1. SBB-Informatik: Erfolg durch integriertes
Service-Management
Beat Rohrbach, Leiter IT Service Operation, Schweizerische Bundesbahnen SBB
Zürich, 22.03.2012
SBB-IT: Erfolg durch integriertes Service-Management 1

2. Agenda
1. SBB IT Überblick
2. Sourcing Modell und Entwicklung
3. Zielbild Service Integrator
4. Gestufte Umsetzung mit eigener Service-Mgt-Suite (iET ITSM)
▪ Request Fulfillment: Savings, Toolkonsolidierung, Prozesseffizienz
▪ Change Management: Transparenz und Prozessmaturität
▪ Problem Management: Prozesshoheit
▪ Fokus Thema im Multiprovider Management: Standard-Schnittstellen
▪ Nächste Schritte
5. Fazit
SBB-IT: Erfolg durch integriertes Service-Management 2

3. Agenda
1. SBB IT Überblick
2. Sourcing Modell und Entwicklung
3. Zielbild Service Integrator
4. Gestufte Umsetzung mit eigener Service-Mgt-Suite (iET ITSM)
▪ Request Fulfillment: Savings, Toolkonsolidierung, Prozesseffizienz
▪ Change Management: Transparenz und Prozessmaturität
▪ Problem Management: Prozesshoheit
▪ Fokus Thema im Multiprovider Management: Standard-Schnittstellen
▪ Nächste Schritte
5. Fazit
SBB-IT: Erfolg durch integriertes Service-Management 3

4. Die SBB Informatik erbringt für alle Divisionen sowie Steuerungs- und
Dienstleistungsfunktionen IT-Leistungen und ist ein verlässlicher Business Partner
für die Weiterentwicklung des SBB-Geschäfts
SBB
Divisionen
Steuerungs- und
Dienstleistungs-
funktionen
Finanzen
Personen- SBB
Infrastruktur Immobilien
Personal verkehr Cargo
Unternehmensentwicklung
Informatik
Generalsekretariat
Kommunikation
Sicherheit
SBB-IT: Erfolg durch integriertes Service-Management 4

5. Die SBB Informatik in Zahlen
• 850 Mitarbeitende
• Finanzielles Gesamtvolumen: 560 MCHF
• Bezogene Dienstleistungen am Markt: rund
200 MCHF
• Betrieb ist outgesourct bei T-Systems Schweiz
und Swisscom
SBB-IT: Erfolg durch integriertes Service-Management 5

6. Die SBB Informatik (K-IT) in Zahlen
(Stand Januar 2012)
Sicht Personal
Anzahl interne Mitarbeitende Supply: 850 Personen
Anzahl externe Mitarbeitende: Ø 240 FTE
Frauenquote in % (Basis FTE): 15.8 %
Durchschnittsalter 41.5 Jahre
Durchschnittlich bei der SBB seit: 8 Jahren
Sicht Sourcing – Provider und Einkaufsvolumen
T-Systems Schweiz 41 MCHF
Swisscom IT Services 42 MCHF
SBB Telecom (I-ET-TC) 32 MCHF
Sicht Architektur
Anzahl Applikationen gesamt: 1000
Anzahl Top-Applikationen: zw. 50 und 70
SBB-IT: Erfolg durch integriertes Service-Management 6

7. Einordnung Service-Mgt in die Prozesse der Informatik
Service Management
SBB-IT: Erfolg durch integriertes Service-Management 7

8. Agenda
1. SBB IT Überblick
2. Sourcing Modell und Entwicklung
3. Zielbild Service Integrator
4. Gestufte Umsetzung mit eigener Service-Mgt-Suite (iET ITSM)
▪ Request Fulfillment: Savings, Toolkonsolidierung, Prozesseffizienz
▪ Change Management: Transparenz und Prozessmaturität
▪ Problem Management: Prozesshoheit
▪ Fokus Thema im Multiprovider Management: Standard-Schnittstellen
▪ Nächste Schritte
5. Fazit
SBB-IT: Erfolg durch integriertes Service-Management 8

9. Multisourcing der IT- Infrastruktur
Selektives Outsourcing mit 2 + 1 + n Providern
Interne IT Business IT Mainframe &
Midrange
Middleware
Application Services
Desktop &
Service Desk
ERP ERP
Communications Connectivity Connectivity
SBB Telecom SBB Telecom
Interne IT bis Initiales Outsourcing Treiber: Multi-Sourcing Struktur
Treiber: bis 2006 Auslaufende Verträge ab 2006
1998
Effizienz Pflicht zur öffentl.
Ausschreibung
SBB-IT: Erfolg durch integriertes Service-Management 9

10. Trotz initialer Service Management Anpassungen an die Multiprovidersituation
bestand weiterhin Handlungsbedarf (Situation im Jahre 2007/08)
Eingeschränkte
Suboptimaler Einsatz von Steuerungsmöglichkeiten
Anreizsystemen (teils durch fehlende Prozess-,
falsch gesetzt und rein Daten- und Toolhoheit der
auf Malusregelungen SBB
fokussiert)
Medienbrüche aufgrund
In der Praxis fehlender Toolintegration
zeigte das Kaum Prozesscustomizing
Service Mgmt. innerhalb der Tools möglich
noch
Verbesserungs- bestehende Kein standardisiertes
Starke
potential auf Interessens- Service Mgmt. im Hinblick
Abhängigkeit
konflikte der Provider auf Prozesse,
von einzelnen
Nomenklatur & Tools
Providern
Keine klare Regelung des Schleichendes Insourcing zur
Datenformats und -zugriffs Kompensierung operativer
Mängel
SBB-IT: Erfolg durch integriertes Service-Management 10

11. Das von der SBB IT strategisch angestrebte selektive Multisourcing bedarf eines
multiproviderfähigen Service Managements Startschuss Programm Sourcing!
Initiale Umsetzung Weitere Anpassungen im
IT Sourcing Strategie –
durch Sourcing 06 und Rahmen des Programms
selektives Mutlisourcing
Zentralisierung SBB IT „Sourcing Betrieb 2011“
Selektives Multisourcing Initiale Anpassungen des Das Programm „Sourcing
bedarf eines leistungs- und Service Managements an die Betrieb 2011“ befasst sich mit
multiproviderfähigen Service Multiprovidersituation wurden Neuausschreibung der
Mgmt als Steuerungslayer bereits im Rahmen des bestehenden Outsourcing-
Projekts Sourcing 06 und der verträge. In diesem
Zentralisierung der SBB IT Zusammenhang soll auch das
Steuerungslayer
realisiert multiproviderfähige Service
Tower Tower Tower Management weiter entwickelt
Bus. Bus. Bus. werden
Service 1 Service 2 Service n
Integrationslayer
Integrationslayer
Leistungs- & multiprovider- Leistungs- & multiprovider- Leistungs- & multiprovider-
fähiges Service Management fähiges Service Management
fähiges Service Management fähiges Service Management
Legende: BoeB - Bundesgesetz über das öffentliche Beschaffungswesen; VoeB – Verordnung über das öffentliche Beschaffungswesen.
SBB-IT: Erfolg durch integriertes Service-Management 11

12. Das Multiprovidermanagement ist ein strategisches und zeitstabiles Asset zur
Steuerung des Betriebs im Multiproviderumfeld und zur Stärkung des SBB IT
Operations Managements als Service Integrator
In der Sourcing Strategie wurde das Multiprovidermanagement als intern zu
erbringendes strategisches und zeitstabiles Asset der Multisourcing Landschaft
definiert.
Zur effizienten und effektiven Providersteuerung soll das SBB IT Operations
Management als interner Service Integrator gestärkt und die bestehenden Strukturen
und Prozesse optimiert werden.
Ziel ist die Erreichung der Prozess-, Tool- und Datenhoheit durch ein integriertes
Service Management
SBB-IT: Erfolg durch integriertes Service-Management 12

13. Agenda
1. SBB IT Überblick
2. Sourcing Modell und Entwicklung
3. Zielbild Service Integrator
4. Gestufte Umsetzung mit eigener Service-Mgt-Suite (iET ITSM)
▪ Request Fulfillment: Savings, Toolkonsolidierung, Prozesseffizienz
▪ Change Management: Transparenz und Prozessmaturität
▪ Problem Management: Prozesshoheit
▪ Fokus Thema im Multiprovider Management: Standard-Schnittstellen
▪ Nächste Schritte
5. Fazit
SBB-IT: Erfolg durch integriertes Service-Management 13

14. Die Ansprüche an Governance und Incentivierung unterscheiden sich gravierend
zwischen Single- und Multisourcing
Single Sourcing Multisourcing
Governance einer 1:1 Beziehung In einer 1:n Beziehung muss die
Governance um koordinierende
Eindeutige Verantwortlichkeiten Elemente ergänzt werden
Direkter Anreiz zur Komplexe Zuscheidung von Verant-
Fehlervermeidung bzw. wortlichkeiten und Fehlverhalten
Serviceverbesserung Incentivierung der Kooperation zur
Minimierung von Zielkonflikten
– Verursacher ≠ Leidtragender
– Fokus auf Vermeidung Malus
statt Serviceverbesserung
– Providerübergreifende
Analysen nicht incentiviert
– Fokus auf Business und End
To End KPIs
SBB-IT: Erfolg durch integriertes Service-Management 14

15. Zielbild: Das SBB IT Operations Management als starker interner Service Integrator
ist Drehscheibe eines multiproviderfähigen Service Managements
SBB-IT: Erfolg durch integriertes Service-Management 15

16. Die Ausdefinition des zukünftigen Zusammenspiels von Lieferanten und Service
Integrator Aufgaben erfolgt auf verschiedenen Ebenen
Vision
Governance
Prozesse &
Organisation
KPIs/ Regeln
Daten & Tools
SBB-IT: Erfolg durch integriertes Service-Management 16

17. Für die Steuerung des Multiproviderumfelds sind konkrete Vorgaben zu Daten,
Reporting & Tools entlang genereller Grundsätze nötig
SBB benötigt die Zwischen den Providern und
entsprechenden Daten aus den SBB auf operativer Ebene
dem Service Management sind formalisierte Reports
der Provider Daten Reporting zentral, die die Rohdaten des
jeweiligen Reports auswerten
Grundsätze
Grundsätze Tools
provider-übergreifende
provider-übergreifende Standardisierung der
Zur Steuerung Provider-
Vergleichbarkeit Providerreports
Prozesse ist eine integrierte
Aktualität Toollandschaft unter Hoheit der Orientierung der Reports
Richtigkeit SBB zwingend an Standards
Vollständigkeit Grundsätze Optimierung der Anzahl der
Providerreports
SBB gibt Tools + Empfängerrechte Reports
Schnittstellen vor ohne zusätzlichen
Erläuterungsbedarf aus
Orientierung an Standards den Rohdaten
SBB-IT: Erfolg durch integriertes Service-Management 17

18. Agenda
1. SBB IT Überblick
2. Sourcing Modell und Entwicklung
3. Zielbild Service Integrator
4. Gestufte Umsetzung mit eigener Service-Mgt-Suite (iET ITSM)
▪ Request Fulfillment: Savings, Toolkonsolidierung, Prozesseffizienz
▪ Change Management: Transparenz und Prozessmaturität
▪ Problem Management: Prozesshoheit
▪ Fokus Thema im Multiprovider Management: Standard-Schnittstellen
▪ Nächste Schritte
5. Fazit
SBB-IT: Erfolg durch integriertes Service-Management 18

19. Die Rolle des SBB IT Operations Management als interner Service Integrator kann
nur durch ein integriertes IT Service Management mit voller Prozess-, Tool- und
Datenhoheit ausgeübt werden
Request Change Problem Provider
Prozesshoheit Fulfillment Management Management ITS I-TC
- Order Management
- Request Management
TS-CH Lexmark
IT Service Management Suite (iET ITSM)
Toolhoheit Umsysteme
PD DMS
AD Mail
Leistungsverrechnung
Service (zu grossen Teilen
Management MEGA SAP-HR
Database
automatisiert)
Datenhoheit CCP iODS
Reportings
SBB-IT: Erfolg durch integriertes Service-Management 19

20. Zur Erreichung der Ziele im Multisourcing wurde 2009 die Plattform iET ITSM
eingeführt, stufenweise erfolgte bis Ende 2011 der Ausbau in den Bereichen
Request Fulfillment, Change Management und Problem Management
2009 2010 2011
Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4
Request Fulfillment
Inventarverwaltung: HW/SW Funktionsuser
Bestellen/Zurückgeben: HW/SW Verschiedene funktionale Releases
Request Management: R1 R2 R3 R4
Change Management
Release 1 Release 2
Problem Management
Release 1
Reporting / Leistungsverrechnung
Inventarqualität KPIs, Enduser Reports R1 Leistungsverrechnung
iET ITSM Plattform
Evaluation Release 1 Release 2 Release 3
SBB-IT: Erfolg durch integriertes Service-Management 20

21. Agenda
1. SBB IT Überblick
2. Sourcing Modell und Entwicklung
3. Zielbild Service Integrator
4. Gestufte Umsetzung mit iET ITSM
▪ Request Fulfillment: Savings, Toolkonsolidierung, Prozesseffizienz
▪ Change Management: Transparenz und Prozessmaturität
▪ Problem Management: Prozesshoheit
▪ Fokus Thema im Multiprovider Management: Standard-Schnittstellen
▪ Nächste Schritte
5. Fazit
SBB-IT: Erfolg durch integriertes Service-Management 21

22. Schritt 1: Der dringendste Handlungsbedarf bestand in dem SBB IT Kernprozess
«IT Arbeitsmittel bewirtschaften», welcher durch uneinheitliche Tools, zahlreiche
Medienbrüche sowie fehlende Hoheit über die CMDB geprägt war
Ausgangslage Erreichte Ziele
Keine Governance / Management- Die Transitionsfähigkeit des SBB IT
kontrolle für den Request Fulfillment Order Managements ist hergestellt
Prozess Standardisierte Schnittstellen des
Sieben unterschiedliche, nicht Ordermangements zu internen/externen
bedienerfreundliche, Bestelltools Providern
Manuelle Schnittstellen zwischen Effizienzsteigerungen im Bestellprozess
Bestellung/Autorisierung und durch Automatisierung von Prozessen
Auslieferung und Integration der Medien
Umständliche und ressourcenintensive Einsparung von 5 FTE im Order
Weiterverrechnung des Management Prozess
Arbeitsmittelkonsums Durchgängige SLAs in den IMAC/D-
Keine eigene Asset-Datenbank und Prozessen
ungenügende Inventardatenqualität der Nachhaltige Verbesserung der Qualität
verschiedenen Provider des Arbeitsmittel-Inventars
Keine durchgängigen (end to end) SLAs Automatisierte Weiterverrechnung von
ICT Arbeitsmitteln
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23. Agenda
1. SBB IT Überblick
2. Sourcing Modell und Entwicklung
3. Zielbild Service Integrator
4. Gestufte Umsetzung mit iET ITSM
▪ Request Fulfillment: Savings, Toolkonsolidierung, Prozesseffizienz
▪ Change Management: Transparenz und Prozessmaturität
▪ Problem Management: Prozesshoheit
▪ Fokus Thema im Multiprovider Management: Standard-Schnittstellen
▪ Nächste Schritte
5. Fazit
SBB-IT: Erfolg durch integriertes Service-Management 23

24. Schritt 2: Im Rahmen des Projektes «ITSM Change Management Tool (ICMT)»
wurde die Hoheit über den Change Management Prozess durch das SBB IT
Operations Management übernommen
Ausgangslage Erreichte Ziele
Geringe Handlungs- und Reduktion der jährlichen Betriebskosten
Transitionsfähigkeit wegen Prozess-, um kCHF 250
Daten- und Toolhoheit durch Swisscom Steuerung und Koordination des
ITS Changeprozesses durch SBB IT
Eingeschränkte Toolunterstützung und Prozess-, Daten- und Toolhoheit durch
Benutzerakzeptanz durch Restriktionen SBB IT erhöht Transitions- und
von Swisscom ITS Multiproviderfähigkeit
Suboptimaler Changeprozess: mehr als Erhöhung der Benutzerakzeptanz durch
90% aller Changes betreffen TS-CH, bessere Usability und durchgängige
gehen aber immer über Swisscom ITS Toolunterstützung
Entkoppelung des Changeprozesses
vom Tool „ITSP Requestmodul“
SBB-IT: Erfolg durch integriertes Service-Management 24

25. Agenda
1. SBB IT Überblick
2. Sourcing Modell und Entwicklung
3. Zielbild Service Integrator
4. Gestufte Umsetzung mit iET ITSM
▪ Request Fulfillment: Savings, Toolkonsolidierung, Prozesseffizienz
▪ Change Management: Transparenz und Prozessmaturität
▪ Problem Management: Prozesshoheit
▪ Fokus Thema im Multiprovider Management: Standard-Schnittstellen
▪ Nächste Schritte
5. Fazit
SBB-IT: Erfolg durch integriertes Service-Management 25

26. Schritt 3: Im Rahmen der Umsetzung im Problem Management wurde die
Prozesshoheit durch das SBB IT Operations Management übernommen
(analog Change-Management-Prozess)
Ausgangslage Erreichte Ziele
Geringe Handlungs- und
Verlagerung der Prozesshoheit im
Transitionsfähigkeit wegen Prozess-,
Daten- und Toolhoheit durch Swisscom Problem Management zur SBB-IT
ITS
(Providerübergreifende Steuerung)
Eingeschränkte Toolunterstützung und
Benutzerakzeptanz durch Restriktionen Steigerung der Prozesseffektivität
von Swisscom ITS
Verbesserte Reporting Möglichkeiten
Fehlende Reportingfähigkeiten
Synergiepotential mit Change-Mgt- durch Datenhoheit im Problem
Prozess (noch) nicht genutzt Management
Synergiepotential mit Change-Mgt-Modul
genutzt
SBB-IT: Erfolg durch integriertes Service-Management 26

27. Das aktuelle Mengengerüst lässt sich sehen:
Heute gehen monatlich 16’000 Requests und 300 Changes halb- oder
vollautomatisiert über die iET ITSM Plattform (Stand: Februar 2012)
Request Fulfillment (Arbeitsmittel bewirtschaften)
Neubestellungen: 2’500 pro Monat
Rückgabeaufträge: 1’100 pro Monat
Umzugsaufträge: 100 pro Monat
Inventaränderungen: 10’000 pro Monat (ca. 98% vollautomatisiert)
Unstrukturierte Useranfragen: 2’700 pro Monat
Change Management
Changes: 300 pro Monat
Problem Management
Problems: 30 pro Monat
CMDB / Stammdaten / User
277’000 CIs mit Status «In Gebrauch» (575’000 insgesamt)
36’000 Mitarbeiter (Contacts)
5’400 Organisationseinheiten (Accounts)
SBB-IT: Erfolg durch integriertes Service-Management 27

28. Agenda
1. SBB IT Überblick
2. Sourcing Modell und Entwicklung
3. Zielbild Service Integrator
4. Gestufte Umsetzung mit iET ITSM
▪ Request Fulfillment: Savings, Toolkonsolidierung, Prozesseffizienz
▪ Change Management: Transparenz und Prozessmaturität
▪ Problem Management: Prozesshoheit
▪ Fokus Thema im Multiprovider Management: Standard-Schnittstellen
▪ Nächste Schritte
5. Fazit
SBB-IT: Erfolg durch integriertes Service-Management 28

29. Konfigurierbare Standard-Schnittstellen sind ein wichtiger Faktor für die
einfache Anbindung von Providern und damit auch für die Gewährleistung
der Transitionsfähigkeit
Ein Schlüssel für die erfolgreiche Transitionsfähigkeit
Um den Aufwand für die Anbindung von Providern auf ein Minimum zu reduzieren,
können neue Schnittstellen weitestgehend im Workcenter konfiguriert werden können.
Webservice-, Datenbank- und File-Schnittstellen sowie automatisierte und
strukturierte Emails lassen sich einfach erstellen, testen und betreiben.
Bei Anbindung an die Standardprozesse ist kein Entwicklungsaufwand mehr
notwendig.
SBB-IT: Erfolg durch integriertes Service-Management 29

30. Agenda
1. SBB IT Überblick
2. Sourcing Modell und Entwicklung
3. Zielbild Service Integrator
4. Gestufte Umsetzung mit iET ITSM
▪ Request Fulfillment: Savings, Toolkonsolidierung, Prozesseffizienz
▪ Change Management: Transparenz und Prozessmaturität
▪ Problem Management: Prozesshoheit
▪ Fokus Thema im Multiprovider Management: Standard-Schnittstellen
▪ Nächste Schritte
5. Fazit
SBB-IT: Erfolg durch integriertes Service-Management 30

31. Auch im 2012 werden in den Bereichen Change Management
(Produktionsplanung), Service Management Reporting und
Störungskommunikation wichtige Ergebnisse erarbeitet!
SBB-IT: Erfolg durch integriertes Service-Management 31

32. Agenda
1. SBB IT Überblick
2. Sourcing Modell und Entwicklung
3. Zielbild Service Integrator
4. Gestufte Umsetzung mit iET ITSM
▪ Request Fulfillment: Savings, Toolkonsolidierung, Prozesseffizienz
▪ Change Management: Transparenz und Prozessmaturität
▪ Problem Management: Prozesshoheit
▪ Fokus Thema im Multiprovider Management: Standard-Schnittstellen
▪ Nächste Schritte
5. Fazit
SBB-IT: Erfolg durch integriertes Service-Management 32

33. Fazit
1. Unterstützung Top-Management zwingend
2. Plan the Work – Work the Plan!
3. Die erfolgreiche Umsetzung braucht Zeit und genügend Ressourcen
4. Das Ziel kann nur in mehreren Etappen erreicht werden
5. Offene und ehrliche Kommunikation mit den Partnern/Providern führen
6. Fokus «Change-Management im Sinne Veränderungsmanagement» nicht
vergessen
7. Zwischenergebnisse feiern
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34. Fragen?
Meine Kontaktdaten:
beat.rohrbach@sbb.ch
Mobile: 079 302 03 69
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