French presentation to the Quebec City Chapter of IIBA Oct 2012

1. La gestion des processus
d'affaires
Un survol de sa pratique et de ses technologies
BPM
Denis Gagné ,
www.BusinessProcessIncubator.com
Chair BPSWG at WfMC
XPDL Co-Editor at WfMC
BPMN 2.0 FTF Member at OMG
BPMN 2.1 RTF Member at OMG
CMMN Submission at OMG

2. Sujets abordé s
L’agilité d’affaires
Qu'est-ce que le BPM ?
Les facteurs de succè s
La certification BPM
Les technologies affé rentes
Les tendances du jour

3. Nous sommes bilingues!
Nous parlons aussi bien le langage des affaires que celui
des technologies
Fondé e en
1996
Compagnie
privé e
Basé e à
Montré al
Trisotech regroupe des analystes et des architectes
(d’affaires et en TI)
qui partagent une vision :
l’entreprise agile

4. Business Process
Incubator comes to life!
Where BPM
Business Process Incubator is an online resource sparking to life
the promises of Business Process Management (BPM). Free
registration provides access to a wealth of BPM related
resources such as free BPMN modelers, best practice
presentations, verification and conversion web-services to-and-
from various BPM standards, and a complete BPM eLearning
curriculum.

5. Avantage compé titif
Excellence en Excellence en
produits & services Inter-relations
Agilité Agilité
Avantage
compétitif
soutenu
Agilité
Excellence en
exécution

6. L’agilité d’affaires
Capacité systémique d’une organisation
à rassembler et modifier aisément ses
ressources pour répondre aux conditions
et aux occasions d’affaires.

7. Fondements de l’agilité d’affaires
L’agilité d’affaires repose sur de
courts cycles collaboratifs de
validation et d’adaptation
Ité rations fré quentes
É troite collaboration
Validation continue
Adaptation dynamique

8. Ré aliser l’agilité d’affaires
En pé riode de changement rapide, les gestionnaires ont
besoin de comprendre le fonctionnement de l’entreprise
Business Processes IT
Les processus offrent exactement cette perspective

9. Avantages du BPM (Poster Marketing)
Efficience d’affaires
• “Bien faire les choses” Faire plus avec moins
L’agilité d’affaires
• S'adapter rapidement aux conditions changeantes
Transparence d'affaires
• É tat actuel, les ré sultats, la conformité

10. La gestion des
processus d’affaires (BPM)
Une straté gie 1. Accroî tre l’agilité d’affaires
Une philosophie de gestion 2. Augmenter la visibilité des
processus
Une approche pour
pour 3. Amé liorer la performance
Une technique
4. Augmenter la constance
Une technologie
5. Ré duire le temps des cycles
Amé lioration continue
Amé lioration continue
supporté e par la technologie
supporté e par la technologie

11. Selon la provenance
Imaging Change
Management
Process
Workflow Process
BA Improvement
Premise
Premise
BPM c’est …Automatisation des flux de travail des
humains BPM c’est … Innovation et changement
Essayez d'amé liorer l'efficacité opé rationnelle et le cycle Essayez d'amé liorer la performance
temporel
Valeur adressé e aux TI et Affaires
BPA EA organisationnelle
Valeur adressé e aux Affaires
Premise
Process BPM c’est …Inté gration des applicatifs d’entreprises,
Integration l'adaptation de l'infrastructure aux changements
Essayez d'amé liorer l’agilité via la technologie
Valeur adressé e aux TI
Adapted from Bruce Silver
EAI, SOA

12. Les processus
Ce que certains pensent Ce que c’est
« Un processus
d’affaires est un
ensemble complet et
dynamiquement
coordonné d’activité s
collaboratives et
transactionnelles
gé né rant de la valeur
aux clients. »
- Business Process Management: The Third Wave – Smith and Fingar

13. Modè les opé rationnels
É levé e
Coordination Unification
Inté gration
Basse Diversification Ré plication
Basse É levé e
Standardisation
- Enterprise Architecture as Strategy. J. Ross, P. Weill and D. Robertson

14. Processus (bout-en-bout ou non)
Intrants Extrant
Fournisseur Processus
Processus Consomateur
Dé but Fin
Qualité
Axes d'optimisations
Temps
Garbage in Garbage out

15. É nigme de l’optimisation
Qualité
Temps Satisfaction
Lean
Coût

16. Amé lioration vs. Gestion
Amé lioration des processus
Est à base de projets
Offre des amé liorations discontinues
Adresse des problè mes particuliers d'un processus
Gestion des processus
N’est pas à base de projets mais une pratique de gestion
Est une culture d'amé lioration continue
Porte sur la gestion axé e sur les processus
Exigera un changement de culture

17. Changement de culture
Emphase fonctionnelle Emphase processus
 Les employé s sont le problè me  Le processus est le problè me
 Faire son travail  Collaborer pour accomplir ce qu’il y a
à faire
 Comprendre son travail  Comprendre comment son travail
s’imbrique dans la globalité de
l’entreprise
 Contrô ler les employé s  Dé velopper les employé s
 Ne faire confiance à personne  Nous sommes tous solidaires
 Qui a fait cette erreur ?  Qu’est-ce qui a permis que cette
erreur survienne ?
 Orienté « Profit »  Orienté « Client »

18. Changement de paradigme
Les processus traversent intrinsèquement plusieurs fonctions, donc la
gestion fonctionnelle (elle seul) ne garantit pas la livraison de la valeur
à vos clients
Perspective Perspective
fonctionelle processus
Gestion Gestion
par ligne d’affaires par processsus

19. Changement de style de gestion
Propriétaire
de processus
Centré e
processus
Coordination
Processus
Participation
Contrôle
Fonctionnell
e
Fonctionnelle Implication Processus Intra Processus Inter Matricielle
Styles de gestion

20. Une organisation centré e sur les
processus
Niveau
stratégique Stratégies
et
objectifs
Niveau
processus d’affaires
Niveau
implémentation Processus Processus
accomplis par automatisés par
les employés Interfaces les systèmes TI
homme -
machine
Infrastructure et matériel

21. Test acide
organisation centré e sur les processus
Nous possé dons Un accord sur ce que sont nos processus
Nous possé dons (Architecture d’affaires)
Comment nos processus inter agissent
Les objectifs d’affaires rencontré s par chaque
processus
Comment chaque processus produit ses livrables
Nous connaissons
Nous connaissons Quelles compé tences sont requises pour chaque
processus
La performance de chaque processus
Mesurer nos processus de faç on efficace
Nous pouvons
Nous pouvons Gé rer nos processus selon nos mesures
Nous avons Un proprié taire pour chaque processus
Nous avons

22. Point de dé part

23. Adoption et maturité
Optimisé
Géré
Défini
Répétable
Initial
Exécution Répétable avec Documenté Mesure et Optimisation
ad hoc faible variance Standardisé feedback continue
Variance Intégré
de cas en cas
- CMM. SEI

24. Les facteurs de succè s
Succè s
Commitment Compé tences Changement
BPM
Surmonter la L'obtention de É tablir un BPM Faciliter/gé rer
pure pensé e l’engagement CoE le changement
fonctionnelle (Commitment) (BPCC)
Awareness
Attribuer la Ré pandre les Desire
proprié té et connaissances Knowledge
l’intendance des BPM au-delàs du Ability
processus CoE Reinforcement
(BPCC)

25. Les facteurs de succè s
BPM Center of Excellence (BPM CoE)
Business Process Capability Center (BPCC)
“By far the best way to ensure sustainable program
success. The potential benefits of the BPM COE
are clear, however, the best practices are not.”
Nathaniel Palmer

26. Ré aliser une organisation centré e sur les
processus
BPM Organisation
centrée
processus
Stratégie
Valeur centrée
d’affaires processus
Stratégie
centrée
services
État
actuel SOA
Valeur TI

27. Ré alité : Une sé rie d'initiatives
BPM Organisation
centrée
processus
Valeur Governance
d’affaires
État
actuel SOA
Valeur TI

28. Architecture d'affaires
Dé buter par une architecture d'affaires
Une architecture d'affaires devrait ê invariante tant qu'une
tre
organisation demeure dans le mê domaine d'affaires
me
En choisir l'é tendue
En choisir la structure
Mé thodes proposé es:
Dé couverte
Basé e sur entité s d'affaires clé s
Basé e sur « jalons »
Cadre de ré fé rence

29. Straté gie centré e-processus
Top Down Vision - Mission Bottom Up
Planification
Planification
Communication
Communication
Straté gique
Intelligence
affaires
Engagement
Engagement
Définition
Définition
Communication
Communication
Processus
Intelligence Déploiement
processus Découverte
Accomplissement
Accomplissement
Implé mentation

30. Dé couverte basé e sur entité s d'affaires
clé s
Une entité d'affaires clé est une entité qui est l'essence
mê de l'organisation.
me
Remue mé ninges pour identifier les entité s d'affaires :
Que fabriquons-nous?
Que vendons-nous?
Quelles lignes de produits offrons-nous?
Quels services offrons-nous?
Quelles sont les entité s que nous manipulons quotidiennement?
Etc.
Relier ceux-ci en utilisant la relation « gé nè re ».
génère
Normalement, les racines de chaî nes relationnelles et
les î lots sont des entité s d'affaires clé s. A B
Il y aura un processus opé rationnel manipulant des C
génère
entité s d'affaires clé s. D
Il y aura un processus contrô le, gé rant les instances du
processus opé rationnel.

31. Dé couverte basé e sur « jalons »
Remue mé ninges pour identifier les é tats clé s « jalons » :
le produit est ré servé ;
l’inventaire est ré approvisionné ;
la commande est accepté e;
la commande est soumise.
L’expé rience dé montre que les participants sont plus aptes à dé terminer
des « jalons » que des activité s ou des tâ
ches.
Durant cet exercice, ne pas essayer de sé quencer ces é lé ments à ce
moment.
Renommer les « jalons » en tant qu’activité ou é tape du processus (format
verbe - nom):
Le produit est ré servé Ré server le produit
L’inventaire est ré approvisionné Ré approvisionner l’inventaire
La commande est accepté e Accepter la commande
La commande est soumise Soumettre la commande

32. Certains cadres de ré fé rences
Organisation Cadre Focus
Supply Chain Council SCOR (Supply Chain Operations Gestion de la chaî ne d'approvisionnement
Reference Framework) interentreprises
Value Chain Group VRM (Value Reference Model) Chaî ne de valeur interne et interentreprise
American Productivity Quality Processus agnostiques
Center (APQC) PCF (Process Classification Framework)
eTOM (enhanced Telecom Operations
Telemanagement Forum Industrie des té lé communications
Map)
UK Office of Government
ITIL (IT Infrastructure Library) Gestion des services informatiques
Commerce & itSMF
COBIT (Control Objectives for Information
IT Governance Institute Audit des processus en TI
and related Technology )

33. Process Classification Framework
(APQC)

34. Patrons de changement
Patrons de changement
Nouveau
 Concevoir un processus à
processus Conception partir de zé ro
« page blanche »
 Utiliser un corpus et des
gabarits
Processus
 Dé velopper un systè me de
Processus requérant une mesure des processus
transformation  Concevoir à nouveau le
majeure
Transformation
systè me de gestion des
de processus processus
 Analyser les anomalies dans
Processus
existant la chaî ne des valeurs
 Automatiser les activité s
 Concevoir à nouveau les
responsabilité s/incitatifs;
Processus amé liorer la formation
devant être Amé lioration
de processus  Ré duire le temps entre les
amélioré
activité s
 É liminer les activité s ne
- Paul Harmon BPTrends March 2005 gé né rant pas de valeur

35. Cycle d’amé lioration de processus
Engagement
Engagement
Définition
Définition
Communication
Communication
Visualisation Organisation Analyse
Visualisation Organisation Analyse
Processus
Optimisation
Optimisation
Intelligence Déploiement
Déploiement Découverte
processus
Accomplissement
Accomplissement
Implé mentation

36. Meilleures pratiques en modé lisation des
processus
Avant de dé buter se demander :
« À quelle(s) question(s) dé sirons ré pondre? »,
puis l'inscrire comme objectif de l'initiative.
Ne pas confondre modè le et perspective de processus.
Au mieux, un modè le est une approximation.
Pour obtenir les bonnes ré ponses, il faut poser les bonnes
questions.
Les choix d'architectures, de modè les et de perspectives
sont guidé s par les questions auxquelles nous dé sirons
ré pondre.

37. Les diffé rentes perspectives des processus
Temporelle Données
Perspectives Modèle du
Perspectives Modèle du
du processus processus
du processus processus
Processus
Contrôle Ressources
Exceptions

38. Types de cartographies associé es aux
processus
Plusieurs aspects d'un processus peuvent ê capturé s par
tre
diffé rents types de diagrammes.
Flowchart Fault Tree Analysis TQM Cause and Effect Dataflow Swimlanes
EPC
Event-driven Proces Chain
Petri net BPMN
State diagram
RAD Business Process Modeling Notation
Role Activity Diagram UML Activity Diagram

39. Certaines normes (standards) actuelles
OMG: Object Management Group
BPMN: Business Process Model and Notation
BMM: Business Motivation Model
BPMM: Business Process Maturity Model
CMMN: Case Management Model and Notation
WfMC: Workflow Management Coalition
XPDL: XML Process Definition Language
Wf-XML: Extension to the OASIS Asynchronous Service Access Protocol.(ASAP)
BPAF: Business Process Analytics Format
BPSWG: Business Process Simulation Working Group
OASIS: Organization for the Advancement of Structured Information
Standards
BPEL: Business Process Execution Language
BPSS: ebXML Business Process Specification Schema
…
www.OMG.org/technology/documents/br_pm_spec_catalog.htm
www.WfMC.org
www.OASIS-Open.org/specs/

40. Workflow Reference Model
Process Definition
tool
Administration &
Monitoring tool Enactment Engine Other
Engines
Wf-XML
Client Worklist Tool Invoked
Apps Handler Agents Apps

41. É volution des normes
Dé finition de processus
1994 1998 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
WPDL
WPDL XPDL 1.0
XPDL 1.0 XPDL 2.0
XPDL 2.0 XPDL 2.1
XPDL 2.1 XPDL 2.2
XPDL 2.2
BPMI
BPMI
BPMN 1.0
BPMN 1.0
XML
XML
BPMN
BPMN BPMN
BPMN BPMN
BPMN
BPMN 1.0
BPMN 1.0 1.1
1.1 1.2
1.2 2.0
2.0
- R. Shapiro, WfMC

42. Concepts et termes
M eta-model Notation
Repré sentation
Repré sentation graphique,
sous-jacente
symboles de la notation
interpré table par
ordinateur
Standard
Syntaxe ré fé rence Syntaxe
abstrait Concrè te
instance instance
ré fé rence Interchange
Votre modè le Modè le Diagramme
Format
format de fichier é lectronique
• Diagrammes de processus peuvent ê considé ré es comme des images du
tre qui facilite la sauvegarde et le
modè le de processus. transfert de ces donné es entre
• Nombreux diagrammes (ou images) du mê modè le de processus sont
me les diffé rents outils
possibles, chacun affichant ou en masquant divers aspects des dé tails du
modè le de processus.

43. Objectifs du BPSWG
Dé finir une spé cification pour le paramé trage et l’é change
de donné es d'analyse de processus:
permettant l'analyse structurelle ainsi que l'analyse de la
capacité d'un modè le de processus
pré voyant l'optimisation pré -exé cution et post-exé cution du
mê modè le de processus
me
faisant abstraction ou non de divers aspects du dé tails du
modè le de processus
Nous sommes inté ressé s par les donné es (« / out»)
in
(gé né ralement le «quoi») et son inter-é change non pas par son
interpré tation ou de son utilisation (le «comment»)

44. Modè le conceptuel du BPSWG (Simulation)
Perspectives
TimeParameters
ControlParameters
P ResourceParameters
CostParameters
InstanceParameters
PriorityParameters
BPMN ou ré fé rence Process Analysis
XPDL Framework
instance instance instance
ré fé rence Scé nario ré fé rence
Modè le du (Input)
Scé nario
processus ré fé rence (Output)

45. BPMN
Qu'est ce que BPMN?
Business Process Model and Notation
Pourquoi BPMN?
Readily understandable by business stakeholders
Aim to bridge the gap from modeling to subsequent
implementation

46. Les é lé ments de base du BPMN
Event
Activity
Gateway
Flow

47. Les diagrammes de processus
BPMN
Chaque diagramme de processus BPMN contient:
un é vé nement initiateur et un é vé nement marquant la fin
une ou plusieurs activité s.
un flux, cheminant par les activité s, pré sentant les
sé quences alternatives.
Activité du
Activité du
processus
processus
Événement de Événement de
Événement de Événement de
départ, capturant fin, capturant
départ, capturant fin, capturant
le déclenchement l’achèvement du
le déclenchement l’achèvement du
du processus processus
du processus processus
Flux, capturant la séquence
Flux, capturant la séquence
des activités dans le processus
des activités dans le processus

48. Instances de processus
Un processus peut ê instancié plusieurs fois :
tre
une instance de processus est un cas;
une instance d'une activité est une tâ
che.
Processus
Processus
conceptuel
conceptuel
Instances
Instances
distinctes du
distinctes du
processus
processus

49. Une activité
Une activité possè de : Une activité est
des intrants accomplie par un
une transformation participant
des extrants
La transformation décrit ce qui
La transformation décrit ce qui
est accompli par l'activité : :la
est accompli par l'activité la
transformation de l'état du
transformation de l'état du
processus
processus
Les extrants
Les intrants Les extrants
Les intrants d’une activité
d’une activité d’une activité
d’une activité définissent l'état
définissent l'état définissent l'état
définissent l'état du processus
du processus du processus
du processus juste après
juste avant le juste après
juste avant le l’achèvement de
début de celle-ci. l’achèvement de
début de celle-ci. celle-ci.
celle-ci.

50. Types d'activité s
Types d'activité s : Une activité peut ê :
tre
atomique (Tâ
che) manuelle
composé e (Sous processus) automatique
semi-automatique
Activité du
Activité du
processus
processus

51. Une tâ
che
Une tâ
che est une activité atomique.
une ressource accomplissant une tâ che en un endroit.
une tâ
che est donc, soit complé té e ou pas fait du tout.
Une tâche du
Une tâche du
processus
processus

52. Un sous processus
Un sous processus est une activité composé e.
Un sous
Un sous
processus est une
processus est une
activité composée
activité composée

53. Pistes et corridors
Le diagramme BPMN avec corridors est un type des plus
populaires.
Il permet de visualiser rapidement : Qui fait quoi, quand!
Une piste contient plusieurs
Une piste contient plusieurs
corridors et capture la notion
corridors et capture la notion
de particpant
de particpant
Un corridor
Un corridor
capture
capture
notamment la
notamment la
notion de rôle
notion de rôle

54. Notions lié es aux pistes et corridors
Un participant
Un participant
peut être un rôle Le passage d'un participant àà
peut être un rôle Le passage d'un participant
joué par une un autre est appelé une
joué par une un autre est appelé une
personne, une transition
personne, une transition
unité d'affaires,
unité d'affaires,
un système,
un système,
etc..
etc..

55. Exemple

56. La certification BPM
Nombreux programmes de certification professionnelle BPM
ABPMP: Certified Business Process Professional (CBPP)
AIIM: BPM Certificate Program
BPM Council: Certification in BPM (P.BPM)
BPM Group: Certified Process Management - Practitioner (CPI-M)
BPM Institute: BPM Certificate of Training
IIBA: Certified Business Analysis Professional (CBAP)
OMG: Certified Expert In BPM (OCEB)
….
Nombreux corpus de connaissances
ABPMP: Business Process Management Common Body of Knowledge (BPM CBOK)
IIBA: Business Analysis Body of Knowledge (BABOK)
Process Knowledge Initiative (PKI): Process Knowledge BoK (PKBoK)

57. La certification OCEB

58. Les technologies affé rentes
ise
E nterpr e
tur
BPA Architec g
Cas elin
Mana e Process Modeling & Mod
geme
nt Lean, 6S
Process
Content/Doc Simulation
Management Process
Workflow Process
Improvement BI
Portal
0
Web 2.
eb
BPM S
Social W
BAM
S
B RM
Process
Integration aS
P /Sa
CE Cl oud
EAI/SOA

59. Tendances technologiques BPM
Social BPM (dé finition et accomplissement)
Mobile BPM (BYOD)
Cloud BPM (PaaS, SaaS)
Adaptive BPM
Case Management (ACM,DCM)
Big Data (Volume, Vé locité , Varié té )

60. Case management
Gestion de processus
Pré occupé par le cycle de vie d'un processus
Gestion de document/contenu
Pré occupé par le cycle de vie de document/contenu
Case Management
Pré occupé par le cycle de vie d’un « Case »
Tous implique des efforts de travail structuré es et non structuré es
Tous sont des moyens d'atteindre les objectifs de l‘organisation
Hybrides dans toutes les dimensions sont possibles et existe

61. Tendances de la pratique du BPM
Changement des rô les des TI et groupes d'affaires
De RAD a Transformation d'affaires via BPM
Le Pourquoi avant le Comment
Le Tout plutô t que les composantes

62. Transformation d'affaires via BPM
Efficacité Faire les bonnes choses
Efficience Bien faire les choses

63. Transformation d'affaires via BPM
La participation
Pourquo plutô t que la
Gens i consommation
Cré er des choix plutô t que
Processus Quoi des choix pré dé finis
Technologie Comment Adaptif plutô t que immuable

64. Transformation d'affaires via BPM

65. Business Process
Incubator comes to life!
Where BPM