(16 03 2012)pcm sunumu nihai

Proje Döngüsü Yönetimi

PROJE DÖNGÜSÜ YÖNETİMİ
EĞİTİMİ

1


EĞİTİMİ

I. Bölüm

2


Eğitimin Kapsamı
I. Program-Proje İlişkisi

II. Bir Proje Geliştirmenin Aşamaları

III. Proje Döngüsü Yönetimi

IV. Mantıksal Çerçeve Yaklaşımı

V. Faaliyet Planlaması-Risk Planlaması

VI. Sürdürülebilirlik

VII. Kaynak Planlaması-Proje Bütçesinin Oluşturulması

VIII. Başvuru Formu
3


Proje Nedir?
Belirli bir yerde, belirli bir zaman ve bütçe çerçevesinde, bir başlama ve bitiş
noktasına sahip, hedeflenen belirli amaçlara istenilen kalitede ulaşılmasını
sağlayacak olan faaliyetler topluluğudur.

Proje, sadece zemin etüdü, bir alanın krokisi, bir taşınmaz yapının planı, bir
elektronik eşyanın veya yeni keşfedilen makinenin teknik tasarımı değildir.
Teknik tasarımlar iyi planlanmış bir projenin sadece bütünleyici parçalarıdır.
Proje özgün bir ürün, hizmet veya sonucu yaratmak için birçok faaliyetten
oluşan geçici bir girişimdir: Geçicidir, çünkü tanımlanmış bir başlangıç ve bitişi
vardır. Girişimdir, çünkü faaliyetlerin yürütülmesi için insan gücüne, kaynağa ve
ekipmana ihtiyaç vardır. Özgün bir ürün veya hizmet yaratır, zira projenin
sonucu olarak elde edilen değer sadece bir kere yaratılır.

4


Program Nedir?

Program, ortak stratejik hedeflere yönelik sonuçların elde edilmesi amacıyla
bir grup projenin koordineli olarak yürütülmesidir. Projelerle aynı mantıkta
tasarlanırlar. Hibe Programları kapsamında da ulusal ve uluslararası stratejik
hedeflere yönelik çeşitli kurum ve kuruluşların yaptıkları projeler sonucunda
bir ilerleme sağlanması ve Hibe Programının hedefine yönelik sonuçlar elde
edilmesi amaçlanır. Yani program genel çerçeveyi verir, proje ise somutta,
daha küçük çerçevede problemin çözülmesine katkıda bulunur.

5


Proje Yönetim Üçgeni

Maliyet
Zaman Kaynaklar
Takvim

Kapsam
Hedeflenen Sonuçlar

Kalite
Performans,Özellikler, Gerek
sinimler

6


Proje Hazırlamak Ġçin Bulunulabilecek En YanlıĢ
Nokta

Ajans, para dağıtıyormuĢ...

Bana ne gibi bir imkan sunabilirsiniz?

Ben hangi konuda proje yapabilirim?

Hangi konuda proje yapsak daha baĢarılı olur?

BaĢka yerde yapılmıĢ baĢarılı bir proje örneği

var mıdır? Aynısını biz de burada yapsak?

7


Proje Konusu

Geniş anlamda bir projenin konusu günlük yaşamımızda , iş
hayatında, eğitim sürecinde kısacası hayatın her anında
karşılaşılan sorunlardır.

Bir yerde sorun varsa orada proje vardır
yada ;
İhtiyaç varsa proje vardır
Yani;
Sorun = İhtiyaç Proje

8


99


Proje ile proje fikrini birbirinden ayırmak gerekir. Çevremizde, sivil toplum
kuruluşlarında çalışanlardan sıkça duyduğumuz “bir projemiz var”
ifadesi, genellikle bir proje fikridir. Bir projeden söz edilebilmesi için proje
fikrinin geliştirilmesi ve
• yaklaşımı, amacı, içeriği, yöntemi
• sorumlusu/yürütücüsü,
• süresi,
• planı, faaliyetleri,
• sonuçları, ürünleri, etkileri,
• kaynakları, bütçesi,
• bitişi ve değerlendirilmesi
olan işlerin “çalışmalar” haline getirilmiş olması gerekmektedir.

10


11


Proje Döngüsü Yönetimi Aşamaları

Bir projenin fikir olarak doğuşundan hazırlanmasına, analizine, onaylanmasına,
uygulanması ve değerlendirilmesine kadar geçen sürece Proje Döngüsü; bu
döngü çerçevesinde yapılan faaliyetlerin bütününe ise Proje Döngüsü Yönetimi
denmektedir. Proje Fikrinin
Belirlenmesi ve
Analiz Edilmesi

Projenin Ġzlenmesi ve Projenin
Değerlendirilmesi Tasarlanması

Projenin
Projenin Finansmanı
Uygulanması

12


Proje Fikrinin Belirlenmesi ve Analiz Edilmesi

Bu aĢamada proje fikrinin belirlenmesi için temel problemin ne
olduğu, sonuç olarak neyin amaçlandığı ve genel olarak hangi
faaliyetlerle sonuca ulaĢılacağı ifade edilmelidir. Bu nedenle, temel
sonuçlara ulaĢmak için ulusal ve sektörel (Pazar Analizi-Rakipler
Analizi) analizler yapılır, problemler tanımlanır, fırsatlar ve kısıtlar
belirlenir.

13


Proje Tasarlanması
Proje fikirleri operasyonel planlar ya da programlar için
geliĢtirilebilir duruma getirilir. Faydalanıcılar ve paydaĢlar proje
fikrinin temel özelliklerini ve önceliklerini detaylandırır, projenin
uygulanabilirliği ve sürdürülebilirliği değerlendirilir. Bu
değerlendirmenin temelinde, projenin tutarlılığının, bütünselliğinin
ve iĢlevselliğinin değerlendirilmesi ile proje teklifinin hazırlanması
ve bütçenin planlaması vardır.

14


Projenin Finansmanı

Proje sahibi faaliyetlerin gerçekleĢtirilmesi ve projenin istenilen amaca
ulaĢması için maddi kaynağa ihtiyaç duyar. Proje teklifini hazırlayan
baĢvuru sahibi fon sağlayıcı kuruluĢlara baĢvurur. Proje teklifi ilgili
fon sağlayıcı kuruluĢ tarafından değerlendirilir, finans desteği sağlanıp
sağlanmayacağına karar verilir.

15


Projenin Uygulanması
Projenin uygulanmaya baĢlandığı ve uygulama süreçlerinin
yönetildiği aĢamadır. Uygulama sürecinde projenin amacına
ulaĢmasını sağlayacak bir takım değiĢiklikler yapılabilir fakat bu
değiĢiklikler projeyi genel amacından saptıracak önemli
değiĢiklikler içeremez. Uygulama sürecinde her aĢama izlenir ve
tekrar tekrar gözden geçirilir.

16


Projenin İzlenmesi ve Değerlendirilmesi

Proje uygulanırken ve sonrasında elde edilen sonuçlar fon sağlayan
kuruluĢ (donör) tarafından izlenir, proje sonuçlarına yönelik tüm veriler
toplanır, etki değerlendirmesi yapılır. Projenin etkililiği, etkinliği ve
sürdürülebilirliği bu aĢamada belirlenir. Ayrıca, bu aĢamada projenin
yeni program ve projeler için altyapı oluĢturması, onlara katkı
sağlaması beklenir.

17


Projelerde BaĢarısızlık

Standish Group’un 1994 yılında yaptığı araĢtırmada toplam değeri 25
milyon USD olan 8400 biliĢim projesinden;

 %16’sı baĢarılı zamanında ve bütçesi içinde, istenilen kalitede bitirilmiĢ.

 % 50’si kurtarma operasyonu görmüĢ.

 % 34’ ü gün ıĢığı görememiĢtir.

18


Proje Neden Başarısız Olur?/Başarı İçin PCM
 Mevcut durumun yetersiz analizi

 Projelerin hedef gruplarla ilgili olmaması

 Stratejik çerçevenin belirsizliği

 Risklerin yeterince dikkate alınmaması

 Kısa vadeli bakış açısı

 Geçmiş deneyimlerin yeni projelerde dikkate alınmaması

 Faaliyet tabanlı uygulama ve planlama

 Doğrulanabilir olmayan proje çıktıları

 Yetersiz proje dokümanları gibi sorunlarla karşılaşmamak için Proje Yönetim
Döngüsü’ne ihtiyaç vardır.
19


Yaşam Döngüsü/Ürün Döngüsü

BAŞLATMA KAPATMA

PROJE YAŞAM DÖNGÜSÜ

ANALİZ EVRESİ OPERASYON
FİZİBİLİTE

ÜRÜN YAŞAM DÖNGÜSÜ

20


Analiz Evresi/Planlama Fizibilite

BAŞLATMA

ANALİZ EVRESİ
/FİZİBİLİTE

MEVCUT DURUM ANALİZİ (SWOT)
PAYDAŞ ANALİZİ
SORUN ANALİZİ
HEDEF ANALİZİ
STRATEJİ ANALİZİ

21


Proje Yaşam Döngüsü Evresi

BAŞLATMA
PROJE YAŞAM DÖNGÜSÜ

1) ANALİZ EVRESİ
/FİZİBİLİTE 2) PLANLAMA/UYGULAMA 3) DEĞERLENDİRME
•MEVCUT DURUM ANALİZİ •İZLEME VE GÜNCELLEME
(SWOT) •RİSK YÖNETİMİ
•SORUN ANALİZİ •FAALİYET PLANININ UYGUNLUĞU
•PAYDAŞ ANALİZİ •BÜTÇE FAALİYET UYGUNLUĞU
•HEDEF ANALİZİ
•STRATEJİ ANALİZİ

22


Projelendirmenin Faydası

 Faaliyetleri belirli bir hedefe yönlendirir,

 Zaman ve kaynak planlamasına olanak sağlar,

 İzleme ve değerlendirmeye olanak sağlar,

 Kaynak bulunmasına yardımcı olur,

 Hedeflere ulaşılmasının önündeki risklere ve engellere ilişkin bilgi sahibi
olunmasını ve önlem alınabilmesine olanak sağlar,

 Fikrin anlatımını ve faaliyetlere katılımcılığı kolaylaştırır,

 Sonuçların sürdürülebilirliğini artırır.

23


Projenin Başarısını Etkileyen Faktörler

Bir projenin başarısı bir dizi faktör ile yakından ilişkilidir.
 İyi planlama,

 Yeterli düzeyde kurumsal kapasite,

 İşini iyi yapan ve motivasyonu yüksek bir proje ekibi,

24


Projenin Başarısını Etkileyen Faktörler
 Ortaklar arasında iyi ve açık bir işbölümü ve üstlenilen görevlerin yerine
getirilmesinde kararlılık,

 Projenin gerçek bir sorunu ele alması,

 Yararların kadın ve erkek arasındaki eşitliği gözetmesi,

 Hedef grupların ihtiyaçlarına yanıt verilmesi.

25


Mantıksal Çerçeve Yaklaşımı

Mantıksal Çerçeve YaklaĢımı Proje Döngüsü Yönetimi (PCM)

Mantıksal Çerçeve YaklaĢımı, projenin Karar verme süreçleri ve iyi tanımlanmıĢ
gerçekleĢtirmek istediği dönüĢümün ve yönetim fonksiyonlarını adım adım
bunun yönetiminin mantığını Ģeffaf ve tanımlayan sistematik bir süreç. Proje
belirgin bir Ģekilde yapılandırmaya Döngüsü Yönetimi bir karar alma ve
yarayan yaklaĢımdır. uygulama sürecidir.

26


Mantıksal Çerçeve Yaklaşımı Gelişimi
Mantıksal çerçeve ilk olarak USAID tarafından 1970 yılında kullanılmaya
baĢlanmıĢtır (www.teamusa.com , www.ausaud.gov.au ).

YaklaĢım, 1981 yılında German Technical Cooperation Agency (GTZ)
tarafından kullanılmaya baĢlanmasıyla yaygınlaĢmıĢtır.

GTZ, yaklaĢım amaca yönelik proje planlaması olarak düzenlemiĢ ve lanse
etmiĢtir.

Aynı yıllarda bu yöntem Britanya Department for International
Development (DIFD), Canada Center for International Development (CIDA),
International Service for National Agricultural Research (INSAR), Australia
Aid (AusAID) tarafından da kullanılmaya baĢlanmıĢtır.

27


Mantıksal Çerçeve Yaklaşımı/Matrisi

Avrupa Komisyonu Mantıksal Çerçeve YaklaĢımının 1992
yılından beri kullanmaktadır.

Projenin hazırlanması, planlanması ve izlenmesiyle ilgili tüm
bilgileri “Mantıksal Çerçeve Matrisi” isimli bir matriste özetler.

28


29


EĞİTİMİ

2. Bölüm Proje Döngüsü Yönetimi Eğitimi-PCM Analiz Evresi

30


• Mevcut Durum Analizi
• Sorun Analizi
• PaydaĢ Analizi
Analiz • Hedef Analizi
AĢaması • Strateji Analizi

• Mantıksal Çerçeve
• Faaliyet Planlaması
Planlama • Maliyet Planlaması
AĢaması

31


Mevcut Durum Analizi

• Projenin niteliklere uygun tasarlanabilmesi için bölgenin, iĢletmenin ya da problemin
kapsamlı Ģekilde tanımlanması, ihtiyaç analizinin yapılmasıdır.

Sorun Analizi

• Kritik sorun, kısıt ve fırsatların tespit edilmesi; sebep ve sonuç iliĢkilerinin belirlenmesi.

PaydaĢ Analizi

• BaĢlıca paydaĢ, hedef grup ve faydalananların belirlenmesi.

Hedef Analizi

• Hedeflerin tespit edilmiĢ sorunlardan hareketle oluĢturulması; araç-amaç iliĢkilerinin
tanımlanması.

Strateji Analizi

• Hedeflere ulaĢmak için farklı stratejilerin tespit edilmesi; genel hedeflerin ve proje
amacının belirlenmesi.

32


Mevcut Durum Analizi Aşaması
Proje konusunun hangi alana yönelik olduğu ve bu alana ait istatistikî veriler,
hükümet politikaları ve bölgesel kalkınma programları, alana ait sosyal ve
kültürel göstergeler ile ekonomik göstergeler sunulabilir.

Projenin kısa vadede uygulamasının aciliyet arz ettiği ve uygulamanın
gerekliliği anlatılırken iyi bir mevcut durum analizinin yapılmış olması
gerekmektedir.

Mevcut Durum Analizi yapılırken temel varsayımlara dayanan genel
değerlendirmelere yer verilmemeli, objektif doğrulanabilir güvenli
kaynaklardan elde edilen veriler sunulmalıdır.

Mevcut Durum Analizi için PEST, PAZAR ANALİZİ ve SWOT analizi teknikleri
yöntemleri yaygın olarak kullanılır.
33


PEST(LE) Analizi / Stratejik Yönetim
PEST analizi “Politik, Ekonomik, Sosyal ve Teknolojik Analizler”
ifadesinin kısaltmasıdır ve stratejik yönetim süreci için yapılan
dış çevre analizinde makro düzeydeki çevresel faktörlerin
analizidir. Organizasyonun dikkate alması gereken makro
düzeydeki çevresel faktörler hakkında bir resim ortaya koyar.
PEST analizi:
Politik faktörler vergi politikaları, iş kanunları, çevresel
düzenlemeler, ticari kısıtlamalar, gümrük tarifeleri ve politik
istikrar gibi faktörleri içermektedir.
Ekonomik faktörler ekonomik büyüme, faiz oranları, döviz
kurları ve enflasyon oranı gibi faktörlerdir.

34


PEST(LE) Analizi / Stratejik Yönetim
Sosyal faktörler genellikle kültürel yapı, sağlık bilinçliliği,
nüfus artış oranı, yaş dağılımı, eğitim durumu, güvenlik
konusundaki hassasiyet gibi konulardır.
Teknolojik faktörler üretim yapan işletmeler için minimum
etkin üretim düzeyini belirleyebilir, dışarıdan kaynak tedariki
kararlarını etkileyebilir. Teknolojik faktörler ARGE çalışmaları,
otomasyon, teknoloji teşvikleri ve teknolojik gelişme hızı gibi
değişkenlere baktığı gibi bu değişkenleri incelerken ekolojik ve
çevresel bakış açılarını da dikkate almaktadır.
Legal (Yasal) faktörler İş Hukuku, Tüketici Hukuku, Rekabet
Hukuku, Ticaret Hukuku üretim yapan bir işletmeyi doğrudan
veya dolaylı olarak etkileyen faktörlerdir.

35


Pazar Analizi

Rekabet
• Pazarın Yapısı Analizi • Rakip Firmanın Pazar Payı
• Pazarın Sınırları
• Pazarın GeliĢme Hızı veya • Olası Rakiplerin Tehdidi
Pazar Hayat Evresi • Ġkame Ürünlerin Tehdidi
• Tedarikçilerin Gücü
• MüĢterilerin Gücü
• Rakipler Arası ġiddetin
Pazar Gücü Rakip Firma
Ġncelemesi Analizi

36


Pazar Analizi
Pazarın yapısı: İşletmelerin davranışını etkileyen ve belirleyen Pazar veya
piyasanın özellikleri “pazarın yapısı”nı oluşturur. Pazarın yapısını belirleyen
özellikler; pazardaki firma sayısı, Rekabet durumu ve pazara giriş zorluk
derecesidir. Monopol, oligopol, tam rekabet piyasası.

Pazar sınırlarının belirlenmesi: “ürün yapısı” “coğrafi veya bölgesel konum”

Pazarın gelişme(büyüme) hızı veya Pazar hayat evresi: Pazarın gelişme
hızının belirlenmesi pazardaki tüm firmaların cari yıl satışları ile geçmiş yıl
satışları arasındaki farkın, geçmiş yıl satışlarına bölünmesi yolu ile bulunur.

Pazar Analizinde; Çevre Analizi, İkame Sektörlerin Analizi, Rakiplerin Analizi
yapılırken ilgili bakanlıkların raporlarıyla istatistiklerden yararlanarak bir radar
gibi sürekli olarak izlenmelidir.

37


Pazar Analizinde Sırasıyla Yapılması Gerekenler
Sektörlerin tanımı ve kapsamlarının belirlenmesi
Mevcut durumun analizi
Gelişme potansiyelinin belirlenmesi
Yararlanılabilecek Kaynaklar
Uzman kuruluşlara yaptırılan sektör ve pazar araştırmaları, ana plan çalışmaları ve
istatistik kuruluşlarından elde edilen veriler

Sektörel analizler sırasında mal ve hizmetlerin üretim ve
tüketim miktarları, bunların coğrafi dağılımı, yurtiçinde ve
yurtdışındaki arz-talep dengesi, fiyatlar, stoklar, üretim
kapasitesi, kapasite kullanım oranları, ithalat, ihracat, üretim teknolojilerinin
durumu, sektörde faaliyet gösteren kuruluşların durumu, sektörde yürütülen
yatırımlar, rekabet edebilirlik ve ihracat olanakları gibi konular ayrıntılı bir
biçimde incelenir.

38


Pazarın Sınırlarının
Belirlenmesi

1. Ölçü Coğrafi/Bölgesel 2. Ölçü Ürünün
Konuma Göre Özelliklerine göre

Ġmalat Pazarı
Avrupa Pazarı

ĠĢlenmiĢ Gıda
Türkiye Pazarı Pazarı

Kuru Bakliyat
Güneydoğu Pazarı
Anadolu Pazarı

Diyarbakır Mercimek Pazarı
Pazarı

Kayapınar Mercimek
Pazarı Paketleme Pazarı

39


Pazar Analizi Sektöre
Yeni
Girecek
Firmalar

Sektördeki
Tedarikçiler Rakipler Alıcılar
(Pazarlık (Mevcut
Firmalar
(Pazarlık
Güçleri) arasındaki Güçleri)
Rekabet)

Ġkame
Mallar(Ġkame
Ürün ve Hizmet
Tehdidi)

40


SWOT Analizi

Bir projede ya da bir ticari girişimde kurumun, tekniğin, sürecin,
durumun veya kişinin Güçlü (Strengths) ve Zayıf (Weaknesses)
yönlerini belirlemekte, iç ve dış çevreden

kaynaklanan Fırsat (Opportunities)

ve Tehditleri (Threats) saptamak için

kullanılan stratejik bir tekniktir

41


SWOT Analizi
SWOT analizi, çevresel faktörlerin incelenmesini, işletmenin geleceği açısından

önemli olan fırsatların saptanmasını, işletmeye tehdit unsuru oluşturabilecek

faaliyetlerin (örneğin rakip firmaların atılımları, tüketici tercihlerindeki ani

değişikliker) önceden fark edilip önlem alınmasını, işletmenin güçlü yönlerinin

ortaya çıkmasını ve bunların hangi durumlarda, koşullarda ve ortamlarda

kullanılması gerekebileceğinin saptanmasını, işletmenin zayıf yönlerinin

belirlenerek önlem alınmasını, zayıf yönlerin olası

tehditler karşısında işletmeyi düşürebileceği zor

durumlarını analiz edilmesini vb. stratejik ve

planlamacı yaklaşımları kapsamaktadır

42


SWOT Analizi

SWOT analizi sonucunda işletmeye çeşitli kazanımlar elde edebilir.
Bunlardan başlıcaları şunlardır:

Güçlü yönlerimizi fırsatlardan yararlanacak şekilde kullanabiliriz.

Zayıf yönlerimizin farkına vararak onları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirebiliriz.

Çevremizdeki tehditleri güçlü yanlarımız ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürebiliriz.

43


SWOT Analizi

POZĠTĠF NEGATĠF

ĠÇSEL Güçlü Alanlar GeliĢmeye
Açık Alanlar

DIġSAL Fırsatlar Tehditler

44


SWOT Analizi (Güçlü Yanlar)

Güçlü bir lidere ve yetenekli yöneticilere sahip miyiz?

Yeni ve bize faydası olan teknolojileri kullanıyor muyuz?

Yeni ürün ve yeni stratejiler (innovasyon) geliĢtirebiliyor
muyuz?

Bilgi ve becerisi yüksek çalıĢanlara sahip miyiz ?

Farkedilebilir bir rekabet gücümüz var mı?

Üretimde Ölçek Ekonomisini sağlanmıĢ durumunda mıyız?

45


SWOT Analizi (Zayıf Yanlar)
Kurumsal yapıda stratejik bir hedefleme eksikliğimiz var,

Lider, yönetici ve çalışanların yetenek ve bilgilerinde bir yetersizlik söz
konusu,

AR-GE ye yeterli önem verilmemekte,

Kurum kültürümüzde aşınma ya da eksiklik söz konusu,

Satış, pazarlama, ürün ya da hizmet kalitesi düşük,

Az verimlilikle çalışıyoruz,

İstenilen düzey kapasite ile çalışmıyoruz,

Görevi tanımlarının yeterli nitelikte olması.

46


SWOT Analizi (Fırsatlar)
Teknoloji ve iç-dış pazarlarda oluşan değişimler

Devletin, hükümetin ya da uluslararası kurumların (AB gibi)
politikalarındaki değişiklikler

Ülkedeki ekonomik ve sosyo-kültürel yapıdaki gelişmeler

Dinamik bir toplum yapısının varlığı

Rakipler arasındaki anlaşmazlıklar

47


SWOT Analizi (Tehditler)
Kurum olarak karşılaşabileceğimiz engeller nelerdir ?

Mevcut ve potansiyel rakiplerimiz ne yapmaktalar? Ürün ve hizmet
üretirken, iç ve dış sektörde iş, ürün veya hizmet standartları değişmekte mi ?

Durmadan ilerleyen ve değişen teknoloji piyasadaki konumumuzu tehdit
ediyor mu ?

Nakit durumumuzu zora sokacak finansal sorunlarımız var mı ?

48


49

ZAYIF YÖNLER Proje Döngüsü Yönetimi
GÜÇLÜ YÖNLER
1) Birçok bağlı kurumun bina ve donanım eksikliği
2) DeğiĢime kapalı ara yöneticilerin olması
1) Kurum içi yapılanmanın mevzuata uygun olması 3) Ödül sisteminin dengesiz iĢlemesi
2) Ġlçe Milli Eğitim Müdürünün Ġldeki yöneticilerle 4) Kuruma sahiplenme kültürünün az olması
bağının güçlü olması 5) Merkezi sınavlarda baĢarının düĢük olması
6) Kurumlar arası iletiĢimin zayıf oluĢu
3) Hizmet içi eğitime önem verilmesi 7) Ortaöğretime geçiĢteki oranın yükselmesine karĢılık
4) Öğretmen açığının olmaması derslik sayısındaki artıĢın aynı oranda sağlanamamıĢ
5) Milli Eğitim Müdürünün yeniliklere açık olması olması.
6) Eğitim ve öğretim faaliyetlerinin gerçekleĢtirilebilmesi 8) Ġlköğretim okullarına bakanlık bütçesinden ödenek
ayrılmaması
için gerekli olan altyapının büyük ölçüde sağlanmıĢ 9) Yeni eğitim müfredatının öğretmenler tarafından tam
olması benimsenip uygulanmaması.
10) Mesleki eğitime olan ilginin azlığı ve mesleki eğitim
alanındaki fiziki altyapı yetersizliği.
11) Köylerde görev yapan öğretmen ve idarecilerin Ģehir
merkezinde ikamet etmeleri
12) Eğitim faaliyetlerinin değerlendirilmesinde, baĢarı
ölçütü olarak yalnızca ÖSS ve OKS sınavlarından elde
edilen baĢarıların referans alınması.
13) Rehberlik araĢtırma merkezi bulunması
14) AraĢtırma ve yayın çalıĢmaları az olması

FIRSATLAR TEHDĠTLER
1) Üniversitenin açılması
2) Eğitime duyarlı bir kaymakamımızın olması
3) Teknolojinin geliĢmesi 1. Genel bütçe ile birlikte müdürlük bütçesinin de
4) Coğrafi yapı ve iklim koĢullarının eğitim öğretim faaliyetlerinin azalması, okullara ayrılan gelirlerin yetersiz olması
aksatılmadan yürütülmesine olanak vermesi.
5) Sosyal yardımlaĢma ve dayanıĢmanın eğitime destek olması 2. Sosyal çevrenin sosyo-kültürel ve ekonomik olarak
6) Çağın gerekleri doğrultusunda yenilenen ilk ve ortaöğretim risk unsurları taĢıması
müfredatı. 3. Toplumun eğitime duyarsız olması
4. Sosyal ve sportif faaliyetlerinin yetersiz olması

50


51


Sorun Analizi

Sorun analizi mevcut durumun olumsuz yönlerini tanımlar ve tanımlanan
problemler arasında “sebep ve sonuç” iliĢkilerini oluĢturur. Üç temel adımda
Ģekillenir.

Önce projenin ana konusu ve temel çerçevesi tanımlanır.

Hedef grupların ve faydalanıcıların karşılaştıkları temel problemler
tanımlanır ve analiz edilir.

Sebep ve sonuç ilişkilerinin açıklanması ve analizine yönelik sorun ağacı
oluşturulur.

52


Sorun Analizi

Temel sorun birbirinden bağımsız olduğu düşünülen birden fazla sorunun
uzantısıdır. Sorun ağacı oluşturmanın en ideal yolu sorunun katılımcı bir
grubun ortak çalışması olarak ele alınmasıdır. Paydaşların önceliğe sahip
olduğunu düşündükleri problem üzerinde beyin fırtınası yapılır, önem seviyesi
ve en genel tanımlamayı içeren sorun ana sorun olarak belirlenir. Ana soruna
neden olan diğer sorunlar sebep-sonuç hiyerarşisi şeklinde ana sorunun
altında belirtilir ve sorunların birbiriyle ilgili bağlantıları gösterilir.

53


Sorun Analizi

Mevcut Durum

Olması Gereken Durum

54


Sorun Ağacı

ANA SORUN SONUÇ

ALT SORUN 1 ALT SORUN 2

NEDEN
KÖK SORUNLAR

55


Sorun Ağacı

Yenişehir İlçesinde
SONUÇ
işsizlik Sorunu
Artıyor

Aktif İstihdam Yeni Kurulan İşlerde
Politikalarının İflas Oranın Yüksek
Geliştirilmemesi Olması

Yeni Girişimcilerin
Finansa
Özel İstihdam Erişimlerinde Katı İlçede İş Kurma ve
İşkur’un Yeterli
Bürolarının Bölgede Engeller İş Bulma Toplumsal
Donanıma Sahip
Faaliyet Bulunmakta Bilincinin
Olmaması
Göstermemesi Oluşmaması

İş Kurma
Yeni İşlere Model
İş Fikri Olan Konusunda
Olabilecek Başarılı
Girişimcilerin İçin Danışmanlık
Uygulamaların NEDEN
Eğitimlerin Azlığı İmkanlarının
Olmaması
Bulunmaması

56


57


Paydaş Analizi

Proje sonuçlarından olumlu ya da olumsuz etkilenebilecek ve belirtilen
sorunun çözümüne katkı sağlayacak herhangi bir kiĢi, insan topluluğu, kurum
veya iĢletme (faydalanıcılar, rekabet edenler…) paydaĢ olarak nitelendirilir.

Birincil paydaĢlar proje konusuyla doğrudan ilgili, sonuçlarından olumlu
etkilenecek paydaĢlardır; örn: hedef gruplar ve nihai faydalanıcılar,

Olumsuz etkilenecek olan birincil paydaĢlar ise rakiplerdir.

Ġkincil paydaĢlar ise projeyi uygulayan, uygulanmasını destekleyen ve
projeye fon sağlayan kiĢi ve kurumlardır.

58


Paydaş Analizi

Diğer Paydaşlar

• Fon Sağlayıcı
Kuruluşlar
İkincil Paydaşlar • Sivil Toplum
Kuruluşları
• Resmi Kuruluşlar vb.

• Hedef Gruplar
Birincil Paydaşlar • Nihai Yararlanıcılar
• Rakipler vb.

59


Paydaş Analizi

Hedef Gruplar Nihai Faydalanıcılar
Projenin amaçları çerçevesinde,
projeden doğrudan ve olumlu olarak
etkilenecek gruplar/kuruluşlardır.

Projeden uzun vadede, geniĢ anlamda
toplumsal veya sektörel boyutlarda
yarar sağlayacak olanlardır.

60


Paydaş Analizi

Öncelikli grupların ihtiyaç ve hedeflerini karĢılamaya uygun kaynakların
hedeflenmesine,

PaydaĢların projeyi sahiplenmesine, katılımlarını sağlamaya uygun yönetim
ve koordinasyon düzenlemelerinin yapılmasına,

Proje tarafından paydaĢların çatıĢan çıkarlarının göz önünde
bulundurulmasına yardımcı olur.

61


Paydaş Analizi
Hedef Grup 1: İşletmemiz; üretim, yönetim, pazarlama ve finansman bileşenleri doğrultusunda bütüncül bir iş
planı geliştirerek işletmedeki sorunlarını giderip projeden doğrudan fayda sağlayacaktır.

Hedef Grup 2: Proje kapsamında gerçekleştirilecek faaliyetlerle teknik ve mali yönden güçlenen işletmemizde
çalışacak olan mevcut 100 (yüz) çalışan, projenin faaliyetlerinden doğrudan olumlu etkilenecektir.

Nihai Yararlanıcılar 3: Gelir düzeyi artan, sürdürülebilir bir gelir elde etme imkânı kazanan çalışanlar,
ailelerinin ekonomik ve sosyal ihtiyaçlarını daha kolay karşılayabilecektir. Mevcut çalışanların (100 kişi) ve yeni
istihdam edilecek çalışanların (10 kişi) ortalama dörder kişilik hane halkı büyüklüğüyle toplam 440 kişilik aile
bireyine fayda sağlayacağı tahmin edilmektedir.

Nihai Yararlanıcılar 4: Diyarbakır’ın toplam nüfusu 1.528.958 kişidir. İşletmemizin ihracattan elde edeceği gelir
bölge ve ülke ekonomisine katkı sağlayacaktır. Kişi başına düşen gelir düzeyi düşük bölge halkı, bölgeye giren
ekonomik kaynaktan dolaylı olarak etkilenecektir.

62


63


Hedef Analizi

Sorun analizinde belirtilen problemlerin çözümüne yönelik çalıĢmaların
yapılması ve istenen hedeflerin gerçekleĢtirilmesi için potansiyel çözümlerin
analiz edilmesidir. Hedef analizi aĢamasında paydaĢlarla görüĢülmeli,
öncelikler belirlenmeli, elde edilecek hedeflerin gerçekçiliği ve ulaĢılabilirliği
değerlendirilmeli, istenilen hedeflere ulaĢtıracak ilave araçlar da
tanımlanmalıdır.

64


Hedef Analizi
Hedef Analizi süreci üç adımda özetlenir.

Sorun analizinde belirtilen olumsuz ifadeler gerçekçi çözümlere dönüĢecek
Ģekilde yeniden tanımlanır.

Sorun analizinde belirtilen sebep-sonuç iliĢkisi, araç-amaç iliĢkisine
dönüĢtürülecek Ģekilde yeni bir hiyerarĢik yapı oluĢturulur.

Belirtilen hedefler gözden geçirilir, gerekli ve uygun görüldüğü taktirde
yeni hedefler eklenebilir, ana hedefe uygun olmayan, gereksiz ve ulaĢılması
mümkün olmayan hedefler silinir. Sorun Ağacında bulunan olumsuz ifadeler
istenilen ve ulaĢılması hedeflenen olumlu durumlara çevrilir.

65


Hedef Analizi

Yenişehir İlçesinde
AMAÇ
İstihdam Artıyor

Politikaları Faaliyetlerini
Uygulanıyor Sürdürebiliyor

Finansa
İşkur’un Yeterli Özel İstihdam Erişimlerinin İlçede İş Kurma ve
Donanıma Sahip Bürolarının Bölgede Kolaylaşması İş Bulma Toplumsal
Olması Faaliyet Göstermesi Bilincinin Oluşması

Yeni İşlere Model İş Fikri Olan İş Kurma
Olabilecek Başarılı Girişimciler İçin Konusunda
Uygulamaların Eğitimler Danışmanlık
Olması Yaygınlaşıyor İmkanları Sağlandı
ARAÇ

66


67


Strateji Analizi
Hedef analizinde tüm proje hedefleri ve alt hedefler faaliyetlere bölünür.

Temel hedeflere ulaĢmak için çeĢitli yöntemler sunulur ve en uygun strateji

seçilir. Her temel faaliyetin altında sonuca ulaĢmayı sağlayacak yol ve

yöntemler sıralanmıĢtır. Strateji seçilirken kaynakların uygunluğu, kurumun

veya özel iĢletmenin kapasitesi, proje konusunun proje sahibinin misyonu,

vizyonu ve politikalarıyla uyumu, bölgede uygulanmakta olan ve uygulanacak

projeler için tamamlayıcı nitelik taĢıyıp taĢımadığı göz önünde bulundurulur.

68


Strateji Analizi
Uygun strateji seçilirken aĢağıdaki kontrol listesi kullanılır;

Seçilen strateji istihdamın sağlanması, gelir dağılımında adaletin sağlanması,
yoksulluğun azaltılmasına yönelik faaliyetlere katkıda bulunuyor mu?

Dezavantajlı gruplar (kadın, yaĢlı, özürlüler vb.) için fayda sağlayacak mı?

Fayda-Maliyet analizi olumlu mu?

Maliyet-Etkinlik analizi olumlu mu?

Seçilen strateji bölgedeki ekonomik, sosyal ve politik hedeflerle uyumlu mu?

Çevresel etkiler göz önünde bulundurulmuĢ mu?

Seçilen stratejinin kurumsal kapasiteye katkısı var mı?

Seçilen strateji devam eden proje ve programlarla bütünlük sağlıyor mu?

Seçilen stratejiyle acilen çözülmesi gereken bir problem çözülüyor mu?
69


Strateji Analizi

Yenişehir İlçesinde AMAÇ
İstihdam Artıyor

Politikaları Faaliyetlerini
Uygulanıyor Sürdürebiliyor

Finansa Erişimlerinin
İşkur’un Yeterli Özel İstihdam İlçede İş Kurma ve İş
Kolaylaşması
Donanıma Sahip Bürolarının Bölgede Bulma Toplumsal
Olması Faaliyet Göstermesi Bilincinin Oluşması

Yeni İşlere Model İş Fikri Olan
İş Kurma Konusunda
Olabilecek Başarılı Girişimciler İçin
Uygulamaların Eğitimler
Danışmanlık ARAÇ
İmkanları Sağlandı
Olması Yaygınlaşıyor

70


71


Planlama Evresi– İş Kırılım Yapısı

Projenin uygulanması için ihtiyaç duyulan faaliyetlerin planlanmasıdır.
Planlama yapılırken faaliyetlerin sırası, birbiriyle olan iliĢkileri ve faaliyetleri
gerçekleĢtirecek ekip belirlenir.

72



Faaliyet Planlaması,
Faaliyetlerin daha net Ģekilde belirlenmesine ve daha iyi organize edilmesine
yardımcı olur.

Faaliyetlere yönelik sorumluluk atama, kaynak planlama, projeyi izleme ve
değerlendirme konusunda proje yöneticisine yardımcı olur.

Proje amacına yönelik faaliyetleri paydaĢlarla birlikte kontrol edebilme olanağı
sağlar.

73



Projede istenen etki ve dönüşümün sağlanması için belirlenen faaliyetlerin belirli bir

hiyerarşiye göre düzenlenmesi işlemidir. Ana faaliyetler belirlenir, daha sonra bu ana

faaliyetlerin uygulamadaki detaylarına inerek alt faaliyetler belirlenir. Alt faaliyetler

oluşturuldukça ağaç köklerinin yapısına benzer bir şekil oluştuğu için bu yapıya iş

(faaliyet) döküm ağacı denir.

İş döküm ağacında alt faaliyetler belirlenirken, dikkat edilmesi gereken husus bu

detaylandırmanın ne kadar olacağıdır. Alt faaliyetlerin fazla detaylandırılması veya

yeterince detaylandırılmaması durumunda projenin süresinin tespitinde, faaliyetlerin

sağlıklı şekilde yürütülmesinde, ihtiyaç duyulan kaynak ve bütçenin belirlenmesinde

hatalar oluşabilir.

74



75



Belirlenen faaliyetlerin yapılma önceliklerini, baĢlama-bitiĢ
tarihlerini ve birbiriyle olan iliĢkilerini ortaya koymak için yapılan
planlamaya denir.

Faaliyet-Zaman planlaması yapılırken GANTT Ģeması denilen
faaliyet-süre iliĢkisinin grafiksel gösterimi olan yapıdan
faydalanılır.

76


77


Planlama Evresi -Faaliyet Planı

Faaliyet-zaman planlaması yapılırken, faaliyetlerin baĢlama-bitiĢ tarihleri,
hangi faaliyetlerin paralel yürütülmesi hangilerinin ayrı yürütülmesi
gerektiğini yansıtan grafiksel gösterimdir. GANTT Ģemasında faaliyetler dikey
olarak sıralanırken, zaman yatay eksende gösterilir.

78


GANTT Şeması

79


GANTT Şeması

GANTT Şeması,

 Faaliyet-zaman ilişkisini daha anlaşılır bir yapı ile görsel olarak ortaya
koyar.

 Proje faaliyetlerinin paydaşlara iletilmesinde kolaylık sağlar.

 Proje izleme aşamasında mevcut durumu ve ilerlemeleri gösterir.

80


GANTT Şeması

81


82


Kaynak Planlaması-Kaynak Atama Matrisi

Planlama aĢamasında yapılan kaynak planlaması, faaliyetleri gerçekleĢtirmek
için gerekli girdilerin ve bunların miktarlarının listelenmesini kapsar.
Kaynaklar insan kaynakları ve fiziksel kaynaklar olarak iki ana baĢlıkta
toplanabilir.

83

Kaynak Atama Matrisi
ANA Ġġ Ġġ
AKTĠVĠTELER METOD KAYNAKLAR
KALEMLERĠ PAKETLERĠ
1.1.1. Kazı Bitkisel toprak saha içinde depolanacak. Diğer malzeme Kazı makinaları, kamyon,
öncelikle Mentor’da dolgu amaçlı olarak kullanılacak, fazlası ölçüm aletleri, iĢçiler
döküm sahasına aktarılacak.
1.1. Toprak ĠĢleri 1.1.2. Tesviye Kazılan alan el silindiriyle düzeltilecek, üzerine çakıl El silindiri, ölçüm aletleri,
serilerek gerekli kota getirilecek. iĢçiler
1.1.3. Dolgu Sahada depolanan bitkisel toprak dolgu için kullanılacaktır. El silindiri, ölçüm aletleri, kazı
makinaları, iĢçiler
1.2.1. Temelaltı grobeton Çakıl tabakasının üzerine yaklaĢık 10 cm kalınlıkta grobeton
dökülecek, yüzeyi düzeltilecektir.
1.2.2. Koruma betonu Temel altına yapılan yalıtımın üzerine h=5 cm yüksekliğinde
beton dökülecektir.
1.2.3. Temel kalıbı Eldeki kaynaklar kullanılarak, minimum kalıp yatırımıyla TaĢeron kalıpçı ustası
1.2. Temel ĠĢleri
oluĢturulacaktır.
1.2.4 Temel demiri Betonarme projesine göre oluĢturulacak temel demirlerinin Ölçüm aletleri, taĢeron demirci
yanı sıra, blok duvar filizleri ölçüm ekibi tarafından verilecek ustası
koordinatlara göre yerleĢtirilecektir.
1.2.5 Temel betonu
1.3.1.Temelaltı su yalıtımı Grobeton üzerine çift kat membran uygulaması yapılacak,
1. KABA YAPI
duvarlar boyunca yukarıya dönüĢü için detay düĢünülecektir.

1.3.2. Drenaj yapılması Grobeton kotunun altında ve tümüyle temelin çevresini
saracak biçimde uygulanacaktır.
1.3.3. Bodrum duvarları su Temel uygulamasının benzeri, çift kat membran
yalıtımı uygulanacaktır.
1.3.4. Temelüstü ısı yalıtımı Temel betonunun üzerinde ve Ģapın altında kalacak biçimde
uygulanacaktır.
1.3. Yalıtım ĠĢleri 1.3.5. Bodrum duvarları ısı Su yalıtımı uygulanan tüm taĢıyıcı iç katman duvarları ısı
yalıtımı yalıtımı plakalarıyla kaplanacaktır.
1.3.6. Bodrum yalıtımının Isı yalıtımı yapılan duvarlar ile toprak dolgu arasında bir
korunması koruma yüzeyi oluĢturulacaktır.
1.3.7. DıĢ duvarlar ısı DıĢ ve iç katman arasında iç katmana yapıĢtırılarak
yalıtımı uygulanacaktır. Uygulama yapılırken iç ve dıĢ duvar
katmanları arasındaki çiroz bağlantıları gözönünde
bulundurulacaktır.
1.3.8. Kritik noktaların su Hatıl çevreleri, çatı noktası, kat hizaları, temel üstü noktası vb
yalıtımı kritik noktalar özel detaylarla çözülecektir. 84

1.4. Blok Duvar ĠĢleri 1.4.1. Ġç katman yapılması Örülen kilitli bloklar, yatay ve düĢeyde Kilitli bloklar
donatılarla bağlanacaktır. Hatıl seviyelerinin Blok örme ekibi
alt hizalarına gelindiğinde, blok boĢluklarına Mobil vinç
özel katkılı beton dökülecektir. KöĢe noktaları Kalıp
kalıba alınacaktır.

1.4.2. DıĢ katman yapılması 9 cm geniĢliğinde yapıblok kaplama Yapıbloklar
elemanları harçlı olarak örülecektir. Belirli Blok örme ekibi
aralıklarla çiroz yerleĢtirilerek, iç katmanla Mobil vinç
bağlanacaktır. DüĢey demir yerleĢtirilen Kalıp
boĢluklar özel katkılı betonla doldurulacaktır.

1.4.3. Yerinde dökme hatıl Ġç katmanda; kalıp kurularak ve kilitli blok
yapılması filizleri bırakılarak beton dökülecektir. DıĢ
katmanda; lento elemanı ve beton kullanılarak
oluĢturulacaktır.
1.5. Çelik ĠĢleri 1.5.1. Çelik çatı yapılması Hazırlanan proje ve teknik Ģartnameye göre
uygulanacaktır.

1.5.2. Çelik giydirme cephe Hazırlanan proje ve teknik Ģartnameye göre
yapılması uygulanacaktır.
1.5.3. Çelik merdiven Hazırlanan proje ve teknik Ģartnameye göre
yapılması uygulanacaktır.
1.6. DöĢeme ĠĢleri 1.6.1. Panelton montajı Vinç kullanılarak taĢıyıcı iç duvar katmanı Mobil vinç
üzerine monte edilecektir. Montaj Panelton montaj ekibi
tamamlandıktan sonra, bağlantı demirleri
yerleĢtirilecek ve grouting iĢlemi yapılacaktır.

1.6.2. Topping yapılması Panelton üzerine hasır donatı yerleĢtirildikten
sonra h=7 cm beton dökülerek
oluĢturulacaktır.

85

ANA Ġġ
Ġġ PAKETLERĠ AKTĠVĠTELER METOD KAYNAKLAR
KALEMLERĠ
2.1.1. AhĢap çatı konstrüksiyonunun AĢık ve mertekler, çelik makasların üzerine
2.1. Çatı ĠĢleri yapılması döĢendikten sonra kaplama tahtası ile
kaplanacaktır.

2.1.2. Çatı yalıtımının yapılması Buhar dengeliyici, ısı ve su yalıtımı
tabaklarından oluĢturulacaktır.

2.1.3. Çatı kaplamasının yapılması Kaplama tahtası üzerine uygulanacaktır.

2.2.1. Doğramaların takılması Ġthal ahĢaptan fabrikasyon olarak üretilecek,
2.2. AhĢap ĠĢleri yerinde monte edilecektir.

2.2.2. AhĢap cephe giydirmeleri Kendi içinde konstrüktif ve fabrikasyon bir ürün
olarak üretilecek, ilgili detaylarına göre yerinde
monte edilecektir. DıĢ kapı kapsama dahildir.

2.2.3. AhĢap merdiven yapılması Metal konstrüksiyon üzerine, öncelikle geçici
2. ĠNCE YAPI ahĢap kaplama yapılacaktır. Nihai ahĢap
kaplama dekorasyon sırasında yapılacaktır.

2.2.4. AhĢap terasların yapılması Kendi içinde konstrüktif ve fabrikasyon bir ürün
olarak üretilecek, ilgili detaylarına göre yerinde
monte edilecektir.

2.3.1. Alçıpan duvarların yapılması Alçıpan profilleri üzerine bir kat alçıpan monte
2.3. Ara bölmelerin yapılması edilecektir, ara boĢluğa ise cam yünü
uygulanacaktır.

2.4.1. ġap iĢleri MüĢterilerin farklı döĢeme kaplaması tercihi
2.4. DöĢeme Ara Katmanları yapabilmelerini sağlamak amacıyla, YM
yalnızca tesisatları koruyan minimum kalınlıkta
bir Ģap yapacaktır.

86


ANA Ġġ
Ġġ PAKETLERĠ AKTĠVĠTELER METOD KAYNAKLAR
KALEMLERĠ

3.1. Boru, Kanal, Kablo
3. ELEKTRĠK ĠĢleri
ĠġLERĠ

3.2. Cihaz Montajları

3.3. Armatür Montajları

4.1. Isıtma Tesisatı
4. MEKANĠK
ĠġLERĠ
4.2. Soğutma Tesisatı

4.3. Sıhhi Tesisat

87


88


Proje Organizasyon Yapısı
Proje
Teknik Ofis ĠĢ Güvenlik
Koordinatörü

1. Kısım Saha Saha
Mimar
Kaba ĠĢler Mühendisi 1 Mühendisi 2

Topoğraf Kalıpçı

Puantör Betoncu

Elektrikçi Demirci

89


Sorumluluk Atama Matrisi

Projede belirtilen ana iş kalemlerinden sorumlu kişilerin belirlendiği ve
sorumluluklarının ilgili faaliyetlerle sınırlandırıldığı planlama sürecidir.

Bir faaliyetten birden fazla kişi sorumlu olabilir.

90


Sorumluluk Matrisi, proje kapsamında yapılacak islerle organizasyonu
harmanlayan bir yapıdır.

Kim ne yapar?

Kim neye karar verir?

Sorumlu ve destekçiler kimler?

Kim kimden ne bekliyor? gibi soruların cevaplarını vermeye çalışan bir
çizelge oluşturulur.

91



92


93


EĞİTİMİ

III. Bölüm

94


Mantıksal Çerçeve Matrisi

Mantıksal Çerçeve Matrisi, projenin hazırlanması, planlanması, geliştirilmesi
ve değerlendirilmesi ile ilgili özet bilgileri matris formatında sunan bir araçtır,
bu yönüyle Mantıksal Çerçeve Matrisi daha çok mantıksal çerçeve yaklaşımının
bir özeti olma özelliğine sahiptir.

Matrisi hazırlanmadan önce proje ile ilgili;

 yeterli ve güvenilir veriler elde edilmiş,

 mevcut durum, paydaş, sorun, hedef ve strateji analizlerinin,

yapılmış olması gerekmektedir.

95


Objektif Olarak
Doğrulama Kaynakları
Proje Mantığı Doğrulanabilir Başarı Varsayımlar
ve Araçları
Göstergeleri

Genel Amaç

Özel Amaç(lar)

Beklenen
Sonuçlar

Faaliyetler Araçlar Maliyetler

Ön Koşul(lar)

96


Mantıksal Çerçevenin Faydaları!
Paydaşların projenin özetini görmelerini ve fikirlerinin bütünleşmesini
sağlar.
Durum analizinin, hedef ve amaçların sistematikleştirilmesini sağlar.
Faaliyetler - sonuçlar- özel amaç ve genel amaç arasındaki hiyerarşik
ilişkiyi kesin olarak ortaya koyar.
Amaca nasıl-ne zaman ulaşılabileceğini gösterir.
Başarı göstergelerini ve doğrulama kaynaklarını belirler.
Sorumlulukları ve kaynakları belirler, bunlarla faaliyetleri ilişkilendirir.
Projenin durum analizi ve planlamayla ilgili adımları bir araya toplar, analiz
ile planlama arasında köprü vazifesi görür.
Projedeki tüm bilgiyi öz olarak ifade eder, böylece projenin resmini
görmemizi sağlar.
Projeye engel teşkil edebilecek riskleri tanımlar, hata yapma olasılığını
azaltır.

97


Birinci sütun – Proje Mantığı

Proje Mantığı

Genel Amaç

Özel Amaç(lar)

Beklenen Sonuçlar

Faaliyetler

98


Birinci sütun – Proje Mantığı

Proje Mantığını anlatır. Hazırlanan projenin, teklif çağırısı programının hedef,
amaç ve önceliklerine nasıl katkıda bulunacağı, projenin gerçekleĢtirmeyi
amaçladığı dönüĢümü, bu dönüĢüm için elde edilmesi gereken sonuçları ve bu
sonuçları yaratacak olan faaliyetler bu sütunda yer alır. Bu sütun bir yönüyle
projenin hayat döngüsünün özetlendiği alandır.

99


İkinci sütun – Objektif Olarak
Doğrulanabilir Başarı Göstergeleri

Objektif Olarak Doğrulanabilir Başarı
Proje Mantığı
Göstergeleri

Genel Amaç

Özel Amaç(lar)

Beklenen Sonuçlar

Faaliyetler

100


İkinci sütun – Objektif Olarak
Doğrulanabilir Başarı Göstergeleri

BaĢarı göstergeleri ile ;

Projede belirlediğimiz amaca yaklaĢma, istenilen hedefe ulaĢma, beklenen
sonuçların gerçekleĢme durumlarını ölçebileceğimiz verilerin neler olacağını
gösterir.

101


Üçüncü sütun – Doğrulama Kaynakları

Objektif Olarak Doğrulanabilir Doğrulama Kaynakları ve
Proje Mantığı
Başarı Göstergeleri Araçları

Genel Amaç

Özel Amaç(lar)

Beklenen Sonuçlar

Faaliyetler

102


Üçüncü sütun – Doğrulama Kaynakları

Ġkinci sütundaki baĢarı göstergelerinin nasıl doğrulanacağı, bilgi kaynaklarının
nereden sağlanacağı belirtilir.

103


Dördüncü sütun - Varsayımlar
Objektif Olarak
Doğrulama Kaynakları
Proje Mantığı Doğrulanabilir Başarı Varsayımlar
ve Araçları
Göstergeleri

Genel Amaç

Özel Amaç(lar)

Beklenen
Sonuçlar

Faaliyetler

Ön Koşul

104


Dördüncü sütun - Varsayımlar

Bu sütunda projenin uygulanmasına engel teşkil edebilecek faktörler
tanımlanır.

“Birinci sütunda oluşturduğumuz proje mantığının gerçekleşmesi için
proje kontrolü dışında kalan hangi şartların var olması gereklidir?” sorusu
sorulur.

Ön Koşul, projenin başlaması için gerekli olan durumdur.

105


Mantıksal Çerçeve Matrisi Nasıl Doldurulur?

Genel Amaç
Özel
Amaç(lar)
Beklenen
Sonuçlar

Faaliyetler
Ön KoĢul(lar)
+ Uygun
Araçlar ve
Kaynaklar
106


Mantıksal Çerçeve Matrisi Nasıl Doldurulur? / DİKEY
MANTIK

EĞER Ön Koşullar sağlanır ve uygun Araç/Kaynaklar temin edilirse, O
ZAMAN Faaliyetler yapılabilir;

EĞER Faaliyetler yapılırsa, O ZAMAN Beklenen Sonuçlar elde edilir;

EĞER Beklenen Sonuçlar elde edilirse, O ZAMAN Özel Amaca ulaşılır;

EĞER Özel Amaca ulaşılırsa, O ZAMAN Genel Amaca katkı sağlanmış
olacaktır.

107


Genel Amaç
Hedef ağacının en üst seviyesinde bulunan, projenin gerçekleĢmesiyle
katkıda bulunabileceği uzun dönemli hedeftir.

Hibe programının ulaĢmayı hedeflediği amaca hizmet etmelidir.

Projenin nasıl bir soruna çözüm üretmek istediğini ve çözümün hangi
parçasını üstlendiğini belirlemeye yönelik hazırlanmalıdır.

Daha soyut ve uzun vadede gerçekleĢmesi istenilen ideal durumdur, bu
nedenle tek bir projeyle genel amaca ulaĢılamaz; bir projeyle ancak genel
amaca ulaĢmaya katkıda bulunulabilir.

Genel amaç yazılırken cümlenin fiiline “-mek, -mak” ekleri getirilerek
yazılması uygundur.

108


Özel Amaç

Proje kapsamında yürütülen faaliyetler ile elde edilen sonuçlara bağlı
olarak ulaĢılmak istenen temel amaçtır. Genel amaca göre daha açık
tanımlanmıĢ bir hedef olmalıdır.

Özel amaç, proje gerçekleĢtiğinde genel amaca katkı sağlayacak Ģekilde
tasarlanmalıdır.

Genel amaca göre daha net ve proje süresinde ulaĢılabilir bir hedef
olmalıdır.

Özel amaç yazılırken cümlenin fiiline “-mek, -mak” getirilebileceği gibi “-
mesi, -ması” ekleri de getirilebilir.

109


Beklenen Sonuçlar/Çıktılar

Proje süresi içinde ulaĢılabilecek kısa vadeli hedeflerdir.

Projenin özel amacına ulaĢmayı sağlamalıdır.

Birden fazla olabilir.

Ölçülebilir, belirgin ve elde edilebilir olması gerekir.

Faaliyetlerin gerçekleĢmesi ile sonuçlar elde edilir.

110


Projede yazdığımız her beklenen sonucun elde edilmesine yönelik en az bir
faaliyetin bulunması gerekir

111


Faaliyetler
Projenin amacına ulaşması ve istenen dönüşümü sağlaması için, ihtiyaç duyduğu
sonuçların elde edilmesine yönelik, yapılması gereken bütün iş ve işlerdir.

Faaliyetler projenin amacı veya çıktısı değildir. Faaliyetler sonucunda elde edilen
çıktılar (etki, ürün, hizmet) ile projede amaçlanan dönüşüm ve etki gerçekleştirilmeye
çalışılır.

İş kırılım yapısındaki oluşturulan iş paketleri ve aktiviteler bu kısmına yazılır.

112


Faaliyet Planlaması

Faaliyet, projenin amaçlarına ulaşmak için gerekli olan sonuçları elde
etmeye yönelik yapılması gereken iş ve işlemlerdir.

Faaliyetler projenin amacı veya çıktısı değildir. Faaliyetler sonucunda elde
edilen çıktılar (etki, ürün, hizmet) ile projede amaçlanan dönüşüm ve etki
gerçekleştirilmeye çalışılır.

İş kırılım yapısındaki oluşturulan iş paketleri ve aktiviteler bu kısıma yazılır.

113


Her faaliyet beklenen sonuçlardan en az birine ulaşmaya yönelik olmalıdır.

Sonuç A

Faaliyet W

114


Bir sonucun elde edilmesi için birden çok faaliyet yazılabilir.

Sonuç B

Faaliyet Faaliyet Faaliyet
X Y Z

115


Mümkünse her faaliyet, bağlantılı olduğu sonucun numarasına referans
edecek şekilde numaralandırılmalıdır.

116


Faaliyet - Sonuç Numaralandırması

Beklenen Sonuçlar Faaliyetler
1. Sonuç A 1. Faaliyet x
2. Sonuç B 2. Faaliyet t
2.1 Faaliyet w
2.2 Faaliyet y
2.3 Faaliyet z

117


118


119


Proje Mantığı

Genel Amaç

Özel Amaç(lar)

Beklenen Sonuçlar

Faaliyetler

120


Mantıksal çerçevenin kontrolü Projenin Yapısı (1.
Sütun)
Genel hedef ve Özel amaç açıkça belirtilmiştir.

Amaç ile hedef arasında ilişki kuvvetlidir.

Amaç, sonuçların/çıktıların yeniden yazılmasıyla oluşturulmamıştır.

Sonuçlar/çıktılar açıkça belirtilmiştir.

Elde edilen sonuç/çıktılarla Amaca ulaşılabilir.

Tüm sonuçlar/çıktılar amaca ulaşmak için gereklidir.

Sonuçlar faaliyetlerin tekrar edilmiş bir ifadesi değildir.

Sonuçlara ulaşmak için belirlenen faaliyetler gerekli ve yeterlidir.

Faaliyetler ve çıktılar arasındaki ilişki gerçekçidir.

Faaliyet, sonuç, amaç ve hedef arasındaki dikey mantık gerçekçidir.

121


Ön Koşullar

Ön koĢullar, faaliyetlere baĢlamadan önce sağlanması gereken koĢullardır.
BaĢka bir ifadeyle, proje faaliyetlerinin baĢlaması için gerekli olan yasal
yükümlülükler, izinler veya önceden hazırlanması zorunlu olan planlar,
aĢılması gereken ivedi engellerdir.

122


Riskler

Riskler, ortaya çıkması durumunda projeyi olumsuz etkileyebilecek dıĢsal
faktörlerdir.

Projenin baĢarısı üzerinde önemli etkilere sahip olan riskler, proje tasarımı
aĢamasında tanımlanmalıdır.

Uygulama aĢamasında göz önüne alınarak faaliyetlerin izlenmesine olanak
sağlanmıĢ olur.

Tanımlanan riskler, gerçekleĢmesi durumunda, baĢvuru sahibini
sorumluluktan kurtaracaktır.

123


Risk Analizi

Projede riskli bulunan faktörlerin tespiti ve olumsuz etkilerinin sağlar.

Analiz sonucuna göre proje tasarımında değiĢiklikler yapılabilir veya proje
tasarımı tamamen değiĢtirilebileceği gibi bazı durumlarda projenin
uygulanmasından vazgeçilebilir.

Analiz yapılırken risk önem derecesini tespit etmek için olasılık-etki
tablosundan yararlanılır.

124


Olasılık-Etki Tablosu

BeĢ sütundan ve yeteri kadar satırdan oluĢan bir tablo oluĢturulur.

Olasılık-Etki tablosu hangi risklerin dikkate alınması gerektiği konusunda
bize bilgi verir.

125


OLASILIK ETKİ TABLOSU

Birinci sütununa proje İkinci sütuna, birinci sütunda durumundaile dördüncü
Riskin gerçekleşme sütundaki 1 ile 5 (5:
Riskin gerçekleşmesi
Üçüncü olasılığını Olasılık projeyi
amacı (özel amaç), bulunan işlemindüzeyi düşük, (1: gerçekleşmeelde edilen
gerçekleşme olasılığı 1 ile değeri çarpılarak 1->
etkileme aksamasına 5 -> etki yüksek,
sütundaki Etki 5
beklenen sonuçlar ve olasılığı düşük ) arasında puanlanarak dördüncü
etki yüksek) arasında değer verilerek
değer, sonuncu sütunda Risk Değeri olarak
sebep olabilecek
faaliyetler yazılır. üçüncü risk sütuna Etki değeri yazılır. yazılır.
sütuna Olasılık
yazılır. olarak

Amaç / Sonuç Riskler Olasılık Etki Risk
Faaliyet Değeri

Amaç Bu amaca ulaşmanın önündeki engeller buraya yazılır. 3 4 12
1. Sonuç Bu etkiyi elde etmenin önündeki engeller buraya yazılır. 2 5 10
2. Sonuç Bu etkiyi elde etmenin önündeki engeller buraya yazılır. 4 1 4
1. Faaliyet Bu faaliyeti yapmanın önündeki engeller buraya yazılır. - - -
2. Faaliyet Bu faaliyeti yapmanın önündeki engeller buraya yazılır. - - -
- -
- -

126


Olasılık-Etki Tablosu

Kişisel tecrübelerden ve uzman görüşünden faydalanılarak oluşturulan Olasılık-
Etki tablosu, yine öznel olarak belirlenecek bazı aralıklara göre risk gruplarına
ayrılır.

Olasılık ve Etki değerlerini 1 ile 5 aralığında belirlediğimiz için, Risk Değerleri 1
ile 25 aralığında olacaktır. Bu durumda (1-5) aralığındaki risk değerlerini düşük
risk, (6-10) aralığındaki değerleri orta risk, 11 ve üstü değerleri yüksek risk
olarak gruplayabiliriz. Belirlenen bu aralık değerleri değiştirilebilir.

127


Varsayım Değerlendirme

Dışsal faktör önemli mi?

Evet Hayır

Olabilme ihtimali nedir? Mantıksal çerçeveye dahil etme

İhtimal Dışı Mantıksal çerçeveye dahil etme

Orta düzeyde Varsayım olarak ekle

Kesine Yakın Dışsal faktörü etkileyecek şekilde proje
yeniden dizayn edilebilir mi?

Evet Hayır
Faaliyetler ve sonuçlar ekleyerek projeyi
yeniden dizayn et; eğer gerekiyor ise
proje amacını yeniden formüle et Proje yapılabilir değil

70
128


Risk Analiz Algoritması

129


Varsayımlar

Varsayımlar, mantıksal çerçeveye dahil edilecek risk cümlelerinin olumlu
ifade edilmesidir.

1. Proje faaliyetlerine başlanabilmesi için gerekli ön koşulları belirlenmesi,

2. Her aşama için risklerin belirlenmesi,

3. Risklerin, risk analiz algoritmasına göre belirlenmesi,

4. Bu risklerin olumlu ifadelere çevrilmesi (varsayıma dönüştürülmesi),

5. Gerekli varsayımların mantıksal çerçeve matrisine yerleştirilmesi.

130


Varsayımlar

Mantıksal Çerçeve Matrisinde “Faaliyetler”, “Beklenen Sonuçlar” ve “Özel
Proje Amacı” karşısına varsayımlar yazılır. “Genel Proje Amacı” karşısına
varsayım yazılmaz. Genel Proje Amacı Hibe Programının önceliklerindendir ve
bu önceliğin gerçekleşmesi riskini, Hibe Programını açan kuruluş, örneğin
Kalkınma Ajansı, önceden analiz edip, kendi risk analizinde belirtir.

131


Varsayım Amaç İlişkisi

Genel Amaç

Özel Amaç(lar) Varsayımlar

Beklenen Sonuçlar Varsayımlar

Faaliyetler Varsayımlar

Ön KoĢul

132


AġAĞIYA DOĞRU PLANLAMA

AġAĞIYA DOĞRU PLANLA
Varsayımlar
Hedef

Amaç Varsayımlar

Sonuçlar Varsayımlar

Faaliyetler Varsayımlar

Girdiler VE DAHA SONRA YUKARI
DOĞRU DÜġÜN 67
133


134


Mantıksal çerçevenin kontrolü
Varsayımlar (4. Sütun)

Proje ön koĢulu varsa ayrıca belirtilmiĢ durumdadır.

Faaliyet düzeyindeki varsayımlarla, ilgili faaliyetler gerçekleĢtiğinde, ilgili
beklenen sonucun gerçekleĢmesine zemin hazırlanacaktır.

Sonuçlar seviyesindeki varsayımlar, ilgili sonuçlarla birlikte amacın
gerçekleĢmesine zemin hazırlanacaktır.

Amaç düzeyindeki varsayımlar ve amaç proje hedefine katkıda
bulunabilmektedir.

135


Objektif Olarak Doğrulanabilir Başarı Göstergeleri

Başarı Göstergeleri, projede hedeflenen amaç, sonuç ve etkilerin
ölçülmesine olanak sağlar.

Birinci sütunda hedeflenen amaç veya sonucun başarı göstergesi ikinci
sütuna yazılmalıdır.

Proje Mantığı ile Başarı göstergeleri arasında yatay mantık vardır.

136


DĠKEY VE YATAY MANTIK
Dikey mantık
 Projenin neyi yapmayı ve baĢarmayı amaçladığı
 Nedensel iliĢkilerin açıklanması (araçlardan sonuçlara)
 Önemli varsayım ve risklerin belirlenmesi

Yatay mantık
 Ġlerlemeyi ölçecek göstergelerin belirlenmesi
 Göstergelerin doğrulanabileceği kaynakların
araçların belirlenmesi

66
137


138


Başarı Göstergeleri, genel amaç, özel amaç ve beklenen sonuçların, etki ve
sonuçlarının tarafsız olarak analiz edilmesine olanak sağlar. Performans
ölçümü sağlar, izleme ve değerlendirme için veri teşkil eder. Hedeflerin
ulaşılabilirliğini kontrol etmeyi sağlar.

139


Objektif olarak doğrulanabilir başarı göstergeleri;

Ulaşılabilir düzeyde, tutarlı ve ölçülebilir olmalıdır,

Hedef grup, nitelik, nicelik, zaman ve mekan hakkında bilgi içermelidir,

Yani SMART olmalıdır.

Faaliyetlerin Objektif Olarak Doğrulanabilir Başarı Göstergeleri, onlar için
kullanılan “Araçlardır”. Bu araçlar makine, teçhizat olabileceği gibi, insan
kaynağı, eğitim de olabilir.

140


Doğrulama Kaynakları ve Araçları;

Başarı göstergelerinde gerçekleşeceği söylenen bilginin hangi araçlar ile
doğrulanabileceği belirtilir.

Projenin değerlendirilmesine kaynak teşkil eder.

Bazen seçilen doğrulama kaynağı ek faaliyet ve/veya maliyet gerektirebilir.
Anket çalışmaları, dış denetim, çalıştaylar gibi... Böyle durumlarda proje
faaliyetleri belirlenirken doğrulama kaynağı için de alt faaliyet eklenmeli ve
bütçeye de ihtiyaç duyulan maliyet yazılmalıdır.

141


Başarı göstergesini doğrulayabilecek nitelikte olmalıdır.

Doğrulama kaynakları, uygun bir zaman ve para kaynağı ile
gerçekleştirilebilir olmalıdır.

Genelde; idari raporlar, yönetim raporları, mevcut istatistiki bilgiler veya
uyarlanmış mevcut istatistiki bilgiler, maliyeti ve karmaşıklığı kısmen düşük
doğrulama kaynaklarındandır. Faydalanıcılarla görüşmeler veya özel anketler
hem daha maliyetli, hem de daha karmaşıktır. Doğal olarak doğrulama
kaynakları olarak maliyeti ve karmaşıklığı düşük kaynaklar tercih edilecektir.

Faaliyetlerin “Doğrulama Kaynakları” bunlar için harcanan bütçedir.
Araçların karşısına, o araçların bütçedeki değerleri yazılır. Bu bölüm bütçe
çalışması bittikten sonra doldurulur.

142



Özel anketler
Maliyet

Faydalanıcılarla görüşmeler

Uyarlanmış mevcut istatistiki bilgiler

Mevcut istatistiki bilgiler
Yönetim raporları
İdari raporlar

Karmaşıklık

143

(16 03 2012)pcm sunumu nihai

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Destacado

Destacado (10)

Similar a (16 03 2012)pcm sunumu nihai

Similar a (16 03 2012)pcm sunumu nihai (20)

(16 03 2012)pcm sunumu nihai