1. « Abandonner le contrôle sans perdre le contrôle ».
Une investigation du rôle de la confiance des subordonnés envers
leur manager comme levier potentiel du contrôle organisationnel
Thèse présentée en vue de l’obtention du titre de
Docteur en Sciences Économiques et de Gestion
Fabrice De Zanet
Promoteur Membres du Comité de thèse Membres du Jury de thèse
Prof. Jean-Marie Dujardin Prof. François Pichault Prof. Patricia Garcia-Prieto Chevalie
(Université de Liège) (Université de Liège) (Université libre de Bruxelles)
Co-Promoteur Prof. Didier Van Caillie Prof. Olivier Herrbach
Prof. Florence Stinglhamber (Université de Liège) (Université Montesquieu Bordeaux IV)
(Université catholique de Louvain)
16 mai 2012

2. « La confiance c'est bien…
mais le contrôle c'est mieux ! »
Lenine

3. Critères de la réussite
d’une entreprise selon les
analystes interrogés :
#1 – Résultats financiers
actuels ou récents
#2 – Efficacité du
leadership de l’équipe de
direction

4. • Selon cette étude,
Plus de 50% des analystes intègrent dans leur
évaluation des critères liés au leadership de
l’équipe de direction.
80% d’entre eux accordent un avantage aux
organisation dont l’équipe de direction est
particulièrement efficace en termes de leadership.
Deloitte (Mars 2012). The Leadership Premium: How companies win the confidence of investors.

5. Comment le leadership des équipes de direction
est-il évalué ?
« Il est assez simple de lire les signaux des salariés.
Est-ce qu’ils font confiance à leur leader ? Est-ce
qu’ils sont prêts à soutenir leur CEO ? L’organisation
est-elle unie avec tous les membres travaillant dans
une même direction ? »
Deloitte (Mars 2012). The Leadership Premium: How companies win the confidence of investors.

6. ORGANISATION X OBJECTIFS
CONTRIBUER
Le contrôle organisationnel renvoie à toutes « les
tentatives d’une organisation en vue accroître la
probabilité que les individus ou les groupes se
comportent d’une manière à favoriser l’atteinte des
objectifs organisationnels » (Flamholtz, 1985, p. 36).
X Burke et al., 2007;
Colquitt, et al.,
2007; Dirks &
Ferrin, 2002
INCITER
X
CONFIANCE
McAllister, 1995 ; Mayer et al., 1995;
Brockner et al., 1997

7. Importance de la confiance
Besoin élevé en salariés
proactifs et disposés à
coopérer pour atteindre les
objectifs de l’organisation.
Incertitude
Interdépendance
Griffin et al. (2007)

8. Paradoxe du contrôle…
• Le paradoxe du contrôle désigne ce phénomène
où l’intensification des mécanismes de contrôle
conduit à une réduction des efforts chez les
subordonnés (Gittell, 2000; Miller, 2004) et peut
conduire à un moins bon contrôle organisationnel
(Drucker, 1993; Merchant & Van der Stede, 2007).
• Par exemple, exercer un contrôle trop strict peut
décourager l’innovation, la créativité ou encore
la prise d’initiative (Merchant & Van der Stede, 2007).

9. Et dilemme du manager !
Les managers « doivent encourager les salariés
à initier des processus d’amélioration et à
imaginer de nouvelles manières de répondre
aux besoins des clients – mais d’une manière
contrôlée » (Simons, 1995, p. 80).

10. Est-il possible d’« abandonner le contrôle sans
perdre le contrôle » (Spreitzer et Mishra, 1999) ?
Dans quelle mesure la confiance des
subordonnés envers leur manager peut-elle
contribuer au contrôle organisationnel ?

11. Études empiriques
Confiance des Attitudes et
Comportements subordonnés comportements
du manager envers leur des
manager subordonnés

12. Comment la confiance envers le supérieur hiérarchique
influence la créativité et le voice des employés. Le rôle
du sentiment de responsabilité.
Objectifs de cette étude :
1. Comprendre comment la confiance des
subordonnés envers leur manager influence
l’adoption de deux comportements proactifs
(la créativité et le voice);
2. Examiner le rôle médiateur du sentiment de
responsabilité des subordonnés.

13. Confiance envers le manager ?
« L’intention d'une partie de se montrer vulnérable
aux actions d'une autre partie basée sur l'attente
que l'autre partie va effectuer une action
particulière, importante pour celui qui fait confiance,
et cela même si celui qui fait confiance ne peut
surveiller ou contrôler cette autre partie »
(Mayer et al., 1995, p. 712).

14. Étude auprès de 8 PME et 3 TPE - 275 employés et 50 supérieurs interrogés
Créativité des
H1
employés
Confiance des H2 Sentiment de
employés envers leur responsabilité H2
supérieur des employés
Voice
H1 des employés
De Zanet, F. (2010). Comment la confiance envers le supérieur hiérarchique influence la créativité et le voice.
Le rôle du sentiment de responsabilité. Revue de Gestion des Ressources Humaines, 77, 8-21.

15. Contribution
• Nos résultats indiquent que les subordonnés sont
davantage créatifs et davantage enclins à faire remonter
de l’information
– lorsqu’ils font confiance à leur manager et
– parce qu’ils se sentent responsables d’apporter des
changements constructifs dans leur environnement de travail.
• Cette étude tend à renforcer l’hypothèse selon laquelle la
confiance des subordonnés envers leur manager peut
contribuer au contrôle organisationnel
– parce qu’elle renforce le sentiment de responsabilité et
– parce qu’elle incite les subordonnés à se montrer proactifs.

16. Conclusions
1. Gagner la confiance des salariés, une
nécessité pour les organisations !
2. Le rôle délicat et crucial des managers
3. Le rôle symbolique des pratiques de
management