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Los protocolos no se entienden o no se usan; se evita y se desanima; se hacedestructivo, personal, político; la resolución...
Bibliografíahttp://convivencia.wordpress.com/2008/01/28/evolucion-del-grupo/http://www.mitecnologico.com/Main/EtapasDesarr...
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TEORIAS DE TUCKMAN Y SCHUTZ

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  1. 1. CENTRO DE EDUCACION CONTINUA CARIBBEAN INTERNATIONAL UNIVERSITY MASTER INTEGRADO SECCION BEquipos de Alto Rendimiento: Modelos de Tuckman y SchutzFacilitador: Participante:Dra. Elvira Sánchez Daysi García L. C.I: 13.444.557 Caracas, Febrero del 2013
  2. 2. ContenidoETAPAS EN EL DESARROLLO DE LOS GRUPOS. .............................................................................. 3EL MODELO DEL CICLO VITAL DE SCHÜTZ ..................................................................................... 3Las cuatro fases del desarrollo de grupos, según Tuckman. ........................................................ 4Factores que contribuyen al desarrollo del equipo y a su efectividad ......................................... 7 Características de un equipo eficaz y de un equipo ineficaz..................................................... 9SEIS DIRECTRICES PARA CREAR CONFIANZA: .............................................................................. 10Características de los equipos ineficaces .................................................................................... 10Bibliografía .................................................................................................................................. 12 2
  3. 3. ETAPAS EN EL DESARROLLO DE LOS GRUPOS.EL MODELO DEL CICLO VITAL DE SCHÜTZ Con frecuencia, se establece un paralelismo entre el ciclo vital delindividuo y el del grupo. Desde esta perspectiva, el modelo de Schütz es unode los más usados, que concibe la evolución del grupo en tres fases sucesivas-inclusión, control y afecto-, que se corresponden a su vez con las tresgrandes etapas del desarrollo del individuo: infancia, adolescencia y madurez.Schütz concibe el desarrollo del grupo en tres fases:Schütz establece una analogía entre la formación y el desarrollo del reciénnacido y la del grupo, considerando que la inclusión en el grupo y su posteriordesarrollo será posible en la medida que se cree, en el primer encuentro, unclima básico de seguridad afectiva. Hay que destacar finalmente la importanciade la primera etapa en la formación y el desarrollo del grupo. Se desprende delo expuesto hasta aquí que existen notables diferencias en el enfoque que seda a esta primera etapa en los diversos modelos.Desde la perspectiva humanística de Schütz se considera que se debe facilitaral máximo la inclusión de los miembros en el grupo o de un miembro concretoen un grupo ya formado, creando, aunque sea de una manera forzada y untanto artificial, un clima agradable de relaciones interpersonales positivas,modelado por la conducta del monitor (animador) que muestra de forma clara yexplícita su inicial aceptación incondicional de todos los miembros integrantesdel grupo (o del nuevo miembro). 3
  4. 4. Las cuatro fases del desarrollo de grupos, segúnTuckman.El modelo de Tuckman explica que mientras el equipo desarrolla madurez,habilidades y establece relaciones entre sus miembros, el líder va cambiandosu estilo de liderazgo. Comenzando con un estilo directivo, moviéndose haciael coaching, luego participando y finalizando con delegación(EMPOWERMENT) casi independiente. En éste punto el equipo pude producirun líder sucesor y el líder anterior puede moverse de lugar para desarrollar unnuevo equipo. La autoridad y libertad extendidas por el líder hacia el equipovan en aumento conforme el control del líder va en disminución.Estas fases son:1.FORMACIÓN:En esta etapa el grupo está tan solo conformándose por lo que se le llamatambién como etapa de Preparación o de Orientación. Se caracterizausualmente porque la gente trata de destacarse, asimismo se denotainseguridad y deficiencia entre sus miembros, a pesar de que los integrantesextrovertidos rápidamente asumirán alguna clase de liderazgo. Predomina laconciencia de mantenerse.Existe alta dependencia en el líder en cuanto a guía y dirección. Rolesindividuales y responsabilidades son poco claras. El líder se debe de prepararpara responder gran cantidad de preguntas acerca del propósito del equipo,objetivos y sobre relaciones externas. Los procesos son casi siempreignorados. Los miembros evalúan la tolerancia del sistema y del líder. El líderdirige.Ejemplo: Cuando se empieza a socializar con diferentes grupos, formarnuevas amistades, la integración con nuevas personas.2.CONFLICTO:Cuando ya se encuentra establecido el grupo, éste es un periodo de bromas 4
  5. 5. para alcanzar una posición, autoridad e influencia entre sus miembros. Se hacereferencia de esta fase como de Insatisfacción. Este es un período deprobando al líder. Aparecen o se generan desacuerdos y los roles soneventualmente repartidos. Los líderes que salieron al inicio probablemente nosobrevivirán éste período: es la fase más incómoda de la vida del grupo, escomo la adolescencia del grupo.Las decisiones no se realizan fácilmente dentro del grupo. Los miembros delequipo rivalizan entre sí para adquirir posiciones mientras tratan de establecerpor si mismos relaciones con otros miembros del equipo y con su líder, quienpodrá recibir retos de los miembros del equipo. La claridad del propósitoaumenta, pero cantidades de incertezas persisten. Se forman agrupaciones yse pueden dar luchas de poder. El equipo debe mantenerse enfocado en susmetas para evitar que sobrevengan distractores causados por las relacionesentres los miembros y por asuntos emocionales. Compromiso es requeridopara poder progresar. El líder actúa como coach.3.NORMALIZACION:Una vez ordenada la estructura interna, tenemos entonces el para qué el grupose ha conformado. Se le llama también fase de Integración o de Tomar elRumbo.¿Qué clase de comportamiento y contribución es aceptable y cual no?. Losmiembros exploran detrás del proceso de lucha de poder y comienzan aformular alguna idea sobre la identidad de grupo, ahora el grupo está en lamente de sus miembros. Desde luego esto es raro que se haga explícitamente,por lo que se puede retroceder a la fase anterior de Conflicto.Se forma acuerdo y consenso dentro del equipo, el cual responde bien a laenseñanza del líder. Roles y responsabilidades son claros y aceptados.Grandes decisiones son tomadas por acuerdo grupal; las pequeñas decisionesson delegadas individualmente o pequeños equipos que se forman dentro delgrupo. La unión y el compromiso son fuertes.El equipo se puede involucrar en actividades divertidas y sociales. El equipodiscute y desarrolla sus procesos y su forma de trabajo. El líder es respetadopor el equipo y parte del liderazgo es compartido por el equipo. El líder facilita ycapacita. 5
  6. 6. Ejemplo: horarios de trabajo preestablecidos.4.DESEMPEÑO:A partir de este momento, el grupo comienza a hacer su trabajo sobre la basede una estructura relativamente estable. Esta fase también es referida comoProducción o “Remar a toda Velocidad”.El equipo está estratégicamente alerta. El equipo sabe de antemano porqué loestá haciendo y para qué lo está haciendo. El equipo tiene una visióncompartida y está capacitado para pararse por su propia cuenta sin laintervención o participación del líder. Hay un enfoque en lograr resultados y elequipo toma decisiones por sí mismo. El equipo tiene un alto grado deautonomía.Los desacuerdos ocurren pero ahora son resueltos positivamente dentro delequipo y los cambios necesarios al proceso y a la estructura son realizados porel equipo. El equipo está ahora capacitado para alcanzar metas y también paraatender los asuntos de relaciones, estilos y procesos a lo largo del camino.Los miembros del equipo se cuidan entre ellos. El equipo requiere que el líderdelegue tareas y proyectos. El equipo no necesita ser instruido o asistido. Losmiembros del equipo pueden pedir asistencia del líder. El líder delega y vesobre todos.En grupos abiertos, donde los miembros entran y salen, puede retrocederse ala fase de Formación, particularmente si el grupo es pequeño y la rotaciónsustancial.Ejemplo: los miembros del equipo se conocen entre sí, se permiten actividadesindependientes, ya que son leales entre sí.5. TERMINACIÓN:Esta etapa ve al grupo desde una perspectiva más allá del propósito de lascuatro primeras fases. La etapa de Terminación es sin lugar a dudas muyrelevante para los integrantes del grupo y su bienestar, pero no hacia laprincipal tarea de administrar y desarrollar un equipo, que claramente se centraen las cuatro fases originales.En esta fase el grupo contempla su disolución y muerte. Afortunadamente es ladesintegración del grupo cuando la tarea se completa exitosamente y su 6
  7. 7. propósito es alcanzado. Todos sus miembros se pueden mover hacia cosasnuevas sintiéndose bien por lo que han conseguido. Desde una perspectivaorganizacional el reconocimiento y sensibilidad hacia la vulnerabilidad de laspersonas en la quinta etapa de Tuckman es de utilidad, particularmente si losmiembros del grupo han estado muy unidos y sienten un sentido deinseguridad o amenaza de este cambio. Sentimientos de inseguridad puedenser naturales en personas con gran sentido de pertenencia y con fuertes estilosde rutina y empatía.El trabajo original de Tuckman describe la manera que ha observado gruposhayan sido estos conscientes o no. Pero para nosotros el verdadero valorradica en reconocer si un grupo está en proceso de formación y ayudarlo aalcanzar la etapa de Desempeño.Ejemplo: La preocupación del grupo es terminar lo pendiente algunos lomuestran más que otros, la amistad y confianza puede desaparecer cuando seha logrado el objetivo común.Factores que contribuyen al desarrollo del equipo y a suefectividad Pocas tendencias han influido tanto en los puestos de los empleadoscomo el movimiento masivo para introducir equipos de trabajo. El cambio detrabajar sólo a trabajar en equipo, requiere que los empleados cooperen unos aotros, comparten información, enfrenten las diferencias y sublimen sus interesepersonales por los interese del equipo, es decir del colectivo.Los equipos de trabajo de alto desempeño tienen características comunes.Tienden a ser pequeños, las personas que los integran son de tres tiposdiferentes de habilidades: técnicas de solución de problemas y de toma dedecisiones e interpersonales. Han vinculado correctamente a las personas conlos diversos papeles. Estos equipos tienen un compromiso con un propósitocomún, establecen metas específicas y tienen liderazgo, una estructura que lesproporciona enfoque y dirección. También se sienten responsables tanto a nivelindividual como de equipo, de tener sistemas de evaluación y recompensa biendiseñados. Por último, los equipos de alto desempeño se caracterizan por unaconfianza mutua entre sus integrantes. 7
  8. 8. En este sentido y puesto que las organizaciones y sociedades individualistasatraen y recompensan los logros individuales, es más difícil crear jugadores deequipo en este ambiente. Para hacer la conversión, el directivo debeseleccionar individuos con las habilidades interpersonales para hacerlosparticipantes eficaces del equipo, proporcionándoles capacitación paradesarrollar sus habilidades de trabajo en equipo y premiarlos pos sus esfuerzosde cooperación.Una vez que los equipos han madurado y se están desempeñando coneficacia, continúa el trabajo del directivo, para evitar que se estanquen y seanrutinarios, no se incentiven y pierdan la motivación inicial y se vuelvancomplacientes. Todo directivo debe necesariamente apoyar a los equipos detrabajo mediante asesorías, orientación y capacitación, si es que los equiposhan de continuar mejorando.Muy Importante es considerar que; cuando una organización establece en suacción de alcanzar las metas propuestas ha dejado de tener la capacidad parasolucionar bien los problemas o no ha podido alcanzarlas en un nivelaceptable, es posible que necesite buscar la forma de reestructurarse, Aquí seencuentra el desarrollo de equipos, el cual es un proceso que puede revitalizarun sistema imperante. Según el diagnóstico que se haga y las realesnecesidades puede ser aconsejable iniciar un programa para el desarrollo deequipos como estrategia para mejorar la eficacia.La razón fundamental para iniciar un programa de formación de equipos, es unfactor importante que toda organización debe considerar, por cuanto unprograma no debe comenzar a menos que exista evidencia clara de que elproblema fundamental es la falta de trabajo eficaz en equipo, si el problemaconsiste en un aspecto intergrupal, una dificultad técnica o un erroradministrativo, la formación de equipos no sería la estrategia apropiada para uncambio. Comparten información Neutral Individual Aleatorias y diversas 8
  9. 9. Desempeño colectivo Positiva Individual y mutua ComplementariosCaracterísticas de un equipo eficaz y de un equipo ineficazProbablemente la mayor dificultad para desarrollar relaciones productivas ysatisfactorias entre el personal profesional y no profesional en la iglesia local esentender qué componentes son necesarios para formar un equipo. La mayoríade personal y pastores principales desesperadamente desea relaciones detrabajo positivas. A muchas personas que dan su tiempo a la iglesia local lesgustaría experimentar el ministerio fructífero entre los que también puedenllamar amigos íntimos.Las relaciones de calidad entre el personal se experimentan a propósito, no poraccidente. Son el producto de duro trabajo en áreas definidas de relación yprocesos de trabajo diario. Aunque algunos líderes quizás señalen envidiosos aeste personal o a ese y crean que algo fuera de lo común está sucediendoporque se están llevando bien, la verdad es que casi cualquier persona puedeaprender qué es lo que hace a un personal eficaz. Así mismo, si siega conmalicia o sin entendimiento, canastos de fruto de una cosecha indeseable seaparecerán en sus relaciones de trabajo. Esto le ayudará a segar sabiamenteen su personal.UN GRUPO DE TRABAJO SE CONVIERTE EN UN EQUIPO CUANDO:La cooperación: Se dice que las personas individuales cooperan cuando susesfuerzos se integran sistemáticamente para lograr un objetivo colectivo.Cuando mayor es la integración, tanto mayor es el grado de cooperación. Unsupuesto generalmente aceptado por los gestores, es que la competencia ponede manifiesto lo mejor que tienen las personas. Desde un punto de vistaeconómico, la supervivencia de las empresas depende de que puedanmantenerse por delante de sus competidores. Sin embargo, desde el punto devista interpersonal, los críticos sostienen que se ha dado demasiado énfasis ala competencia, sobre todo a expensas de la cooperación. 9
  10. 10. La confianza: Es la fe recíproca en las intenciones y en la conducta de otraspersonas; significa que cuando vemos a otros actuando de una manera quedeja traslucir su confianza en nosotros, nos sentimos más predispuestos acorresponder confiando más en ellos. A la inversa, terminamos desconfiandode ellos cuando sus acciones parecen quebrantar nuestra confianza o cuandomanifiestan desconfianza de nosotros mismos.SEIS DIRECTRICES PARA CREAR CONFIANZA:La Cohesión: Es el proceso mediante el cual surge un cierto sentido de“nosotros” que transciende las diferencias y motivaciones individuales. Losmiembros de un grupo cohesivo permanecen unidos. Se muestran reacios aabandonar el grupo. Los sociólogos identifican dos tipos de cohesión degrupos, que son: Cohesión socioemocional: la que tiene sentido de solidaridad basadoen la satisfacción emocional. Medidas que un directivo debe tomar parafomentar la cohesión de un grupo socioemocional. Cohesión instrumental: sensación de unión y solidaridad basada en ladependencia mutua requerida para realizar un trabajo.Características de los equipos ineficaces1. AmbienteIndebidamente formal, no inclusivo, tenso, guardado, intimidante, tieso,fragmentado, poco desafiante2. Objetivos de GrupoTareas u objetivos del grupo no están claros, no hay evidencia de que el grupoo entiende o acepta un compromiso común, con frecuencia en conflicto losunos con los otros y con la tarea del grupo3. ComunicaciónUnos pocos dominan la discusión; se escucha selectivamente; la informaciónse acapara, se retiene, y fluye principalmente hacia abajo; mensajes mixtos4. Manejo del Conflicto 10
  11. 11. Los protocolos no se entienden o no se usan; se evita y se desanima; se hacedestructivo, personal, político; la resolución regularmente deja a algunosindividuos sin comprometerse5. Toma de DecisionesVoto forzado o de mayoría, decisiones dictadas, énfasis en el poder, variosniveles de compromiso, disonancia 11
  12. 12. Bibliografíahttp://convivencia.wordpress.com/2008/01/28/evolucion-del-grupo/http://www.mitecnologico.com/Main/EtapasDesarrolloDeGruposhttp://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/1850-definicion-y-clasificacion-de-grupos.htmlhttp://www.12manage.com/methods_tuckman_stages_team_development_es.htmlhttp://www.mailxmail.com/curso-grupos-organizaciones/etapas-desarrollo-formacionhttp://www.eumed.net/tesis-doctorales/jjrv/7f.htmhttp://yarelaalarcon.blogspot.com/2009/05/teoria-de-capital-humano.htmlhttp://www.psicologia-online.com/pir/la-formacion-del-grupo.html 12

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