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01 manual de gestion del c. proyecto
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01 manual de gestion del c. proyecto

  1. 1. COMISION EUROPEA EuropeAid Oficina de Cooperación Asuntos Generales Evaluación Programación Financiación IdentificaciónEvaluación InstrucciónEjecución Gestión del Ciclo de Proyecto Manual Marzo de 2001
  2. 2. La primera versión de este manual fue elaborada en 1993 por un grupo de trabajo « ad hoc » de los servicios de la Comisión bajo la dirección de la unidad de Evaluación en colaboración con los Estados Miembros y ex- pertos ACP. Esta segunda versión fue producida por la unidad de Evaluación de la Oficina de Cooperación EuropeAid con la contribución de los servicios de la Comisión así como otros expertos externos. Contó con la asistencia valiosa de PARTICIP GmbH, que coordinó los trabajos preparatorios, se encargó de la formación y apoyó la realización del presente manual.
  3. 3. Comisión Europea – EuropeAid Manual de Gestión del Ciclo de Proyecto i 0DQXDO *HVWLyQ GHO &LFOR GH 3URHFWR ,QGLFH 1. INTRODUCCIÓN............................................................................................................ 1 2. EL CICLO DE PROYECTO............................................................................................. 3 2.1. Deficiones : Las seis fases del ciclo de proyecto...................................................... 3 2.2. Principios mayores de la GCP ................................................................................. 5 2.3. Formato de base o estructura de los documentos de proyecto y programa ............. 5 2.4. Programas sectoriales ............................................................................................. 6 3. EL MARCO LÓGICO ...................................................................................................... 8 3.1. ¿Qué es el Marco Lógico? ....................................................................................... 8 3.2. Les límites del marco lógico..................................................................................... 9 3.3. El Enfoque del Marco Lógico : Dos etapas............................................................... 9 3.4. Los cuatro tipos de análisis.................................................................................... 10 3.4.1. Análisis de partes interesadas.................................................................... 10 3.4.2. Análisis de problemas................................................................................. 12 3.4.3. Análisis de objetivos ................................................................................... 14 3.4.4. Análisis de estrategias................................................................................ 15 3.5. Etapa de planificación............................................................................................ 17 3.5.1. Elaboración del marco lógico...................................................................... 17 3.5.2. Primera columna : La lógica de intervención............................................... 17 3.5.3. Segunda columna : Los Indicadores objetivamente verificables ................. 18 3.5.4. Tercera columna : Las fuentes de verificación............................................ 19 3.5.5. Cuarta columna : Las hipótesis................................................................... 19 3.5.6. ¿Cómo proceder para definir la lógica de intervención? ............................. 20 3.5.7. ¿Cómo proceder para definir las hipótesis?................................................ 22 4. LOS FACTORES DE CALIDAD.................................................................................... 24 4.1. ¿Cuáles son los factores de calidad?..................................................................... 24 4.2. ¿Cómo favorecer la calidad? ................................................................................. 25 5. LA FINALIZACION DEL MARCO LOGICO................................................................... 28 5.1. ¿Cómo identificar los Indicadores objetivamente verificables (IOV) y la Fuentes de verificación (FDV)?.............................................................................. 28 5.2. ¿Cómo identificar los medios y los costes?............................................................ 31 5.3. Verificación final de la calidad................................................................................ 31
  4. 4. Comisión Europea – EuropeAid Manual de Gestión del Ciclo de Proyecto ii 6. EL MARCO LÓGICO COMO INICIO PARA ELABORAR EL CALENDARIO DE ACTIVIDADES Y EL CALENDARIO DE RECURSOS .................................................. 35 6.1. ¿Cómo elaborar un calendario de actividades? ..................................................... 35 6.2. ¿Cómo elaborar un calendario de recursos? ......................................................... 36 7. EL MARCO LÓGICO COMO INICIO PARA PLANIFICAR LAS INTERVENCIONES COMPLEJAS : LOS MARCOS LÓGICOS EN CASCADA ............ 37 8. GLOSARIO................................................................................................................... 40
  5. 5. Comisión Europea – EuropeAid Manual de Gestión del Ciclo de Proyecto 1 ,1752'8,Ï1 En 1992, la Comisión adoptó la « Gestión de Ciclo de Proyecto » (GCP), un con- junto de herramientas de diseño y de gestión de los proyectos, basadas en el méto- do de análisis del Marco Lógico, ya utilizada ampliamente por muchos donantes, in- cluso los Estados miembros y preconizada por el Comité de Ayuda al Desarrollo (CAD) de la OCDE. El presente manual constituye la actualización de la versión ori- ginal de 1993 y presenta las principales características de la GCP. El REMHWLYR de la GCP era, y sigue siendo, una mejor gestión de las acciones – de todo tipo de proyectos y programas – de cooperación exterior teniendo más en cuenta las cuestiones esenciales y las condiciones globales del diseño y de la eje- cución de los proyectos y programas : 2EMHWLYRV FODURV UHDOLVWDV SDUD ORV SURHFWRV SURJUDPDV ⇒ distinguir de manera precisa los objetivos de los medios necesarios para al- canzarlos ; ⇒ definir de manera clara y realista el objetivo específico que siempre debe suponer beneficios sostenibles para el / los grupo(s) destinatario(s) ; ⇒ identificar los riegos y las hipótesis : factores externos susceptibles de in- fluenciar de manera significativa el éxito del proyecto. )DFWRUHV GH © FDOLGDG ª TXH JDUDQWL]DQ ORV EHQHILFLRV GHO SURHFWR D ODUJR SOD ]R ⇒ la necesidad de establecer un PDUFR UDFLRQDO GH SROtWLFDV, en particular polí- ticas sectoriales, de las que el país beneficiario se apropie ; ⇒ la necesidad de elegir WHFQRORJtDV DSURSLDGDV, al utilizar, por ejemplo, recur- sos que se puedan renovar localmente ; ⇒ el respeto de los YDORUHV VRFLRFXOWXUDOHV de las personas y poblaciones im- plicadas ; ⇒ las FDSDFLGDGHV GH JHVWLyQ GH ODV LQVWLWXFLRQHV, públicas y privadas, encar- gadas de la ejecución de los proyectos ; ⇒ la VRVWHQLELOLGDG HFRQyPLFD ILQDQFLHUD de la financiación del proyecto, y la durabilidad de los beneficios a más largo plazo ; ⇒ la toma en consideración de las cuestiones transversales relacionadas con la protección del PHGLR DPELHQWH ; ⇒ el reconocimiento de las GLIHUHQFLDV GH JpQHUR y la reducción de las desi- gualdades entre mujeres y hombres, que forman parte integrante de los ob- jetivos políticos globales más amplios. RKHUHQFLD FRQ FRQWULEXFLyQ D ORV © REMHWLYRV SROtWLFRV PiV DPSOLRV ª GH ORV SURHFWRV SURJUDPDV ⇒ la GCP está muy vinculada al marco más amplio de las acciones de coope- ración exterior de la CE, cuyo REMHWLYR FHQWUDO HV OD UHGXFFLyQ GH OD SREUH]D, mientras que las iUHDV HVWUDWpJLFDV con arreglo al Tratado de Maastricht1 son las siguientes : 1 Véase COM (2000) 212, COMUNICACIÓN DE LA COMISIÓN AL CONSEJO Y AL PARLAMENTO EUROPEO : « Política de Desarrollo de la Comunidad Europea ».
  6. 6. Comisión Europea – EuropeAid Manual de Gestión del Ciclo de Proyecto 2 ⇒ el GHVDUUROOR VRVWHQLEOH, especialmente fomentando un crecimiento equitativo, la inversión, el empleo, el desarrollo social y humano, y la protección del medio ambiente ; ⇒ la LQWHJUDFLyQ HQ OD HFRQRPtD PXQGLDO, incluso mediante un apoyo a la cooperación e integración regionales ; ⇒ la OXFKD FRQWUD OD SREUH]D ; ⇒ la GHPRFUDWL]DFLyQ, los GHUHFKRV KXPDQRV, el (VWDGR GH 'HUHFKR y, en caso necesario, la consecución de la paz y la prevención de con- flictos. ⇒ La GCP intenta tener en cuenta estos aspectos desde el principio del ciclo del proyecto, asegurándose de que los proyectos / programas sean confor- mes con y contribuyan a los « objetivos políticos más amplios » de la coope- ración exterior de la CE. Respeto al manual de 1993, el enfoque de la GCP se extendió para cubrir no sólo la perspectiva tradicional del proyecto, sino también los programas sectoriales a los que se aplican los principios de la GCP. Por consiguiente, el presente manual abar- ca dos ejemplos ilustrativos de los componentes básicos del enfoque de la GCP : • un ejemplo de programa de apoyo al sector de las carreteras, que comprueba la utilidad del enfoque a nivel sectorial, y • un ejemplo de proyecto más tradicional de carreteras secundarias, con un enfo- que particular en el mantenimiento de dichas carreteras. Ambos ejemplos tienen varios puntos comunes. No obstante, el primer ejemplo re- lativo al sector trata de cuestiones más amplias mientras que el proyecto en el se- gundo ejemplo describe características regionales / locales. A nivel operacional, la GCP tiende a mejoras mediante los estudios de factibilidad / de instrucción, el monitoreo y la evaluación así como mediante la toma de decisio- nes fundamentadas en las etapas claves de la preparación y la ejecución de los proyectos y programas. Supone la participación activa de las partes interesadas (grupos metas, beneficiarios, instituciones locales y personas encargadas de deci- dir) a lo largo del ciclo de proyecto o de programa. Es decir que la GCP es un conjunto de conceptos y tareas o técnicas relativamente sencillos. Se trata por ejemplo de : ⇒ el concepto del ciclo del proyecto ; ⇒ el análisis de las partes interesadas ; ⇒ el « marco lógico » como instrumento de planificación ; ⇒ los factores claves de calidad ; ⇒ los calendarios de actividades y de recursos ; ⇒ los formatos de base coherentes y estandardizados de los documentos tipos El empleo de estos conceptos, instrumentos y documentos tipos a lo largo de la vi- da del proyecto a veces se llama « HQIRTXH LQWHJUDGR » de la gestión del ciclo de proyecto. Como todos los conceptos y todas las herramientas, la XWLOLGDG de la GCP depende de la calidad de las informaciones disponibles (en particular, las que resulten de los beneficiarios y de los grupos destinatarios) y de la calidad de su aplicación.
  7. 7. Comisión Europea – EuropeAid Manual de Gestión del Ciclo de Proyecto 3 )LJXUD (O FLFOR GH SURHFWR a a (/ ,/2 '( 352(72 Los proyectos2 se planifican y se llevan a cabo según una secuencia bien establecida, que empieza con una estrategia convenida, que supone la idea de una acción precisa, que luego se formula, se ejecuta y se evalúa para mejorar la estrategia y las intervenciones futuras. 'HILFLRQHV /DV VHLV IDVHV GHO FLFOR GH SURHFWR Programación : Definición de las orientaciones y principios generales de la cooperación entre la UE y un país. Basándose en el análisis de los problemas y potencialidades de un país, y teniendo en cuenta las prioridades locales y de la UE, las acciones llevadas a ca- bo por los demás donantes y las capacidades locales y de la UE, VH GHWHUPLQD OD FRQFHQWUDFLyQ VHFWRULDO WHPiWLFD GH OD DXGD GH OD 8( 6H GHVWDFD GH PDQHUD JH QHUDO FLHUWDV LGHDV GH SURHFWRV SURJUDPDV. De esta fase resulta un Documento de Estrategia País o Marco de Estrategia País (estos términos se utilizan como si- nónimos). Identificación : En el ámbito del Documento de Estrategia País establecido, se analizan los pro- blemas, las necesidades y los intereses de las partes interesadas. Se identifican y se examinan las ideas de proyectos y las demás operaciones a profundizar even- tualmente. Se pueden realizar estudios sectoriales, temáticos o de « prefactibilidad » de un proyecto SDUD LGHQWLILFDU VHOHFFLRQDU R H[DPLQDU ODV LGHDV HVSHFtILFDV GHILQLU FXiOHV VRQ ORV HVWXGLRV VXSOHPHQWDULRV SRVLEOHPHQWH QHFHVDULRV para la formula- ción de una intervención. De esta fase resulta una decisión de estudiar con más detalles o no la / las opción(es) elaborada(s). Instrucción3 : Se examinan todos los aspectos importantes de la idea del proyecto teniendo en cuenta las orientaciones del Documento de Estrategia País, los factores de calidad claves (véase Punto 7) y los puntos de vista de las partes interesadas principales. Los beneficiarios y las demás partes interesadas tendrían que participar de forma activa en la descripción detallada de la idea del proyecto. /D SHUWLQHQFLD GH OD LGHD GH SURHFWR HQ FXDQWR D ORV SUREOHPDV VX IDFWLELOLGDG VXHOHQ VHU FXHVWLRQHV FOD YHV SDUD HVWXGLDU Durante esta fase, se tendría que producir planes de trabajo de- tallados, incluyendo un Marco Lógico (véase Punto 3) con indicadores de resultados e indicadores de impacto (véase Punto 5.1) y calendarios de actividades y de recur- sos (véase Punto 6). De allí resulta una decisión de proponer o no una financiación para el proyecto. Financiación : Se completa la propuesta de financiación. El comité interno o externo adecuado la examina. Se trata entonces de ILQDQFLDU R QR HO SURHFWR. La CE y el gobierno aso- 2 En este manual, el término « proyecto » describe un proyecto – un grupo de actividades con vistas a alcanzar un objetivo específico en un tiempo dado – y un « programa » - una serie de proyectos cuyos objetivos reunidos contribuyen al objetivo global común, a niveles sectorial, nacional e incluso multinacional. 3 También se llama « diseño », « preparación », « formulación », o « evaluación ex ante ».
  8. 8. Comisión Europea – EuropeAid Manual de Gestión del Ciclo de Proyecto 4 ciado o otra entidad firman un convenio formal que estipula los arreglos financieros esenciales de la ejecución. Ejecución : Los recursos convenidos se utilizan para alcanzar el objetivo específico (el / los grupo(s) meta(s) reciben los beneficios previstos) y los objetivos globales. (VWD IDVH VXHOH LPSOLFDU FRQWUDWRV GH HVWXGLRV GH DVLVWHQFLD WpFQLFD GH VHUYLFLRV R GH VXPL QLVWURV. Se monitorea el avance real del proyecto para que se pueda adaptar el pro- yecto a los cambios contextuales. A finales de la ejecución, se decide extender o terminar el proyecto. Evaluación : La evaluación es « una función que consiste en la apreciación, cuanto más siste- mática y objetiva, de un proyecto en curso o terminado, de un programa o de un conjunto de líneas de acción, su diseño, su ejecución y sus resultados. Se trata de determinar la pertinencia de los objetivos y su grado de realización, la eficacidad, la eficiencia, el impacto y la sostenibilidad. Una evaluación tendría que proporcionar informaciones fiables y útiles que permitan integrar las enseñanzas de los meca- nismos de toma de decisiones tanto de los países asociados como de los donan- tes ».4 Se puede realizar una evaluación durante la ejecución (« evaluación a térmi- no medio o intermediaria »), al final de un proyecto (« evaluación final »), o después de su conclusión (« evaluación ex post »), para adaptar la orientación del proyecto o sacar enseñanzas para los proyectos futuros y la programación futura. 6HJ~Q OD HYDOXDFLyQ SXHGH UHVXOWDU XQD GHFLVLyQ GH FRQWLQXDU GH UHFWLILFDU R GH DFDEDU FRQ HO SURHFWR. Deberán formularse recomendaciones y conclusiones para integrar en la planificación y la ejecución de proyectos comparables en el futuro. )LJXUD (O LFOR GH SURHFWR 'RFXPHQWRV SULQFLSDOHV GHFLVLRQHV FODYHV 9rpv†vyÃ†‚i…rÃyhà €hr…hÃqrȇvyv“h…Ãy‚†Ã …r†ˆy‡hq‚†ÃrÃyhà ƒ…‚t…h€hpvyÃsˆ‡ˆ…h Q…‚ƒˆr†‡hÃqrÃQ…‚ƒˆr†‡hÃqrà svhpvhpvyÃsvhpvhpvyÃ q…hs‡q…hs‡ Ds‚…€rÃqrÃDs‚…€rÃqrà r‰hyˆhpvyr‰hyˆhpvy 9rpv†vyÃqrÃp‚‡vˆh…à rył’rp‡‚Ãp‚€‚à ƒ…r‰v†‡‚ÂÃqrÅr ‚…vr‡h…y‚Ãr‰hyˆhpvyÃ hÇp…€v‚Àrqv‚Âà r‰hyˆhpvyÃ v‡r…€rqvh…vhà 9rpv†vyÃqrà svhpvhpvy El Ciclo de proyecto: Documentos principales y decisiones claves Q…‚ƒˆr†‡hÃqrÃQ…‚ƒˆr†‡hÃqrà svhpvhpvysvhpvhpvy 8‚‰rv‚ÃqrÃ8‚‰rv‚Ãqrà svhpvhpvysvhpvhpvy ȅrh†Ãƒ…v‚…v‡h…vh†Ã †rp‡‚…r†Ãphyrqh…v‚9‚pˆ€r‡‚ÃqrÃ9‚pˆ€r‡‚Ãqrà @†‡…h‡rtvhÃQht†@†‡…h‡rtvhÃQht† 9rpv†vyÃ†‚i…rÃyh†Ã ‚ƒpv‚r†Ã„ˆrÀr…rprÃ †r…Ã…‚sˆqv“hqh† 9rpv†vyÃqrÃr†‡hiyrpr…à ‚Á‚ȁhłƒˆr†‡hÃqrà svhpvhpvyÃs‚…€hy @†‡ˆqv‚ÃqrÃ@†‡ˆqv‚Ãqrà ƒ…rshp‡vivyvqhqƒ…rshp‡vivyvqhq @†‡ˆqv‚ÃqrÃ@†‡ˆqv‚Ãqrà shp‡vivyvqhqshp‡vivyvqhq 9rpv†vyÃ†‚i…rÃyhà r‘‡r†vyÃ rpr†h…vhÃqryà ƒ…‚’rp‡‚ Ds‚…€r†ÃqrÃDs‚…€r†Ãqrà h‰hprÒÃqrÃh‰hprÒÃqrà €‚v‡‚…r‚€‚v‡‚…r‚ a a 4 OCDE / CAD, 1991
  9. 9. Comisión Europea – EuropeAid Manual de Gestión del Ciclo de Proyecto 5 3ULQFLSLRV PDRUHV GH OD *3 En la práctica, la duración y la importancia de cada fase varían según los proyectos. No obstante, la metodología permanece igual para todos los proyectos. Los princi- pios esenciales de la GCP son los siguientes : 1. Aplicar el 0pWRGR GHO 0DUFR /yJLFR para analizar los problemas, y obtener una solución válida – p. ej. en el diseño de un proyecto. 2. Producir el R ORV GRFXPHQWRV
  10. 10. FODYHV
  11. 11. GH EXHQD FDOLGDG con respecto a cada fase para facilitar la toma de decisiones estructuradas y fundamentadas. 3. Favorecer que VH FRQVXOWHQ H LPSOLTXHQ D ODV SULQFLSDOHV SDUWHV LQWHUHVDGDV desde el principio. 4. Formular y focalizar el objetivo específico de manera precisa en los EHQHILFLRV VRVWHQLEOHV SDUD HO ORV JUXSRV
  12. 12. PHWDV
  13. 13. . 5. Incorporar los mayores aspectos de calidad al diseño desde el principio. La GCP aúna los principios de gestión de la ayuda, las herramientas y técnicas analíticas, y los aplica en el proceso estructurado de toma de decisiones del ciclo de proyecto para fomentar que : • los proyectos se conformen y contribuyan a los REMHWLYRV SROtWLFRV PiV DPSOLRV GH OD (, como el respeto de los derechos humanos, la reducción de la pobreza y los temas transversales, como la igualdad entre mujeres y hombres, la protec- ción del medio ambiente (pertinencia y compatibilidad respecto a las cuestiones más amplias) ; • los proyectos sean pertinentes respecto a la HVWUDWHJLD FRQYHQLGD y a los pro- blemas reales de los grupos metas / beneficiarios ; • los proyectos sean IDFWLEOHV, o sea que los objetivos puedan alcanzarse dentro de los límites impuestos por el entorno y las capacidades de los organismos en- cargados de la ejecución ; • los EHQHILFLRV generados por los proyectos sean sostenibles. )RUPDWR GH EDVH R HVWUXFWXUD GH ORV GRFXPHQWRV GH SURHFWR SURJUDPD El « formato » de base sigue la lógica central del marco lógico (véase Punto 3). Hay que señalar que este formato refleja esencialmente los elementos utilizados durante la preparación de los proyectos. Sin embargo, para las fases de ejecución (informe de avance) o de evaluación, los formatos no cambian en lo fundamental.
  14. 14. Comisión Europea – EuropeAid Manual de Gestión del Ciclo de Proyecto 6 5HVXPHQ RQWH[WR objetivos políticos más amplios de la CE y del gobierno asociado, y vínculos con el programa o con la estrategia nacional establecida por la CE, compromiso del gobierno aso- ciado con respecto a los objetivos políticos más amplios de la CE, como el respeto de los de- rechos humanos. $QiOLVLV VHFWRULDO DQiOLVLV GH SUREOHPDV, incluso el análisis de partes interesadas 'HVFULSFLyQ GHO SURHFWR SURJUDPD, sus objetivos y su estrategia para alcanzar : ⇒ Consideración de las enseñanzas, y vínculo con las actividades ejecutadas por los demás donantes ⇒ Descripción de la intervención (objetivos globales, objetivo específico y estrategia para al- canzarlos, los resultados y las actividades, y los indicadores principales) +LSyWHVLV ULHVJRV IOH[LELOLGDG 0RGDOLGDGHV GH HMHFXFLyQ ⇒ Medios materiales y no materiales ⇒ Procedimientos de organización y de ejecución ⇒ Calendario de ejecución ⇒ Estimación de costes y plan de financiación ⇒ Condiciones especiales y medidas complementarias del gobierno / asociados ⇒ Monitoreo y evaluación )DFWRUHV GH FDOLGDG ⇒ Participación de los beneficiarios y apropiación por los beneficiarios ⇒ Política de apoyo ⇒ Tecnología apropiada ⇒ Aspectos socioculturales ⇒ Igualdad entre mujeres y hombres ⇒ Protección del medio ambiente ⇒ Capacidades institucionales y de gestión ⇒ Sostenibilidad económica y financiera $SpQGLFH Marco lógico (marco lógico preliminario o marco completo, según la fase implicada) 3URJUDPDV VHFWRULDOHV Durante estos últimos años, se desplegaron esfuerzos significativos para garantizar que los proyectos formen parte de la política nacional de un país específico y que la coordinación entre y con los donantes se mejore. No obstante, dicha perspectiva no resulta necesaria, en particular en los países con capacidades nacionales suficien- tes para elaborar y aplicar las políticas nacionales, y coordinar las actividades de los donantes. Esta situación hizo que la comunidad de donantes se comprometiera a apoyar los enfoques sectoriales (programas sectoriales). (O HQIRTXH VHFWRULDO LQWHQWD H[WHQGHU OD QRFLyQ GH LPSDFWR PiV DOOi GHO FDPSR GH DFFLyQ GH XQ VyOR GRQDQWH. Sirve de marco del gasto público, no sólo para los re- cursos locales sino también para los recursos externos, destinados al desarrollo y a la aplicación de una política equitativa, equilibrada y satisfactoria. En consecuencia, los donantes pasan del apoyo a actividades específicas a la cofinanciación de polí- ticas con el país asociado y los demás donantes. El conjunto de estos esfuerzos se basa en los objetivos establecidos por el gobierno y en el ámbito de un programa coherente de gestión del gasto público. Desde este punto de vista, resulta obvio que se integrará cada vez más directamente la ayuda exterior en los planes guber- namentales y en el presupuesto nacional. /DV WUHV FDUDFWHUtVWLFDV SULQFLSDOHV GH ORV SURJUDPDV VHFWRULDOHV VRQ : 1. Mediante un documento político y un marco estratégico sectoriales, HO JRELHUQR FRPSURPHWH VX UHVSRQVDELOLGDG para elaborar políticas, prioridades y normas
  15. 15. Comisión Europea – EuropeAid Manual de Gestión del Ciclo de Proyecto 7 aplicables a cualquier actividad pública en un sector preciso, incluso las activi- dades que se beneficien de una financiación exterior. 2. Cualquier ILQDQFLDFLyQ VLJQLILFDWLYD destinada a un sector sostiene una política sectorial única y un programa de gasto público único bajo la dirección del go- bierno (marco del gasto público y presupuesto anual). 3. /RV DVRFLDGRV DGDSWDQ HQIRTXHV FRPXQHV dentro de un sector y de sus sub- sectores, y tienden a orientarse, si las condiciones son favorables, hacia una cofinanciación y un apoyo presupuestario. Se puede comparar el ciclo de un programa sectorial al del ciclo de un proyecto, con el Marco de Estrategia País como punto de partida : 1. Durante la fase de 3URJUDPDFLyQ, el Marco de Estrategia País identifica los sectores que se benefician de un apoyo comunitario. En el proceso de diálogo entre el gobierno, los donantes y las demás partes interesadas a niveles nacio- nal y sectorial, se evalúan OD VLWXDFLyQ PDFURHFRQyPLFD SUHVXSXHVWDULD OD FD OLGDG GH OD JHVWLyQ GH ILQDQ]DV S~EOLFDV ODV FXHVWLRQHV GH EXHQD JREHUQDQFLD ODV SROtWLFDV VHFWRULDOHV y la adecuación de los objetivos. También se controla si el marco de gasto y la coherencia entre los planes de trabajo anuales y los pre- supuestos anuales son apropiados. 'H HVWD IDVH UHVXOWD XQ DFXHUGR VREUH ORV VHFWRUHV TXH DSRDU. 2. Durante la fase de ,GHQWLILFDFLyQ, se efectúa la instrucción preliminar del pro- grama sectorial. El gobierno y el donante consiguen un acuerdo global con res- pecto a la política y estrategia sectoriales (ya convenidas con los demás do- nantes). 'H HVWD IDVH UHVXOWD OD GHFLVLyQ GH VHJXLU R QR FRQ HO GLVHxR GH XQ SUR JUDPD VHFWRULDO. 3. La fase de ,QVWUXFFLyQ se centra en los detalles del diseño y el establecimiento de un acuerdo sobre ORV SULQFLSLRV TXH UHJXODQ OD HMHFXFLyQ GHO SURJUDPD. Di- chos principios pueden implicar aspectos como la asignación equitativa de re- cursos entre las administraciones centrales y locales, la transparencia exigida del proceso presupuestario y del sistema contable, la ejecución de reformas administrativas e institucionales, etc. Se suele determinar los detalles de las prioridades del programa, de reformas e inversiones sectoriales con el gobierno y los otros donantes. De esta fase resulta la decisión de someter o no el pro- grama para una financiación. En cuanto al aspecto de FRQGLFLRQDOLGDG, sólo un número limitado de condiciones previas estrictas tendrían que ser identificadas en el ámbito del enfoque sectorial, mientras que la ejecución a medio plazo de- bería suponer FRQGLFLRQHV EDVDGDV HQ OD FDOLGDG GH ORV SURJUHVRV HQ ORV SUR GXFWRV. Por consiguiente, se adaptará el valor de la financiación según el nivel de cumplimiento de los objetivos y de la cantidad de servicios rendidos a los beneficiarios. 4. Durante la fase de )LQDQFLDFLyQ, se toma la decisión de financiar o no el pro- grama. 5. Durante la fase de (MHFXFLyQ, se lleva a cabo el programa sectorial en el ámbito del programa de gasto público. Si se trata de una cofinanciación, el monitoreo de los gastos no se limita a la contribución de la CE sino que engloba la finan- ciación sectorial completa, incluso los fondos atribuidos por el gobierno y los demás donantes. Los indicadores de programas sectoriales suelen ser relacio- nados con los retos definidos a nivel internacional (OCDE / CAD – Objetivos in- ternacionales para el desarrollo). 6. La fase de (YDOXDFLyQ se focaliza en las recomendaciones y conclusiones rela- tivas a los resultados del programa, y en las eventuales mejoras de la política y del programa sectoriales.
  16. 16. Comisión Europea – EuropeAid Manual de Gestión del Ciclo de Proyecto 8 (/ 0$52 /Ï*,2 ¢4Xp HV HO 0DUFR /yJLFR El marco lógico es un instrumento desarrollado en los años 70 y utilizado desde en- tonces por diferentes organismos de cooperación internacional. Este método implica la estructuración de los resultados de un análisis que permite presentar de forma sistemática y lógica los objetivos de un proyecto o programa. Este ejercicio debe reflejar las relaciones de causalidad entre los diferentes niveles de objetivos, indicar cómo se puede verificar si se han alcanzado los objetivos y de- finir las hipótesis fuera del control del proyecto / programa que pueden influir en su éxito. Los principales resultados de este proceso se resumen en una matriz (« marco lógi- co ») que describe de forma lógica los aspectos más importantes de un proyecto / programa. )LJXUD (O 0DUFR /yJLFR El Marco Lógico Hrqv‚† 8‚†‡r† Piwr‡v‰‚†Ã ty‚ihyr† Piwr‡v‰‚à r†ƒrptsvp‚ Sr†ˆy‡hq‚† 6p‡v‰vqhqr† GytvphÃqrà v‡r…‰rpvy Aˆr‡r†Ãqrà ‰r…vsvphpvy Cvƒy‡r†v†Dqvphq‚…r†Ã ‚iwr‡v‰h€r‡rà ‰r…vsvphiyr† 8‚qvpv‚r†Ã ƒ…r‰vh† Existen vínculos estrechos entre el marco lógico y el formato de base de los docu- mentos, en particular, a nivel de los títulos de los capítulos / apartados relativos a los objetivos globales y al objetivo específico, a los resultados, a las actividades, a los medios y costes, a las hipótesis y a los indicadores. El análisis crítico de IDFWR UHV GH FDOLGDG5 permite mejorar la calidad del marco lógico. Además de su importancia para el análisis y el diseño, el marco lógico también es útil para la ejecución y la evaluación de un proyecto / programa. Asímismo, el marco lógico se utiliza en todas las fases del ciclo de proyecto : du- rante la fase de preparación (identificación), deberá desarrollarse ya el marco lógi- co, sin que pueda pretenderse completarlo totalmente. Será en las etapas siguien- tes cuando el marco lógico se complete progresivamente. En resumidas cuentas, el marco lógico es el instrumento de gestión de cada fase del ciclo de proyecto y el « instrumento maestro » a partir del cual se elaboran otros instrumentos, el calenda- rio de ejecución y el plan de monitoreo, por ejemplo. 5 Se suele también llamar « factores de sostenibilidad » o « factores de viabilidad ».
  17. 17. Comisión Europea – EuropeAid Manual de Gestión del Ciclo de Proyecto 9 /HV OtPLWHV GHO PDUFR OyJLFR El marco lógico ayuda a las personas encargadas de la preparación y la ejecución de proyectos para estructurar y formular mejor sus pensamientos y para expresarse de manera clara y uniformizada. Si las políticas están mal diseñadas o si falta lógi- ca, el marco lógico revelará las contradicciones aunque no pueda por sí solo esta- blecer mejores políticas. El marco lógico es principalmente un instrumento para mejorar la planificación y la ejecución. Sin embargo, por muy bueno que sea un instrumento, no puede garanti- zar por sí solo resultados positivos. El éxito de un proyecto / programa depende de muchos factores, tal como la capacidad de organización del equipo o de los orga- nismos encargados de la ejecución. )LJXUD e[LWR GH XQ SURHFWR $OJXQRV IDFWRUHV Éxito de un proyecto: Algunos factores Gh†Ãƒh…‡r†Ãv‡r…r†hqh† …r†ƒr‡hÃ†ˆ†Ãp‚€ƒ…‚€v†‚† @ył’rp‡‚Ãhih…phà y‚†Ãƒ…‚iyr€h†Ã…rhyr†Ãà qrÃy‚†Ãt…ˆƒ‚†Ã€r‡h† 7ˆrhpˆvqhq‚†h ƒyhvsvphpvy @„ˆvƒ‚Ãp‚€ƒr‡r‡r ’À‚‡v‰hq‚ 8hƒhpvqhq…thv“hpv‚hyà †ˆsvpvr‡r G‚†Ãirrsvpvh…v‚†Ãr†‡iÃpyh…h€r‡r vqr‡vsvphq‚†Ãƒ‚…Ãtpr…‚à ’Ãt…ˆƒ‚Æ‚pv‚rp‚y€vp‚ e‘v‡‚à qrył’rp‡‚ Br†‡vyÃrsvph“à qrył’rp‡‚ Srƒ…r†r‡hpvyÃr„ˆv‡h‡v‰hà qrÃy‚†Ãqv†‡v‡‚†Ãv‡r…r†r†Ã €rqvh‡rÃyhÃh…‡vpvƒhpvy 6†vthpvyÃr„ˆv‡h‡v‰hà qrÃy‚†Ãp‚†‡r†Ã’Ãirrsvpv‚†Ã r‡…rÀˆwr…r†Ã’Ãu‚€i…r† /D HODERUDFLyQ GH XQ PDUFR OyJLFR QR GHEH VHU XQ HMHUFLFLR IRUPDO TXH SDUWH GHO SULQFLSLR GH FDOFR. Cada marco lógico debe ser el producto de un profundo análisis y de un proceso participativo de planificación cuya calidad de varios factores, o sea : • de las informaciones disponibles • de la capacidad del equipo de planificación • de la consulta adecuada de las partes interesadas, con una representación equi- librada de intereses de cada una de ellas, incluyendo a mujeres y hombres • de la toma en cuenta cuidadosa de las enseñanzas de la experiencia El marco lógico es un LQVWUXPHQWR GLQiPLFR que necesita ser evaluado con frecuen- cia y revisado durante la ejecución de un proyecto en función de la evolución de la situación. (O (QIRTXH GHO 0DUFR /yJLFR 'RV HWDSDV La elaboración de un marco lógico se divide en dos etapas, que vienen desarrollán- dose poco a poco en las fases de identificación y de instrucción del ciclo de pro- yecto : 1. La HWDSD GH DQiOLVLV, en la que se analiza la situación existente para crear una visión de la « situación deseada » y seleccionar las estrategias que se aplicarán para conseguirla. La idea central consiste en que los proyectos / programas son diseñados para resolver los problemas a los que se enfrentan los grupos me- tas / beneficiarios, incluyendo a mujeres y hombres, y responder a sus necesi- dades e intereses. Existen cuatro tipos de análisis para realizar :
  18. 18. Comisión Europea – EuropeAid Manual de Gestión del Ciclo de Proyecto 10 ⇒ el análisis de partes interesadas ⇒ el análisis de problemas (imagen de la realidad) ⇒ el análisis de objetivos (imagen del futuro y de una situación mejor) ⇒ el análisis de estrategias (comparación de diferentes alternativas en res- puesta a una situación precisa) 2. La HWDSD GH SODQLILFDFLyQ en la que la idea del proyecto se convierte en un plan operativo práctico para la ejecución. En esta etapa se elabora el marco lógico. Las actividades y los recursos son definidos y visualizados en cierto tiempo (véase el Punto 6 relativo a la descripción de los calendarios de actividades y de los recursos). /RV FXDWUR WLSRV GH DQiOLVLV $QiOLVLV GH SDUWHV LQWHUHVDGDV Una parte interesada puede ser cualquier individuo, grupo de personas, institución o empresa / firma susceptible de tener un vínculo con un proyecto / programa dado. Para optimizar los beneficios sociales e institucionales del proyecto / programa y li- mitar estos impactos negativos, el análisis de las partes interesadas permite identi- ficar cualquier parte susceptible de ser afectada (positiva o negativamente) por el proyecto y la manera en la que es / son afectada(s). Se insiste en que el análisis de las partes interesadas se efectúe al inicio de las fases de identificación y de instruc- ción de un proyecto / programa. En todas las sociedades, existen diferencias entre los papeles y las responsabilida- des de las mujeres y de los hombres, en cuanto a su acceso a los recursos, al con- trol de dichos recursos y a su participación en la toma de decisiones. Las mujeres y los hombres no tienen un acceso equitativo a los servicios (p. ej. medios de trans- porte, salud, educación) y a las oportunidades de la vida económica, social y políti- ca. Las desigualdades entre mujeres y hombres impiden el crecimiento económico y pesan sobre el desarrollo. El no tomar en cuenta los aspectos de género de ma- nera adecuada puede comprometer a la eficiencia y la sostenibilidad de los pro- yectos y programas, incluso puede acentuar las desigualdades existentes. Resulta vital analizar las diferencias y desigualdades entre mujeres y hombres e integrarlas en la intervención, sus objetivos, sus estrategias y la asignación de recursos. El análisis de las partes interesadas debe identificar sistemáticamente todas las GLIH UHQFLDV HQWUH PXMHUHV KRPEUHV, los intereses, los problemas y los potenciales es- pecíficos de las mujeres y de los hombres dentro de las partes interesadas. De manera ideal, se debería diseñar un proyecto / programa en el ámbito de un ta- ller participativo de planificación que reúna los representantes de las principales partes interesadas, con una representación equilibrada de los intereses de las mu- jeres y de los hombres. Al revisar el marco lógico a lo largo de la vida de un pro- yecto, también se necesita examinar el análisis inicial de las partes interesadas. El análisis de las partes interesadas y el análisis de los problemas suelen tener víncu- los estrechos : sin los puntos de vista de las distintas partes interesadas sobre un problema y su naturaleza, y sobre sus necesidades, no pueden emerger soluciones alternativas. Los esquemas en las páginas siguientes presentan el análisis de las partes intere- sadas de un programa del sector de transportes y de un proyecto de carreteras se- cundarias. Varias partes interesadas resultan idénticas en ambos casos, tanto a ni- vel del programa como a nivel del proyecto. Sin embargo, su importancia y su con- tribución en los dos ejemplos son susceptibles de cambiar significativamente.
  19. 19. Comisión Europea – EuropeAid Manual de Gestión del Ciclo de Proyecto 11 ‡ Q…r‰r…Ãhyir…tˆr†Ãhyˆ€i…hq‚Ã’Ãyvqr†Ã‡ryrsyvp‚†ÃhÃy‚à yh…t‚ÃqrÃyh†Ãph……r‡r…h† ‡ Ah‰‚…rpr…ÃyhÃhƒ…‚ƒvhpvyÃqrÃyhÅrqÃqrÃph……r‡r…h†Ã ƒ…vpvƒhy€r‡rÃqrÃyh†Ãph……r‡r…h†Ã†rpˆqh…vh†Ã v†v†‡vrq‚ÃrÃy‚†Ãirrsvpv‚†Ãƒh…hÃy‚†Ãqv†‡v‡‚†Ã ˆ†ˆh…v‚†Ã€ˆwr…r†Ã’Ãu‚€i…r† ‡ Tr†vivyv“h…ÃhÃyh†Ãpˆr†‡v‚r†Ãh€ivr‡hyr†Ãt…ˆƒ‚†Ã vqv‰vqˆ‚†Ãƒ…r†hÃAI6Ãr‡p ‡ 8‚yhi‚…hpvyÃp‚ÃyhÃAI6Ãh…hÃyhÆr†vivyv“hpvyÃp‚Ã …r†ƒrp‡‚ÃhÃyhÆrtˆ…vqhqÃqrÃy‚†Ãƒh†hwr…‚†Ã’ÃqrÃy‚†Ã ‰rutpˆy‚† ‡ 8‚‡…viˆpvy)Ãrhwr†Ã€i†Ãryr‰hq‚†‡ QˆrqrÃƒ…‚ihiyr€r‡rÆr…Ær†vivyv“hq‚†ÃhÃy‚†Ã h†ƒrp‡‚†Ãh€ivr‡hyr† ‡ Hh‡rv€vr‡‚ÃqrÃy‚†Ã‰rutpˆy‚†Ã†ˆryrÆr…à qr†pˆvqhq‚ ‡ G‚†Ã‰hpvhq‚†ÃqrÃyˆi…vph‡r†Ã†rÃrsrp‡~hÃrÃ th…hwr†Ã†vÃyhÃvs…hr†‡…ˆp‡ˆ…hÃhƒ…‚ƒvhqh ‡ U…h’rp‡‚†Ã†rtˆ…‚†Ã’Ã…iƒvq‚†Ãƒ…vpvƒhy€r‡rà ƒh…hÃy‚†Ãu‚€i…r† ‡ Aˆpv‚r†Ã€~y‡vƒyr†Ã’Ç…h’rp‡‚†Ã†rtˆ…‚†ÃrÃ qv†‡v‡‚†Ã€‚€r‡‚†ÃqryÃqthÅvpvƒhy€r‡rà ƒh…hÃyh†Ã€ˆwr…r† ‡ 9v†€vˆpvyÃqrÃy‚†Ãth†‡‚† ‡ Hr‚†Ãhppvqr‡r† ‡ 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