1. Estudo dirigido – Cadeias de Suprimentos - Supply Chain Management
CST Logística – Módulo C - Qualidade – Fase II
Livro da disciplina: Supply Chain: Uma Visão Gerencial. Luiz Fernando
Rodrigues Campos. IBPEX. 2009.
Olá pessoal!
Durante este módulo C – Qualidade, observamos que em um passado recente,
a oferta de produtos e serviços era, de forma geral, menor do que a procura, ou
seja, o mercado era sempre comprador. Isso permitia aos produtores
trabalharem sem tamanha preocupação com a concorrência. De acordo com
Campos (2009), hoje esse processo funciona com uma efetiva contribuição da
tecnologia nas mais variadas áreas de atuação. Tem proporcionado grandes
volumes de produção e, com a facilidade de acesso a informações atualizadas,
a competição (tanto entre empresas quanto entre pessoas e, até mesmo, entre
países) tem sido muito acirrada, podendo, inclusive, ser classificada como
canibal, ou seja, isso significa que as instituições que não fizerem da
competitividade global a sua meta estratégica estarão fadadas ao insucesso.
Para que possam existir os sistemas de produção dentro das organizações,
são necessárias algumas atividades vitais, as quais podem ser de atuação
direta (produção, marketing e finanças) ou de atuação indireta, também
denominada de áreas de apoio que são o departamento de compras,
manutenção da fábrica e desenvolvimento do produto.
Ainda nessa estrutura de gestão de uma empresa, a gerência dos fluxos
produtivos deve ter como base não somente as questões internas à empresa,
mas também o fluxo total de toda a cadeia de suprimentos, pois esta auxilia o
gestor na busca de gargalos de maior relevância, possibilitando, assim, evitar
problemas no processo produtivo.
Muito mais do que a redução de gargalos, observamos que uma simples
redução de custos, faz com que o gestor tenha sempre em mente as
possibilidades de aperfeiçoar o sistema, sem perder o foco no cliente – interno
eou externo. Nessa conjuntura, às demandas da nova economia, às atividades
de negociação com o mundo todo, à necessidade de rapidez (pois a velocidade
é fundamental) são que os fatores que os profissionais da área da Logística
devem estar preparados para atender, porque fazem parte da sistemática do
mercado exigente. Bem como a necessidade de reavaliar de forma constante
os modelos da atuação comercial.
Para que um processo de transformação tenha um desempenho cada vez mais
adequado, superior àquele apresentado pela maioria das empresas, devemos
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2. observar a efetiva contribuição advinda da Logística, que, entre outras áreas,
auxilia na sistemática de otimização dos mais variados custos empresariais.
Com base nessa informação, podemos aperfeiçoar a conferência dos custos
por meio da movimentação de estoques, da quantidade de lotes, do
processamento de pedidos, da armazenagem e do transporte.
A Logística é, acima de tudo, um processo de controle de fluxos físicos e
virtuais, produtos e informações. Atualmente, o abastecimento de matériasprimas e produtos ao longo das cadeias logísticas deve ter um fluxo contínuo.
E todo o processo logístico deve ser visto de forma integrada, iniciando na
aquisição e estocagem de matérias-primas, passando pelo seu processamento
e armazenagem de produto acabado, terminando pela informação colhida no
mercado. Diante disso a principal ferramenta para manter contínuo esse fluxo
logístico é a informação, que, sendo capturada no mercado, influencia todo o
processo, agilizando a cadeia logística, tornando-a flexível e constantemente
adaptável.
A compreensão do processo logístico, de forma integrada, e a especialização
de todas as áreas e executivos envolvidos, direta ou indiretamente, nas
operações logísticas – compras, armazenagem, estocagem e expedição de
produtos – garantem o crescimento de uma companhia. A grande necessidade
das empresas em investirem no processo logístico como forma de competição
de mercado em um ambiente altamente competitivo já não é mais os fatores
qualidade e preço, pois não fazem tanta diferença, uma vez que existe certa
semelhança entre os concorrentes, mas a entrega certa em custo baixo
determina quem continuará no negócio.
De 1980 até os dias atuais podemos ver a Era do Supply Chain, ou seja, a
Logística como a diferenciação organizacional. Nesta era de evolução logística,
são observadas várias fases. Uma destas fases é o SC Collaborative –
Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR), ou seja, é um
programa colaborativo entre os diferentes intervenientes, ou empresas, da
Cadeia de Suprimentos, que estabelece uma coordenação entre: a produção, o
planejamento, a previsão de vendas e a reposição.
Na conjuntura do gerenciamento da cadeia de suprimentos, Fleury, Wanke e
Figueiredo (2000) pregam que o processo representa o esforço de integração
dos diversos participantes do canal de distribuição, por meio da administração
compartilhada de processos-chave de negócios, que interligam as diversas
unidades organizacionais e membros do canal, desde o consumidor final até o
fornecedor inicial de matérias-primas. As implicações desse processo são
quando consideramos uma cadeia de suprimentos, levando em conta todas as
etapas envolvidas no atendimento às necessidades do cliente, direta e
indiretamente, não somente os fabricantes (transformadores, fornecedores,
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3. terceirizados), mas também os demais envolvidos, como transportadores,
centro de distribuição (CD), intermediários e varejistas, etc.
O gerenciamento da função fornecimento deve ser visto como algo tão
dinâmico a ponto de ser impossível fazê-lo sem o concurso de várias pessoas,
e quanto maior a especialização de cada um, maior a facilidade para
alcançarmos um resultado estabelecido. Para ser alcançado tal gerenciamento,
cada organização deve, independentemente da sua área de atuação,
estabelecer procedimentos estruturados com vistas a um resultado empresarial
adequado. A cadeia de abastecimento, por sua vez, implica na inter-relação
entre as partes, e essa grande interatividade faz com que muitas pessoas a
associem a uma teia ou colmeia. A seleção de fornecedores deve ser
primorosa, pois é dessa maneira que teremos a possibilidade de tecer uma
“teia” em que todo processo produtivo esteja apto a atingir o nível de qualidade
desejado pelo cliente.
O fornecedor, em qualquer das posições dessa estrutura em cadeia, deve
visitar o cliente final. Este é o consumidor mais importante, mais relevante.
Nesse contexto, a integração entre fronteiras, ou seja, a interatividade entre os
agentes envolvidos no processo produtivo e de comercialização deve ser uma
verdadeira relação de parceria, ligada às negociações baseadas no “ganhaganha”. Porém, alerta-se que as negociações que possam ter como base a não
honestidade, a não clareza, a não atitude de desenvolvimento e o crescimento
coletivo, bem como a sistemática de fornecimento que abra mão de um
planejamento adequado e de um controle coletivo efetivo, não são mais
admitidas no cenário logístico, pois existe a pressuposição de que haja uma
visão integrada por meio de canais de distribuição de materiais e informação,
iniciando nos fornecedores de seus fornecedores e chegando até os clientes de
seus clientes.
Em um mercado cada vez mais globalizado, todos fazem negócios com todos,
tendo nas empresas a possibilidade de cadastros globais de fornecedores e
contratos entre fábricas, depósitos, distribuidores e revendedores, com a
possibilidade de adquirir matéria-prima, transformá-la e entregar o produto final
aos consumidores em qualquer parte. Ainda em função dessa conexão em
vários níveis de fonte-produção-entrega, nos quais o gerenciamento de
fornecedores deve ter como consequência uma clara e bem estabelecida
parceria entre clientes e fornecedores empresariais. Segundo Campos (2009),
quando essas relações são alcançadas com êxito, alguns resultados
importantes são conquistados, ou seja, a facilitação da coordenaçãointeração
entre as partes, aumentando a responsabilidade mútua, a redução da duração
do ciclo necessidade-fornecimento, direcionando as empresas a oferecer o
produto certo, no local certo e no momento exato, e a melhoria na relação entre
otimização de custos e repasse de ineficiência.
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4. O processo gerencial de uma empresa tem como foco principal as questões do
lucro, preferencialmente o lucro máximo, sem esquecer, porém, que é
exatamente por meio do adequado atendimento aos clientes que será possível
alcançar esse resultado em um mercado altamente competitivo. Desta forma
otimizar o desempenho (geral), melhorar a coordenação (entre partes) e
facilitar ações integradoras (totais) são os objetivos padrões facilitadores mais
adequados para a gestão da cadeia de suprimentos.
Olhando agora nas questões relativas à competitividade, a gestão empresarial
necessariamente passa por uma abordagem estratégica, tática e operacional,
especialmente considerando um cenário global. Como as questões de custo no quesito abastecimentos ou suprimentos – influenciam diretamente na
hierarquia das abordagens de medida de preço, podemos ter um foco mais
específico, concentrado em cinco pontos preestabelecidos, ou seja:
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
No valor total mais baixo para a empresa final na cadeia de
abastecimento;
No custo total mais baixo para a empresa final na cadeia de
abastecimento;
No custo total mais baixo para a empresa em questão;
No custo landed (custo de entrega) mais baixo;
Em bases inferiores por preços unitários.
A movimentação de materiais, ou seja, o fluxo de materiais pode ser definido
conforme Campos e Brasil (2007), como sendo o deslocamento –
movimentação e transporte – físico de matérias-primas, insumos e produtos
acabados e semiacabados, no sentido do fornecedor para o cliente final,
passando pela indústria transformadora. Nesse processo que consiste em
“fonte-produção-entrega”, há questões importantes relativas aos materiais
utilizados no processo de transformação para que se alcance um produto de
maior valor agregado, tais como o planejamento e a qualidade. No âmbito do
planejamento, podemos dividi-lo em três tipos: planejamento estratégico
(objetivos e metas), planejamento tático (meios para atingir objetivos e metas)
e planejamento operacional (métodos operacionais e alocação de recursos),
cada um ligado ao seu respectivo nível.
O planejamento é um assunto que vem sendo objeto de estudo por vários
especialistas. Sem ele, qualquer resultado é justificado, visto não haver
qualquer referencial para comparações e análises. Logo, na cadeia de
abastecimentos não poderia ser diferente, portanto, planejar, definir os
objetivos e metas faz parte dessa dinâmica, bem como os meios para atingi-los
e os métodos de operacionalização e projeção de custos, nos remetendo ao
fator qualidade. Campos (2009) conceitua que a qualidade posiciona a
empresa no mercado, pois seu nível atende aos mais diferentes requisitos de
público consumidor. É ela que garante, juntamente com a adequada
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5. administração de custos, os resultados financeiros operacionais tão
necessários para enfrentar a concorrência, seja por parte de uma organização
ou, como no caso abordado, de uma cadeia de organizações.
É importante salientar a necessidade de acompanharmos os resultados
intermediários por meio de uma sistemática de controle constante ao longo de
todo processo e informando tais dados em um processo de retroalimentação.
Esse processo refere-se ao feedback e, desse forma, o ajuste das diferenças
encontradas durante o processo produtivo pode ser feito adequadamente, quer
seja em tempo, quer seja em ações diferenciadas nas resoluções dos
problemas.
Uma empresa pode melhorar sua política de estoque se esta estiver bem clara,
estabelecida e também implementando algumas ações estratégicas que
influenciem diretamente os seguintes aspectos:
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A melhoria rápida (kaikaku),
O gerenciamento de qualidade total (TQM),
A política de otimização de estoques;
Just-in-time (JIT);
A melhoria contínua (kaizen);
Just in case (JIC).
Em relação às várias possibilidades de controle, tem sido observada a atenção
de vários autores relativamente a estoques, pois estes não agregam valor aos
produtos. Isto significa que será mais produtivo quanto menor conseguir manter
o nível de estoques. Dentre os aspectos afetados pelas ações estratégicas
utilizadas pelas empresas para melhorar a política de estoques, destacamos o
Just in Time (JIT) que é a produção sem estoques (menor flexibilidade,
menores custos); produção enxuta (lean production); eliminação de
desperdícios (possibilidade de redução de custos) e manufatura de fluxo
contínuo (possibilidade de aumento de produtividade), e o Just in Case (JIC)
que é a produção com estoques (maior flexibilidade, maiores custos); excesso
de produtos (aumento real de custos); produção empurrada (estoques
intermediários e finais); manufatura de fluxo intermitente (possibilidade de
aumento de problemas produtivos); maiores esforços na resolução de
problemas (possibilidade de conviver com problemas de produção e aumento
de custos).
Independente se a empresa produz um bem ou serviço, gerenciar custos é
obrigatório para um adequado resultado final – numérico (lucro) eou
mercadológico (percentual de participação). Especificamente com relação aos
custos de armazenagem, podemos dizer que abrangem gastos relativos ao
espaço físico, tanto em área empresarial quanto nas questões aéreas (volumes
especiais requerem tratamento especial). Conforme Campos (2009) cita esses
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6. tratamentos especiais como sendo a construção do depósito, a manutenção, a
iluminação, o aluguel, a climatização, a depreciação, os impostos, as taxas e
as embalagens especiais.
Gerenciar riscos é uma tentativa de identificação e resolução de problemas que
possam impactar de forma efetiva uma organização. Gerenciar esses
problemas na área de estoques vale a pena principalmente no que diz respeito
a lucros financeiros e ao bom nome da organização. Partindo desse
pressuposto, a viabilidade da centralização de estoques é viável porque os
benefícios da combinação de riscos dependem do comportamento da demanda
de um mercado em relação ao outro e quanto maior o coeficiente de variação,
maior o benefício da centralização de armazenagem.
A nova ordem comercial, ou de produção, baseada na tecnologia mantém a
característica básica de suas atividades, ou seja, o propósito de atender às
necessidades humanas por meio da produção de bens e/ou serviços. Para
tanto, utiliza-se o processo da produção conhecido como “técnica por meio da
qual um ou mais produtos são obtidos por meio da utilização de determinadas
quantidades de fatores de produção”. De acordo com Campos (2009), os
fatores de produção devem ser considerados nesse processo são os recursos
naturais (mais ou menos escassos), a mão de obra (mais ou menos
especializada), o capital humano (próprio ou de terceiros), a tecnologia
(adquirida ou desenvolvida) e a capacidade gerencial (de maior ou menor nível
de especialização).
Em relação aos fatores envolvidos na produção, sob o ângulo econômico,
recorremos ao conceito denominado produtividade, que significa “relação entre
a quantidade ou valor produzido e a quantidade ou o valor dos insumos
aplicados à produção”. Isso se dá quando a fonte produtora pode apresentar
rendimento relativo ao processo de transformação de bens em algo de maior
valor. Sobre esse conceito apresentado, pode-se questionar os níveis de
produtividade que variam de acordo com alguns fatores. Esses fatores são:
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
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Mundial: comparar países antigos e novos, com mais ou menos tradição,
que foram colonizados similar ou diferentemente, com projeção
internacional desde há muito tempo ou recém-desenvolvidos;
Nacional: comparar regiões de um mesmo país que apresentam
resultados extremos, mesmo que a distância (física) não seja um fator
preponderante;
Organizacional: comparar departamentos e/ou setores que deveriam
seguir as mesmas orientações da empresa, mas apresentam resultados
diferentes, de maneira surpreendente, tanto positivo com negativo;
Individual: comparar pessoas da mesma região, credo religioso,
formação acadêmica, com maior ou menor experiência profissional,
sendo familiares ou desconhecidos.
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7. Na busca por melhores resultados, tanto na qualidade quanto na produtividade,
as empresas que se propõem a investir em pesquisa e desenvolvimento de
novos produtos eou serviços, assim como de novos métodos de processos de
fabricação, podem utilizar a criatividade de seus funcionários como ferramenta
de apoio. Em contrapartida a essas ações, algumas empresas utilizam uma
sistemática de atuação rígida, não como forma organizada e produtiva, mas
sim por falta de flexibilidade. O mercado tem visto essa última ação de
pesquisa com certo receio dos envolvidos no processo, por causa da sua falta
de capacidade de inovar.
A capacidade de um grupo está apoiada na figura do dono da empresa, que,
em geral, é o líder-fundador, capaz de uma dedicação exemplar. Entre várias
características, Mais (1999) salienta que é capaz de transformar conflitos em
estímulos para a idealização e a solidariedade. Segundo Cattani (1997), as
características principais de um gestor empreendedor são a criatividade,
empenho e liderança, porém como características específicas é a inovação,
que é um processo que envolve o uso, aplicação e transformação do
conhecimento técnico e científico em problemas realizados com a produção e
com a comercialização, tendo o lucro como perspectiva.
As questões que envolvem qualidade não podem deixar de ser consideradas
sem certos níveis de envolvimento com o cliente (intermediário ou final), em
especial como este percebe as características do produto eou serviço que a
empresa se propõe a oferecer no mercado. De acordo com Campos (2009),
esse processo deve ser operado para alcançar o melhor resultado. Tal
envolvimento ou percepção deve fazer parte da instituição como uma atividade
inerente a todo processo, e não somente pontual, de tal sorte que sirva de
medida de desempenho, isto é, esteja tão arraigada na sistemática da
organização a ponto de ser dito que tudo isso é uma filosofia de trabalho e
atendimento.
Para entendermos melhor como funciona uma SCM, é necessário
conhecermos os elementos que a compõem. Uma SCM comum é formada por
vários elementos (atores) que estão interligados pela movimentação dos
produtos, com a característica marcante de começar e terminar com o
consumidor. O cliente, o planejamento, as compras, o inventário, a produção e
o transporte são elementos da SCM.
O elo da cadeia correspondente à produção tem como função, com um plano
estruturado, deslocar de estoque para a área de produção insumos (matériasprimas, peças, conjuntos subprodutos) com o propósito de atender às
solicitações dos clientes. Esses produtos depois que estiverem completos e
testados são estocados de volta no armazém/depósito antes de serem
entregues para o cliente.
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8. Na conjuntura operacional, as companhias vêm adotando processos de gestão
associados às mais variadas tecnologias disponíveis para poder assegurar que
a SCM seja a mais eficiente possível, no sentido de gerar o mais alto grau de
satisfação para o consumidor, ao mesmo tempo em que forneça em um custo
mais baixo possível para cada situação. Torna-se necessário, para atingir esse
propósito, que os gestores observem os níveis distintos de atividades em que
cada empresa deve operar, ou seja, no nível estratégico que é o ponto mais
alto de visão empresarial, a companhia olha para as decisões estratégicas,
considerando a organização como um todo; no nível tático as decisões são
concentradas na adoção de medidas que possibilitem produzir benefícios do
tipo benchmarketing (como usar as melhores práticas na entrada em várias
camadas de fornecedores, desenvolvendo estratégias especiais com
fornecedores especiais; e na contratação de companhias de logística para
desenvolver transporte, armazenagem, desembaraço aduaneiro, entre outros,
a um custo compatível com o mercado); no nível operacional, onde as decisões
operacionais são feitas a cada dia em negócios que afetam a maneira dos
produtos se moverem ao longo da SCM, envolvendo alterações na
programação de marketing para a produção, nos acordos e ajustes entre
compras e fornecedores, na emissão de pedidos, na movimentação de
produtos no armazém, entre outras.
Os três núcleos que estruturam a cadeia de valor global em um sistema de
abastecimento SCM são .
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Núcleo 1: núcleo no qual são encontradas as matérias-primas, o
processamento e a fabricação de componentes;
Núcleo 2: núcleo no qual ocorrem a fabricação, a montagem e a
distribuição;
Núcleo 3: núcleo no qual estão situados o sistema de armazenagem, os
atacadistas, os varejistas e os consumidores.
Embora possa parecer óbvio, consideramos necessário destacar que as
possíveis estratégias de atuação em uma cadeia de valor serão tomadas em
função dos propósitos da organização, ou seja, qual nível de excelência
queremos atingir. O nível pode variar desde “o melhor da classe” até o simples
“isso também funciona”. Assim, em função das possíveis decisões a serem
tomadas pela organização, são esperados alguns resultados que geram certos
impactos como a inovação, a funcionalidade, a confiabilidade, o valor pelo
preço e a reputação do serviço.
A estrutura de apoio à cadeia de valor deve estar formatada para que seja
possível atender a programas de mudanças importantes, integração de
sistemas de produção (ERP) e sistemas de Gestão da Cadeia de Suprimentos
(GCS). Ainda assim temos outros exemplos de elementos dessa estrutura que
são o Data Warehouse, Internet, Intranet, Extranet e os Portais.
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9. Um sistema de gestão de transporte requer ações pontuais em itens de
reconhecida relevância. É importante salientar algumas delas, como o
planejamento da carga e sua classificação, isto é, se a carga é perigosa, se
pode causar impacto ao meio ambiente e se é necessária uma vigilância extra
devido ao seu custo, entre outros aspectos.
Quando falamos de transações comerciais, devemos nos ater também aos
fatores de riscos. Segundo Blanchard (2009), editor-chefe da revista
IndustryWeek, é citado na obra de Campos (2009) como um fator de referência
e sugestão para uma identificação dos possíveis e prováveis fatores de risco
em uma SCM, são estes:
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Fator 1: local de origem;
Fator 2: grau de precisão de embarque e entrega;
Fator 3: proteção física;
Fator 4: processos internos;
Fator 5: responsabilidade social e ambiental.
As facilidades de acesso a produtos e serviços têm demonstrado que a
competição entre as empresas não ocorre apenas no cenário local, ou seja,
onde elas se encontram, pois deixou de ser local/regional para ser global.
Sobre essa conjuntura, Ferraz Neto citado por Silva (2007, p. 6) declara que:
“[...] tanto o canal de suprimentos, como o de distribuição ficaram mais longos.
Rapidez e flexibilidade deixam de ser apenas um discurso e tornam-se
obrigatórias. Isso significou um aumento dos custos logísticos e a necessidade
de excelência na performance logística das empresas que pretendem disputar
o mercado global.”
Diante deste cenário, como a concorrência deixou de ser apenas entre
empresas e passou a ser entre cadeias produtivas que, em conjunto, buscam
encontrar diferenciais competitivos mais eficazes.
O novo cenário dos processos produtivos e de comercialização implica em
sistemas logísticos internacionais. Portanto, quando gerenciamos algum
processo de produção ou serviços, devemos sempre levar em conta o
processo de derrubada de fronteiras no âmbito das indústrias, em especial as
diversas possibilidades de produção, armazenagem e distribuição e as
estratégias específicas voltadas ao marketing industrial internacional.
Campos (2009) descreve que os maiores desafios que os gestores de SCM
enfrentam nessas negociações são os quais surgem indistintamente nos mais
variados pontos de fornecimentos do globo terrestre, o que requer uma
capacidade de estruturar e gerenciar as SCMs do ponto de vista global, porém
agindo localmente.
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10. No cenário atual, no qual são feitos os negócios (no mundo inteiro e com o
mundo inteiro) sob o padrão de conformidade com a demanda internacional, é
obrigatória a atenção profissional condizente com cada situação. É justamente
nesse processo que a Gestão de Cadeia de Suprimentos, com o devido
suporte das atividades logísticas, tem papeis fundamentais em um novo
mercado. Nisso vemos que ocorre a introdução rápida de produtos em tempo
recorde; surgem necessidades focadas, com novos projetos, embalagens e
ofertas de serviços personalizados para atender às diversas exigências dos
clientes; há a entrega quick responser, por meio da distribuição do produto em
quantidade suficiente para atender à demanda dos clientes; são criados
serviços entendidos, relacionado serviços inovadores e de valor agregado às
ofertas de produtos; são criados canais inovadores, com o mínimo de pessoal e
com sistemas de entrega direta para atingir os clientes rapidamente e a um
custo cada vez mais baixo.
As organizações não podem deixar de considerar que, no início deste novo
milênio, há maiores expectativas por parte dos consumidores quanto ao
resultado final ao adquirirem um produto e/ou serviço, isto é, eles desejam que
o pedido seja sempre perfeito, 100% correto. Esse é um parâmetro norteador
de todos os gerenciamentos. Entretanto, nesse ambiente tão tecnológico, tão
voltado às questões não pessoais, podemos contatar o lado oposto, ou seja, a
real importância exercida pelas pessoas em um processo de parceria. Existem
fatores que norteiam às questões pessoais que são:
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Motivadores: razões que levam a formar parcerias;
Componentes: atividades e processos que constroem e mantêm a
parceria;
Facilitadores: aqueles que dão apoio, sustentação e aumentam o
desenvolvimento da parceria.
Caros alunos a Coordenação e eu desejamos a todos
SUCESSO em todas as áreas de sua vida!!
Prof. Emerson Seixas
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