produtores” está
voltado para exceder as expectativas dos consumidores.
A segunda tendência observada por Borges (1998), “Empresas Combinadas”, verifica-se a
associação de atacadistas e distribuidores a lojas de varejos próprias, franqueadas ou fidelizadas, bem
como redes de varejo operando com Centros de Distribuição (CD’s). Desta forma os CD’s oferecem
todo o mix de produtos que as lojas trabalham. As “Empresas Combinadas” buscam localizar os CD’s e
as lojas de forma a dominar os mercados onde atuam. O grande impacto desta tendência no Brasil seria

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o remodelamento dos setores atacadista e varejista, em que os atacadistas e distribuidores teriam de
trabalhar como todos os itens que as lojas trabalham, transformando seus CD’s para operarem com áreas
de congelados, refrigerados e secos. Além disso, precisariam desenvolver uma série de serviços para
apoiarem as lojas ligadas ao seu CD.

INDÚSTRIAS

ATACADISTAS,
DISTRIBUIDORES
e
CD’S
VAREJISTAS
CONSUMIDORES

TRANSPORTADORES

Figura 2 - Situação atual da cadeia de abastecimentos
Fonte: Adaptado de Borges (1998)

Há fortes indícios que essa configuração CD/loja seja o mais indicado e que somente alguns
produtos perecíveis e outros de alto giro sejam entregues loja a loja.

A terceira tendência é a criação das “Empresas de Logísticas” em que as principais
atividades são a movimentação e armazenagem, processamento de pedidos, controle de estoques,
transportes, embalagem, etiquetagem, operacionalização de importação e exportação e planejamento
logístico. Essas novas empresas surgem como um novo negócio, concentrando as funções logísticas que
estavam distribuídas em toda a cadeia de abastecimento envolvendo produtores, atacadistas,
distribuidores, varejistas e transportadores, com o objetivo de reduzir o custo logístico total.

Ainda de acordo com Borges (1998), no Brasil esta tendência já está em andamento com o
surgimento dos operadores logísticos, que são o embrião destas “Empresas Logísticas”. O operador
logístico é a empresa que assume toda a logística do produtor, operando CD’s, frotas de veículos e
sistemas de processamento de pedidos. Como também os sistemas de controle de estoques e
acompanhamento da demanda.

As tendências já estão impactando os negócios no Brasil e que tanto produtores, atacadistas,
distribuidores, varejistas e transportadores terão suas empresas repensadas e reestruturadas para o novo
milênio.

4. LOGÍSTICA INTEGRADA
No seu emprego nas empresas, a logística tem ganhado diferentes definições, correspondendo a
uma crescente amplitude de escopo, experimentada ao longo do tempo. O Quadro 2 mostra a evolução
histórica do conceito de logística. É importante notar que, ao mesmo tempo em que a função logística é
enriquecida em atividades, ela também deixa de ter uma característica meramente técnica e operacional,
ganhando conteúdo estratégico.Isso pode ser percebido na segunda fase do Quadro 2, quando a função
logística passa a englobar processos de negócios fundamentais para a competitividade empresarial. A

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estrutura integrada de logística passa, nesta fase, a orquestrar toda a cadeia de abastecimento, da entrada
de matérias-primas até a entrega do produto final.
Mas o conteúdo estratégico só fica claro na terceira e quarta fases, nas quais a participação da
função logística nas mais importantes decisões empresariais é ressaltada. É o caso das alianças
estratégicas, das parcerias e dos consórcios logísticos.
A definição do Council of Logistics Management é uma boa declaração de intenções, pois menciona a
integração de todas as funções, ressalta o foco no cliente e, indiretamente, transmite uma visão
sistêmica. Além disso, a tendência histórica aponta para o enriquecimento da função logística.
Infelizmente, na prática de muitas empresas, a teoria parece ser outra.
Quadro 2 – Evolução do conceito de logística
Fase zero Primeira fase Segunda Terceira fase Quarta fase
fase
Perspectiva administração de administração de logística supply chain supply chain
materiais materiais integrada management management
dominante
+ +
distribuição efficient
consumer
response
Focos • gestão de • otimização do • visão • visão • amplo uso de
estoques sistema de sistêmica da sistêmica da alianças
• gestão de transporte empresa empresa, estratégicas,
compras • integração incluindo subcontrata-ção
• movimenta- por sistema de fornecedores e e canais

ção de materiais informações canais de alternativos de
distribuição distribuição

Consultas informais mostraram que, entre as empresas brasileiras pesquisadas (cerca de 150), a
quase totalidade encontra-se ainda entre as fases zero e primeira descritas no Quadro 2. De fato, não é
incomum encontrar empresas que ainda não despertaram nem mesmo para a importância de controlar e
reduzir estoques. Poucas são as que já implementaram o conceito de logística integrada (segunda fase) e
raras as que iniciaram implantações do tipo supply chain management (terceira fase) ou efficient
consumer response (quarta fase). O retrato revelado por estas consultas mostra o quanto ainda
precisamos evoluir no campo da logística e da competitividade.
A Figura 3 mostra as dez funções essenciais da logística. Estas funções devem ser integradas à
estratégia empresarial e orientadas para o atendimento às necessidades do cliente.

As atividades da função logística integrada podem ainda ser decompostas em três grandes
grupos:
• atividades estratégicas: estas atividades relacionam-se às decisões e à gestão estratégica da
própria empresa. A função logística deve participar de decisões sobre serviços, produtos, mercados,
alianças, investimentos, alocação de recursos etc;
• atividades táticas: estas atividades relacionam-se ao desdobramento das metas estratégicas e ao
planejamento do sistema logístico. Envolvem decisões sobre fornecedores, sistemas de controle de
produção, rede de distribuição, subcontratação de serviços etc;
atividades operacionais: estas atividades relacionam-se à gestão do dia-a-dia da rede logística.
Envolvem a manutenção e melhoria do sistema, solução de problemas etc.

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Figura 3 – Funções essenciais da logística

ESTRATÉGIA DA EMPRESA

Quais as necessidades de Serviço ao Qual o melhor sistema de
serviços para cada segmento? cliente distribuição?

Como atingir a Existem oportunidades de
Projeto do canal Estratégia da
integração do canal? otimização no sistema de
rede
transporte?
Quais as melhores
tecnologias/ Projeto/operaçã Gestão de Gestão de A gestão de estoques é
metodologias? o de armazéns transportes materiais adequada à demanda de
serviços?
Como definir e
Sistema de Políticas e Instalações e Gestão da
implementar
Informações procedimentos equipamentos organização e A distribuição de
mudanças?
mudanças recursos está
otimizada?

Como melhorar o
desempenho do sistema? Como definir e
implementar
mudanças?

4. Ciclo do Pedido

Processamento do pedido (50 a 70% do tempo total do ciclo do pedido).
(Bertaglia) O gerenciamento de pedido tem se tornado um processo extremamente crítico para algumas
empresas. Muitas delas estão melhorando este processo para competirem mais fortemente no mercado.

(Ballou) Etapas do processamento do pedido:
1. Preparação do pedido
2. Transmissão:
3. Recebimento (entrada no distribuidor/fábrica) : Verificação do estoque, dos pedidos em
atraso, transcrever o pedido e faturamento. Preocupação com a exatidão da informação ex.
descrição do produto....
4. Atendimento: (comprar, fabricar (regras de prioridades), montar o pedido, programar a
entrega (carga total, parcial);
5. Relatório (on line) da situação do pedido: rastreabilidade do pedido, do produto,
comunicação com o cliente, alteração de informações.
Dificuldades: não integração dos departamentos, cobrança, vendas, financiamento provoca atrasos nos
fluxos e baixo nível de serviços.
Impacto de tecnologias: pedido no site, internet, email, fax, 0800, código de barras:
rapidez, confiabilidade e precisão.
Diminuição dos custos de mão de obra e aumento dos custos da TI.

Ferramentas para melhoria no processo de gestão de pedido para ganhar competitividade

ATP avaliable to promisse: quantidade de produtos disponíveis para venda sem alteração do
PMS - plano mestre de produção ou necessidade de reprogramar. Serviço oferecido ao cliente.
RC-Reposição Contínua (abastecimento automático): O abastecimento ocorre quando atinge o ponto de
reposição combinado com o fornecedor.
VMI (vendor managed inventory) - Gerenciamento do Estoque pelo Fornecedor, é o estoque do
cliente sendo gerenciado pelo fornecedor. Este passa ao fornecedor as info. do varejo sobre o estoque e

11


sobre as vendas e previsão de vendas. O fornecedor é que calcula as necessidades necessárias avisando
ao cliente as quantidades a serem enviadas.
•Computer Assisted Ordering- programa informatizado operado pelo distribuidor que gera
automaticamente pedidos de reposição quando as vendas baixam de um nível predeterminado.

ECR (Resposta Eficiente ao Consumidor ): tem quatro estratégias básicas (ver slides)
Objetivo é aumentar o nível de serviço e reduzir custos nos canais de distribuição ou seja maior
eficiência nos canais de distribuição

(Bowersox) Atendimento de pedido perfeito: zero defeito no atendimento, tanto no prazo como nas
quantidades, especificações e produtos corretos.
Objetivo: fidelidade do cliente

Necessário: bom sistema de comunicação com os clientes e capacidade de reagir as mudanças

6. Indicadores

Gestão de Estoques
(Bertaglia/Martins)

Indicadores de desempenho: medir o desempenho do estoque é extremamente salutar para a
organização. O aumento ou a redução de níveis de estoques geram forte impacto nas finanças de
qualquer empresa. Na seqüência são apresentados alguns indicadores que ajudam a monitorar os
estoques.

Giro de estoque = vendas anuais / estoque médio em R$ ou em unidades.
ou Valor consumido no período/valor do estoque médio no período

Cobertura de estoques = estoque médio (unidades) / demanda (unidades) ou
Número de dias do período em estudo / Giro
Indica o tempo (ex. em dias) que o estoque médio será suficiente para cobrir a demanda média.

Acurácia = quantidade física / quantidade teórica (computador) x 100
ou número de itens corretos/número total de itens ou valor de itens corretos/valor total de itens

Estoque médio = tamanho do lote (unidades) / 2

Nível de serviço = número de requisições atendidas/número de requisições efetuadas

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Indicadores e Benchmarking (EUA)
• % de recebimentos e entregas no prazo (90%);
• Acurácia de estoques (92%);
• Erros no recebimento ( 3 a 4 %) e Erros nas entregas;
• Nível de serviço; Acurácia na previsão;
• Custos de armazenamento e transportes;
• Tempo médio do ciclo do pedido e prazo de entrega;
• Não conformidades no recebimento;
Médias IMAM - 2002
18. Qual é o tempo de atendimento do pedido ao embarque? 7,5 dias

19. Qual a taxa de entregas no prazo? 85,4 %

20. Qual o tempo de ciclo "cash-to-cash"? 33,1 dias

21. Qual o índice anual de giros de estoque? 43,8 giros

22. Qual a taxa de cobertura de matérias primas? 21,1 dias

23. Qual a Taxa de cobertura do estoque em processo? 13,3 dias

24. Qual a taxa de cobertura do estoque de produtos acabados? 17,2 dias

13


2. Caso para estudo: <genexis.com> (www.genexis.com) (AP3) Tecnologias na Logística:
Hélcio Lima, o vice-presidente de negócios estratégicos da Genexis, contempla através da ampla
janela de seu escritório em São Paulo o bonito alaranjado do cair da tarde paulistana, que faz o pano de
fundo para o impressionante perfil urbano do que um dia foi definido como a selva de concreto. Ele
acaba de sair de uma reunião com o board de diretores da empresa, em que recebera o sinal verde para
executar um projeto que poderia potencialmente projetar a Genexis para o mercado mundial, numa área
de atuação nova e agregadora de substancial valor para os clientes: tornar-se efetivamente uma VAN
(Value-Added Network)-provider, deixando de ser meramente um Internet market-place nos moldes
tradicionais.

Isso, de forma simplificada, significaria deixar de oferecer aos clientes apenas serviços de
intermediação comercial, como leilões diretos e reversos, automação de pedidos, entre outros.
Significaria efetivamente oferecer uma plataforma de informações, modelos gerenciais, inteligência
negocial e de telecomunicações para que seus clientes – sejam eles distribuidores, fabricantes de
medicamentos ou fornecedores da indústria – possam ter a segurança de que as decisões tomadas nos
vários “elos” da rede sigam uma lógica adequada e coesa que faça com que a rede de suprimento em
que se encontram tenha o máximo desempenho possível, isso sem perder foco nos seus negócios
centrais.

Essa visão contrasta nitidamente com o modelo tradicional de gestão, em que cada elo de uma
rede visa maximizar seu desempenho individual mesmo que em detrimento de desempenho de outros
nós e, em última análise da rede como um todo, com o correspondente maléfico de longo prazo para
todos os participantes da rede.

Hélcio sentia que este era o momento exato para que a Genexis se colocasse como líder neste
desenvolvimento para o setor industrial farmacêutico, o qual vinha sofrendo, no Brasil, mudanças
substanciais devido ao aparecimento e à liberação, pela autoridade governamental, dos medicamentos
“genéricos”. Com o surgimento dos genéricos, a atividade de gestão logística das redes de suprimento
do setor farmacêutico, originalmente vista como marginal, tornou-se essencial: por um lado estavam
causando uma redução substancial nas margens de lucro dos remédios com marca “proprietária”. Isso
passou a pressionar sobremaneira os custos e seus componentes logísticos. Por outro lado, tornou a
“presença no ponto-de-venda” um aspecto importante para a competitividade dos medicamentos, do
ponto de vista dos laboratórios fabricantes. Se anteriormente (até os anos 90) todo o esforço de venda
para medicamentos éticos (que exigem prescrição) era direcionado aos médicos que os prescreviam, pois
os consumidores finais iriam, se necessário, a vários pontos-de-venda até encontrarem a específica
marca prescrita, agora a preocupação com o nível de serviço logístico no ponto-de-venda (farmácias)
ganhava importância sem precedentes: se o medicamento de marca prescrito não estiver presente no
ponto-de-venda, hà uma lista de correspondência entre marcas, seus princípios ativos e os
correspondentes genéricos que farão com que a farmácia não perca sua venda, mas sim o laboratório
produtor do remédio em falta.

O mercado de produtos farmacêuticos no Brasil é bastante pulverizado: em torno de 55 mil
farmácias (3,5 pertencentes a grandes redes), 450 distribuidores, a maioria independentes e não
exclusivos que distribuem medicamentos de em torno de 80 a 90 laboratórios (considerando apenas os
médios e grandes) de um total de 350. Este setor fatura no Brasil 7,6 bi US$ ano. Cada laboratório
(fabricante) pode fornecer para 250 distribuidores.

Hélcio entendia que havia oportunidades enormes e ganhos e reduções de custo na rede de
suprimentos, se uma gestão coesa fosse possível. Entendia também que alguns dos serviços já prestados
com sucesso pela Genexis havia seis anos tinham feito com que ela desenvolvesse algumas
competências que certamente seriam core neste novo negócio e, portanto difíceis de serem

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desenvolvidas/imitadas pelos potenciais concorrentes, pelo menos para o setor farmacêutico – como por
exemplo a captura diária das informações referentes à demanda nos pontos-de-vendas, ou ser um
distribuidor exclusivo da i2 Technologies (e-commerce-B2B), um importante fornecedor de sistemas
informatizados de “supply chain management” como ASP (Application Service Provider). Isso significa
que clientes da Genexis poderiam utilizar o sistema i2 sem precisar comprar (cara) licença de uso, mas
apenas pagando pelo uso de sistema.

Mas como conseguir a liderança? Em primeiro lugar, como equipar-se tecnicamente e de forma
completa para qualificar-se como um possível provedor de serviços VAN para o setor industrial de
produtos farmacêuticos e mais tarde para outros setores industriais? Que elementos a Genexis já tinha e
poderiam se utilizados e quais deveriam ser desenvolvidos/adquiridos? Como abordar o mercado e
sensibilizar elos que têm interesses aparentemente conflitantes e um histórico de relacionamento
conflituoso (ganha-perde) entre si para as vantagens que adviriam de uma gestão colaborativa (ganha-
ganha)? Embora ainda sem respostas, essas eram questões que Hélcio Lima se colocava. Ele sabia que
estava diante de algo que poderia alterar completamente a forma com que as empresas gerenciariam suas
redes de suprimentos no futuro e a idéia de liderar essas mudanças (com as dificuldades ao atingimento
desse objetivo) deixavam nele uma certeza: os próximos meses seriam extremamente excitantes e
desafiadores.

Pesquise no site da Genexis e outros (ex. Google) e responda as questões em grupos:

1. Quais são os participantes da cadeia de saúde que a Genexis integra?
2. Desenhe a rede de suprimentos principal e secundária ?
3. Quantifique a quantidade de distribuidores e laboratórios que estão integrados e o
faturamento aproximado no negócio da Genexis?
4. Quais são os (10) diferenciais da Genexis – exemplifique?
5. Quais as vantagens das partes envolvidas?
6. O que diferencia um VAN (Value-Added Network)-provider, de um Internet market-place nos
moldes tradicionais?
7. Quais são as tecnologias usadas no site: nome e definição (aplicação)?
8. Qual é o negócio da Genexis?
9. Quais as implicações para cada elo (ineficiências) quando se trabalha de forma independente
– efeito chicote?
10. Quais são as soluções para eliminar as ineficiências na rede de suprimentos e as respectivas
competências necessárias?
11. Quais as estratégias básicas de produtos, instrumentos e princípios explorados pela Genexis -
exemplifique?
12. Em que fase da logística se encontra a rede de suprimentos - justifique?
13. Quais as competências principais que a Genexis tem e deveria manter e desenvolver para
crescer no mercado em que atua? Que alianças e parcerias estratégicas a Genexis poderia ter
interesse em estabelecer em sua rede de suprimentos de serviços?

15


3. BIC e Martins: reposição contínua - (AP3) Exercício

A multinacional francesa BIC,produtora de canetas, isqueiros e barbeadores, sempre contou com
a força do setor de distribuição para alcançar e manter sua posição privilegiada nos mercados em que
atua no Brasil. A empresa é líder nas categorias de escritas e isqueiros, com 60% e 75% de participação
de mercado respectivamente. Na categoria de barbeadores descartáveis, detém 30% do mercado e é vice-
líder.
A BIC chegou no Brasil em 1956 e a marca BIC se tornou sinônimo de caneta esferográfica já
em 1961, quando lançou o produto BIC Cristal. O produto atinge os mais variados pontos-de-vendas,
graças à sua estratégia de distribuição.
Com o objetivo de aumentar vendas e distribuição, e melhorar o serviço aos pequenos pontos de
vendas por todo o país, atendidos pelo setor atacadista, a BIC e o Martins, um dos maiores atacadista da
América Latina, aliaram-se em projeto inovador. As duas empresas desenvolveram e implementaram um
projeto de reposição contínua, incluindo troca de informações de estoques e ajustes diários entre
demanda do Martins e suprimento de produtos pela BIC.
O conceito de estoque gerenciado pelo fornecedor – VMI (Vendor Managed Inventory) – foi o
modelo adotado, em que os produtos são puxados em função da necessidade de reposição,
contrariamente à prática de empurrar o produto, independente do seu consumo, o que pode gerar
distorções na cadeia pela elevação ou até mesmo pela falta de estoque.
Esta prática elevou o nível de serviço, saltando de cerca de 80% para aprox. 95%. Foi obtido
expressivo ganho na cobertura de estoque ,ocorrendo uma redução significativa de 40 dias para apenas
7. Outro indicador importante foi a redução do ciclo de geração de pedido, reduzido de 8 para apenas 1
dia.Esse é um conceito de colaboração que requer esforço de todos os componentes da cadeia.
A transação (ver Figura) é efetuada eletronicamente via EDI - Eletronic Data Interchange. A
administração da BIC, localizada em Cabreúva, a 60 Km de São Paulo, recebe diariamente informações
relacionadas à posição de estoques existentes no Martins. Ocorre então um processo de análise de
estoques e a BIC envia uma proposta de pedido. O cliente então analisa e efetua a aprovação final dos
itens e quantidades a serem repostas em seu estoque.
Na operadora logística Marbo, pertencente ao grupo Martins, localizada em Uberlândia, existe
uma filial BIC, responsável pela separação de pedidos e impressão da Nota Fiscal. Ocorre então o
abastecimento automático. Todo este processo é executado no mesmo dia.
A reposição da BIC matriz para a BIC filial também é executada de maneira automática.
Os pontos-chave para o sucesso do projeto, do ponto de vista técnico, são: a definição de
quantidades mínimas de estoques por produto, a abertura da filial da BIC em Uberlândia dentro das
instalações da Marbo, os ajustes relativos aos arranjos físicos e o suporte da tecnologia de informação.
Outros fatores fundamentais no projeto foram o compromisso gerencial de ambas as
organizações, a escolha de líderes capazes, experientes e com visão de negócio e, finalmente, a
utilização prática de conceitos que há tempos vem sendo apregoados, mas que poucas organizações têm
tido a oportunidade de implementar.

Questões para revisão:

1. Dizemos que as empresas devem estar orientadas aos processos que agregam valor aos clientes.
Quais são os grandes processos (macro-processos) organizacionais destas empresas? Use o modelo da
Cadeia de Valor (Porter) incluindo atividades primárias e de apoio.
2. Por que é fundamental no planejamento balancear a demanda com a capacidade, seja no
suprimento, produção e distribuição? O que ocorre ser houver um desbalanceamento?
3. Qual a função da produção? Descreva o processo genérico de produção e formas de
monitoramento?

16


4. Qual a função da logística? Descreva o processo genérico da logística e formas de
monitoramento?
5. O processo de abastecimento tem utilizado dois conceitos importantes: puxar e empurrar. qual a
diferença entre eles ? Qual deles está sendo utilizado na economia moderna ? Por que?

Pesquisando na Internet

6. Pesquise na internet outros dois exemplos de Reposição Contínua?
7. Que outros “serviços¨um atacadista pode oferecer como intermediário entre industria e pequeno
varejo ? Veja a opinião do Sr. Alair Martins, diretor da Martins.

dica: www.revistadistribuicao.com.br

Modelo de reposição contínua
Martins – MG BIC Filial - Reposição
• recebe pedido de reposição automática na Marbo
• gera pedido de compra • Recebe lista de separação
Entrega do pedido • Separa pedido
Estoques • Imprime nota fiscal
• Gera pedido de compra
• Conferência
Via • Recebimento
EDI • Contabilização

Proposta transporte para a Marbo
de pedido operadora logística
BIC Cabreúva
• análise de dados-estoques
• emissão da proposta-pedido
• pedido-transferência
• lista de separação
88
• cálculo e impressão da NF

Exercício 2

Para cada um dos canais de distribuição comente: vantagens e desvantagens do canal e cite dois
exemplos típicos de empresas.
Canais:
1. Canal único no pequeno varejo ?
2. Canal único tipo AVON ?
3. Canal único tipo Grande Varejo ?
4. Canal Híbrido ?
5. Canal Internet ?
Dicas para pesquisa: Esmaltec, Termolar, Troller, Natura, Cônsul,...
http://www.supermercadosvirtuais.com.br/supermercados/
http://www.guiadelogistica.com.br/
http://www.abgroup.com.br/artigos.html

17


4. O jogo da cerveja foi desenvolvido pelo MIT para demonstrar as vantagens de integração
da abordagem do SCM (Supply Chain Management)

Você jogará em dois cenários:

a) Cenários Descentralizado: Um varejista, um atacadista que fornece ao varejista, um
distribuidor que fornece ao atacadista, e uma fábrica com matéria prima ilimitada que faz cerveja e
fornece o distribuidor. Neste cenário somente o gerente varejista conhece a demanda real.

b) Cenário Centralizado: O gerente da fábrica controla toda a cadeia de suprimentos e tem
informações sobre todos aos níveis de estoques ao longo da cadeia. Os estoques são movimentados mais
rapidamente entre os elos, ou seja, três semanas mais rápido. Somente neste cenário, cada item faltante o
varejista paga 4$.

Configuração da cadeia produtiva da cerveja:

Insdústria Distribuidor Atacadista Varejista
Factory Distribuitor Wholesaler Retailer Cliente
te
Pedido Produto

glossário: delay-atraso; order-pedido; backoder (pedidos em carteira ainda não atendido); recent order
(pedido feito recentemente)

Compreendendo o jogo:

 Beer Game – play
 Você, gerente de distribuição, possui 4 cervejas (pallets) em estoque, 4 chegando na próxima
semana (delay 1) e 4 que chegarão em 2 rodadas (semanas). Você tem tb. 4 cervejas sendo enviadas a
uma semana e 4 a duas semanas (em trânsito) para .o atacadista (delay1 e 2).
 presione start O : o que estava chegando (delay 1) semana entrou no estoque (inventory) e o
que estava no delay 2 (semana 2) foi para delay 1(semana 1) tanto no distribuidor como atacadista.
 pressione next : e voce terá um relatório do pedido do atacadista (facing order), o que
você não pode entregar (backorder) e o que você tinha em estoque e entregou (supplied). Faça o seu
pedido e veja os custos na caixa da direita: total cost ( 4 x 0,5 que entraram em estoque) + 4 x 0,5 que
estão no delay 1 indo para o atacadista. Aparece ainda backorder (pedidos acumulados não entregue ao
atacadista) e pedidos recentes enviados a fabrica.

Regras: semanalmente cada elo tenta suprir o elo demandante. Os pedidos não atendidos são
considerados (backoders) e serão atendidos nos próximos períodos. A capacidade de estoques é
ilimitada.
Custo de pedidos não atendidos (backoders) : 1$ por item.
Custo de estoque por item : 0.5 $.
Cada semana são computados os custos de estoques no elo produtivo (ex.:Distribuidor) e o que está em
trânsito, ou seja, sendo enviado para o próximo elo (ex. Atacadista).
Ciclo do jogo: a cada rodada os itens são movimentados do elo fornecedor ao receptor: recent order
(estoque do distribuidor), inventory (fábrica), delay 2 – delay 1 – inventory (estoque do distribuidor).
Os pedidos são gerados pelo computador para todos os elos e você só terá a informação para o elo que
estiver gerenciando (no ex. Distribuidor).
Os pedidos são acumulativos (com os atrasos) e são atendidos quando saem do estoque do fornecedor,
nesta seqüência: delay 2, delay 1 e estoques (próximo elo).

18


Objetivo do jogo: o objetivo do jogo é minimizar os custos totais e individualmente (cenário
descentralizado) ou em todo o sistema considerando custos de estoques e penalidades pela não entrega
(cenário centralizado).
Demanda: randômica com média de 4 (semana 1 a 4 ) e depois média 6
Política de estoques: quando o inventário do atacadista for menor que quatro unidades fará um pedido
de 30.

Simulação: fazendo cerveja no cenário descentralizado

 o jogador desempenha o papel de gerente de um dos elos da cadeia (ex. gerente de
distribuição). A demanda é função randômica.
 entre play/start ou botão 0 : o computador jogará automaticamente a primeira semana. Na
semana 0 (week 0) a figura mostra: no estoque do distribuidor (inventory) 4 itens, 4 itens(em trânsito) de
uma semana (delay 1) e 4 em trânsito de duas semanas (delay 2) vindos da fábrica;
 lembre-se que no atacadista existem 4 unidades (delay 1) enviadas do distribuidor que geram
custos (0,50$) para o distribuidor;
 se o distribuidor fizer um pedido este pedido só estará disponível no seu estoque depois de três
semanas, nesta seqüência: recent orders – delays 2 – delay 1 e estoque;
 nem sempre os pedidos são imediatamente atendidos. Quando acumulados eles aparecem no
backorder;
 a caixa da direita mostra o custo total acumulado (somatório dos custo de estoque-iniventory e
cus.to de falta de produtos (backorder);
 para jogar uma semana (botão ), a caixa de diálogo de pedido (order entry) mostra: pedidos
colocados (facing order) pelo elo cliente, pedidos na carteira em atrasos (backordered) e pedidos
atendidos com sucesso (suplied);
 digite a quantidades de demanda para balancear os custos gerados por falta de estoques (itens
não atendidos – 1$) e os custos de estoques ($1) e delay (0,5$);
 para jogar a próxima rodada “next round”;
 veja em report/system o custo total do sistema;
 quando chegar na décima rodada (semana) anuncie,em voz alta, o custo total;
 continue até a 20° rodada.
 se você não gostou do resultado e tem tempo, reinicie file - reset ,
 diga o seu nome e custo total.

Compare as seguintes variantes:

c) cenário centralizado: options – cenralized Somente neste cenário, cada item faltante o varejista
paga 4$. Se prepare para mais uma rodada. Faça um teste e file-reset. Anuncie o valor na 10° e seu
nome e custo total na 20°
d) redução de lead time: options – short lead time
e) compartilhamento global de informações de estoques.

5. Filme Door to Door
a) Qual era a estratégia do Bill Porter ?
b) Quais são as vantagens do Call Center ? Quando ele surgiu ?
c) De que forma o porta-a-porta agrega valor ?
d) O call center substitui o porta a porta ?

19


e) Que mensagem o filme nos deixa ?
AP2: Aplicação da ferramenta computacional LOGWARE para resolução de questões logísticas do livro
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/Logística Empresarial – Ronald H. Ballou

Grupos de até 3 alunos

Resolução de 4 exercícios do livro utilizando o Logware conforme quadro:

Cap. 8 Forecast Previsão
Cap. 9 Inpol Suprimentos
Cap. 10 Tranlp Compras e Programação
Cap. 14 Multreg Planejamento de Redes

Critérios de avaliação: Apresentação dos exercícios, cálculos “printscreen”, análise da solução e a
solução.

AP3 Grupos de até 3 alunos

Critérios de avaliação: Conteúdo (3), formato (1) , referências bibliográficas (3),
Participação na aula (3): Presença e atrasos (até 4); exercícios e participação

Opção a

a) Análise do Sistema Logístico e Operações

1) Descrição do ambiente competitivo da empresa: Produto e Serviços, Mercado, Faturamento e
Localização
2) Comente o posicionamento estratégico de negócio da empresa
3) Comente o desempenho competitivo atual da empresa na função logística
4) Descreva e analise o sistema logístico considerando entre outros:

 Canais de distribuição por regiões/mercados;
 Distribuição Física com volumes;
 Tecnologias de Informação utilizadas;
 Fases de desenvolvimento da logística com justificativa;
 Descreva o nível de serviço;
 Descreva o ciclo do pedido;
 Pontos fortes e fracos do sistema logístico da empresa estudada.

5) Faça um projeto logístico simplificado para melhorar o desempenho logístico da empresa? Considere
a logística como fonte de uma ou mais vantagens competitiva. Quais são as competências necessárias
para implementar o projeto?

Opção b

b) Apresentar um exemplo detalhado de Supply Chain Management (SCM) – Gestão da
Cadeia de Suprimentos

20


1. Escolha um exemplo de SCM no Brasil? Na indústria e no agronegócio
2. Descreva detalhadamente um SCM de sua escolha: Planejamento, infraestrutura, modais
utilizados, pocessos de integração,.....
3. Quais são as tecnologias existentes?
4. Quais são as políticas existentes com os fornecedores ?
5. Quais as vantagens e desvantagens do SCM para este caso apresentado.

Opção c

c) Descrever um operador logístico:

1. Descrever a empresa: nome, mercado em que atua, tamanho, faturamento, número de
funcionários;
2. Serviços que oferece;
3. Infraestrutura- tamanho da frota - área de armazenamento;
4. Tecnologias que utiliza (produto - processo e gestão);
5. Principais desafios logístico da empresa

21


LISTA DE ABREVIATURA E SIGLAS

Sigla Nome completo Significado
AP Arranjo produtivo (local ou O sistema produtivo se caracteriza por inter-relações
regional) empresariais verticais ou horizontais
B2B Business to Business Comércio eletrônico entre empresas
CCQ Círculos de Controle da Grupos de trabalhos envolvidos na melhoria contínua
Qualidade
CKD Completely Knoched Down Montagem de produtos com componentes e peças
importados. PKD (Partial) carroceria importada.
Cluster ver AP
ECR Efficient Consumer Response Resposta eficiente ao consumidor
ERP Enterprise Resource Planning Sistemas integrados de gestão empresarial
Follower sourcing O fabricante de componentes “segue” seus clientes na
nova localização.
Global sourcing suppliers Fornecedores mundiais como Delphi, Visteon, Magna,
Johnston Controls e Bosch
JIS Just in sequence Entrega conforme seqüência exata da montagem
JIT Just in time Entregas na quantidade, local e prazo certo
MRP Planejamento de Recursos Sistemas para planejamento das necessidades de materiais
Materiais

SCM Supply Chain Management Gestão da cadeia de suprimentos
SIG Sistema Intergrado de Gestão A gestão é realizada deforma sistêmica e não seccionada
otimizando o uso de recursos
TNC Transnational corporations Empresas transnacionais, de capital estrangeiro. Ex.
Bosch. Possui 200.000 funcionários, em 190 fábricas em
mais de 120 países.
TQC Total Quality Control Gestão da qualidade total

22

Logística empresarial i apostila

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