Gestion conocimiento 1

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Gestion conocimiento 1

  1. 1. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y DE LA INFORMACIÓN Cecilia Vela Segovia [email_address] IRAM COMAHUE 26 de Junio de 2010
  2. 2. Ejercicio N° 1 Crear un pronóstico Fundamentar <ul><li>Partido Uruguay / Corea del Sur </li></ul><ul><li>Resultado dentro de los 90 minutos de juego </li></ul><ul><li>(sin alargue ni penales) </li></ul><ul><li>¿En qué conocimiento/información se basa tu pronóstico? </li></ul><ul><li>¿Dónde obtuviste ese conocimiento? </li></ul><ul><li>¿Qué racionamiento seguiste? </li></ul>Premio para el ganador!
  3. 3. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
  4. 4. ¿Por qué gestionar el conocimiento? <ul><li>Biblioteca de Alejandría (330 AC) </li></ul><ul><li>“ todas las obras aparecidas en el mundo entero” </li></ul><ul><li>¿Cuántas? </li></ul><ul><li>700 000 pergaminos </li></ul><ul><li>200 000 rollos </li></ul>
  5. 5. ¿Por qué gestionar el conocimiento? <ul><li>World Wide Web (2008) </li></ul><ul><li>¿Cuántos? </li></ul><ul><li>186 000 000 sitios web </li></ul>
  6. 6. La era del conocimiento Gestión de conocimiento Acumulación de conocimiento Conocimiento En equipo Individual Modalidad de trabajo Plana Matricial Piramidal Verticalista Estructura Descentralizadas Centralizadas Estilo de funciones Innovadora Conservadora Organización Cambiante Estable Contexto Capitalización del saber Explotación de la fuerza de trabajo Recurso básico de la economía Conocimiento Tierra Trabajo Capital Factores de producción AHORA ANTES
  7. 7. ¿Por qué gestionar el conocimiento? <ul><li>Problemática ss. XX – XXI: </li></ul><ul><ul><li>Crecimiento explosivo. Sobreinformación. </li></ul></ul><ul><ul><li>Dificultad para la adquisición, procesamiento y utilización productiva del conocimiento. </li></ul></ul><ul><li>Tendencias ss. XX - XXI: </li></ul><ul><ul><li>Uso intensivo del conocimiento para crear productos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Proceso de obsolescencia. </li></ul></ul><ul><ul><li>“ Hic et nunc” </li></ul></ul><ul><ul><li>Instituciones se centran en su competencias principales y capacitan a sus empleados. </li></ul></ul>
  8. 8. ¿Por qué gestionar el conocimiento? <ul><li>Problemática ss. XX – XXI: </li></ul><ul><ul><li>Crecimiento explosivo. Sobreinformación. </li></ul></ul><ul><ul><li>Dificultad para la adquisición, procesamiento y utilización productiva del conocimiento. </li></ul></ul><ul><li>Tendencias ss. XX - XXI: </li></ul><ul><ul><li>Uso intensivo del conocimiento para crear productos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Proceso de obsolescencia. </li></ul></ul><ul><ul><li>“ Hic et nunc” </li></ul></ul><ul><ul><li>Instituciones se centran en su competencias principales y capacitan a sus empleados. </li></ul></ul>
  9. 9. ¿Por qué gestionar el conocimiento? <ul><li>“ Era del conocimiento”: </li></ul><ul><ul><li>Desmaterialización. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Valor añadido del conocimiento. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Subcontratación (tecnología+logística+comunicaciones) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Dinero electrónico. </li></ul></ul></ul>
  10. 10. Materia prima vs. conocimiento x 60, x 336, x 1482 667 1 890 Cúpula 320 m 2000 dC Milllennium Dome x 5, x25 11,17 3 101 Cúpula 33 m 600 dC Santa Sofía x 4 1,98 41 000 Cúpula 43 m Altura 43 m 100 dC Panteón Romano 0,45 5 750 000 230 x 230 m3 2500 aC Pirámide de Keops Conocimiento respecto anterior Relación volumen / peso Peso (Tn) Dimensiones Época Edificio
  11. 11. ¿Por qué gestionar el conocimiento? <ul><li>Clave de la innovación: </li></ul><ul><ul><li>Las instituciones que son innovadoras son aquellas que construyen y gestionan efectivamente sus conocimientos a través de actividades tales como: desarrollar solucionadores de problemas habilidosos, experimentación, conocimientos integrados a lo largo de fronteras funcionales e importando experiencia de fuentes externas. </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Leonard Barton </li></ul></ul></ul></ul></ul>
  12. 12. ¿Por qué gestionar el conocimiento? <ul><li>¡El conocimiento tiene valor económico! </li></ul><ul><ul><li>Hacerlo llegar a quien lo necesite (usuarios) </li></ul></ul><ul><ul><li>Donde los necesite </li></ul></ul><ul><ul><li>Como los necesite </li></ul></ul><ul><ul><li>Cuando los necesite ( Just in Time ) </li></ul></ul><ul><li>Objetivo: Resolución de problemas con prontitud y eficacia. </li></ul>
  13. 13. Gestión…¿Por qué? <ul><li>Mucha información… </li></ul><ul><li>¡Puede ahogarnos! </li></ul><ul><li>Es necesario desarrollar y administrar </li></ul><ul><li>sistemas de información avanzados: </li></ul><ul><li>Que sean herramienta y no fin. </li></ul><ul><li>Que se centren en el individuo </li></ul><ul><li>Que se basen en el trabajo </li></ul>
  14. 14. ¿Qué es la gestión del conocimiento? <ul><li>Conjunto de principios, métodos, técnicas, herramientas, métricas y tecnologías que permiten obtener los conocimientos precisos, para quienes los necesitan, del modo adecuado, en el tiempo oportuno de la forma más eficiente y sencilla, con el fin de conseguir una actuación profesional lo más inteligente posible . </li></ul><ul><li>Proceso: </li></ul><ul><ul><li>Integrar la información </li></ul></ul><ul><ul><li>(acceder, organizar, buscar, organizar, referenciar, catalogar) </li></ul></ul><ul><ul><li>Extraer sentido de la información </li></ul></ul><ul><ul><li>Renovar la información </li></ul></ul><ul><ul><li>(soporte de Tecnologías de la Información) </li></ul></ul>
  15. 15. ¿Qué es la gestión del conocimiento? <ul><li>Conjunto de principios, métodos, técnicas, herramientas, métricas y tecnologías que permiten obtener los conocimientos precisos, para quienes los necesitan, del modo adecuado, en el tiempo oportuno de la forma más eficiente y sencilla, con el fin de conseguir una actuación profesional lo más inteligente posible . </li></ul><ul><li>Proceso: </li></ul><ul><ul><li>Integrar la información </li></ul></ul><ul><ul><li>(acceder, organizar, buscar, organizar, referenciar, catalogar) </li></ul></ul><ul><ul><li>Extraer sentido de la información </li></ul></ul><ul><ul><li>Renovar la información </li></ul></ul><ul><ul><li>(soporte de Tecnologías de la Información) </li></ul></ul>
  16. 16. Conciencia de valor ¿Qué se hace con el conocimiento? ORGANIZAR Y ENFOCAR LOS CONOCIMIENTOS En las mentes En documentos En sistemas basados en conocimientos En la estructura organizativa En tecnología INVESTIGAR LOS CONOCIMIENTOS Perspectivas de los conocimientos Análisis del entorno de las tareas Análisis de los requisitos y uso de los conocimientos Adquisición de conocimientos CONSTRUIR CONOCIMIENTO Innovar y aprender Formar y entrenar Investigar Alquilar conocimientos Comprar tecnología APLICAR LOS CONOCIMIENTOS Ejecutar trabajos Resolver problemas Tomas de decisión Automatización de trabajos de rutina Soporte al personal EXPLOTAR LOS CONOCIMIENTOS Venta de productos Venta de patentes y tecnología Venta de software Venta de consejos y prácticas Transferencia tecnológica Listos para explotar y aplicar Uso y demanda del conocimiento Organizados arbitrariamente Entendimiento de necesidades y oportunidades de conocimiento
  17. 17. Áreas importantes de gestión <ul><li>Activos de conocimientos de las personas: experiencia, expertez, capacidades, habilidades y conocimientos. </li></ul><ul><li>Actividades relacionadas con los conocimientos: crear, construir, transferir, explotar, controlar, usar, evaluar y salvaguardar activos de conocimientos. </li></ul><ul><li>Predisposición, tendencias y capacidades de personas e instituciones para construir y usar los conocimientos efectivamente para obtener los mejores beneficios. </li></ul><ul><li>Metas, estrategias, prácticas, cultura y dirección de la institución, y quién se debe beneficiar de la aplicación y la recepción de los conocimientos disponibles. </li></ul>
  18. 18. Un marco clásico para la GC (O’Dell y Grayson) aplicar crear identificar coleccionar organizar compartir adaptar Liderazgo Tecnología Medidas Cultura Proceso de la GC Facilitadores de la GC
  19. 19. Adquirir / Coleccionar <ul><li>Cuatros grandes métodos procedentes de la ingeniería del conocimiento: </li></ul><ul><li>Extracción de conocimientos a través de documentos escritos, web. </li></ul><ul><li>Educción de conocimientos a partir de los expertos. Técnicas: entrevistas, análisis de protocolos, emparrillados. </li></ul><ul><li>Descubrimiento de almacenes en bases de datos y almacenes de datos, empleando técnicas de minería de datos. </li></ul><ul><li>Aprendizaje a partir de casos. </li></ul>
  20. 20. Principios de la gestión del conocimiento (Davenport) <ul><li>La GC es cara, pero no hacerlo es desastroso. </li></ul><ul><li>La GC efectiva requiere soluciones híbridas implicando tanto a personas como a tecnologías. </li></ul><ul><li>La GC requiere gestores de conocimiento. </li></ul><ul><li>La GC se beneficia más de mapas que de modelos. </li></ul><ul><li>El compartir y usar conocimientos frecuentemente son actos no naturales. </li></ul><ul><li>La GC significa mejorar los procesos de trabajo con conocimientos. </li></ul><ul><li>El acceso a los conocimientos solo es el principio. </li></ul><ul><li>La GC nunca finaliza. </li></ul><ul><li>La GC requiere un contrato de conocimiento, es decir, cuestiones de propiedad intelectual. </li></ul>
  21. 21. Pilares de la gestión del conocimiento La tecnología La gestión institucional El personal y la cultura
  22. 22. Pilares de la gestión del conocimiento <ul><li>El personal y la cultura </li></ul><ul><li>Contar con el apoyo de la alta dirección </li></ul><ul><ul><li>Beneficios a mediano y largo plazo y no siempre cuantificables </li></ul></ul><ul><li>Que los trabajadores asuman su papel de usuarios de GC </li></ul><ul><li>Infraestructura técnica ágil para uso diario – no tediosa </li></ul><ul><li>Gestión de talentos individuales como material prima del talento organizativo: </li></ul><ul><ul><ul><li>Capacidades (conocimientos y condiciones aplicación) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Compromiso y acción </li></ul></ul></ul>
  23. 23. Pilares de la gestión del conocimiento <ul><li>La gestión institucional </li></ul><ul><li>El conocimiento es el recurso ilimitado en que se basa la competitividad. </li></ul><ul><li>Conocimiento de carácter pragmático: orientado a la acción. </li></ul><ul><li>Identificar “lo que se sabe”: conocimientos disponibles para uso de la organización: internos o suministrados por externos. </li></ul><ul><li>Identificar lo que “es necesario saber”: conocimientos requeridos inmediatos o mediatos. Conocimientos previsibles a largo plazo: ventaja competitiva. </li></ul><ul><li>GAP entre disponibles y requeridos: carencias de conocimientos de la organización: Establecer una estrategia de negocios. </li></ul>
  24. 24. Pilares de la gestión del conocimiento <ul><li>La tecnología </li></ul><ul><li>Aporte tecnológico indispensable. En armonía con la gestión y cultura empresarial. </li></ul><ul><li>La tecnología NO reemplaza al conocimiento humano. </li></ul><ul><li>Elementos de tecnología aplicada a gestión del conocimiento: </li></ul><ul><ul><li>Espacio de información “sin costuras” y con interfases transparentes. </li></ul></ul><ul><ul><li>Captura organizada de datos, orientada a la resolución de problemas y decisiones de negocios. Tecnología de minería de datos y descubrimiento de conocimientos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Simulación integrada y soporte a la decisión (bases de casos, mejores prácticas). </li></ul></ul><ul><li>Importancia de la tecnología “groupware” para el trabajo en grupo. </li></ul>
  25. 25. EL OBJETO DE LA GESTIÓN: LOS CONOCIMIENTOS El conocimiento de la ignorancia es saludable. La ignorancia del conocimiento es patológica. Lao Tze (s. IV aC)
  26. 26. Definición del conocimiento institucional <ul><li>Información que ha sido organizada y analizada para hacerla entendible y aplicable a la solución de problemas o a la toma de decisiones. (Turan) </li></ul><ul><li>Información procesada embebida en rutinas y procesos que facilitan la acción. También es conocimiento capturado por los sistemas, procesos, productos, normas y cultura de la institución. </li></ul>
  27. 27. Descripción de los conocimientos en la institución Tengo seis honrados servidores (Ellos me enseñaron todo lo que sé) Sus nombres son Qué y Porqué y Cuándo y Cómo y Dónde y Quién. I keep six honest serving-men (They taught me all I knew). Their names are What and Why and When And How and Where and Who. Rudyard Kypling
  28. 28. Relaciones entre procesos del negocio y elementos activos de conocimiento Usan Ligados a Participan en Tiempo ¿Cuándo? Ubicación o disponibilidad ¿Dónde? Forma ¿Cómo? Contenido ¿Qué? Características Elementos del conocimiento ¿Cuáles? Papeles o roles organizativos ¿Quién? El proceso del negocio
  29. 29. ¿Qué? ¿Cómo? Contenido y forma de los conocimientos <ul><li>Contenido: Medio explícito a través del cual se crean comparten y aplican los conocimientos. </li></ul><ul><ul><li>De negocio (datos de transacciones del negocio). </li></ul></ul><ul><ul><li>Soporte del negocio (texto emails, presentaciones de proyectos) </li></ul></ul><ul><li>Forma: representación física y simbólica de un elemento particular de conocimiento. </li></ul><ul><ul><li>Formato: papel, electrónico. </li></ul></ul><ul><ul><li>Lecciones aprendidas, procedimientos, manuales, informes de fallos, comentarios. </li></ul></ul><ul><li>Asegurar la CALIDAD: </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>Habilidad de los autores </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Análisis de los expertos </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Opinión de los usuarios </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>Corrección: lógicamente demostrado – buena conjetura – mejor práctica – opinión de experto. </li></ul></ul><ul><ul><li>Compleción </li></ul></ul><ul><ul><li>Rango </li></ul></ul><ul><ul><li>Actualidad </li></ul></ul>
  30. 30. <ul><li>DOMINIO de conocimientos. </li></ul><ul><li>TIPOS de conocimientos. </li></ul><ul><ul><li>Explícitos (en libros, manuales, soportes documentales) </li></ul></ul><ul><ul><li>Implícitos (en prácticas institucionales) </li></ul></ul><ul><ul><li>Tácitos (en la mente de un experto) </li></ul></ul><ul><ul><li>Heurísticos (obtenidos empíricamente) </li></ul></ul><ul><ul><li>Factuales (hechos, procedimientos, prácticas – conocimientos del “qué” y el “cómo”). </li></ul></ul><ul><li>Posibles problemas: </li></ul><ul><ul><li>Conocimientos demasiado específicos del dominio. </li></ul></ul><ul><ul><li>Conocimientos demasiado heurísticos (carecen de base contrastada por la experiencia). </li></ul></ul>¿Qué? ¿Cómo? Contenido y forma de los conocimientos
  31. 31. ¿Dónde?¿Cuándo? Disponibilidad de los conocimientos <ul><li>Tiempo: </li></ul><ul><ul><li>Las “veces” o el tiempo que el conocimiento está disponible. </li></ul></ul><ul><ul><li>La facilidad de acceso al conocimiento (“colas” de usuarios). </li></ul></ul><ul><li>Ubicación: </li></ul><ul><ul><li>Conocimientos conectados o dispersos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Limitado espacio físico o virtual. </li></ul></ul><ul><ul><li>Retrasos en comunicaciones: llamadas, envío y recepción de formularios. </li></ul></ul>
  32. 32. Utilidad de los conocimientos Utilidad de los conocimientos Crucial para resolver problemas SIGNIFICADO Representación comprensible RELEVANCIA IMPORTANCIA CLARIDAD Pertinente para el problema en curso Interpretación procesable
  33. 33. Propiedades de los conocimientos <ul><li>Intangibles y difíciles de medir. </li></ul><ul><li>Volátiles. </li></ul><ul><li>Incorporados en agentes de voluntad (seres humanos). </li></ul><ul><li>No se consumen en procesos, más bien se incrementan por el uso (inversa recursos naturales). </li></ul><ul><li>Amplio rango de impacto en las instituciones. Son poder. </li></ul><ul><li>No pueden comprarse en el mercado en cualquier momento, deben estar disponibles. </li></ul><ul><li>No rivalizan, ubicuos. Pueden usarse en distintos procesos al mismo tiempo. </li></ul><ul><li>Son abundantes y crecen de modo cuasiexponencial. </li></ul><ul><li>No están limitados por modos, formas o cantidad. </li></ul><ul><li>Su crecimiento es virtualmente irreversible. </li></ul><ul><li>Materiales altamente elaborados. Pueden tener impregnación ideológica. </li></ul><ul><li>Se autoalimentan: cuando más se tiene más se obtiene. </li></ul>
  34. 34. Introducción a la información <ul><li>Algunas definiciones: </li></ul><ul><ul><li>Información es aquello que modifica una estructura de conocimiento. (Brookes) </li></ul></ul><ul><ul><li>Información puede verse como una colección de símbolos (datos) que tienen el potencial de alterar los estados cognitivos del decisor. (Mason) </li></ul></ul><ul><ul><li>Algo sólo llega a ser información cuando se le asigna un significado (Dato+Significado). </li></ul></ul><ul><li>Ecuación fundamental: </li></ul><ul><li>K [S] + ∆ I = K [S + ∆S] </li></ul><ul><ul><li>La estructura de conocimiento cambia a la nueva estructura modificada por efecto de la variación dada por la información. </li></ul></ul>
  35. 35. Niveles de la información Aprendizaje de conocimientos Elaboración de noticias Análisis Síntesis Reflexión SABIDURÍA (metodología) Conoc.con percepción Visión holista Nivel de conocimiento CONOCIMIENTOS (expectativos) Noticias con significados a aplicar Capacidad de actuación Nivel pragmático NOTICIAS (conceptuales) Datos dentro de un contexto Nivel semántico DATOS (factuales) Hechos, observaciones Interpretación de datos
  36. 36. ¿Cómo pasamos de los datos a la sabiduría? <ul><li>Señales + Código Signos + Patrón </li></ul><ul><li>Datos = Hechos, imágenes, sonidos, valores de variables, texto + Interpretación + Significado + Estructura + Relevancia + Propósito </li></ul><ul><li>Noticias = Datos interpretados, sumarizados, organizados, estructurados, filtrados, formateados + Acción + Aplicación </li></ul><ul><li>Conocimientos = Ideas, normas, procedimientos, casos, reglas, modelos, intuiciones que guían las decisiones y actuaciones + Selección + Experiencia + Principios + Aprendizaje + Intuición </li></ul><ul><li>Sabiduría = Juicios éticos, estéticos y axiológicos, preferencias. </li></ul>
  37. 37. Noticias (información) vs. Conocimientos Muy dependientes del contexto. No dependen del contexto. Difíciles de formalizar y medir. Fáciles de formalizar y medir. Generalizan, abstraen. No generalizan sino que instancian. Identifican y resuelven problemas. Participan en el planteamiento de problemas. Asocian, comparan, relacionan, califican. No califican, asocian ni comparan. Entienden un estado o situación. Describen un estado, no lo entienden. Son proactivos, incitan a la acción. Son condición necesaria para la acción inteligente. Son pasivas. Utilizan datos y noticias. Se retroalimentan, generan otros conocimientos, noticias y datos. Se obtienen de interpretar datos. Sólo utilizan datos. CONOCIMIENTOS NOTICIAS
  38. 38. ¿Qué hacemos con noticias y conocimientos en la organización? <ul><li>Transformar datos en noticias </li></ul><ul><ul><li>INTERPRETACIÓN DE DATOS </li></ul></ul><ul><li>Derivar nuevas noticias de las existentes </li></ul><ul><ul><li>ELABORACIÓN </li></ul></ul><ul><li>Adquirir nuevos conocimientos </li></ul><ul><ul><li>APRENDIZAJE </li></ul></ul>
  39. 39. Interpretación de datos <ul><li>Los datos se entienden cuando el decisor humano interpreta desde la pragmática: dentro del contexto del mundo real y para un propósito en particular. </li></ul><ul><li>El decisor utiliza: </li></ul><ul><ul><li>Bagaje cultural </li></ul></ul><ul><ul><li>Intuiciones inconscientes </li></ul></ul><ul><ul><li>Recuerdos de observaciones similares en el pasado </li></ul></ul><ul><ul><li>Expectativas creadas por el contexto específico </li></ul></ul><ul><ul><li>Conocimientos académicos y reglas heurísticas dependientes del dominio </li></ul></ul>
  40. 40. Elaboración de noticias <ul><li>Problema real del proceso de solución, donde tienen lugar las tomas de decisión centrales. </li></ul><ul><li>Se aplican métodos de inferencia: </li></ul><ul><ul><li>Recuperación de memoria asociativa. </li></ul></ul><ul><ul><li>Encadenamiento de reglas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Atravesamiento de jerarquías de herencia. </li></ul></ul><ul><ul><li>Propagación de restricciones. </li></ul></ul>
  41. 41. Aprendizaje de conocimiento <ul><li>Integración de nueva información en un cuerpo existente de conocimiento, para hacerlo potencialmente útil para posteriores tomas de decisión. </li></ul><ul><li>Dos aspectos del conocimiento: </li></ul><ul><ul><li>Habilidades: “saber cómo”, facultad de efectuar la tarea sin necesariamente entender los principios subyacentes a esas habilidades o los detalles por los cuales las tareas se realizan en la forma prescrita. </li></ul></ul><ul><ul><li>Experiencia: conocimientos y habilidades que tienen alguien en un área particular y que han sido desarrollados y acumulados a lo largo del tiempo. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>No es el que más ha vivido sino el que más ha observado el que posee mayor experiencia. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Un experto es alguien que ya ha cometido todos los errores posibles en una materia muy concreta. </li></ul></ul></ul><ul><li>Concepto de conoscencia ( Knowing vs. Knowledge ): interactuar con el mundo usando el conocimiento como herramienta. Interacción con las cosas y actividades del mundo físico y social. </li></ul>
  42. 42. Interacción consciencia vs. conocimiento Uno es inconsciente respecto de su ignorancia (infancia). Se es consciente de lo que se ignora. Ignora No se es consciente de lo que uno sabe. Se es consciente de lo que se sabe. Conoce C O N O C I M I E N T O Inconsciente Consciente Conciencia
  43. 43. ¿Qué es la sabiduría? <ul><li>Capacidad de tener opiniones, juicios y conocimientos válidos, valiosos y bien fundados. </li></ul><ul><li>Adaptabilidad: aceptar que una situación puede ser diferente de lo que aparece a primera vista o tiene metas y objetivos diferentes. </li></ul><ul><li>Predisposición para considerar críticamente conocimientos nuevos y contradictorios sin reservas. “Resistematizar” desarrollando nuevos juicios. </li></ul><ul><li>Rico bagaje de experiencias y conocimientos que permita ver una situación desde muchas perspectivas. </li></ul><ul><li>Amplia experiencia que se tiene y a la que se llega después de muchas equivocaciones y aciertos. </li></ul>
  44. 44. Checklist de gestión del conocimiento en la organización <ul><li>Descubra quién necesita saber qué </li></ul><ul><ul><li>Mapeo de interrelaciones – Auditorías de conocimiento </li></ul></ul><ul><li>Capture y comunique todo lo posible por escrito </li></ul><ul><ul><li>La comunicación escrita es económica y fácil de distribuir. Asegúrese de que está bien escrita y es correcta. </li></ul></ul><ul><li>Identifique todo lo que sólo puede comunicarse de persona a persona </li></ul><ul><ul><li>Este conocimiento puede compartirse mediante foros físicos, grupos de discusión moderados, “páginas amarillas” de conocimiento, y el desarrollo de procesos y políticas corporativos que favorezcan la cultura de compartir conocimientos. </li></ul></ul><ul><li>Saque provecho de sus bases de datos y sistemas de procesamiento de información </li></ul><ul><ul><li>Minería de datos para descubrir nuevas relaciones o tendencias. Conectar a sus clientes, proveedores, empleados directamente con sistemas expertos, que “conozcan” a sus usuarios a través de las bases de datos que corren. </li></ul></ul><ul><li>Facilitar el acceso al conocimiento </li></ul><ul><ul><li>No es suficiente poner el conocimiento en línea. Debe ser cuidadosamente estructurado en una unidad lógica adaptada a las necesidades del usuario, y equipado con buenas ayudas de navegación. </li></ul></ul>
  45. 45. Checklist de gestión del conocimiento en la organización <ul><li>Mantenga el conocimiento rápida y continuamente exacto y actualizado </li></ul><ul><ul><li>Mediante disciplina y procesos de gestión </li></ul></ul><ul><li>Facilite que diferentes actores trabajen en conjunto sobre el mismo cuerpo de conocimiento </li></ul><ul><li>Mida o cuantifique lo que vale su conocimiento corporativo </li></ul><ul><ul><li>Mida el valor de los activos intelectuales para conocer el valor potencial de ganancias a futuro de la organización. Mida también el “costo de la ignorancia” (costos ocultos). </li></ul></ul><ul><li>Conecte sus procesos de captura, comunicación y compartida de conocimientos con sus procesos de cambio, innovación y mejora </li></ul><ul><ul><li>Las actividades de innovación no deben encontrarse aisladas ni incomunicadas. </li></ul></ul><ul><li>Determine las habilidades e infraestructura que necesita la organización para dar soporte a todo lo anterior </li></ul><ul><ul><li>Se necesita gente (infomediarios) a quienes se otorgue poder de la organización, recursos y el contexto adecuado para hacer su trabajo. </li></ul></ul>
  46. 46. ADQUISICIÓN DE CONOCIMIENTOS
  47. 47. Técnicas para definición de estrategias: Matrices FADO <ul><li>Determinar en la organización: </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>Fortalezas </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Amenazas </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Debilidades </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Oportunidades </li></ul></ul></ul></ul><ul><li>Conduce el proceso de solución de problemas </li></ul><ul><li>Ofrece soporte para tomar decisiones y desarrollar estrategias </li></ul>
  48. 48. Técnicas para definición de estrategias: Matrices FADO - Ejercicio N° 2 <ul><li>Ejemplo caso: Una empresa neuquina proyecta fabricar una bebida cola sin cafeína. </li></ul>Propuesta estratégica: Amenazas Oportunidades Puntos débiles Puntos fuertes
  49. 49. Técnicas para definición de estrategias: Mapas de Zack <ul><li>Tomar decisiones estratégicas efectivas en base a lo que la organización conoce o ignora (carencias). </li></ul><ul><li>Identificar los conocimientos necesarios para ejecutar cada decisión estratégica. </li></ul><ul><li>El nivel de conocimiento puede clasificarse en: </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>Núcleo: nivel básico para participar del mercado. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Avanzado: organización viable competitivamente. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Innovador: la organización puede establecer reglas de juego en su industria. </li></ul></ul></ul></ul>
  50. 50. Técnicas para definición de estrategias: Mapas de Zack Qué debe saber la Organización (estrategia GC) Qué sabe la organización Qué debe hacer la Organización (estrategia de negocios) Qué hace la organización Laguna o hiato de conocimientos Enlace de conocimientos estratégicos Carencia o sima estratégica Enlace de conocimientos estratégicos Marco basado en análisis de carencias de conocimiento estratégico
  51. 51. <ul><li>Una empresa de tratamiento de suelos empetrolados desea ampliar sus servicios para tratar residuos de cutting. </li></ul><ul><ul><li>Qué hace la organización </li></ul></ul><ul><ul><li>Qué sabe la organización </li></ul></ul><ul><ul><li>Qué debe hacer </li></ul></ul><ul><ul><li>Qué debe saber </li></ul></ul>Técnicas para definición de estrategias: Mapas de Zack – Ejercicio N° 3
  52. 52. <ul><li>Articular la estrategia de negocio propuesto </li></ul><ul><li>Articular los enlaces con el conocimiento estratégico del negocio </li></ul><ul><li>Crear un mapa de los conocimientos internos para identificar lo que se necesita conocer </li></ul><ul><li>Crear un mapa de conocimiento para cada competidor clave </li></ul><ul><li>Crear un mapa de conocimiento para la industria </li></ul><ul><li>Evaluar la capacidad de aprendizaje propia y de los competidores </li></ul><ul><li>Evaluar como la sima de conocimientos influencia la estrategia de negocios actual y futura (identificar carencias, mejores prácticas, cultura actual, canales de comunicación, soluciones de TI, líderes del mercado, adoptar prácticas de competidores). </li></ul><ul><li>Definir métricas para evaluar el éxito. </li></ul><ul><li>Ubicar fondos, asignación de recursos y control de gastos. </li></ul><ul><li>Advertir y promover el uso del sistema. </li></ul>Enlace entre estrategia de negocios y conocimiento
  53. 53. <ul><li>VIABILIDAD ECONÓMICA </li></ul><ul><li>¿Cuáles son los beneficios esperados a partir de la solución considerada? </li></ul><ul><li>¿Cuán grande es el valor agregado esperado? </li></ul><ul><li>¿Cuáles son los costos esperados? </li></ul><ul><li>¿Cómo se compara con posibles soluciones alternativas? </li></ul><ul><li>¿Existen riesgos económicos y de negocio? </li></ul><ul><li>VIABILIDAD TÉCNICA </li></ul><ul><li>¿Cuán compleja, en términos del conocimiento almacenado y los procesos a efectuar, es la tarea? </li></ul><ul><li>¿Hay aspectos críticos relativos a tiempo, calidad, recursos necesarios? ¿Cuáles? </li></ul><ul><li>¿Hay parámetros de medición del éxito? ¿Se puede verificar la validez, calidad y satisfacción de las prestaciones? </li></ul><ul><li>¿Es adecuada la interfaz de usuario y la interacción con los usuarios finales? </li></ul><ul><li>¿Resulta compleja la interacción con otros sistemas de información? </li></ul><ul><li>¿Hay riesgos tecnológicos e incertidumbres ulteriores? </li></ul><ul><li>VIABILIDAD DEL PROYECTO </li></ul><ul><li>¿Hay una adecuado compromiso de los actores e implicados (directivos, expertos, usuarios, clientes) para posteriores pasos del proyecto? </li></ul><ul><li>¿Es posible disponer de los recursos necesarios en términos económicos, de tiempo, personal, equipos? </li></ul><ul><li>¿Están disponibles los procedimientos y otras capacidades requeridas? </li></ul><ul><li>¿Son realistas ls expectativas y sus resultados con respecto al proyecto? </li></ul><ul><li>¿La organización del proyecto y sus comunicaciones internas y externas son adecuadas? </li></ul><ul><li>¿Hay riesgos e incertidumbres posteriores? </li></ul>Definición de proyectos: Estudios de viabilidad - Checklist
  54. 54. Identificación y adquisición de conocimientos disponibles y requeridos <ul><li>Análisis de los procesos y de las tareas incluidas en ellos. </li></ul><ul><li>Análisis de los conocimientos empleados para el desarrollo de dichas tareas. </li></ul><ul><li>Entrevistas con los implicados en los procesos y sus responsables. </li></ul><ul><li>Consulta a expedientes de personal. </li></ul><ul><li>Acceso a memorias institucionales. </li></ul><ul><li>Revisión de actividades I+D. </li></ul>
  55. 55. Identificación y adquisición de conocimientos disponibles y requeridos <ul><li>Identificación de carencias de conocimientos: </li></ul><ul><ul><li>Generación de conocimientos (I+D) </li></ul></ul><ul><ul><li>Adquisición y asimilación de conocimientos externos </li></ul></ul><ul><ul><li>Importación de conocimientos (sin asimilación) </li></ul></ul><ul><ul><li>Producción de conocimientos no planificada </li></ul></ul>
  56. 56. Identificación y adquisición de conocimientos disponibles y requeridos: Benchmarking de Conocimientos <ul><li>Técnica para evaluar los procesos, productos y servicios de una organización comparándolos con un estándar o con los mejores procesos, productos y servicios existentes y accesibles. </li></ul><ul><ul><li>Determinar cuáles son los mejores modos de proceder y las mejores prácticas en la industria. </li></ul></ul><ul><ul><li>Implementar dichos modos de proceder y dichas prácticas en la propia organización. </li></ul></ul><ul><ul><li>Determinar si otras organizaciones disponen conocimientos más adecuados y efectivos que los propios. </li></ul></ul>
  57. 57. Ejemplo de benchmarking Definición de la actividad a la que se quiere aplicar el benchmarking Identificar variables, parámetros y atributos que permiten evaluar el grado de eficiencia Seleccionar las organizaciones N° 1 Evaluar resultados de N° 1 Evaluar resultados propios Identificar las prácticas que dan lugar al diferencial de resultados y los conocimientos que las sustentan Describir los procedimientos que necesita incorporar la propia organización Establecer programas para proceder a su obtención
  58. 58. Ejercio N° 4 - Benchmarking <ul><li>Comparar las mejores prácticas de dos empacadoras o productoras (chacras con nueva tecnología – tecnología tradicional) frutícolas del Valle. </li></ul>
  59. 59. ¿Cómo conocer las mejores prácticas del N° 1? <ul><li>Difícil si son competencia. </li></ul><ul><li>Alianza estratégica. </li></ul><ul><li>A través de empresas de la industria con que no se compita. </li></ul><ul><li>En mejores prácticas visibles (diseño de un producto) </li></ul><ul><li>Participación de workshops y grupos de trabajo </li></ul><ul><li>Asistencia a congresos </li></ul><ul><li>Participación en asociaciones que tengan que ver con las actividades específicas. </li></ul>
  60. 60. Adquisición y asimilación de conocimientos externos <ul><li>Acuerdos de transferencia tecnológica. </li></ul><ul><li>Licencias. </li></ul><ul><li>Formación (clásica presencial, e-learning) </li></ul><ul><li>Pupilaje maestro-aprendiz </li></ul><ul><li>Intercambio de conocimientos: workshops, proyectos cooperativos de I+D, benchmarkings cooperativos. </li></ul><ul><li>Asesoramiento por expertos o contratación de expertos. </li></ul>
  61. 61. Importación de conocimientos <ul><li>No se refiere a las competencias esenciales de la organización. </li></ul><ul><li>Suficientes alternativas de proveedores. </li></ul><ul><li>Es difícil superar la capacidad del suministrador externo. </li></ul><ul><li>El costo es ventajoso. </li></ul><ul><li>Simplifica la actividad propia. </li></ul><ul><li>Se debe estar seguro de que lo que se compra es lo que se necesita (conocimiento de la empresa) </li></ul><ul><li>Los fallos del proveedor no afectarán a la empresa. </li></ul>
  62. 62. ¿De dónde pueden extraer conocimientos los ingenieros de conocimientos? <ul><li>Libros y manuales (conocimientos específicos públicos) </li></ul><ul><li>Documentación formal (normas y estándares) </li></ul><ul><li>Documentación informal (memorandos y notas) </li></ul><ul><li>Registros internos (BBDD) </li></ul><ul><li>Presentaciones </li></ul><ul><li>Publicaciones especializadas </li></ul><ul><li>Visitas </li></ul><ul><li>Directivos y personal </li></ul>
  63. 63. Educción de los conocimientos de expertos <ul><li>De conocimiento tácito a explícito. </li></ul><ul><li>Métodos directos: </li></ul><ul><ul><li>Entrevistas abiertas o estructuradas </li></ul></ul><ul><ul><li>Cuestionarios </li></ul></ul><ul><li>Métodos indirectos: </li></ul><ul><ul><li>Observación de tareas habituales </li></ul></ul><ul><ul><li>Análisis de protocolos </li></ul></ul><ul><ul><li>Emparrillados </li></ul></ul><ul><li>Métodos a partir de grupos de expertos: </li></ul><ul><ul><li>Tormentas de ideas </li></ul></ul><ul><ul><li>Método Delphi </li></ul></ul>
  64. 64. La Memoria Institucional <ul><li>Representación explícita del conocimiento y la información que posee una organización. </li></ul><ul><li>Función: mejorar la competitividad de la organización mediante la mejora de los procesos que manejan sus conocimientos. </li></ul><ul><li>Debe dar soporte a las funciones de gestión del conocimiento (desarrollo, consolidación, combinación y distribución). </li></ul><ul><li>Incluye las LECCIONES APRENDIDAS: cualquier experiencia o percepción positiva o negativa que se puede usar para mejorar el rendimiento de la organización en el futuro. </li></ul><ul><li>Refleja los procesos de aprendizaje de la organización: </li></ul><ul><ul><li>Top-Down: aprendizaje estratégico. </li></ul></ul><ul><ul><li>Botton-Up: aprendizaje operativo. </li></ul></ul>
  65. 65. Tipos de Memoria Institucional <ul><li>General: recursos humanos, gestión, productos, actividades, clientes, proveedores, subcontratistas. </li></ul><ul><li>Profesional: referencias, documentos, herramientas y métodos usados en una profesión dada. </li></ul><ul><li>Individual: competencias, estatus de un miembro concreto de la organización. </li></ul><ul><li>De proyectos: definición del proyecto, actividades, historias y resultados. </li></ul><ul><li>Técnica: sistemas, procedimientos y modelos usados en la organización. </li></ul>
  66. 66. Obtención de conocimiento en la organización <ul><li>PULL o modo “tirar”: </li></ul><ul><ul><li>A petición del usuario/decisor. </li></ul></ul><ul><li>PUSH o modo “empujar”: </li></ul><ul><ul><li>La MI envía de motu propio información a decisores sobre cuestiones críticas. </li></ul></ul>
  67. 67. Arquitectura de GC (Kerschberg) Trabajador Trabajador Comunicación, colaboración y compartición Portal de conocimientos Repositorio de conocimiento Adquisición Refinamiento Almacenamiento Distribución Presentación Fuentes externas Repositorios Web Repositorios de texto Repositorios de medios Repositorios de dominios Repositorios E-mail
  68. 68. Memoria Institucional + Lecciones aprendidas + Mejores prácticas <ul><li>No volver a inventar la rueda!!! </li></ul>Capital Intelectual
  69. 69. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL
  70. 70. ¿Qué conocimientos medioambientales necesitamos adquirir / gestionar? <ul><li>Implementación de EMS (sistemas de gestión ambiental) </li></ul><ul><li>Auditorías de progreso del EMS </li></ul><ul><li>Matriz de cumplimiento legal </li></ul><ul><li>Planificación de tareas, roles y responsabilidades </li></ul><ul><li>Registro de emisiones, materiales peligrosos, desechos, MSDS. </li></ul><ul><li>Actuación ante incidentes y remediaciones. </li></ul><ul><li>Gestión de pasivos ambientales. </li></ul><ul><li>Entrenamiento y soporte. </li></ul>
  71. 71. ¿Qué podemos disponer a través de un portal informativo? <ul><li>Bases de datos legislativas </li></ul><ul><li>Interpretación de la legislación </li></ul><ul><li>Matrices de cumplimiento </li></ul><ul><li>Ubicación de expertos </li></ul><ul><li>Registro de mejores prácticas </li></ul><ul><li>Recursos de capacitación </li></ul><ul><li>Acciones correctivas requeridas </li></ul><ul><li>Respuestas a emergencias </li></ul><ul><li>Asociaciones y grupos de interés </li></ul><ul><li>Alertas sobre nueva información </li></ul>
  72. 72. Características ideales de la información <ul><li>Eliminar información obsoleta, normas fuera de vigencia, documentos que fueron actualizados. </li></ul><ul><li>Mantener una organización lógica para poder localizar la información rápidamente. </li></ul><ul><li>Disponer de un sistema de tecnología informática redundante. </li></ul><ul><li>Posibilitar el acceso remoto. </li></ul><ul><li>Informar a usuarios de otros departamentos la información disponible. </li></ul><ul><li>Personalizar la información estándar. </li></ul><ul><li>Poder aprender de prácticas previas. </li></ul><ul><li>Posibilitar la consulta a expertos regionales. </li></ul>
  73. 73. GCA – participantes <ul><li>Participantes aguas arriba: </li></ul><ul><ul><li>Proveedores de materiales y equipos </li></ul></ul><ul><ul><li>Fabricantes </li></ul></ul><ul><ul><li>Proveedores de productos y servicios tercerizados </li></ul></ul><ul><ul><li>Distribuidores </li></ul></ul><ul><ul><li>Usuarios primarios </li></ul></ul><ul><ul><li>Recicladores </li></ul></ul><ul><li>Participantes aguas abajo: </li></ul><ul><ul><li>Público en general y consumidores </li></ul></ul><ul><ul><li>ONGs </li></ul></ul><ul><ul><li>Organismos de gobierno </li></ul></ul>
  74. 74. Posibles colaboraciones en la gestión del conocimiento ambiental <ul><li>Desarrollo y difusión de nuevas tecnologías: agroquímicos </li></ul><ul><li>Asistencia técnica: de universidades, grupos ambientales a PYMEs. </li></ul><ul><li>Asociaciones para innovaciones en la gestión y diseño ambiental: ejemplo Mc Donalds + Environmental Defense Fund: rediseño envases descartables. </li></ul><ul><li>Desarrollo económico regional: ejemplo Autoridades de Cuenca. </li></ul><ul><li>Seguimiento de agendas de interés: calidad de agua a nivel local, intervienen investigadores universitarios, gobierno, industrias, grupos ambientalistas. </li></ul>
  75. 75. Claves para la implementación exitosa <ul><li>Establecer metas. </li></ul><ul><li>Definir procesos. (generación, retiro, uso de la información ambiental) para definir la infraestructura necesaria. </li></ul><ul><li>Instalar la infraestructura (procedimientos de transferencia de conocimiento, informáticos y humanos). </li></ul><ul><li>Motivar y recompensar (el compartir información). </li></ul><ul><li>Medición de los resultados (documentar la concreción de metas – establecer mecanismos de retroalimentación y organigramas para seguimiento del cumplimiento de proyectos). </li></ul>
  76. 76. Posible repertorio de metas de la GCA <ul><li>Cero incidentes ambientales y de transporte </li></ul><ul><li>Cero días de trabajo perdidos </li></ul><ul><li>Cero lesiones y enfermedades </li></ul><ul><li>Cero emisiones y residuos peligrosos </li></ul><ul><li>Ahorro de energía y recursos </li></ul><ul><li>Protección de hábitats humanos y naturales </li></ul><ul><li>Mejora continua de procesos, prácticas y productos ambientales </li></ul><ul><li>Compromiso con el personal </li></ul><ul><li>Reducción y reciclaje de recursos utilizados </li></ul><ul><li>Evaluaciones de ciclo de vida </li></ul><ul><li>Operaciones en unidades verdes </li></ul><ul><li>Propuestas de tratamientos alternativos </li></ul>
  77. 77. Ejercicio N° 6 Texto de proyecto de ley – Legislación ambiental <ul><li>¿Qué postulados de conocimiento presenta? </li></ul><ul><li>¿Cómo se propone gestionar la matriz de cumplimiento legal? </li></ul><ul><li>Considerando la normativa como activos de conocimiento, ¿qué se propone hacer: crear, construir, transferir, explotar, controlar, usar, evaluar o salvaguardar? </li></ul>
  78. 78. Ejercicio N° 7 Ejemplo de revisión medioambiental inicial (checklist) <ul><li>¿Qué activos de conocimiento se gestionan? ¿Se trabaja con datos o con información? </li></ul><ul><li>¿Cómo se integra al proceso de gestión del conocimiento la revisión ambiental inicial? </li></ul>
  79. 79. GRACIAS!!!

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