La Logística,
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Si sobra mal, si falta peor
Diego Luis Saldarriaga, MBA, M.Sc
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Situación ACTUaL
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Qué Valor Buscamos?

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Diferencias entre la Logística Tradicional y la
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Logística Tradicional

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Nueva Logística

• La clave de la nueva logística es
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Muchas
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La logística arista clave de la estrategia v1

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Por qué la Logística es una herramienta de ejecución de la estrategia empresarial.

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  • Teodoro Levy decía que los cinco activos más importantes de las empresas son: Los clientes, la gente, las marcas, la reputación y su sistema de distribución
  • Pag 35
  • Cuatro preguntas: se puede eliminar, se puede juntar, se puede reacomodar, se puede simplificar?.
    7. Cinco Preguntas: Por qué se hace el movimiento?, qué se está moviendo?, de dónde y hacia dónde se mueve el material?, cuándo necesita moverse?, cómo se llevará a cabo el movimiento?.
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  • La logística arista clave de la estrategia v1

    1. 1. La Logística, Arista de la Estrategia Si sobra mal, si falta peor Diego Luis Saldarriaga, MBA, M.Sc @dsaldarriagar
    2. 2. “La realidad es que resulta casi imposible comprar una camisa que verdaderamente sea “Made in USA”. La tela quizá proceda de Egipto, el hilo del Japón y los botones de Filipinas. Si únicamente el proceso de costura se lleva acabo en los Estados Unidos, ¿qué tan estadounidense será la camisa ya terminada?” (Kenichi Ohmae) ¿Y que tal lo que pasó para que esa camisa llegue a usted?
    3. 3. Situación ACTUaL Problema: cuál será el ¿ Problema, ... el problema...
    4. 4. Qué Valor Buscamos? Empresas Tradicionales e-empresas La Utilidad Operacional que Generen Por la Ausencia de Activos Por la Capacidad de Generar Caja TIEMPO para llegar al Mercado W.W.W. W.W.W. W.W.W. W.W.W. www. W.W.W. W.W.W. W.W.W. W.W.W.
    5. 5. Estrategia Genérica del Retail Aristas, l 8dad ag ogística, para generar Confianza, y ganar l i i
    6. 6. e Council of Logistics Management i d fin ción “Logística es aquella parte del proceso de cadena de suministro que planea, implementa, y controla el flujo y almacenaje eficiente y efectivo de bienes, servicios y la información asociada desde el punto de origen hasta el punto de consumo con el fin de cumplir los requerimientos del consumidor”
    7. 7. Servicio al Cliente eN Inventarios Almacenamiento 5 e s d e n o ñ i p an r G je a Abastecimiento Transporte
    8. 8. Servicio al Cliente eN Inventarios Almacenamiento 5 e s d e n o ñ i p an r G je a Abastecimiento Transporte
    9. 9. Servicio al Cliente eN Inventarios Almacenamiento 5 e s d e n o ñ i p an r G je a Abastecimiento Transporte
    10. 10. Servicio al Cliente eN Inventarios Almacenamiento Infraestructura Indicadores Estructura 6 e s d e n o ñ i p an r G je a Almacenamiento Abastecimiento Transporte
    11. 11. R sultad O jetivo bricado Al as eloci t v dades o s os Ajust úbit b  Cambios u in e S cronizaci n ó
    12. 12. Princ pios i 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Principio de Planeación Principio del flujo de materiales Principio de simplificación (4 preguntas) Principio de utilización del espacio Principio del tamaño unitario Principio de mecanización y automatización Principio de elección del equipo
    13. 13. Princ pios i 8. Principio de peso muerto 9. Principio de mantenimiento 10.Principio de obsolescencia 11.Principio de control 12.Principio de capacidad 13.Principio de rendimiento 14.Principio de seguridad 15.Detalles 16.Es eslabón de una cadena 17.Logística es un vendedor
    14. 14. Retos WK 3 Gestionar el , hacerle el quite a la Complejidad, y aceptar el reto de la el g stica o í
    15. 15. i vent rios n a 2 Reabastecer el consumo, gestión de Demanda
    16. 16. 1. Los puntos de consumo están lejos de los puntos de producción Almacén Inventario Fabricante 2. El tiempo de tolerancia del cliente es menor que el tiempo de reabastecimiento Almacén Central Inventario Cliente r Fabricante Ensamblador P ocesos Oportunidad de Almacenamiento dentro de una red Logística Fabricante Puntos de Venta Almacén del Cliente Inventario Cliente Inventario Almacén local Caso Zara Caso 7/11 Japón
    17. 17. Ingresos Operacionales (000) Cadenas y Supermercados Almacenes Éxito Carrefour Supertiendas Olímpica Corbeta Cacharrería la 14 Falabella de Colombia Makro Mercado Zapatoca Supertiendas Cañaveral Supermercados Cundinamarca Surtifamiliar Abastecemos de Occidente Almacenes Yep Pricemart de Colombia only Easy Colombia Atacadao de colombia Comercializadora la Bonanza Empresas la Polar Surtifamiliar Comercializadora Mercaldas Fuente: Revista portafolio edición. 2.012 10.229.673 3.904.020 3.483.811 2.754.673 1.269.194 1.087.886 909.897 193.166 137.868 123.506 97.426 95.470 213.570 173.095 168.085 158.972 143.954 118.221 97.920 97.426 96.722 2.011 8.844.710 3.959.771 3.201.999 2.460.073 1.164.623 864.380 861.078 169.825 133.943 103.828 90.517 90.100 2.010 7.507.132 4.050.435 2.894.194 2.060.121 1.037.991 631.897 735.623 140.074 101.797 - Días de Inventario 2.009 6.970.666 3.722.138 2.745.272 1.681.788 999.866 400.101 622.459 105.524 77.212 - Fuente: Benchmarking Logyca 2012 38,9 34,5 39,5 55,6 43,0 62,4 35,4 14,5 25,1 26,6 26,3 25,7 56,0 60,4 39,8 108,5 5,8 26,9 84,7 26,3 36,6 2011 40,5 33 35,7 63,1 45,8 65,4 39,7 15,6 18,4 26,6 29,5 18,9 2010 52,7 71,9 48,7 55 52,6 63,9 48,3 20,2 32,9 - 2009 40,6 35,3 32,9 47,7 43,8 67,3 47,3 21,8 32,2 -
    18. 18. m lejidad p cantidad de Sku´s Desde la 4 , para llegar nuevos canales de distribución, el volumen y la variabilidad a la gestión de
    19. 19. Medir la Complejidad 1 1 Número de Ofertas • ¿Es su número total de Sku´s o posibles combinaciones de productos mayor a 1.000 o supera en más de 50% al de su competidor de más baja complejidad? • ¿Está su enfoque de segmentación de clientes dirigido a “ofertas para muchos, para atraer a muchos”, más que a “satisfacer a pocos, para atraer a muchos”? 3 3 Modularidad Volumen de Ventas 2 2 • ¿Constituye menos de 20% de los Sku´s más del 80% de su volumen de ventas? • ¿Aparece la complejidad al principio del proceso, por ejemplo en ingeniería (ordenes de cambio), o en el ensamblaje (creando inprevisibilidad en la operación)? Cuándo Aparece la Complejidad 4 4
    20. 20. Scatergrama de Productos SCATERGRAMA 3,5 IV IND. VARIABILIDAD 3,0 Bajo Riesgo 2,5 2,0 0,5 I Almacenamiento centralizado Alto Riesgo B-25% Productos C- 10% Semi Regulares 1,5 1,0 Irregulares III A- 65% II Regulares Almacenamiento descentralizado 0,0 0,1 1,0 10,0 100,0 1.000,0 10.000,0 100.000,0 FLUJO (KGS/MES) Se ha encontrado que los altos costos de infraestructura-almacenes, equipos, personas, transporte etc, están relacionados con productos de la zona III y IV
    21. 21. Scatergrama de Productos Diamantes Joyas Esenciales Barro Pobres Los Diamantes deben tener tratamiento de Diamantes
    22. 22. Impacto Financiero de Stocks Utilidad 115% A B 106% Participación Subproductos Participación Participación Participación Número Sku 100% Número Sku Número Sku Total venta Total Inv Total venta Total Inv Línea A Línea B Línea C Línea D Línea E Línea F Total 4 1 1 9 13 15 43 6% 0% 0% 12% 36% 26% 79,7% 3% 0% 0% 13% 14% 19% 48% A B 13 1 0 9 19 22 64 C 1% 0% 0% 2% 7% 5% 15,0% 1% 0% 0% 5% 8% 8% 22% 26 5 3 25 48 77 184 Items “La utilidad de la empresa, es la suma de las utilidad de los productos y clientes con las que se gana y pierde dinero.... ¿Con qué productos y clientes perdemos dinero?” C Participación Total venta 0% 0% 0% 1% 2% 2% 5,2% Participación Total Inv 1% 1% 0% 5% 12% 11% 30%
    23. 23. í elog stica Omni Channel, y how rooming S el 3 atomización de las entregas cardrops…
    24. 24. Retos del Mercado Organización de Venta Tradicional Productor Productor Intermediarios Intermediarios Minorista Minorista e-commerce “ e- logística es el factor clave de éxito en los negocios por internet, se encarga de hacer realidad una promesa de servicio en tiempo calidad y costo, apropiándose para ello de conceptos como flexibilidad, información en línea y velocidad, convirtiéndolos en soporte y estableciendo con todos estos elementos un flujo virtual de bienes e información en tiempo real” Diego Saldarriaga Clientes demandando + productos y servicios casi gratis Clientes Clientes Incremento de costos de Transporte y recursos Cambios agresivos en las cadenas de distribución • Bajos Márgenes • Ganancias Bajas • Reducción de Eficiencia Operacional Necesidad de competir en Economías globales
    25. 25. El lugar ya no es indispensable y único…se puede comprar y consumir “Donde sea”
    26. 26. Control Efecto Internet Cubrimiento Convergencia Amplificación “Es MI cliente!” Compresión Camuflaje
    27. 27. Canales de Entrega en el Hogar Supplier Distribution Centre E-fulfilment centre Superstore Home Car
    28. 28. Diferencias entre la Logística Tradicional y la Generada con el Comercio Electrónico Operaciones Logística Tradicional Logística de e-commerce Tipo de envío Gran volumen Pequeño volumen Consumidor Estratégico Desconocido Tipo de demanda Push Pull Flujo de ordenes/ Inventario Unidireccional Bidireccional Monto promedio de la orden Mas de US$1000 Menos de US$100 Demanda Estable, consistente Estacional, fragmentada Responsabilidad Con un solo vínculo A través de la totalidad de la cadena de abastecimiento Destinos Concentrados Altamente dispersos
    29. 29. Nueva Logística • La clave de la nueva logística es re-construir las actuales cadenas de suministro hacia una estructura que es… – Rápida – Flexible – Auto-Reparable – Ligera – Automatizada
    30. 30. s rcronizaci n in buscar los óptimos ó 2 globales organización al logro de Resultados. orienta la
    31. 31. 4 por hacer miL cosas miL cosas por hacer
    32. 32. Logística es el inicio y el fin de la experiencia del consumidor y será la clave primaria de la rentabilidad corporativa.
    33. 33. El Punto Final 0 Defectos + 0 Tolerancia = Perfección Costo 0
    34. 34. Parecerá Ficción • Orientación a servicios y soluciones (el resultado de la experiencia del consumo es más importante que el producto) • Productos Virtuales (producto físico+componente virtual-yogopremio) • Inventario Mínimo-la frase será Rápido, Fresco y Flexible • Ofrecer sus productos de manera altamente personalizada casi como si fueran servicios • Pedidos basados en demanda-la demanda se vuelve + importante que el pronóstico- conocer la demanda del cliente eliminará los pronósticos • Pensar verde puede agregar mucho valor • La logística manejada por la disponibilidad de energía y regulaciones urbanas • De una logística centrada en el retail a una logística activada por zonas geográficas-distribución integrada por barrios ¿será capaz de enfrentar una situación donde su empresa comparte la infraestructura logística y los activos con otras compañías, incluyendo la competencia?
    35. 35. La efectiva integración de una cadena de suministro se visualiza como una bandada de pájaros volando sobre un lago, que sin señal aparente todos suben, se lanzan en picada o voltean virtualmente al mismo tiempo. Esto es una cadena integrada. Todos los miembros de la cadena, de manera similar deben reaccionar coherentemente a los cambios en los negocios para permanecer competitivos. Negocios sincronizados, clientes ganadores
    36. 36. Muchas Gracias
    37. 37. Recursos $ M3 L M M J Días de la semana V S D
    38. 38. Recursos $ M3 6-8 8 - 10 10 - 12 12 - 2 2 - 4 4 - 6 Rango de Trabajo por Horas 6-8 8 - 10 B

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