La estrategia de comunicación en el marketing de servicios públicos municipales del siglo xxi

Lima
2010
Domingo Leiva
Nicolás

Centro
Latinoamericano de
Estudios Locales

[LA ESTRATEGIA DE
COMUNICACIÓN EN EL
MARKETING DE SERVICIOS
PÚBLICOS MUNICIPALES DEL
SIGLO XXI]

Análisis de los elementos que estructuran el Marketing de Servicios Públicos en el
ámbito local, el papel de la comunicación como herramienta clave en el éxito de la
estrategia global, y una visión de los nuevos medios de comunicación y participación
ciudadana en el entorno de la Web2.0 y las redes sociales.

SUMARIO DE CONTENIDOS
Introducción 3
El ámbito de la reflexión 5
Capítulo I: El Marketing de Servicios Públicos como modelo
de análisis y planificación 5
De las 4P del Marketing Mix a las 9P del Marketing de
Servicios Públicos 6
Identificar necesidades 6
Analisis del contexto 10
Estudio de la competencia 12
Definición del Posicionamiento 13
La “servucción” 16

Capítulo II: La Estrategia de Comunicación en el Marketing de Servicios
Públicos Municipales 20
Los objetivos 20
La promesa 21
La estratégia creativa 22
La estratégia de medios 25

Capítulo III: Comunicación com los ciudadanos 2.0 32
De la información unidirección a la comunicación em red 32
Los princípios de la Administracion Publica 2.0 33
Las características de los nuevos medios 35
Las herramientas de la WEB 2.0 35
Ciudadanos 2.0: una oportunidad 42

Bibliografía 44
En Internet 45

La Estrategia de Comunicación en el Marketin de Servicios
PúblicosMunicipales del Siglo XXI Página 2

INTRODUCCIÓN
No son pocas las personas que tienen francos prejuicios
ante la utilización de la palabra Marketing cuando nos referimos
a la planificación estratégica de los servicios en el ámbito de las
administraciones locales.

¿Qué relación tiene la actividad en el libre mercado, o
“mercadeo”, con la función pública que busca la satisfacción de
las necesidades de los ciudadanos sin ánimo de lucro? ¿Qué
pueden tener en común las empresas que busca exclusivamente el
beneficio privado, con las entidades que pretende satisfacer de
manera solidaria necesidades de determinados grupos de la
población, o resolver problemas que se plantean en un ámbito
colectivo? ¿Se puede hacer una traslación de la palabra
“consumidores” para denominar a los usuarios de los servicios
públicos?... Indudablemente hay que forzar mucho el campo
semántico de las palabras para poder utilizar algunos de los
conceptos usuales en el Marketing Mix, cuando nuestra tarea es
la de poner en marcha servicios públicos.

La diferencia más radical entre una empresa que actúa en el
marco mercado libre y una entidad de carácter público es el
sentido radicalmente opuesto de su objetivo general.

Para quienes desarrollan estrategias de producción y venta de
bienes y servicios en el entorno de la economía de mercado, la
meta última es, indefectiblemente, la generación de beneficios
económicos a los accionistas de la empresa. El código ético para
alcanzarlos puede tener un carácter variable. Pero la actividad que
se lleva a cabo camina siempre guiada por el logro de dividendos.

En el caso de las administraciones públicas municipales el
sentido de la actividad tiene un carácter no solo diferente, sino en
muchas ocasiones opuesto, al señalado para las empresas
privadas. Aquí la meta no es la rentabilidad económica, sino
el beneficio social. El bolsillo de los accionistas es sustituido en
este caso por parámetros de calidad de vida en el entorno
ciudadano, que en muchas ocasiones están reñidos con la
necesidad de beneficio privado que guía a las organizaciones con
ánimo de lucro. Los últimos diez años de la actividad económica


en el estado Español son una buena muestra de cómo el
crecimiento basado en el beneficio privado, con escaso control,
puede deteriorar enormemente la calidad de vida en el entorno
urbano.

Pero incluso los detractores de la extrapolación mecánica de las
herramientas de la mercadotecnia a las administraciones públicas,
se rinden ante la evidencia de los beneficios que puede aportar
una acertada adecuación de sus sistemas de análisis y
planificación.

Estudiar y conocer los condicionantes del entorno externo e
interno, detectar las necesidades de los diferentes segmentos de la
población, aplicar la creatividad para darles soluciones, y
comunicarlas para que su resultado sea exitoso, demuestran tener
una gran efectividad para alcanzar los objetivos de rentabilidad
social que los servicios públicos municipales pretenden.

Pensar de manera estratégica a la hora de planificar, es un
desengrasante que actúa como antídoto de muchos de los vicios
burocráticos que se arrastran de manera endémica en el
funcionamiento de gran parte de las administraciones públicas,
especialmente en España y Latinoamérica. Y esa es una de las
grandes aportaciones del Marketing al entorno de los servicios
públicos.

Posiblemente haya que buscarle un nombre propio a esta manera
de analizar, planificar y actuar dentro del sector público. Pero
mientras tanto, salvando las notables diferencias, nos será útil
entendernos llamándole “Marketing de Servicios Públicos”.


1. EL MARKETING DE
SERVICIOS PÚBLICOS COMO
MODELO DE ANÁLISIS Y
PLANIFICACIÓN

Existen un gran número de definiciones de lo que significa
Marketing en el entorno del libre mercado de productos y
servicios. Todas son más o menos coincidentes, pero cada una de
ellas enfatiza lo que el autor considera la clave de tal actividad.
Una de las que puede acercarnos con menos escollos a una
concepción aplicable al sector de los servicios públicos es la que
ofrece John A. Howard, de la Universidad de Columbia. Para él
"el marketing es el proceso de: 1) Identificar las necesidades del
consumidor, 2) conceptualizar tales necesidades en función de la
capacidad de la empresa para producir, 3) comunicar dicha
conceptualización a quienes tienen la capacidad de toma de
decisiones en la empresa. 4) Conceptualizar la producción
obtenida en función de las necesidades previamente identificadas
del consumidor y 5) comunicar dicha conceptualización al
consumidor". Si sustituimos “consumidor” por “ciudadano”,
“empresa” por “administración pública”, y “producción” por
“servucción”, podríamos suscribir la adecuación de esta
definición al sector público con bastante precisión.

Mientras que la “administración burocrática” se ha
caracterizado siempre por ser insensible a las necesidades de “su
público”, lo que esta definición enfatiza es la urgencia de situar a
“la satisfacción de las necesidades específicas de los diferentes
grupos de ciudadanos” en el centro de toda la actividad de
producción de servicios públicos.

Pero establecida esta similitud, surgen inmediatamente
unas claras diferencias entre el Marketing Mix aplicado en el


mercado libre y el que se aplica a los entornos de producción de
servicios públicos.

D E L AS 4 P DEL MARKETING MIX A LAS 9P DEL M AR K E T I N G DE S E R VI C I O S
PÚB LICO S
Un buen ejemplo de la diferencia son los famosos cuatro
pilares, conocidos como las 4P, sobre los que se cimenta la
actividad del Marketing tradicional:

• Producto,
• Precio
• Plaza/distribución
• Promoción.

En el marketing de Servicios Públicos algunos de ellos no
tienen cabida, y otros tienen una validez muy limitada.

Para Toni Puig, el Marketing de servicios públicos tiene 9
puntos de anclaje sobre los que ha de trabajar cualquier estrategia
de producción de servicios:

• El Costo,
• El lugar,
• La comunicación,
• Las relaciones públicas,
• El entorno físico donde se presta el servicio,
• El personal,
• Los procedimientos,
• El precio,
• La personalización.

Sobre todos esos aspectos se han de tomar decisiones que
estarán basadas en las necesidades y expectativas de los
ciudadanos, que debemos conocer y comprender como punto de

1.1 E L PRIMER PASO : IDENTIFICAR LOS DESEOS , NECESIDADES
partida.

Y PROBLEMAS DE LOS CIUDADANOS .

Cualquier actividad en el marketing de producción de
servicios públicos municipales empieza siempre con la
indagación de lo que pasa a los ciudadanos que viven en nuestro
municipio. ¿Cuáles son sus necesidades aún no resueltas?


¿Cuáles son sus expectativas y deseos? ¿Qué problemas afrontan
y esperan que la administración municipal les ayude a resolver?
Para contestar a todos esos interrogantes es necesario que los
equipos que trabajan en la producción de servicios desarrollen
una epidermis muy sensible a lo que piensan y sienten los vecinos
de su ciudad.

Para ello es necesario despojarse de prejuicios e ideas
preconcebidas y lanzarse a escuchar a las personas que están en
contacto con la comunidad en sus diferentes ámbitos. Reunirse
individual y colectivamente con responsables vecinales, con
grupos de personas de diferentes esferas de actividad, edades,
sexo, condición social,… y sobre todo con los trabajadores de los
servicios públicos que están en contacto directo con los vecinos.
Ellos nos van a dar la clave que nos permitirá avanzar en el
proceso de producción de servicios: la detección de necesidades
específicas que puedan ser satisfechas por un servicio.

D E F I N AM O S A Q U E N E C E S I D AD E S V AM O S A D A R R E S P U E S T A

Ciertamente la administración pública cuenta con recursos
limitados y no puede plantearse como objetivo satisfacer todas las
necesidades detectadas, y crear servicios que satisfagan a todos
los ciudadanos. El modelo “Cuantos más servicios para el mayor
número de ciudadanos posibles, mejor” tiene tan buena voluntad
como posibilidades de fracasar. Es una meta imposible que
finalmente acabará creando servicios que por querer servir para
todo, casi no sirven para nada.

Se impone la priorización de las necesidades detectadas.
Para comenzar hemos de definir dos grupos bien diferenciados,
uno es el de las necesidades “primarias” o básicas. Claramente
vinculadas a las demandas elementales de la vida en la ciudad,
como la recogida de basura, el abastecimiento de aguas, el
transporte público,… que han de tener prioridad a la hora de
definir el catálogo de servicios. Son asuntos que afectan
directamente a la calidad de vida de los ciudadanos, y cuyo
abordaje es percibido como prioritario por los ciudadanos, sobre
todo los que encuentran deficiencias en la forma en que la
administración municipal les está dando respuesta en su entorno
particular.

Pero además de todas estas motivaciones primarias, hay
un extenso abanico de necesidades “secundarias”, en ocasiones

menos concretas y más difíciles de detectar, que los ciudadanos


esperan que les sean resueltas por los servicios públicos
municipales. La relación de necesidades de este tipo puede ser
casi ilimitada y se hace necesario jerarquizar y establecer
prioridades, basadas en parámetros que establece el propio
modelo de ciudad definido por el programa político que los
ciudadanos votaron mayoritariamente en las últimas elecciones
locales. En una sociedad basada en la democracia representativa
ese en un parámetro clave, que nunca podemos obviar.

Pero el Marketing público además de detectar, también es
capaz de anticipar, de crear futuro. Podemos plantear estrategias
de motivación basadas en servicios que sean motor de una
ciudadanía activa, curiosa, inquieta, participativa, creadora,
dialogante,… que anticipen el deseo de una ciudad ecológica,
cultural, cómoda, transitable, solidaria,… con una calidad de vida
que solo es imaginable si somos capaces de impulsar un
compromiso ciudadano con los valores de ciudad que nos
marcamos como meta.

E S T A B L E Z C AM O S Q U I É N E S V A N A S E R L O S B E N E F I C I AR I O S D E L S E R V I C I O

Para conseguir que un servicio dé una respuesta eficaz y
de alta calidad a una necesidad ciudadana, es esencial que
conozcamos y acotemos, con todo detalle, las características
sociológicas y psicológicas del grupo de población al que va a ir
dirigido.

La inercia voluntarista que tiende a establecer que los
servicios municipales se crean para todos los ciudadanos debe ser
desterrada de cualquier estrategia en la producción y
comunicación de servicios públicos.

El equipo que trabaja en la producción de un servicio debe
de tomar las necesidades detectadas y transformarlas en público
objetivo. Un público de potenciales usuarios, formado por un
conjunto de personas con una necesidad común, que conforman
un grupo homogéneo, con pequeñas diferencias entre sí. El factor
incluyente lo determina el que hecho de que necesitan la utilidad
que el Servicio Público les va a aportar.

Debemos establecer una “cedula de identidad” de los
potenciales usuarios del servicio. Tenemos que localizar donde
viven, que edad tienen, cual es su actividad, su nivel económico,
cultural, su sexo,… datos objetivos perfectamente acotables.
Acabaremos teniendo un perfil grupal de las personas que


encontrarán satisfacción a sus necesidades en la utilidad del
servicio.

Pero este público potencial sigue siendo aún demasiado
genérico. Son todas las personas de la ciudad susceptibles de
transformarse en usuarias del servicio. Si no seguimos acotando,
corremos el riesgo de plantearnos metas inabarcables.

Hemos de ir más allá en el proceso de segmentación.
Tenemos que adentrarnos en la comprensión de elementos
diferenciales que se refieren al estilo de de vida de los
ciudadanos, a su comportamiento, a sus motivaciones y miedos.
Hay que indagar los matices de la necesidad detectada. Hemos de
preguntarnos ¿Qué hábitos de información tiene ese público?
¿Qué valores lo definen? ¿Le gusta la innovación? ¿Qué
expectativas tiene ante su porvenir, ante la ciudad, ante los
otros…? ¿Qué busca? ¿Cómo vive o malvive la necesidad en
concreto? ¿Qué está dispuesto a pagar para estar en el servicio?
¿Dónde y cuándo le gustaría encontrar el servicio? ¿Dónde se
informa sobre lo que le interesa? ¿Cómo nos valora y qué espera
realmente de nosotros?,… En esta fase del trabajo se impone
buscar respuestas basadas en métodos de investigación
cualitativa, guiados por una buena dosis de creatividad y
sentido común.

ACOTEM O S EL GRU PO ES PEC ÍFI CO AL QUE POD E M OS ATEND ER

Una vez establecida la cedula de identidad de potenciales
usuarios del servicio y segmentado el conjunto según factores
motivacionales y de estilo de vida, nos toca mirarnos hacia
adentro.

Debemos de hacer un ejercicio de realismo o objetividad,
contemplando fríamente el personal con el que contamos y los
recursos e infraestructura de que vamos a disponer. El análisis de
los recursos es el que nos va a dar la clave del alcance que el
servicio puede tener para la satisfacción de la necesidad
detectada, dentro de unos estándares de calidad a los que nunca
debemos de renunciar.

Ahora es el momento de priorizar. Seleccionaremos
aquellos segmentos del público potencial a los que el equipo
del servicio sea capaz de ofrecer un servicio de calidad, a
través de su personal, recursos e infraestructuras. Ese será
nuestro Publico Objetivo.


Lo que hagamos a partir de ahora deberá de tener siempre
presente las características objetivas y psicológicas del grupo
elegido como destinatario del servicio.

Ahora es el momento de priorizar. Seleccionaremos
aquellos segmentos que compongan un público al que el equipo
del servicio sea capaz de ofrecer, a través de su personal, recursos
e infraestructuras, un servicio de calidad. Ese será nuestro
Publico Objetivo.

Lo que hagamos a partir de ahora deberá de tener siempre
presente las características objetivas y psicológicas del grupo

1.2 A NÁLISIS DE LA REALIDAD EN LA QUE SE PRODUCIRÁ EL
elegido como destinatario del servicio.

SERVICIO .
Todo servicio público municipal se produce en el contexto
de una realidad que ha de ser analizada y comprendida por
quienes van a planificarlo y llevarlo a término. La herramienta
que el Marketing estratégico nos propone para ello está basado en
lo que se conoce por las siglas inglesas DAFO, que implica el
análisis de cuatro factores clave: Debilidades, Fortalezas,
Oportunidades y Peligros.

Dos de ellas (Debilidades y Fortalezas) refieren el análisis
a factores internos de la propia organización. Los otros dos
(Oportunidades y Peligros) nos invitan a analizar los
condicionantes externos que pueden incidir en el éxito o fracaso
en el desarrollo del servicio.

FORT ALE Z AS O PUNTO S FU ERTES

Vamos a establecer los factores que pueden favorecer el
éxito del servicio, si son adecuadamente gestionados.

Analicemos la experiencia y formación del personal, sus
capacidades, la infraestructura disponibles, la red de apoyos con
la que contamos, las ventajas logísticas de la organización
municipal, los recursos económicos,… se trata de detectar cuales
son las ventajas que nos pueden abrir las puertas a oportunidades
de éxito en nuestra misión de satisfacer la necesidades del grupo
de ciudadanos definido como nuestro público objetivo.


D E B I L I D AD E S O PU NTO S DÉBI LE S

Tan importante como conocer nuestras fortalezas, es tener
claros cuales son los aspectos limitantes que lastran a nuestra
organización o al equipo que va a desarrollar el Servicio.

Son los factores que reducen nuestra capacidad de hacer
efectivo el éxito en el desarrollo del servicio. Nos vamos a
encontrar siempre con limitaciones en los recursos materiales y
financieros disponibles, déficit de capacidades y experiencia en
los recursos humanos asignados, debilidades en la red de
apoyos,… todos ellos supondrán un peligro para el éxito de
nuestra misión que ha de ser analizado para poder controlarlos y
superarlos.

LAS O P O R T U N I D AD E S

Son las circunstancias del entorno que pueden suponer una
ventaja a la hora de poner en marcha el servicio de manera
exitosa, o representan una posibilidad de mejorar su eficacia.

Se trata de factores externos vinculados a situaciones
coyunturales que pueden ser aprovechados incrementando las
potencialidades que ya vimos al analizar nuestros puntos fuertes.

LAS AM E N A Z AS

Se trata de los factores vinculados al entorno que pueden
dificultar la implantación del servicio, o reducir su efectividad
como satisfactor de las necesidades del público objetivo.

Pueden ser peligros evidentes en el momento del análisis,
o potenciales circunstancias que podrían hacerse efectivas a lo
largo del proceso de desarrollo de la actividad. Debemos detectar
y analizar las que ya están presentes y prever las que puedan
surgir en los próximos meses y años.

El objetivo debe de ser siempre buscar caminos de trabajo
dentro de la organización para neutralizar los riesgos y descubrir
oportunidades donde en un principio solo se veían amenazas.
Una situación de crisis es siempre un peligro, pero también ofrece
oportunidades a quien sabe adaptarse y busca soluciones
aportando una buena dosis de creatividad aplicada.


1.3 E STUDIAR A LA “ COMPETENCIA ” NOS HACE MÁS
COMPETENTES .
Decía Albert Einstein que la creatividad está compuesta de
un 1% de inspiración y un 99% de transpiración. La producción
de un servicio público municipal es un proceso creativo (si,
creativo, desterremos el pánico que produce esa palabra en el
entorno de las administraciones públicas) que implica un arduo
trabajo de investigación previa. Sobre necesidades de los
ciudadanos; sobre lo que son, hacen, piensan y quieren el publico
objetivo; sobre nuestros puntos fuertes y débiles; sobre lo que nos
favorece y lo que nos amenaza en nuestro entorno;… Y porque
no, sobre quienes están ofreciendo servicios que “compiten” con
el que nosotros pretendemos poner en marcha. Hemos de
preguntarnos qué otras administraciones u organizaciones están
tratando de satisfacer las mismas necesidades ciudadanas que
nosotros tratamos de abordar, y como lo están haciendo. Puede
que sean administraciones regionales, nacionales, o asociaciones
ciudadanas, culturales, deportivas.

Si nos encontrásemos en un entorno de mercado, la
estrategia de Marketing analizaría a la competencia como una
amenaza que hay que debilitar y destruir, y a la que hay que
sustraer cuota de clientes.

En el Marketing de Servicios Públicos Municipales la
percepción ha de ser radicalmente diferente. Nuestros
“competidores” han de ser contemplados como potenciales
aliados y colaboradores.

Debemos intentar evitar la dilapidación de recursos
ofreciendo servicios que ya ofrecen otros, o donde ya los ofrecen
otras administraciones. Intentaremos ser complementarios y unir
sinergias.

Respecto a las ONGs u asociaciones ciudadanas que
intentan dar respuesta a las mismas necesidades que nosotros,
hemos de plantear una política integradora. Siempre que
podamos, las vamos a incorporar en la propia estructura funcional
de la organización, reforzándonos con su experiencia y su
conocimiento del terreno y fortaleciendo nuestros puntos débiles.

Lo que en el Marketing Comercial es una amenaza, para el
Marketing de Servicios Públicos Municipales es una oportunidad.


APRE NDE R D E L O S D E M Á S E S I N T E L I G E N T E , C O P I AR E S D E T O N T O S .

El servicio que vamos a poner en marcha ha de tener un
punto de originalidad. Pero tendrá muchos aspectos en común
con otros servicios que ya se han probado en nuestra ciudad, en
otras ciudades del país, del continente o del mundo. Debemos de
intentar conocer en profundidad las experiencias más
interesantes. Para aprovechar sus aciertos. Para evitar sus errores.

No se trata de copiar de manera ciega. Lo que vale para
unas circunstancias sociales puede ser un desastre en un entorno
totalmente diferente. Se trata de sacar enseñanzas de las buenas y
malas prácticas llevadas a cabo por otras administraciones
locales. Esas experiencias han de ser el punto de apoyo para la
palanca creativa que ha de impulsar la idea central de nuestro

1.4 D EFINIR NUESTR O P OSI CIONAMIENTO : LA HORA DE LA
concepto de servicio.

VERDAD .
Un servicio ha de ser una idea útil para dar solución a una
necesidad concreta del público objetivo.

Ese concepto tiene que ser sencillo y contundente. Cuando
lo definamos hemos de hacer un ejercicio de síntesis que nos
permita expresarlo en una sola frase. No se trata de un eslogan.
Se trata de establecer con claridad lo que queremos que
signifique para el grupo diana, para los trabajadores del
servicio y para la propia administración.

Es lo que en el marketing comercial se llama
“posicionamiento”. Es el nicho psicológico que queremos ocupar.
Esa posición se ha de definir con palabras sencillas y llenas de
significado. Es la utilidad tangible del servicio. Debe ser una
promesa de satisfacción de una necesidad ciudadana.

El posicionamiento es lo que queremos que piensen del
servicio los potenciales usuarios. Pero es también una guía para
que las personas que conforman el equipo del servicio tengan
siempre claro cuál es el horizonte de su trabajo.

Va a ser el faro que guíe toda la actividad futura. Tanto en
el desarrollo organizativo, como en la creación de la identidad y
la comunicación del servicio. Todo lo que hagamos debe de


acabar transmitiendo en última instancia la idea útil, el
posicionamiento que hemos establecido que debe de tener el
servicio.

Para definir el posicionamiento debemos de poner en
juego toda la capacidad creativa de los miembros del equipo. Es
el momento de poner en valor todo el análisis y los
conocimientos acumulados sobre el público objetivo con sus
necesidades y problemas, sobre los condicionantes internos, sobre
el contexto en el que nos movemos,…

Ahora es el momento de dar el salto creativo. De poner en
juego ese 1% de inspiración que hará que el servicio se convierta
en una esplendida idea de satisfacción de una necesidad
ciudadana.

L A E S T I M U L AC I Ó N D E L A C R E AT I V I D AD E S U N C O M P O N E N T E E S E N C I A L E N L A
D I N ÁM I C A D E L E Q U I P O

En marketing el pensamiento divergente no es una
cualidad exclusiva de ningún miembro del equipo. Es un
componente imprescindible que ha de impregnar todo el trabajo
que se lleva a cabo. Se valora a los profesionales con ideas, a los
que son capaces de aportar aire nuevo al trabajo colectivo,
apoyándose en las opiniones de los demás para sumar y dar un
salto cualitativo a la labor colectiva.

En las administraciones públicas tradicionales eran
demasiados los elementos formales que condicionaban la labor de
las personas. Profesiones como la de abogado se primaban en los
puestos directivos, precisamente porque conocían bien las reglas
que no se debían de transgredir. La creatividad era considerada
un camino peligroso que era preferible evitar. Las personas
creativas eran reconducidas a la senda del camino único, o
apartadas como marginadas, que debían buscar su espacio en el
ámbito de la economía privada.

El marketing de servicios públicos cambia radicalmente
esta concepción. Sin creatividad no hay pensamiento estratégico.
Además, la necesidad de aportar ideas y dar soluciones originales
a los problemas que se plantean no es privativa de un momento
puntual en la producción de servicios. Ha de formar parte de la
dinámica general de los equipo. Tiene que ser una característica
potenciada en todos sus componentes.


No tenemos que asustarnos. La creatividad no es una
cualidad privativa de unos pocos privilegiados y artistas. La
capacidad de generar ideas es como un musculo. Cuando no se
utiliza se atrofia. Pero si la tonificamos y la entrenamos, acabará
haciéndose cada vez más fuerte y poderosa.

Equipos con responsabilidades compartidas, poco
jerarquizados y en los que opinar y aportar ideas se considera un
valor apreciado, acabarán siendo muy productivos en su
capacidad de innovar y dar soluciones a los problemas.
Dinámicas colectivas como la lluvia de ideas van a estimular la
potencialidad creativa, tanto de manera individual como
colectiva.

DEFI NIR L A P E R S O N AL I D AD P Ú B L I C A : T R A Z AR E L C AM I N O P A R A AL C AN Z A R E L
P O S I C I O N AM I E N T O

Sabemos dónde queremos llegar. Ahora tenemos que
trazar el camino. Hemos de definir la forma en que el servicio
tiene que comportarse para que el posicionamiento se haga
efectivamente realidad en la mente de todos los agentes
relacionados con él.

La personalidad pública de un servicio ha de diseñarse
pensando en atributos equivalentes a los que caracterizan a una
persona. Serán rasgos y actitudes que impregnan su
comportamiento en todos los ámbitos, y que deben estar
presentes en toda la actividad que se lleve a cabo.

Definiremos la personalidad pública del servicio
atribuyéndole cualidades humanas como “amable”, “cercano”,
“solidario”, “intimista”, “culto”, “profesional”, “juvenil”,
“experimentado”,… podemos manejar tantas como atributos
cabría atribuir a una persona, esa “persona ideal” capaz de llevar
a buen término la idea útil del servicio. Han de ser coherentes,
complementarias, y sobre todo estar fundamentadas en su
capacidad para transmitir mejor el concepto básico establecido en
el posicionamiento.

Las instalaciones, los componentes del equipo, su estilo de
trabajo, su comunicación, su actividad de relaciones pública,…
todo lo que tenga que ver con el servicio ha de estar impregnado
por los rasgos de su personalidad pública.

Lo mismo que nos hacemos una idea de una persona en
base a su forma de vestir, de comportarse en público, de hablar,

de relacionarse con los demás,… siempre que lo que lo haga con
coherencia y continuidad en el tiempo, Nuestro servicio público
ha de dar coherencia a su forma de ser y comportarse, tanto
externa como internamente. Hacerlo significa sumar valores de
marca a cada actividad que se lleva a cabo, fortaleciendo la
identificación con el servicio tanto del público objetivo, como de
los propios trabajadores y los responsables de la administración.
No hacerlo significa dispersión e incertidumbre. Si no nos
comportamos siempre de una determinada manera, no sabrán que
pensar sobre nosotros. Será difícil despertar sentimientos de

1.5 D ISEÑAR Y PRODUCIR LAS DIFERENTES PIEZAS DEL
identificación con algo que no tiene una forma de ser definida.

SERVICIO : L A “SERVUCCIÓN”
Sobre la mesa tenemos la idea útil del servicio y la
personalidad pública de la que queremos dotarlo. Conocemos
como es el públ ico al que queremos dirigirlo y estamos
familiarizados con otros servicios parecidos que existen en otras
ciudades.

Ha llegado el momento de definir con detalle cómo va a
ser el servicio que queremos poner en marcha.

LA E STR UCT UR A DE U SO

El servicio ha de articularse en torno a un servicio nuclear,
que responde a la idea central de satisfacción de una necesidad
ciudadana que orienta toda nuestra labor. Alrededor de él se
establecerán una serie de servicios periféricos que lo
complementan y enriquecen.

Un ejemplo puede ser el de un museo de arte
contemporáneo, que tiene como servicio nuclear exposición
permanente de pintura, fotografía y obras de arte. Para satisfacer
de manera más completa la demanda cultural de su público
objetivo, pueden articulares entorno a este otros servicios
complementarios, como una sala de exposiciones itinerantes, una
librería/videoteca con temáticas relacionadas con los contenidos
del museo, una tienda de objetos para regalo, una sala de
conferencias y proyecciones, una tienda de regalos,…

Los periféricos van a elevar cualitativa y cuantitativamente
los niveles de satisfacción que el servicio va a alcanzar en su uso
por el público objetivo.

Además, los servicios complementarios permiten detectar
necesidades que tienen una demanda tan fuerte por parte de los
ciudadanos que, por generación lógica, nos proponen la creación
de nuevos servicios. En el nuevo servicio un periférico pasa a
convertirse en servicio nuclear.

LA ORGANIZACIÓN

Es necesario definir el estilo y el método de organización
que se escoge para el funcionamiento del equipo del servicio
público. Esta definición abarca desde el estilo directivo hasta la
frecuencia y la operatividad de las reuniones, las relaciones y la
responsabilidad entre los trabajadores del equipo.

Son importantísimos aquí los directivos. Fijarán resultados
de servicio mesurables. Optarán por un plan de actuación para
lograr todo lo que se propone. Diseñarán indicadores para valorar
la producción y su eficacia o los resultados del servicio entre los
ciudadanos… Y preguntarán, directamente, a los ciudadanos.

EL PRECIO

El precio directo de los servicios públicos casi nunca se
corresponde con su coste de producción. Los ciudadanos lo están
pagando con sus impuestos y tasas. Eso no significa que el
servicio tenga que ser siempre gratis.

A la hora de establecer el precio de un servicio público
municipal hay que poner en primer término factores de
rentabilidad social. Por ejemplo, un transporte público barato, y
un aparcamiento caro en el centro de una gran ciudad
desincentivará el uso del vehículo privado y harán más fluido el
trafico, bajando los niveles de contaminación.

En el establecimiento del precio hay que tener en cuenta
también:

• Las características socioeconómicas del público objetivo al que va dirigido
el servicio.
• Lo que el público objetivo está dispuesto a pagar por él.
• Los tiempos de espera que está dispuesto a soportar.
• El grado de desplazamiento que está dispuesto a realizar para obtenerlo.
• …en definitiva lo que los ciudadanos están dispuestos a aportar para obtener
el servicio.
Estos últimos factores se deben considerar como parte del
“precio”, aunque su cuantificación no se lleve a cabo en términos
estrictamente económicos.


EL E M P L AZ AM I E N T O : P R O X I M I D A D A L C I U D A D A N O

En los servicios públicos municipales la regla de oro es
estar siempre cerca del ciudadano. La proximidad ha de ser casi
siempre física, pero también de comunicación, de relación, de
satisfacción, de implicación con las necesidades del ciudadano.
De entusiasmo.

La descentralización es tan importante como el
coordinarse en una estructura en red. La red facilita la
singularización y la economía de escalas, el diálogo para las
cuestiones básicas y la especialización en lo concreto…

Descentralización y red son dos maneras de trabajar en
servicios que se complementan. Debe, además, fijarse en cada
servicio descentralizado que tanto porciento se mantiene de
común denominador para el servicio. Y que tanto porciento se
puede modificar para adaptarlo a las necesidades concretas de un
territorio.

Cuando los servicios no son adaptables, no hay
descentralización. Es repetición mimética.

LA PARTICIPACIÓN

Siempre que se pueda contar con la participación de
organizaciones ciudadanas, se debe contemplar la posibilidad de
coproducir y cogestionar el servicio con ellas. Esa dimensión
relacional del servicio aporta un sustrato de consenso que
confiere un sello de “servicio de la ciudad y con la ciudad”.

Cuando se opta por invitar a una asociación, a una
empresa u otra administración, se debe proponer en el mismo
momento de la concepción de la idea útil del servicio. Es
fundamental que el proceso de colaboración se inicie desde el
principio, y los socios” colaboradores participen en todo el
proceso de “servucción”, de modo que se sienta protagonistas y
no invitados a lo largo de todo el proceso.

La colaboración no tiene que romperse jamás mientras el
servicio se preste. La programación y la gestión de los servicios
públicos de una ciudad ha de salir de una discusión y un pacto


entre el sector administrativo, el sector de las asociaciones de los
ciudadanos y, evidentemente, del sector empresarial.

No se trata de privatizar servicios, sino de ciudadanizarlos.

La privatización de los servicios pensada sobre la base de
criterios económicos ha demostrado ser desastrosa para servicios
que han de medirse en términos de rentabilidad social.

EL CONTRO L DE CALIDAD

La calidad de un servicio público municipal se debe medir
permanentemente. Los criterios de valoración deben ser siempre
la triple satisfacción:

• Del usuario.
• De los trabajadores del servicio.
• De la administración.
Hay que establecer instrumentos de medida que
retroalimenten nuestra actividad de manera permanente.
Debemos llevar a cabo encuestas, reuniones, foros y espacios de
debate en internet,… que nos permitan detectar deficiencias
cuando las haya, y evolucionar el servicio hacia la calidad total a
la que se debe aspirar todo servicio municipal.

M AR C A R LOS TI EMPO S

Cuando se lleva a cabo el diseño de un servicio es
imprescindible acotar los plazos para todas las actividades que se
definen en su desarrollo. Para la producción del servicio. Para
establecer el momento de la apertura. Fijar la espera para el uso
del servicio, las colas, la respuesta a las quejas, cada cuanto
tiempo se medirá la calidad del servicio, revisión,… El
cumplimiento de esos plazos será un elemento fundamental en la
calidad del servicio.


2. LA ESTRATEGIA DE
COMUNICACIÓN EN EL
MARKETING DE SERVICIOS
PÚBLICOS MUNICIPALES
La comunicación ha de plantearse de manera estratégica
en el Marketing de Servicios Públicos Municipales. Eso significa
que debe estar integrada desde el principio en el plan general de
marketing que va a dar a luz el servicio, como uno de los
elementos claves en la fijación del posicionamiento y expresión
de la personalidad pública del servicio.

2.1 LOS OBJETIVOS DE LA COMUNICACIÓN HAN DE SER MEDIBLES

El objetivo último de la comunicación ha de ser siempre la
movilización de la voluntad de los ciudadanos a usar el
servicio. Pero esa meta genérica (como la de “vender más
productos” del marketing comercial) no es específica de la
comunicación, ni operativa, ni siquiera medible como efecto
consecuente. Los ciudadanos utilizarán el servicio porque hemos
sabido detectar sus necesidades, le hemos dado una respuesta
adecuada, lo hemos hecho cubriendo sus expectativas de calidad,
y además se lo hemos comunicado adecuadamente. La utilización
del servicio será pues de un objetivo que depende del acierto de
muchos factores en la planificación de marketing, y no solo de la
comunicación.

La comunicación ha de dotarse de objetivos que le son
propios. Alcanzables de manera específica por la actividad

comunicativa, y sobre todo medibles en el corto y medio plazo.


La estrategia de comunicación ha de proponer objetivos que
integren cuatro elementos:

1. Proposición: es la intención de las acciones de comunicación
que se lleven a cabo, lo que se desea conseguir. Por ejemplo,
presentar los servicios, conseguir la colaboración de las
asociaciones de vecinos, captar a voluntarios, generar
simpatía hacia la actividad que se está llevando a cabo,…
Este objetivo nos va a señalar el contenido que deben de tener
los mensajes.
2. Público: el principal será siempre el segmento que hemos
definido como público objetivo beneficiario del servicio. Pero
también habrá que plantearse objetivos de comunicación
relacionados con los propios trabajadores, las organizaciones
ciudadanas, las empresas colaboradoras, o los líderes de
opinión (prensa, responsables políticos,…). Con este objetivo
tendremos una orientación sobre el tipo de acciones a
desarrollar.
3. Proporción: los objetivos deben de definir qué proporción y
alcance debe de tener la comunicación. A que porción de los
grupos objetivo deseamos alcanzar. Esa cuantificación nos va
a marcar el grado de esfuerzo difusor que tendremos que
llevar a cabo.
4. Plazo: fijará los tiempos en que deben de alcanzarse los
objetivos y por tanto desarrollarse las acciones. De esta
manera estaremos en disposición de medir la eficacia de la
comunicación.
Cuando se fijan los objetivos han de señalarse los métodos
que se emplearán para su medición y control.

2.2 EL CONTENIDO DE LA COMUNICACIÓN HA DE SER SIEMPRE UNA
PROMESA

Al ciudadano le interesa esencialmente saber “que
beneficio obtendrá con la utilización del servicio”. Que le aporta
a él personalmente su puesta en marcha. Consecuentemente, la
comunicación ha de centrarse en escenificar ese beneficio. Y ha
de hacerlo en forma de “promesa”.

El público objetivo del servicio ha de pensar “me es
práctico”, “yo quiero estar en esto”, “quiero formar parte de lo
que me proponen”. Para ello la comunicación debe de transmitir
tres tipos de utilidades del servicio:


• Utilidades funcionales: el ciudadano debe percibir que el servicio le aporta
soluciones que necesita para su vida en la ciudad y lo puede usar fácilmente.
Es la promesa más fácil de expresar: para que vale y como usarlo.
• Utilidades simbólicas: tienen un alto valor intangible. La utilización del
servicio confiere status, marca posicionamiento. El ciudadano se identifica
con la misión del servicio y su significado social.
• Utilidades vivenciales: son las que potencian la implicación directa del
usuario. En los servicios públicos municipales el ciudadano no debe de
tomar un rol pasivo. Los servicios deben de producirse de tal manera que se
asegure su colaboración activa. Su dinámica debe de ser relacional,
vivamente intercomunicativa, interactiva. Todo servicio público municipal
implica corresponsabilidad: bajar la basura cuando toca, utilizar las
papeleras, conducir cívicamente,…

2.3 LA ESTRATEGIA CREATIVA: CÓMO ABORDAR LA CREACIÓN DEL
MENSAJE.

El equipo de creación del servicio debe dejar plasmado por
escrito lo que quiere comunicar. Su implicación debe de ser total
en la creación de los mensajes. Es un error bastante habitual dejar
en manos de un equipo de diseño ajeno al servicio o una agencia
de publicidad la creación integra de los mensajes. Suele ocurrir
que los criterios estéticos acaben empañando la necesidad de
eficacia que debe de tener el mensaje. Diseñadores y creativos
deben de intervenir solo en la fase final del proceso, cuando el
equipo ha definido de forma clara como tiene que ser la
comunicación que se lleve a cabo.

Otro error muy corriente en las administraciones locales es el de
desarrollar mensajes de carácter frio y distante, que utiliza un
lenguaje técnico y administrativo, familiar para el funcionario,
pero totalmente carente de sentido para el público objetivo del
servicio.

El proceso de creación de la comunicación en los servicios
públicos municipales implica meterse en la piel del usuario,
conocer su comportamiento, su forma de pensar, de comunicarse
y de relacionarse con los servicios municipales.

Proponemos un proceso estratégico de trabajo que permite
avanzar en desarrollo de la comunicación siguiendo un desarrollo
lógico en 4 fases: análisis del contexto psicológico, elección del


eje motor de la comunicación, creación del concepto, y desarrollo
de las piezas.

A N ÁL I S I S DEL CON TEX TO P SICOL Ó GICO

El punto de partida ha de ser el análisis de las causas que
influyen en el acto de utilización del servicio:

a. El papel que desempeña el servicio en la vida del usuario. ¿Que
necesidades le cubre el servicio? ¿Que problemas le resuelve? Es una
información que ya tuvimos que abordar al inicio de la producción del
servicio, y que ahora hay que volver a poner sobre la mesa.
b. Motivaciones y frenos. ¿La satisfacción de que necesidades o la solución
de que problemas le impulsarán a utilizar el servicio? ¿Que miedos o
desventajas percibidas le pueden llevar a desistir de su utilización?
(precio, largas esperas, distancia,…).
c. Actitudes respecto a los servicios públicos municipales. ¿Son usuarios
habituales? ¿Cómo los perciben? ¿Qué valoraciones y prejuicios tienen
sobre los servicios públicos municipales?,…
d. Valoración de la marca. ¿Que percepción tienen de la administración
local de la ciudad como prestadora de servicios? ¿Cual es el
posicionamiento que tiene la marca de la entidad prestadora de los
servicios en la mente del grupo objetivo?
e. Factores determinantes en la decisión final. Si tienen posibilidad de
elegir, ¿que es lo que les hace decidirse por un servicio u otro? ¿Cuales
son los factores fundamentales y cuales los secundarios en esta elección?

ELECCIÓ N DEL EJE MOTOR D E L A C O M U N I C AC I Ó N

El análisis anterior nos debe llevar a decidir cuáles son los
motivos decisivos a la hora de decidirse por la utilización de un
servicio público municipal de las características del que estamos
produciendo.

Tenemos que establecer cuáles de esos motivos satisface
con más fuerza nuestro servicio.

Si hubiese otros servicios en la ciudad que cubren esa
necesidad, debemos de establecer que motivos satisface nuestro
servicio que los otros no satisfacen.

El motivo central que finalmente elijamos puede ser la
satisfacción de una necesidad o la eliminación de un freno que
está haciendo que no utilicen otros servicios similares que existen
en la ciudad. Imaginemos, por ejemplo, que hay varios centros de
ocio para personas de la tercera edad, pero todos están a más de
una hora de un barrio determinado. Si decidimos crear un centro

en ese barrio, el eje motivacional elegido para la comunicación
será sin duda LA ELIMINACIÓN DEL FRENO “DISTANCIA”,
que es el que disuadía de utilizar los otros centros a la gran
mayoría de las personas mayores del barrio. El eje motor de la
campaña será “ya no tienes que desplazarte para disfrutar de
todas las posibilidades que ofrece un centro de ocio para la
tercera edad”. Ese será el argumento fuerza de la comunicación
del servicio, al menos en el momento de su lanzamiento.

LA C R E AC I Ó N D E L C O N C E P T O D E E VO C A C I Ó N

Se trata de dar una forma original y sorprendente al eje
psicológico motor elegido para la campaña. Ha de llamar la
atención, pero sobre todo ha de evocar con fuerza la satisfacción
que se obtiene al utilizar el servicio.

Es un concepto creativo, que debemos desarrollar en todos
los medios que vayamos a utilizar en el futuro. Debe estar
conformado por:

a. La promesa. Una evocación del beneficio básico que nuestro servicio va a
proporcionar al usuario, y que hemos elegido como eje psicológico de la
comunicación.
b. La justificación.- Es el razonamiento explicito e implícito que apoya la
promesa y justifica su afirmación.
c. La forma y el tono.- Definen el estilo de la comunicación, que ha de estar en
perfecta sintonía con los rasgos de la Personalidad Pública que definimos
para el servicio. El lenguaje ha de ser el del Publico Objetivo del Servicio.

Podemos plasmarlo en la creación del folleto del servicio,
para que sirva como soporte guía.

DESARRO LLO D E T O D A S L A S P I E Z A S D E C O M U N I C AC I Ó N

El concepto de evocación va a tomar formas específicas
adecuadas a cada uno de los medios utilizados. En los carteles
tendrá que seguir un esquema de comunicación telegráfica con un
titular y una imagen que fije el mensaje en menos de 5 segundos;
en los folletos se podrán desarrollar textos explicativos amplios
que expliquen las características del servicio y su forma de
utilización; en radio será mensajes cortos cuya fuerza evocadora
se centrará en los sonidos y la voz; en el sitio web se debe
desarrollarán casi todos los contenidos relacionados con el
servicio, organizados en hipertexto, para facilitar al visitante una

información a la carta, según sus necesidades,… En esta fase
hemos de pensar en buscar el apoyo de profesionales que
conozcan bien las características y condicionantes de los medios,
para desarrollar los mensajes lo más efectivamente posibles.

2.3 LA ESTRATEGIA DE MEDIOS: EL COMO, DONDE, CUANTO Y C UANDO
DE LA COMUNICACIÓN.

Decía uno de los grandes anunciantes de USA: “Se que
estoy tirando a la basura la mitad de lo que invierto en
publicidad. El problema es que no se cual de las dos mitades es
la buena”. Esta frase escenifica muy bien la dificultad de hacer
un buen plan de medios para la difusión de una campaña.

En el ámbito de la comunicación de los servicios públicos
municipales contamos con la ventaja de conocer muy de cerca al
público objetivo. Tenemos su célula de identidad colectiva con
una detalla descripción de su localización geográfica, edad, sexo,
hábitos, estilo de vida,… y formas de comunicarse. Por otra
parte, en el ámbito local la variedad y el número de medios y
soportes disponibles es limitado. Las posibilidades de optimizar
la inversión en comunicación es mucho más alta que cuando se
han de llevar a cabo planificaciones nacionales e internacionales.

La selección de los medios a utilizar va a estar basada en
tres criterios:

• El perfil de la población objetivo a la que nos dirigimos. Donde viven, su sexo,
su edad, su nivel cultural, que medios utilizan para informarse y comunicarse,…
Debemos priorizar los medios que alcanzan con mayor frecuencia y menos
coste a nuestro grupo diana. Hemos de evaluar también la afinidad del soporte
con el grupo, su credibilidad entre la población que lo compone.
• Los objetivos de comunicación que nos hemos propuesto alcanzar.
• Las características de los mensajes que queremos difundir.

Analicemos los medios habitualmente disponibles en el
entorno local, basándonos en estos tres criterios.

C O M U N I C AC I Ó N EN EL LU GAR DEL SER VICIO

Es la comunicación más importante en la mayoría de los
servicios públicos municipales. Se produce en el momento en que


la población objetivo se acerca al servicio para pedir información
o utilizar sus prestaciones.

Debe de tener como misión:

• Informar claramente sobre la utilidad del servicio y las necesidades
ciudadanas que satisface.
• Instruir al ciudadano para una buena utilización del servicio. Facilitándole
todas las indicaciones útiles. Guiándole para que todo le resulte más cómodo
de utilizar.

Los soportes imprescindibles en este ámbito son:

• Folletos informativos, con una estructura ágil de visualizar, un lenguaje
familiar para el público objetivo, y un contenido esencialmente práctico.
• Señalética, que guía al usuario por las instalaciones, para facilitarle la
localización del servicio, y escenificar de manera rápida sus posibilidades.
• Cartelería, llama la atención sobre aspectos clave del servicio, novedades,
campañas puntuales de concienciación, información sobre temas de especial
relevancia,…
• Formularios, iluminación, mobiliario,…
•
Pero el elemento de comunicación más efectivo en este
entorno es el propio personal del servicio. De la forma en que
este atiende y se comunica con los ciudadanos que acuden allí va
a depender en definitiva la buena o mala imagen que se expanda
entre el público objetivo.

Cuando un usuario llega a un servicio y sale insatisfecho
se lo cuenta a siete ciudadanos. Cuando encuentra que el servicio
es bueno y el trato amable, se lo cuenta a tres. Es mucho más
fácil ganar una mala fama que de al traste con el servicio, que
expandir una buena imagen. Los instantes en que el público
objetivo visita el servicio, sobre todo la primera vez, se
convierten en el momento de la verdad para la imagen del
servicio.

Un servicio público municipal se da a través del contacto
comunicativo entre personas. Esa es su ventaja, y al mismo
tiempo su gran reto. Por eso exige de personal de contacto con
grandes dotes de comunicación, adaptabilidad, confianza,
acogida, escucha, motivación, respuesta,… Lo principal para el
éxito de un servicio es LA SELECCIÓN DE LOS
TRABAJADORES MÁS IDONEOS. Lo que transmiten con su
manera de relacionarse con el público objetivo no puede ser
sustituido por ningún otro soporte de comunicación.


L A U T I L I Z A C I Ó N D E L O S M A S S M E D I A E N L A C O M U N I C AC I Ó N D E L O S S E R V I C I O S
PÚB LICO S MUNI CIPALE S

El presupuesto para comunicación en los servicios
públicos municipales es casi siempre limitado. Se hace
imprescindible hacer una selección de soportes en base a las
características de los medios. Siempre debemos de tener en
cuenta que nuestros objetivos de difusión del mensaje deben de
considerar tanto el alcance como de repetición de los impactos
(según las investigaciones sobre efectividad, un mensaje debe
alcanzar al menos 3 veces a un usuario para que su recuerdo
quede fijado de manera duradera).

Veamos algunas de las características de los medios en el

L A TELEVISIÓN LOCAL :
ámbito local:

es un medi o de dif usión
poco discri minatorio del público objetivo, salvo que
se tra te de un canal temáti co.
Generalmente reserva un gran número de
espa cios a las noticias y eventos de carácter local,
que deben ser aprovechadas de manera proactiva por
el equipo del servici o.

Lo s esp acio s de co municació n pagada (spot ):
Exige gran des partidas inversoras, sobre todo por los
cost es de reali zaci ón, si se qui eren const ruir piezas
de comuni cación que alcance unos mínimos de
calidad.
Su audienci a va a depender del horario y del
prog rama en el que se inserte el spot.
Los mensajes que se emit en en este medio son
esen cialmente emocionales, dadas las limi taciones de
tiempo de los spot (de 20” a 40”). Es un medio poco
adecua do para ll evar a cabo una comunicación
racio nal y expli cativa, pero opti mo para procurar

L A RADIO LOCAL :
repetición y recuerdo de marca.

En las emisoras de ti po
“f ormula” hay numerosos programas de t emática
local y regional que of recen sus mi cróf onos a la
opinión de expertos y personas impli cadas en
activida des soci ales. Los miembros del equipo del
servici o encuentran con f acilidad un hueco en estos


prog rama s para dif undir la activi dad que se está
llevando a cabo.

Cuando ut ilizamo s espacios pagados:
Su cará cter temáti co permite una buena segment ación
de los públi cos a los que nos dirigi mos.
Se puede consegui r una alta f recuencia de repeti ción,
a un costo mucho más asequible que en los demás
medio s.
Los bajos cost os de producción de las cuñas y
micro pro gramas permiten diversif icar los mensajes.
La utilizaci ón de sonidos y palabras que
cara cteriza a los mensajes en este medio aconseja una

L A PRENSA LOCAL :
utiliza ción de componente racional y argumental.

Suelen tener periodistas
destin ado s especial mente a cubri r las noti cias
generada s por las admini st raciones locales. Tener un
contacto f recuent e y f luido con estos reporteros puede
darno s una presenci a importante en las páginas de los
medio s impresos. Es important e estar atento a
cualquiera act ividad not iciabl e que se desarrolla en
el servici o, para dif undirla a modo de not a
inf ormativa, o rueda de prensa si las circunstancias
lo aconsejan. El gabinete de prensa del propio
ayuntami ento o concejo puede ser un vehí culo ef icaz
para pon er en valor los eventos noticiables que se
vayan p roduciendo en el servi cio.

Cuando se ut ilizan espacios pagados:
Por lo general tiene un cost o por impacto
elevad o, por lo que su utilización se limit ará a las
campaña s important es.
Aunque permite la utili zaci ón de imagen y texto,
su calida d de reproducci ón suele ser limit ada, lo que
desa con seja dej ar el peso del mensaje en la imagen (a
no ser que se trate de revist as impresas en
cuatri cromía y buen papel).
La combinación “Titular + Imagen” debe de ser
autosuf icient e para comuni car el concept o que
queremo s transmiti r, sin ningún género de duda. Los
estudi os indi can que solo un 5% de las personas que

La publicidad exterior:
ven un anuncio acaban leyendo el cuerpo de texto.

Es un medio
esen cialmente de apoyo. La presencia de vallas,


marqu esi nas o cartel eras, suponen un grit o en la calle
que gara ntiza una alta f recuencia de repetición del
mensaje.
Su princi pal vent aja es que permite una
selección muy preci sa de los emplazami entos,
situand o el mensaje en el lugar donde vive o
desa rrolla su actividad el grupo objetivo del servi cio.
Su princi pal desventaja es la escasa capacidad
explica tiva que ti enen los mensajes, su contenido ha
de poder ser percibido en 3 segundos. Además, en
cuanto pa sa un cierto tiempo los mensajes se
convierten en part e del pai saje urbano y su ef icacia
desciend e dramáticamente.

U T I L I Z AC I Ó N D E I N T E R N E T Y L A T E L E F O N Í A M Ó VI L C O M O H E R R AM I E N T A S D E
C O M U N I C AC I Ó N Y P A R T I C I P A C I Ó N

Internet y la telefonía móvil han supuesto una
transformación histórica de las formas de comunicarse de la
población de todo el planeta. Estos nuevos canales permiten un
dialogo más personalizado e interactivo entre los servicios
públicos municipales y sus usuarios. Y lo que es más importante:
abren puertas a la participación ciudadana en la actividad del
servicio, que no eran ni siquiera imaginables hace apenas una
década. La gestión de los servicios públicos “para los
ciudadanos y CON LOS CIUDADANOS” encuentra en estos
medios un soporte idóneo para hacerse efectiva.

Familiarizarse con el entorno colaborativo de lo que se
conoce como Web2.0 y las redes sociales es una necesidad
prioritaria para cualquier persona que ha de desarrollar tareas de
comunicación en los servicios públicos municipales. Por eso
vamos a dedicarles el capítulo siguiente. En este vamos a ver las
herramientas de comunicación que pueden considerarse como

L A PÁGINA WEB DEL SERVICIO :
tradicionales dentro de estos entornos.

Se ha convertido en el referente informativo preferente
para cualquier persona que quiere tener información detallada
sobre cualquier aspecto del servicio.

Sus contenidos fundamentales:


Presentación: que desarrolla el concepto y significación del
servicio, de acuerdo con los parámetros del posicionamiento y la
personalidad pública establecidos.

Utilidad: apartado que desarrolla las prestaciones que ofrece el
servicio a sus usuarios. Organizados en el Servicio Nuclear y los
periféricos.

Descripción: de los recursos y estructura orgánica del servicio.

• Instalaciones.
• Personal.
• Organizaciones y empresas colaboradoras o cogestoras.

Uso: información detallada y práctica sobre el modo de
utilización del servicio, de manera que resulte sencillo y cómodo
para el usuario:

• Localizaciones del servicio.
• Precios
• Formularios
• Contacto

Servicios online: facilita la prestación de servicios las 24 horas y
desde el propio domicilio del usuario.

• Gestiones
• Consultas
• Citas y reservas
• …cualquier servicio que pueda ser total o parcialmente
resuelto a través del correo electrónico u otro medio
relacionado con las TIC.

Vínculos: a espacios de Internet relacionados con la actividad del
servicio.

• Al sitio central del Ayuntamiento o concejo.
• A otros servicios municipales.
• A las empresas y entidades colaboradoras.
• A otras organizaciones vinculadas al servicio.

Participar y compartir:

• Foros.
• Grupos en las redes sociales.


• Espacios para compartir contenidos (Blogs, canales de
imágenes, videos, presentaciones, documentos, de
sonido,…)

L A TELEFONÍA MÓVIL:
Es un medio que permite una cobertura de comunicación
individualizada con la práctica totalidad del público objetivo. Sus
posibilidades se amplían constantemente, a medida que su
entorno de comunicación confluye con la Internet, y su soporte
físico se hace cada vez más multimedia.

Los mensajes cortos se han generalizado como sistema de
reserva y aviso dentro de los servicios públicos municipales. Por
ahora son los más utilizados. Pero las posibilidades se van a
multiplicar en los próximos años.

Para utilizar este canal de comunicación de manera óptima
es necesario contar con una base de datos lo más completa
posible de los usuarios del servicio, que incluya el numero de su
celular y su correo electrónico.

L A P L AN I F I C A C I Ó N
La planificación de medios se ocupa de distribuir los
recursos económicos disponibles para la comunicación entre los
distintos medios y soportes, para alcanzar los objetivos señalados.

La elaboración del plan de medios requiere que se
determine con precisión la cobertura de la población objetivo que
se quiere alcanzar y el numero de impactos a distribuir entre
dicha población.

Los medios se evalúan en función de su capacidad para
alcanzar a la población objetivo de la forma más eficaz y
económica. La combinación de varios medios permite aprovechar
las características propias de cada uno de ellos y alcanzar a un
mayor porcentaje de público objetivo.

Finalmente habrá que desarrollar un “plan óptico” en el
que se indica el calendario de las inserciones previstas en cada
soporte y su formato de publicación.


3. COMUNICACIÓN CON LOS
CIUDADANOS 2.0
Las redes sociales y lo que se conoce como la Web2.0
están cambiando radicalmente los modos de relacionarse entre los
ciudadanos y las administraciones públicas. La democracia
participativa ha encontrado por fin espacios para hacerse una
realidad viva. La administración “para los ciudadanos y con los
ciudadanos” es más posible que nunca.

3.1 LOS TIEMPOS ESTÁN CAMBIANDO : DE LA INFORMACIÓN
UNIDIRECCIONAL A LA COMUNICACIÓN EN RED.

En el paradigma tradicional de la comunicación, con un
dueño de los contenidos que los filtra y elabora, y miles o
millones de receptores que los reciben de manera pasiva, ha
perdido su vigencia.

En la primera etapa de la Internet, la WEB recogió ese
esquema de transmisión de información en forma de páginas web
o portales temáticos. Aunque las posibilidades de acceso a
contenidos se ampliaron en una dimensión sin precedentes, la
forma en que estos se producían seguía siendo en una sola
dirección.

La posibilidad de formar parte de una comunidad activa,
en la que cada individuo comparte, aportando y recibiendo, en un
proceso de enriquecimiento mutuo y permanente, era
técnicamente imposible hasta hace muy pocos años. Pero cuando
lo ha sido, todo ha cambiado en la forma en la que la gente quiere
comunicarse.

En los últimos tiempos se habla mucho de la aplicación de
la Web 2.0 a la labor de las administraciones públicas. Aunque en
un principio se utilizó más el concepto de Política 2.0, en la
medida en que sintetizaba la aplicación de blogs y redes sociales
al mundo político, últimamente, tras la victoria de Obama en


EE.UU., es el término Gobierno 2.0 el que se está imponiendo.
Gobierno 2.0 simboliza el uso de valores como la colaboración o
la transparencia en el ejercicio de la labor institucional.

Howard Rheingold, el promotor de The Well, la primera
red social de Internet, decía en 1993: "En el uso que hagamos de
estas tecnologías nos jugamos el futuro de la democracia. El
problema es cómo conseguir que estos recursos sean accesibles a
la mayoría de la población y den la oportunidad de cambiar las
reglas del juego democrático". Hoy en día Internet se ha
masificado y la brecha digital entre pobres y ricos y entre mujeres
y hombres se está esfumando. Apenas persisten ciertas
diferencias por edades, que podrían desaparecer con la
democratización de los móviles con conexión a la Red.

3.2 LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA 2.0

Básicamente, se trata de adaptar al mundo de las
administraciones públicas los principios que inspiran la Web 2.0.
La transparencia, la apertura y la colaboración.

Las implicaciones son múltiples: la supresión de
intermediarios entre la administración y los ciudadanos, la
posibilidad de que estos se organicen por sí mismos al margen de
las organizaciones sociales y políticas tradicionales o de que
colaboren abiertamente en la labor administrativa, o la
disponibilidad de herramientas para que los ciudadanos controlen
y participen en la actividad de los servicios. Al mismo tiempo, los
funcionarios pasan a tener mayor responsabilidad en su labor.

Esta sería la aplicación de la Biblia de la Web 2.0 a las
administraciones públicas:

• La democracia es un dialogo.
• En la administración tradicional políticos y gestores
estaban acostumbrados a tomar las decisiones y ser los
emisores unidireccionales de la información.
• La comunicación con los ciudadanos tenía un carácter
vertical: impersonal, largo, homogéneo y unidireccional.
• Con la aparición de las plataformas de comunicación en
red, se produce una situación inédita: el receptor ignora
el mensaje, tiene el control de lo que quiere escuchar y no


hará caso salvo que tenga la impresión de que el emisor
se dirige a él como individuo. Los viejos métodos de
comunicación de las administraciones públicas han
perdido su vigencia social.
• El medio Internet permite hablar a los ciudadanos
dirigiéndose de manera personal a cada uno.
• Las técnicas clásicas de la comunicación en las
administraciones públicas empiezan a sufrir ya la presión
de los nuevos medios.
• Utilizando la Red no evitamos a los medios sino que los
multiplicamos. Cada ciudadano se convierte en una
posible fuente de opinión.
• Lo importante de las nuevas plataformas son las
comunidades que allí se estructuran. En esta realidad
radican al mismo tiempo la fuerza y la complejidad del
medio.
• Las administraciones públicas se alejarán cada vez más
de los ciudadanos si no son capaces de integrar la
interactividad y las reglas del medio.
• La Red permite afrontar el tipo de participación
ciudadana al que las administraciones públicas han dicho
siempre aspirar.
• Los ciudadanos pueden ahora encontrar medios para
hacerse oír. Es lo que se conoce como “vigilancia
activa”.
• La Administración Pública en la edad de la Red significa
que los ciudadanos se hacen más organizados e
inteligentes colectivamente.
• La red facilita el acceso a la información y el paso a la
acción de los ciudadanos.
• Si los ciudadanos y las administraciones tienen su punto
de encuentro en este nuevo medio, Internet hará germinar
las condiciones de una nueva práctica democrática en la
gestión pública.


3.3 LA CARACTERÍSTICA DE LOS NUEVOS MEDIOS

En los espacios que surgen con la WEB 2.0 las relaciones de
comunicación cambian radicalmente respecto al modelo
tradicional:

• La información y contenidos de los sitios de la WEB 2.0
son construidos por los propios usuarios.
• La misión de las plataformas no es ofrecer contenidos, si
no establecer el contexto propicio para que esos
contenidos sean desarrollados por los propios
participantes. Los promotores del espacio muestran
nuevas posibilidades colaborativas, orientan sobre su
uso, promueven la colaboración y estimulan la
participación.
• Los usuarios son emisores y receptores al mismo tiempo.
Comparten las informaciones, creaciones, recursos y
opiniones que poseen y reciben y aprovechan las que
vienen de los demás participantes. Se involucran en
proyectos colectivos en una colaboración que les lleva a
evolucionar en su conocimiento e interpretación de su
contexto social y cultural.

3.4 LAS HERRAMIENTAS DE LA WEB2.0. ALGUNAS SUGERENCIAS PARA SU
USO EN LAS ADMINISTRACIONES LOCALES

La WEB 2.0 es lo que en el argot informático llamarían
una BETA permanente, es decir, un espacio en incesante prueba y
evolución. Constantemente están naciendo nuevas herramientas y
se están modificando las que ya existen. Lo que hoy digamos
sobre cada una de ellas puede que no sea muy preciso, o
sencillamente ya no sea válido para mañana. Su dinámica es
difícilmente asimilable para los “inmigrantes” procedentes del
mundo analógico, acostumbrados a “verdades absolutas” y a un
universo de conocimientos relativamente estable.

No obstante, puede resultar de interés hacer una
radiografía de algunas de las herramientas de la WEB 2.0 más
populares en este momento y sus posibilidades dentro de una
concepción participativa de los servicios públicos.


L AS BIT ÁC O RAS O B LOG S
El blogs es en algunos aspectos parecido a las páginas web
de la cada vez más obsoleta WEB 1.0, pero presenta diferencias
muy relevantes:

• Su fácil creación y edición, que las convierte en espacios
personales que puede desarrollar cualquier persona, sin
ningún tipo de entrenamiento previo.
• Su carácter de espacio vivo, que le da ese carácter de
“bitácora” o diario, en el que se pueden estar integrando
constantemente nuevas entradas o artículos.
• Su interconexión con otros recursos de la WEB 2.0, que
facilita la incorporación de sonido, videos, fotos,
presentaciones,… alojadas en espacios como Flickr,
Youtube, Slideshare,… o invita a que los visitantes se
suscriban a los contenidos que les interesen mediante el
sistema de sindicación (RSS).
• Su carácter colaborativo permite que sean varias las
personas que contribuyan en su elaboración y contenidos,
además de acoger los comentarios y opiniones de los
visitantes como aportación enriquecedora. También
resulta habitual crear agregaciones de blogs (planets o
blogosferas), con lo que se facilita el diálogo y el
contraste de ideas entre autores y lectores de distintos
blogs.
• Son accesibles desde cualquier ordenador, porque su
edición es on-line. Cuando se realiza una actualización,
esta se refleja de manera inmediata.
• Sus contenidos son de fácil organización, a través del
sistema de etiquetado de las entradas, o por ordenación
cronológica.
• Cuentan con una gran variedad de programas
complementarios (widgets), que añaden un creciente
número de complementos y utilidades a la bitácora.
• Facilitan el diseño personalizado, mediante un amplio
abanico de plantillas adaptables.

A L GU N OS DE L OS SE RV I D OR E S QUE PE R MIT E N L A
C R E A CI ÓN DE B L OGS GR AT U IT OS :

• Bitácoras: http://www.bitacoras.com


La estrategia de comunicación en el marketing de servicios públicos municipales del siglo xxi

La estrategia de comunicación en el marketing de servicios públicos municipales del siglo xxi

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