ALIMENTACION

1. “MOTIVACIÓN”
¿Qué es la Motivación?
“La motivación es la voluntad de ejercer un nivel persistente y alto de
esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionada por la habilidad
del esfuerzo de satisfacer una necesidad individual”
S. P. Robbins
En los escenarios empresariales de la actualidad, cada vez de mayor
competitividad, un personal motivado altamente resulta necesario e
indispensable para toda organización que desea obtener resultados
satisfactorios. En consecuencia los líderes entre las competencias que
deben desarrollar figuran el de aprender a motivar a sus más cercanos
seguidores, la cual se ha convertido en una aptitud indispensable para las
personas que ocupan cargos directivos. Deben esmerarse en estimular un
ambiente positivo de trabajo. Entre otros de los conocimientos que deben
aprender figuran las técnicas más importantes de motivación, desde
analizar las necesidades de sus más colaboradores, hasta identificar
iniciativas e implementar la formación polivalente para incrementar la
satisfacción intrínseca en el trabajo.
Las estrategias motivacionales se inician con aprender a influir en el
comportamiento de las personas, cuando los líderes hayan comprendido
esta realidad, tal vez puedan obtener los resultados deseados tanto por la
organización, así como también por los miembros de la estructura informal
de la misma.
Los expertos en estos procesos de comportamiento humano, han
coincidido que la motivación es la voluntad de actuar. En tiempos
pasados se tenía entendido que la motivación venía del mundo exterior;
pero de acuerdo a los resultados de los estudios de los investigadores
sociales y de desarrollo organizacional han llegado a la conclusión que a
cada una de las personas los motivan impulsos diferentes. En los escenarios
laborales se debe tratar de influir en cada persona tendente a acoplar sus
motivaciones a las necesidades organizacionales. Tratando de estimular un
ambiente para facultar a los diferentes trabajadores. Las organizaciones
que están en la “cresta de la ola” evitan en lo posible “ordenar y controlar”
y como estrategia de éxito han implementado las técnicas del
“empowerment” y el “coaching” como métodos motivacionales. Este
cambio en los procedimientos empresariales, se inició cuando los líderes
se percataron que recompensar una labor bien hecha era más eficaz que
amenazar con castigo un trabajo mal hecho.

2. Los tratadistas de este tema han podido demostrar que la
motivación puede ser duradera. Los gerentes deben estimular mayor
motivación a sus más seguidores, confiando en que ellos trabajarán con
iniciativa y alentándolos a hacerse responsables de sus propios triunfos y
fracasos.
En el caso de los trabajadores desmotivados, se debe averiguar cuál
es la causa de dicha desmotivación. Los líderes deben investigar cuáles
causas los motivan y deben ayudarlos en la medida de lo posible en
conseguir dicho proceso motivacional. Las personas altamente motivadas
son esenciales para brindarles a las empresas las iniciativas innovadoras
necesarias en el competitivo mundo empresarial.
Tradicionalmente se creía que los procesos motivacionales tenían
una sola dirección: de arriba hacia abajo. El líder tenía la obligación de
motivar a sus seguidores. Esta realidad ha cambiado totalmente en los
últimos tiempos. En las empresas exitosas con una gran visión de futuro, en
donde los seguidores tienen un desempeño muy por encima de cumplir
órdenes solamente, es posible que los mismos jefes deban ser motivados
para actuar en consonancia con las nuevas realidades empresariales. Las
personas que ocupan cargos en los niveles estratégicos deben establecer
un proceso de comunicación que conlleve a compartir ideas y entusiasmo
hacia el trabajo a desarrollar. Los líderes exitosos deben utilizar la
motivación para lograr que todas las personas en sus respectivas áreas de
influencias colaboren y cooperen entre ellas mismas.
En los últimos años, las investigaciones acerca del comportamiento
humano han descubierto que las personas se sienten motivadas por una
serie de necesidades diferentes, tanto en el trabajo como en su vida
personal. Reconocerlas y satisfacerlas le ayudará a obtener los mejores
resultados.
Las teorías motivacionales de McClelland, Bandura y Vroom, son
particularmente importantes en los diferentes sitios de trabajo, por cuanto
los trabajadores no solamente necesitan dinero y recompensa, sino que
también reclaman respeto e interacción. Por otra parte los especialistas en
este tema recomiendan que cuando se organizan tareas, condiciones de
trabajo y estructuras empresariales, no se deben olvidar las necesidades
expresadas por A. Maslow. Hacer este ensayo no reclama un coste mayor,
pero que sin lugar a dudas de que, desde un punto de vista psicológico y
económico, vale la pena.

3. Las personas que forman parte de un grupo tienen necesidades
diferentes de las del grupo en sí, pero se hace indispensable que el líder
trate de integrarlas. Deben buscar la estrategia de equilibrar las
necesidades colectivas con las individuales. Deben tener informados a sus
más cercanos seguidores que si el equipo alcanza los objetivos puede que
cada persona alcance satisfacer sus necesidades individuales.
Motivo es una palabra que suele emplearse con frecuencia en relatos de
intriga, y es popular entre los actores. Todos nosotros tenemos alguna
comprensión intuitiva del término en esos contextos. El detective, por
ejemplo, al buscar al culpable, pensará siempre en alguien que tenga
algún motivo, una razón para cometer el asesinato. El actor, de manera
similar, quiere comprender la motivación de su personaje. La búsqueda del
motivo es en ambos casos la búsqueda de un proceso de pensamiento
que hace que la persona actúe de maneras específicas.
Los gerentes han hecho con frecuencia suposiciones acerca de sus
propios motivos y de los motivos de sus empleados, suposiciones bastante
simplistas.
Según uno de esos casos, un empleado estaría impulsado por fuerzas
externas: el dinero y las condiciones laborales serían los únicos motivos a los
que respondería verdaderamente.
Los psicólogos, muy especialmente David Mc Clelland de Harvard,
han progresado mucho durante los últimos veinte años en la medición y
definición científicas de lo motivos humanos. Mc Clelland comenzó
considerando no la acción exterior sino la manera en que piensa una
persona. Empleó el test de apercepción temática, y el junto con sus
colaboradores pudieron agrupar las respuestas en tres categorías amplias;
cada una representaba un motivo humano identificable. La necesidad de
afiliación, la necesidad de poder y la necesidad de logro.
Mc Clelland descubrió que la mayoría de las personas tiene cierto
grado de estos motivos en sus pensamientos, pero rara vez con la misma
fuerza. Una persona puede tener elevada necesidad de afiliación, baja de
logro y moderada de poder. Una persona así se inclinaría a pensar más
acerca de la amistad que en hacer un buen trabajo o controlar a los
demás. Su motivación hacia el trabajo será de orden diferente al del
empleado de elevada motivación de logro y bajas motivaciones de
afiliación y poder.
El aprecio de la motivación humana aumento considerablemente a
lo largo de las últimas décadas. Las teorías simplistas que sostenían que el

4. hombre trabaja principalmente por dinero o por gratificación social fueron
reemplazadas por otras más complejas acerca de la naturaleza humana.
La obra de Maslow, por ejemplo, suministró dos postulados muy
importantes respecto de la motivación humana. Una es que se pueden
considerar las necesidades del hombre de manera jerárquica. Las
necesidades de tipo inferior, o sea de seguridad física y de otra especie
deben satisfacerse en un grado antes que las de tipo superior-autoestima y
auto actualización- se activen.
Después está la idea de que una necesidad satisfecha ya no es
motivadora de conducta. Percepciones como estas pueden contribuir a
nuestra comprensión de por qué un aumento de salario puede tener un
valor marginal de motivación.
La obra de Herzberg sugiere lo que el llama teoría bifactorial de la
motivación. Los factores de higiene – como el atractivo de las
instalaciones, los buenos salarios, etc.- producen insatisfacción si no existen.
Su presencia sin embargo, no produce motivación positiva. Hace falta un
segundo conjunto de factores – factores de motivación como el reto, la
responsabilidad, etc.- para estimular la motivación positiva. Una vez
atendidas las necesidades de higiene del individuo, más de lo mismo rinde
beneficios adicionales.
El marco de Mc Clelland está muy estrechamente vinculado con las
necesidades de tipo superior de Maslow y los factores de motivación de
Herzberg. El valor potencial suplementario del marco de Mc Clelland viene
de su vinculación con el concepto de clima de la organización. Hemos
visto que, sin comprender la motivación humana, es valioso para un
gerente en funciones, eso no es el único determinante de la conducta. El
clima de la organización puede también conformar la conducta respecto
de la afiliación, del poder, o del logro. Los directivos pueden incluir
significativamente sobre el clima de la motivación de la empresa
mediante su conducta, mediante la política, procedimientos y sistemas de
recompensas, así como las estructuras, que creen.
MOTIVACIÓN ADMINISTRATIVA MEDIANTE EL PLAN DE ORGANIZACIÒN
La organización debe considerar para elegir un sistema administrativo
y su estructura, la interacción entre las variables siguientes:
1. La gente de la organización, su capacidad y motivos.
2. Las tareas de la organización y las clases de conductas necesarias
para realizar con la mayor eficacia esas tareas

5. 3. El medio ambiente exterior a la organización y las exigencias de
creatividad, flexibilidad, calidad, etc., que tiene para la organización
4. El clima de la organización, tal como lo determinan los estilos de
liderazgo de los dirigentes y la estructura de la organización.
El propósito del plan de la organización es, planteado sencillamente,
el de casar a las personas con tareas que exigen e inspiren sus motivos y
capacidad, y el de planear tareas que encaren las demandas y las
oportunidades del medio.
La variable más dúctil de las cuatro es el clima de la organización. Puede
servir de eficaz instrumento administrativo para integrar la motivación
individual con las metas y tareas de la organización.
Un ejemplo de cómo los cambios en la estructura de las empresas
pueden producir mejoras en el clima y rendimiento de los mismos, se dio en
la sección de montaje de una compañía dedicada a la electrónica. El
espíritu, la producción y la rentabilidad de los equipos eran muy deficientes
en un grupo hasta que la administración cambió la estructura física de éste
de una línea de montaje lineal a una circular. Cuando las mujeres
estuvieron sentadas en grupo frente a frente mejoró su ánimo, ya que se
había atendido a sus necesidades de afiliación. Lo que tuvo por resultado
una mejoría de la producción, el compartir las cargas de trabajo y un
mejor control de calidad, a causa de un sentimiento de trabajo en equipo.
Resulta importante observar respecto de éste caso el clima debe
cambiarse tomando en cuenta tanto los motivos individuales como las
exigencias de trabajo. Harris destaca este punto en su estudio de la
interacción entre el clima y los motivos de una organización de
investigación y desarrollo. Descubrió que si se consideraba a los dirigentes
en conjunto había una relación positiva entre cordialidad y apoyo, y los
cálculos de eficacia. Sin embargo, cuando tomó en cuenta el efecto de
un clima cálido y de apoyo solo sobre aquellos directivos de elevada n-
afiliación, descubrió una relación negativa entre la cantidad de
cordialidad y apoyo y los cálculos de eficacia. La implicación de éste
descubrimiento es que cuando se ponen personas con elevada n-
afiliación en un medio cálido de apoyo, ésta pierde de vista cualquier
ocupación por realizar la tarea. De manera que los cambios de clima
deben estar de acuerdo con las necesidades individuales de los directores
así como con las exigencias de la tarea.

6. TEORÍA DE MASLOW
(DE LA JERARQUÍA DE NECESIDADES)
Abraham Maslow planteó en su libro Motivation and Personality
(Motivación y Personalidad) el concepto de la Jerarquía de
Necesidades que fundamenta, en mucho, el desarrollo de la escuela
humanista en la administración y permite adentrarse en las causas que
mueven a las personas a trabajar en una empresa y a aportar parte de
su vida a ella.
El concepto de jerarquía de necesidades de Maslow, planteado
dentro de su teoría de la personalidad, muestra una serie de
necesidades que atañen a todo individuo y que se encuentran
organizadas de forma estructural (como una pirámide), de acuerdo a
una determinación biológica causada por la constitución genética del
individuo. En la parte más baja de la estructura se ubican las
necesidades más prioritarias y en la superior las de menos prioridad.
Así pues, dentro de esta estructura, al ser satisfechas las
necesidades de determinado nivel, el individuo no se torna apático sino
que más bien encuentra en las necesidades del siguiente nivel su meta
próxima de satisfacción. Aquí subyace la falla de la teoría, ya que el
ser humano siempre quiere más y esto está dentro de su naturaleza.
Cuando un hombre sufre de hambre lo más normal es que tome riesgos
muy grandes para obtener alimento, una vez que ha conseguido
alimentarse y sabe que no morirá de hambre se preocupará por estar a
salvo, al sentirse seguro querrá encontrar un amor, etc., etc., etc...
El punto ideal de la teoría de Maslow sería aquel en el cual el
hombre se sienta "autorrealizado" pero esto es muy raro, se podría decir
que menos del 1% de las personas llegan a la plena realización.

7. NECESIDAD DE
TRASCENDENCIA
LAS NECESIDADES
De acuerdo con la estructura ya comentada, las necesidades
identificadas por Maslow son:
1.- NECESIDADES FISIOLÓGICAS: estas necesidades constituyen la
primera prioridad del individuo y se encuentran relacionadas con su
supervivencia. Dentro de éstas encontramos, entre otras, necesidades
como la homeóstasis (esfuerzo del organismo por mantener un estado
normal y constante de riego sanguíneo), la alimentación, el saciar la
sed, el mantenimiento de una temperatura corporal adecuada,
también se encuentran necesidades de otro tipo como el sexo, la
maternidad o las actividades completas.
2.- NECESIDADES DE SEGURIDAD: con su satisfacción se busca la
creación y mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro
de estas encontramos la necesidad de estabilidad, la de tener orden y
la de tener protección, entre otras. Estas necesidades se relacionan
con el temor de los individuos a perder el control de su vida y están
íntimamente ligadas al miedo, miedo a lo desconocido, a la
anarquía...
3.- NECESIDADES SOCIALES: una vez satisfechas las necesidades
fisiológicas y de seguridad, la motivación se da por las necesidades
sociales. Estas tienen relación con la necesidad de compañía del ser
humano, con su aspecto afectivo y su participación social. Dentro de
estas necesidades tenemos la de comunicarse con otras personas, la
de establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir afecto, la de

8. vivir en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado
dentro de él, entre otras.
4.- NECESIDADES DE RECONOCIMIENTO: también conocidas como las
necesidades del ego o de la autoestima. Este grupo radica en la
necesidad de toda persona de sentirse apreciado, tener prestigio y
destacar dentro de su grupo social, de igual manera se incluyen la
autovaloración y el respeto a sí mismo.
5.- NECESIDADES DE AUTO SUPERACIÓN O AUTO REALIZACIÓN: también
conocidas como de autorrealización o autoactualización, que se
convierten en el ideal para cada individuo. En este nivel el ser humano
requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra, desarrollar su
talento al máximo.
Maslow a través de sus estudios describió 16 características
que las personas autorrealizadas deben presentar:
1. Punto de vista realista ante la vida.
2. Aceptación de ellos mismos, de los demás y del mundo que les
rodea.
3. Espontaneidad.
4. Preocupación por resolver los problemas más que pensar en ellos.
5. Necesidad de intimidad y un cierto grado de distanciamiento.
6. Independencia y capacidad para funcionar por su cuenta.
7. Visión no estereotipada de la gente, de las cosas y de las ideas.
8. Historia de experiencias cumbre profundamente espirituales.
9. Identificación con la raza humana.
10. Relaciones profundamente amorosas e íntimas con unas pocas
personas.
11. Valores democráticos.
12. Habilidad de separar los medios de los fines.
13. Sentido del humor vivo y no cruel.
14. Creatividad.
15. Inconformismo.
16. Habilidad para alzarse por encima del ambiente más que
ajustarse a él.
6.- NECESIDAD DE TRASCENDENCIA: Es el grado final de motivación, se
refiere a un sentido de la comunidad y a la necesidad de contribuir a la
humanidad. Las necesidades de trascendencia también incluyen las
necesidades asociadas con un sentido de obligación hacia otros, basada
en nuestros propios dones.

9. FRUSTRACIÓN
¿QUÉ ES LA FRUSTRACIÓN?
La frustración es:
• la vivencia emocional ante una situación en la que un deseo, un
proyecto, una ilusión o una necesidad no se satisface o no se
cumple.
La frustración se encuentra como antecedente en muchas conductas
agresivas. Es una palabra que tiene dos acepciones:
Agente instigador (antecedente) de la experiencia o vivencia frustrante,
que puede ser:
1.- Exógeno:
Social (Ej. La prohibición de un padre).
No social (Ej. Un pinchazo en la rueda de un coche).
2.-Endógeno:
Puede tratarse de un impedimento físico (como estar
gordo) o psíquico (inteligencia reducida). Para que podamos hablar
de un agente frustrante deben producirse tres condiciones:
1. Que se trate de un agente accidental: es decir, que sea una
privación relativa, una esperanza insatisfecha que bloquea o
impide la consecución de unos objetivos ya planificados.
2. Factor motivacional: que se trate de un antecedente instigador
irrazonable, arbitrario o injustificado.
3. Factor cognoscitivo: que se perciban intenciones.
LA FRUSTRACIÓN DE LOS DESEOS
Muchísimos de nuestros deseos son bloqueados por una serie de
barreras que nos impiden satisfacerlos. Se produce la frustración, un estado
emocional desagradable en el que se entrelazan sentimientos y
emociones que van desde la confusión hasta el enojo, pasando por la
vergüenza. Lo común es una vivencia emocional desagradable y una
desorganización del comportamiento.
Se origina por tres factores:
1.- Los obstáculos: pueden ser físicos, sociales, morales, etc.

10. 2.- Deficiencias: carencia de algo que al individuo le es debido. Los
niveles de aspiración excesivamente altos, distanciados de las propias
capacidades, producen estados crónicos de frustración.
3.- Conflictos: surgen por la pluralidad de motivos incompatibles.
La resultante de la frustración es una desorganización
comportamental que adopta la agresividad.
Aprender a Manejar las Frustraciones
Hay dos maneras con las cuales una persona se vuelve poco
tolerante a la frustración.
• La primera es que los padres se presentaron muy frecuentemente
situaciones frustrantes. O sea que el Padre que tiene la tarea de ser
el contenedor de la frustración, en realidad es la fuente de la
frustración.
• La segunda es cuando los padres dan siempre tantas caricias
incondicionales y evitan toda experiencia de insatisfacción, de
manera que el Niño nunca puede experimentar la frustración.
La vida, desde niños, nos pone con alguna frecuencia frente a
situaciones de ser frustrado, por ejemplo cuando la hermanita no quiere
jugar a lo que tu quieres. En esta, como en otras situaciones, puede que la
cólera sea el resultado de la frustración como experiencia. En estas
situaciones la tarea del padre es ayudar a comprender y aceptar que esa
es la realidad y que el otro tiene sus propios límites.
A un nivel diferente por ejemplo, ayudarle a entender al niño que no
es el quien hace girar al mundo para que se haga de día o de noche sino
que es el propio mundo el que gira independientemente de la voluntad
del niño. Es decir ayudarle a aceptar la primera frustración de su
fantaseada omnipotencia, y la de aprender que las cosas van muchas
veces independientemente de nuestra voluntad.
En algunas ocasiones los padres, en vez de hacer esto, son la fuente
misma de la frustración y entonces la persona no sabe a quien dirigirse
para aprender en situaciones de frustración.
En otras ocasiones los padres evitan al niño todas las situaciones de
insatisfacción, de modo que si todos los deseos, las necesidades, las
ilusiones son satisfechas, la persona no tiene el entrenamiento necesario de

11. la frustración y basta la mínima experiencia frustrante para sentirse
desbordado.
El aprendizaje de manejar las experiencias de frustración no se hace
en un instante. Para ese aprendizaje se necesita a alguien que esté
contigo el tiempo suficiente para aprender y que te diga "Eso no es
posible, o no está en tu mano hacerlo, lamentablemente, pero es así. Y no
hay nada que te permita hacerlo, porque tienes límites o por que los otros
tienen límites o por que la vida tiene límites". Esto va a ayudar a manejar la
frustración de la omnipotencia que se vivencia como impotencia.
Algunas de las creencias frecuentes son que si uno sigue la regla
perfecta o si uno se esfuerza mucho todo es posible para cualquiera y todo
lo que deseas lo lograrás. Otras de las creencias frecuentes en las
relaciones es que si uno se aguanta (es fuerte) o complace al otro el otro
no me frustrará. Cada una de estas pueden convertirse en patrones de
vida y de relación para mantener la ilusión de evitar las frustraciones. Pero
las frustraciones forman parte de la vida como el placer y el gozo.
Puede que lo importante para crecer como persona sea aprender a
aceptar la vida y sus placeres, dentro de los límites de la propia vida y de
la realidad, y aprender a aceptar los límites propios, ajenos y de la
realidad incluidos los límites de la propia
Las reacciones psicológicas en que incurrimos los hombres cuando
somos incapaces de resolver un conflicto son:
 La agresión, que es la consecuencia más corriente de la
frustración. No tiene por que ser física ni ir dirigida contra la
verdadera causa. La agresividad se desplaza inconscientemente
hacia otros objetos o personas.
 Los sujetos frustrados no siempre dirigen su agresividad contra el
exterior. Los sentimientos de culpabilidad, la angustia, los
sentimientos de inferioridad, la depresión, y el suicidio son
muestras de que abundan en nuestra sociedad los impulsos
agresivos sobre el propio sujeto.
 La frustración continuada provoca en el sujeto la regresión, el
infantilismo, le sumerge en la apatía o el conformismo.
Las repercusiones de la frustración son muy diversas e insospechadas.
Los mecanismos defensivos clásicos suprimen el dolor. Los problemas
comienzan cuando el uso que se hace de los mismos es excesivo. Entonces

12. se originan formas de conductas patológicas. Los mecanismos ego
defensivos más usados son:
• El de la justificación: lo que se pretende conseguir es satisfacer la
necesidad de actuar razonablemente y de un modo respetable.
Pretende llevar a la conciencia la impresión de que uno ha actuado
de un modo razonable. El sujeto trata de justificar su conducta con
razones verosímiles, pero falsas. A menudo el individuo que se justifica
se engaña a sí mismo.
• El de la proyección. Consiste en atribuir a los demás aquellos rasgos
indeseables que padecemos nosotros mismos. Uno de los estudios
sobre la proyección: cada sujeto tenía que calificar a 5 ó 6 individuos
y a sí mismo en 4 rasgos de personalidad (avaricia, desorden,
terquedad y timidez). Después se calculó una media de las
calificaciones para cada individuo y se comparó con la puntuación
que el sujeto se daba a sí mismo. En los resultados se advirtió que los
individuos eran calificados de avariciosos pero no por ellos mismos.
Los que más proyectaban su avaricia eran los que no reconocían su
propio defecto.
• El de la identificación. El individuo toma como propias las buenas
cualidades ajenas y se identifica con aquellas deseables de los
demás. Por ejemplo, uno puede representar un papel que se ha
aprendido, imitar los movimientos de alguien, sin sentirse identificado
con él. Identificación es una imitación sentida y profunda.
• El de la reacción o formación reactiva. El sujeto se oculta a sí mismo,
se hace el cínico para enmascarar la timidez o enmascara la ternura
ejercitando la conducta más opuesta.
• El de la disociación. Cuando una parte del comportamiento se
desgaja del conjunto puede automatizarse y convertirse en un
movimiento compulsivo que funciona por su cuenta.
• Teorización excesiva. Todos conocemos personas que tienen un
enorme interés en la teoría poética, cuando en el fondo les hubiera
gustado ser poetas.
• La represión y la sustitución. La represión es la negación de los
impulsos indeseables que perjudican la propia estimación. Es
inconsciente. La sustitución es el más positivo de todos los
mecanismos de defensa. Consiste en sustituir objetivos indeseables
por deseables. Hay varios tipos: la sublimación (las grandes
creaciones estéticas y religiosas procederían de la transformación de
instintos sexuales), la compensación (contrapesar una debilidad que
se tiene en un campo mediante un gran progreso en otro), y la
supercompensación (llegar a ser superior en aquello en que se
comenzó siendo inferior).

13. Estos mecanismos de defensa sirven para proteger el amor propio,
que según Descartes era la cosa mejor repartida del mundo
¿Qué es la Tolerancia a la Frustración?
Cuando alguien con quien tenemos un relación comprometida
explícita o implícitamente (el cliente, el profesor, el colega, la operaria, el
cónyuge, el hijo, el padre, etc.) no cumple con la tarea de la relación, la
persona correspondiente, se siente frustrada y eso es normal.
Baja tolerancia a la frustración, es que me falta algo y en
consecuencia de esta falta, la emoción de cólera, de miedo o de tristeza
se produce al mínimo estímulo.
Cuando decimos que una persona tiene tolerancia a la frustración,
internamente lo que tiene es un mensaje paternal que permite continuar
amando y trabajando (en términos freudianos), frente a, o a pesar de la
frustración.
Una persona que tiene un nivel alto de tolerancia a la frustración
necesita una frustración muy alta para que se enfade, se asuste o se
ponga triste.
Una persona con un bajo nivel de tolerancia a la frustración quiere
decir que para ella es bastante una situación mínima o pequeña para que
se asuste, se enfade o se ponga triste.
Para manejar la frustración una persona necesita tener, y si no lo
tiene incorporar, mensajes parentales en el Padre que permitan el proceso
de aceptación, elaboración y acción en una situación frustrante.

14. Teoría de McClelland
(1961 – 1976)
Las necesidades básicas del hombre es posiblemente la que mas nos
sirven para entender la carrera organizacional del empresario o del
gerente empresarial. McClelland identifica 3 necesidades básicas que son:
 La necesidad del logro.
 La necesidad del poder.
 La necesidad de afiliación
Estas necesidades varían de acuerdo a una determinada situación, por
lo general todos tenemos la tendencia a sentir una de estas 3 necesidades
con mas intensidad.
Por ejemplo:
Los estudios que se han hecho sobre diferentes ocupaciones muestran que
el empresario, en contraste con el profesor o con el abogado, tiende a
tener una motivación de logro mucho mas alta y una motivación de
afiliación mucho mas baja en común de las personas, ellos están mas
preocupados por el logro de tener éxito en una tarea.
Por otro lado los ejecutivos que han logrado tener éxito al tener un
cargo mas alto tienen la tendencia a sentir mas necesidad por el poder a
lo que McClelland y Burnham en 1976 llamaron una forma “ SOCIALIZADA”
de tratar de influir en otras personas que busquen y logren objetivos
organizacionales validos y aceptados no beneficios personal.
Un gran numero de investigadores han mostrado que un alto nivel
de motivación, la tendencia a querer hacer cosas en beneficio de la
organización, la necesidad de influir en otros una “COMPETENCIA
INTERPERSONAL”, que a su vez es pertinente para el éxito gerencial.
McClelland ha sostenido que el bienestar económico de una
sociedad depende de la actividad empresarial y ha demostrado que esa
actividad siempre ha estado históricamente relacionada con la
motivación de logro de sus miembros. Para poner a prueba esa teoría,
diseño programas de entrenamiento que permitiesen incrementar la
motivación de logro de los gerentes en países en vía de desarrollo.

15. En la siguiente tabla veremos una comparación de las categorías de
motivación básicas propuestas por Maslow, Alderfer, McClelland y
Herzberg
Categorías Categorías Necesidades Factores
Maslow Alderfer McClilland Herzberg
Necesidades Necesidades de Condiciones de
Fisiológicas existencia trabajo
Necesidades Salario y
de Seguridad beneficios
(Material)
Poder
Necesidades Supervisión
de seguridad
(Interpersonal)
Necesidades de Necesidad de Compañeros de
Afiliación
afiliación relacionarse con trabajo
social y de logro otras personas
Necesidad de
Reconocimiento
sentirse importante
(Retroalimentación
de otras personas)
Necesidad de Logro Progreso
crecimiento
Necesidad de
Responsabilidad
sentirse importante
(actividades que
confirman esa
necesidad)
Grado de
Auto –
exigencia del
actualización
empleo
Lo mas importante es observar que aquí tenemos una teoría de
motivación que postula implícitamente que la motivación cambia aun en
la edad adulta.

16. Los factores motivacionales y de higiene planteados por Herzberg (1966)
apareciendo a la derecha de la tabla anterior, estas necesidades están
mas específicamente relacionadas con el empleo y reflejan algunas de las
cosas concretas que la gente busca en ellos.
Como conclusión en base a estas teorías podemos deducir que:
Las teorías sobre las necesidades nos ofrecen un conjunto útil de
categorías para analizar la motivación humana y llaman la atención sobre
el hecho de que las necesidades humanas pueden ser jerárquicamente
organizadas, a pesar de la jerarquía misma puede variar de una persona a
otra.
Mas sin embargo, estas teorías no han conformado adecuadamente las
diferencias individuales, no han estado suficientemente relacionadas con
los modelos de desarrollo de la persona adulta y por lo general se han
formulado a un nivel de generalidad que dificulta su utilización en la
practica.
TEORIA DE CHRYS ARGYRIS
Argyris siempre se ha preocupado por mejorar el nivel de

17. funcionamiento psicológico de la organización basada en el supuesto de
que si el gerente y el Subordinado pudiesen actuar en una forma más
madura psicológicamente, la organización y la gente están en ella se
verificarían.
En sus primeros estudios Argyris encontró pruebas de que los valores
con los cuales funcionan la mayoría de las organizaciones tienen la
tendencia a asumir que en el empleado existe la que se pueda producir
un nivel de inmadurez psicológica, considerando irresponsable y
dependiente. Argyris se considera que el líder tiene la tendencia a reforzar
conciente o involuntariamente esos valores y esos supuestos que le
dificultan al líder o a la organización en general desarrollar mayor madures
psicológica.
Argyris anota que la mayoría de los gerentes y líderes que ha
observado funcionan con dos teorías diferentes. (a) Una que se predica,
conformada por los fines, los supuestos y los valores que según la persona
dice guía su conducta, y (b) una teoría que se practica conformada por
los supuestos implícitos que en realidad guía la conducta observada.
Las teorías que se predican varían grandemente entre autocráticas
y participativas pero cuando al líder se le observa en grupo, resulta que las
teorías que practican se reflejan casi uniformemente lo que Argyris llama
modelo 1.
Este modelo de conducta se basa en cuatro supuestos, que se les
denomina “variables dominantes”:
(1) que un objetivo se debe lograr tal y como uno lo ve
(2) que uno debe ganar en lugar de perder
(3) que uno debe de evitar al máximo los sentimientos negativos que se
puedan presentar en una relación; y
(4) que uno debe ser racional y minimizar cualquier emotividad.
Argyris ha estudiado la teoría que el líder predica y las practica por
medio del análisis de grabaciones magnetofónicas en las que se dieron y
se caracterizaron comportamientos verbales y las ideas que les
acompañan. Lo más interesante de este protocolo es la medida en el que
el comportamiento observable no solo evita la confrontación sino que
constata directamente los sentimientos más profundos de la persona
como el subordinado puede a menudo aunque se rija por las mismas
reglas, darse cuenta de que existen incongruencias, rara vez se atreve a
confrontar un sentimiento verdadero, obligando al líder y obligándose a si
mismo a tratar de adivinar que es lo que cada uno siente y a manipular la

18. situación para logra a su cometido. En el modelo 1 de comportamiento se
ubicará en el extremo autocrática de la escala del liderazgo, Argyris
estaría diciendo, en efecto, que el líder es culturalmente incapaz de
comportarse participativamente, en el sentido completo de la palabra
aún se creyese en la participación y dijera que es su estilo preferido por
otro lado propone que las organizaciones saldrían mejor libradas si el líder
pudiera aprender a comportarse como el modelo 2.
El modelo 2 esta orientado por precisas diferentes:
(1) que la acción se deba basar en información valida;
(2) que la acción debe estar orientada por una escogencia libre e
informada y
(3) que la acción debe estar basada en su comportamiento interno con la
escogencia y un seguimiento constante con la implementación de esta
escogencia.
Aquí, la teoría parte del supuesto básico de “aprender a aprender” en el
que se basan la dinámica de grupos, los encuentros, los grupos de
sensibilización, etc.