Tutorial BPO - Business Process Outsourcing, apresentado na INOVATEC 2008 - 4ª feira de ciência e tecnologia.

1. Salesforce vê Brasil como um dos principais mercados de software como serviço
TUTORIAL
Terceirização ou BPO – Business Process Outsourcing
do processo de gestão da
informação e conhecimento corporativo
BPO – Business Process Outsourcing da gestão da
Por Rosália Paraiso Matta de Paula
informação e conhecimentoPainovação para as
– la
Sócia Diretora dade pequeno, Negócios
organizações Unidade de médio e grande porte
Conferencista:
Rosália Paraíso Matta de Paula,
Sócia Fundadora ‐ Diretora da Unidade de Negócios
da Documentar,
Belo Horizonte
l H i

2. O que é BPO – Business Process Outsourcing
• É
É a transferência da responsabilidade de execução de
um processo de negócio, que não faz parte do core
business da organização e que ela não deseja ou não
precisa realizar com recursos próprios, para um
terceiro especializado na atividade.

3. BPO x Terceirização de Mão de Obra – Body shop
BPO BODY SHOP
Planejamento, implantação , Planejamento e gerenciamento
manutenção e gerenciamento sob a responsabilidde do
sob a responsabilidde do contratante.
contratante
contratado.
Transferência d
T f ê i da Contratação de ã de
C t t ã d mão d
responsabilidade do obra especializada
processo

4. Fator crítico de sucesso de um BPO
• A confiança é fator‐chave do
f éf h d
sucesso de um BPO
• Se a empresa cliente não se
p
sente à vontade para abrir suas
informações estratégicas para
ç g p
um prestador de serviços,
dificilmente o processo de BPO
p
poderá ser concluído.

5. Cenário do BPO
• S
Segundo o Gartner, o mercado
d G d
mundial da terceirização de
processos era de 144,1 bilhões de
d 144 1 bilhõ d
dólares em 2006 e chegará a 234,1
bilhões de dólares em 2011.
bilhõ d dól 2011
• No Brasil o mercado de BPO deve
fechar 2008 em 7,9 bilhões de
dólares, de acordo com a IDC. E
crescerá 16% até 2011.

6. Diferença entre BPO e Body Shop
• “Já houve casos em que não aceitamos fechar um
contrato porque a estrutura da empresa rejeitava a
terceirização. Eles queriam controlar todos os
processos”. Atento.

7. Diferença BPO da mera terceirização de Mão de Obra
• Mais que simplesmente prestar um
Mais que simplesmente prestar um
serviço, ou simplesmente fornecer a
mão‐de‐obra, o fornecedor de BPO
mão de obra o fornecedor de BPO
assume a responsabilidade e os riscos
daquele processo de negócio.
daquele processo de negócio
• Não é só a redução de custo. O mais
importante é utilizar a expertise do
fornecedor para trazer para a empresa
mais condições de competição

8. Evolução do BPO
1a. Onda 2a. Onda 3a. Onda
• redução de • aumento da • fase mais
custos e produtividade, estratégica, com
transferência
transferência com um parceiro
com um parceiro contratos
contratos
para parceiros assumindo a envolvendo
da infra‐ infra‐estrutura e processos de
estrutura do as aplicações. negócios
negócio. completos
Reinaldo Sakis, analista sênior da IDC.

9. Razões para BPO – Business Process Outsourcing

10. Objetivos que se busca com o BPO
• Busca da eficiência e excelência no processo
• Segregação dos custos fixos e variáveis.
Segregação dos custos fixos e variáveis
• O cliente só paga pelo que, de fato, recebe.
• A gestão continua sob o poder da empresa cliente, mas espera‐se
A tã ti b d d li t
que o fornecedor do serviço tenha know‐how, melhores práticas e
seu próprio gerenciamento de projetos.
seu próprio gerenciamento de projetos.
• Neste modelo, as empresas também eliminam o liability, porque os
p
desenvolvedores permanecem fora da casa do cliente.
Gilmar Batistela ‐ presidente do Grupo Resource

11. Objetivos que se busca com o BPO
• Funções como manutenção corretiva,
p p
evolutiva e de suporte passam a ser
realizadas pelo parceiro de outsourcing,
resolvendo as demandas do dia‐a‐dia do
desenvolvimento.
• Transformação de provedores de mão‐de‐
obra para parceiros estratégicos de negócio.
b i t té i d ó i
• A empresa que se habilitar a praticá‐lo deverá
compreender que o conhecimento do
compreender que o conhecimento do
negócio do cliente e o comprometimento
com o resultado também serão terceirizados.
• O cliente não mais pagará o preço da
ineficiência.
Gilmar Batistela ‐ presidente do Grupo Resource

12. Objetivos que se busca com o BPO
• Vencer a forte competitividade do mercado em
nível global.
• Aumentar a produtividade operacional.
• Buscar a eficiência administrativa.
• Obrigatoriedade de agilidade de negócios.
• Realizar mudanças em tempos cada vez mais
curtos .
• Resolver a falta de competência instalada
para atendimento do crescimento das
demandas.
d d
• Buscar aumento do valor dos acionistas.

13. Tipos mais comuns de BPO
• Serviços de contabilidade
• Impostos e rotinas do departamento fiscal
• Folha de pagamento e pessoal
Folha de pagamento e pessoal
• Rotinas dos departamentos financeiro e de
controladoria
• Tesouraria
• Contact center
• ç
Recrutamento e seleção
• entre outros.

14. Tipos mais comuns de
BPO na área de gestão de documentos
Serviços de:
• Off site storage
Off site storage
• Digitalização
• Microfilmagem
Mi fil
• Impressão
• E outros

15. Metodologia para execução de serviços BPO

16. Metodologia para execução de serviços BPO
• Fase I – Diagnóstico
• Entendimento da Empresa Detecção das áreas críticas
Entendimento da Empresa. Detecção das áreas críticas,
questões e desafios que afetam os processos que estão sendo
terceirizados.
• Análise de Processos. Entendimento dos processos que estão
sendo considerados para terceirização. A análise inclui
considerações sobre as interfaces que as funções e processos
terceirizados possam ter com as demais áreas da empresa.
Com base nas informações coletadas teremos:
Com base nas informações coletadas teremos:
• – Entendimento da estrutura administrativa;
• – Níveis de volume de transações esperados;
Níveis de volume de transações esperados;
• – Requisitos básicos de conformidade;
• – Nível de aprovações;
• – Indicadores de desempenho. Fonte: KPMG

17. Metodologia para execução de serviços BPO
• Determinação das regras de negócio que regem o
p ,p , q
desempenho dos terceirizados. Controles, políticas, requisitos
legais, requisitos de relatórios financeiros, relatórios de
terceiros e relatórios da Diretoria. Definição clara dos papéis e
deveres do fornecedor terceirizado, controles internos,
manutenção de uma política e processos internos. Os
procedimentos de comunicação e protocolos são também
procedimentos de comunicação e protocolos são também
definidos nesta etapa.
• Estrutura de suporte Determinação da estrutura e localização
Estrutura de suporte. Determinação da estrutura e localização
de pessoal, provisões de ativo fixo e sistemas, considerações
sobre despesas gerais.
• Plano de trabalho para a transição. Determinação dos
próximos passos, desenvolvimento do projeto e cronograma
de transição/plano de ação. Fonte: KPMG

18. Metodologia para execução de serviços BPO
• Fase II Transição
Fase II ‐
• Durante esta fase, é implantado o plano de trabalho para a transição,
com a customização, nos sistemas da contratada, dos processos e
com a customização nos sistemas da contratada dos processos e
serviços terceirizados.
• Fase III ‐ Continuidade
Fase III
• Nesta fase, assumimos a responsabilidade pelos processos e execução
dos serviços terceirizados. Outras funções a serem executadas durante
ç ç
esta fase incluem:
• Monitoração da conformidade com os compromissos de entrega;
• Emprego de técnicas de melhoria contínua;
• Suporte estratégico e acesso aos recursos mundiais da Contratada;
• Treinamento e ferramentas de medição de desempenho;
• Monitoração, manutenção e atualização de soluções tecnológicas
ç ç ç ç g
Fonte: KPMG

19. Formas de contratação de serviços em BPO

20. Melhores práticas para contratação de BPO
• Avaliar os processos internos e externos
de negócio mapeando a importância de
g p p
cada um deles
• Selecionar parceiros considerando não
apenas a sua expertise tecnológica, mas
também sua experiência na área da
corporação e sua reputação como
provedor de serviços.
provedor de serviços
• Envolver todas as equipes internas da
Envolver todas as equipes internas da
organização no processo de definição e
ç
desenho dos serviços a serem
Fonte: ICD Brasil
terceirizados.

21. Melhores práticas para contratação de BPO
• Identificar indicadores , métricas e SLAS
relacionados ao negócio e que sejam de
g q j
fato mensuráveis como aumento de
produtividade, novas oportunidades de
negócio geradas, novas receitas
ó i d i
conquistadas, redução ou
transformação de custos, mitigação de
transformação de custos mitigação de
riscos e novos clientes.
• Aplicar prática de bônus e penalidade
p
para encorajar e recompensar o bom
j p
desempenho tanto quanto para
interromper uma ação indesejada
Fonte: ICD Brasil
• Análisar viabilidade (custo x Benefício)

22. Construindo valor com BPO em gestão de informação e
conhecimento corporativo
• Opção que o mercado deve buscar para construir algo de
real valor no segmento de informação e conhecimento
corporativo

23. Os negócios exigem:
Maior transparência nos negócios -
Governança Corporativa
Mais competência na
M i tê i
Gestão do Negócios
Maior controle do
Risco Operacional
i O i l
Maior precisão, seletividade e velocidade de
Acesso à Informação e Conhecimento
ç

24. Como gerenciar todas essas INFORMAÇÕES
se isso não é o meu negócio?

25. Linhas de negócio a serem avaliadas
Information Business Framework
GESTÃO DE CONHECIMENTO
Estratégia
Competitiva Integração Colaboração Inovação Capital
Intelectual
cio
alor para o Negóc
GESTÃO DA INFORMAÇÃO
ORATIVA
OCESSO
Tomada
` de Decisão Estratégia de Processos Infraestrutura
ELAGEM DE PRO
OLOGIA CORPO
Negócios de TI
TECNO
Va
MODE
GESTÃO DE DOCUMENTOS
Operações ( Físicos e Eletrônicos)
Jurídico Financeiro Administrativo Outras
D1 D2 D3 D4
Acervos Documentais

26. Visão sistêmica dos processos a serem terceirizados
DEFINIÇÃO DO:
DEFINIÇÃO DO:
SISTEMA PROCESSOS DE
NORMATIVO NEGÓCIO *CICLO DE VIDA
IDENTIFICAÇÃO
‐ Diretrizes ‐ Macro Processo IDENTIFICAÇÃO DOS REGISTROS * POLÍTICA DE CONSTRUÇÃO DA
DOS RISCOS INFORMACIONAIS GESTAO TAXONOMIA
‐ Normas ‐ Processos
OPERACIONAIS RELACIONADOS
RELACIONADOS * PLANO DE
PLANO DE RELACIONADA
‐ Proced. Corp. ‐ Sub‐processos COM OS RISCOS CONTINGÊNCIA
Proced. Locais ‐ Atividades DOS REGISTROS
INFORMACIONAIS
Metodologia i t
M t d l i integra áreas e agrega valor para
á l
Governança Corporativa, SOX, ISO, Compliance…

27. Linhas de negócio a serem avaliadas
Information Business Framework
GESTÃO DE CONHECIMENTO
Estratégia
Competitiva Integração Colaboração Inovação Capital
Intelectual
cio
alor para o Negóc
GESTÃO DA INFORMAÇÃO
ORATIVA
OCESSO
Tomada
` de Decisão Estratégia de Processos Infraestrutura
ELAGEM DE PRO
OLOGIA CORPO
Negócios de TI
TECNO
Va
MODE
GESTÃO DE DOCUMENTOS
Operações ( Físicos e Eletrônicos)
Jurídico Financeiro Administrativo Outras
D1 D2 D3 D4
Acervos Documentais

28. Perfil das equipes multidisciplinares envolvidas
SISTEMAS MODELAGEM DE IDENTIFICAÇAO DE GESTAO DE
GESTAO DE GESTAO DE GESTAO DE
PMI NORMATIVOS PROCESSOS RISCOS RECURSOS TAXONOMIA TECNOLOGIA
INFORMACIONAIS
CONSULTOR
SUPERVISOR
CONSULTOR
CONSULTOR COORDENADOR
GERENTE DE
GERENTE DE ANALISTA DE
ANALISTA DE
PROJETO ANALISTA DE PROCESSO
PROFSSIONAL DE
DOCUMENTOS INFORMAÇÃO
NORMATIVOS

29. Como reduzir custos e ganhar eficiência?
Quando o tema é gestão de documentos, informação e
conhecimento corporativo, a organização despende
corporativo
muito tempo e recursos e quase nunca obtém excelência
nos resultados alcançados.

30. Analisando ...
1. Há dificuldades em atrair e manter equipes multidisciplinares
de qualidade.
2.
2 Há difi ld d em manter essas equipes t i d e
dificuldades t i treinadas
atualizadas,
3.
3 Os processos de negócios acabam apresentando
ineficiência e aumentando os riscos operacionais.
4.
4 A tecnologia utilizada ou não existe ou é ultrapassada e vez
existe,
por outra, nem há planos para substituí-la ou atualizá-la.
5.
5 Há demanda de inovação permanente mas faltam os inputs
permanente,
(informação e conhecimento) básicos disponíveis.
6. O conhecimento produzido não é reutilizado por falta de
estruturação e consequente visibilidade, não gerando capital
intelectual contabilizável.
7. Há geração de retrabalho e desperdício de vários recursos

31. Qual a solução a ser contratada?
Conjunto de atividades relativas ao processo de
informação e conhecimento corporativo

32. Transformação das estruturas organizacionais de informação
ARQUIVOS
ACERVOS ELETRÔNICOS BIBLIOTECAS
UNIDADE DE
INFORMAÇÃO PARA
INFORMAÇÃO PARA
NEGÓCIO

33. Portfólio de Soluções
INFORMATION BUSINESS FRAMEWORK
GESTÃO DE CONHECIMENTO
SISTEMAS
PLANEJAMETNO DO MODELO A IMPLEMENTAÇÃO DO MANUTENÇÃO DO MODELO NORMATIVOS
SER IMPLANTADO
SER IMPLANTADO MODELO PLANEJADO
MODELO PLANEJADO IMPLANTADO
ORGANIZAÇÃO E
GESTÃO DE SISTEMAS
NORMATIVOS
TECNOLOGIAS
GESTÃO DA INFORMAÇÃO
IMPLANTAÇÃO DE
PLANEJAMENTO E OUTSOURCING DA GESTÃO TECNOLOGIA
IMPLEMENTAÇÃO DE SOLUÇÕES DAS INFORMAÇÕES ELABORAÇÃO DE PRÓPRIA OU DE
DE GESTÃO DE INFORMAÇÕES PARA O NEGÓCIO TAXONOMIA CORPORATIVA TERCEIROS PARA
PARA O NEGÓCIO SUPORTAR AS
MODELAGEM
SOLUÇÕES
DE PROCESSOS PROPOSTAS
MAPEAMENTO,
OTIMIZAÇÃO E
INFORMATIZAÇÃO
GESTÃO DE DOCUMENTOS DOS PROCESSOS DE
NEGOCIOS
GOC OS
INTEGRADA COM A
ORGANIZAÇÃO DE ACERVOS GESTÃO DE CICLO DE VIDA ÚTIL TERCEIRIZAÇÃO DE GESTÃO DA
DOCUMENTAIS DOS DOCUMENTOS E PLANO PROFISSIONAIS PARA GESTÃO INFORMAÇÃO
DE CONTINGÊNCIA DE DOCUMENTOS
(FÍSICOS E ELETRÔNICOS)

34. Armadilhas do BPO
As inúmeras armadilhas presentes nessa
modalidade de contratação

35. Riscos do BPO
Seguem algumas dicas que podem evitar que as contratações possam
ser consideradas irregulares:
1. Não é possível ser terceirizada a atividade fim da empresa;
2. Estabelecer contrato escrito com a prestadora de serviços;
3. Verificar a idoneidade da empresa contratada;
3 V ifi id id d d t t d

36. Riscos do BPO
4. Evitar contratação de empresa para prestar serviços de caráter
habitual;
habitual;
5. Estabelecer rotatividade entre os funcionários da contratada;
6. Exigir comprovação da contratada de que está regular com o
recolhimento dos tributos e encargos trabalhistas dos
funcionários;

37. Riscos do BPO ?
7. Procurar diferenciar os empregados da contratada dos da
7 P dif i d d d d d
empresa contratante através de uniformes ou identificação
( crachás) próprios;
( crachás) próprios;
8. Nunca utilizar os funcionários da contratada para tarefas
diversas daquelas previstas no contrato;
di d l it t t
9. É aconselhável que a contratada possua outros clientes,
evitando‐se a exclusividade.

38. Envolvimento de Tecnologias
Abordagem sobre o uso de tecnologias
Ab d b d t l i
utilizadas no BPO, inclusive na condição de
prestação de serviço

39. Integração das Tecnologias
Site Institucional Intranet/Extranet
WCM
ECM
*U I N *
U. I. N.
BPM
Unidade de Informação para Negócio
Serviços Conteúdo Acervos
Colaboração
Sistemas Legados Eletrônico Fisicos

40. Modalidades de aquisição de tecnologias
• venda por licenças
Convencional • venda por server
d
SaaS • Aluguel para uso
Software as a
Service

41. Benefícios gerais corporativos
Conhecimento Agilidade
Consistência Envolvimento
Conformidade Redução de risco
Precisão Produtividade
Governança Segurança

42. Benefícios estratégicos do BPO
1. Foco no core business, deixando a
execução de processos de apoio para o
fornecedor.
2. Aumento de eficiência e melhoria contínua
na execução d
ã desses processos.
3. Liberação de recursos internos para
assuntos estratégicos
estratégicos.
4. Redução dos investimentos em capital e
em treinamento na execução desses
ç
processos.
5. Informações de alta qualidade.
6. Obtenção de maior flexibilidade interna.
7. Controle e redução de custos operacionais
ç p

43. Uma reflexão
quot;Na economia do conhecimento,
a competitividade de uma
p
organização dependerá em
maior parte de seus recursos de
conhecimento estarem seriamente
controlados de modo que
melhorem a produtividade do
trabalhador ”
Gartner Group

44. PERGUNTAS?
MUITO OBRIGADA!
Esta palestra estará disponível na íntegra no site
www.documentar.com.br
Rosália Paraíso Matta de Paula
ál í d l
rosalia.paraiso@documentar.com.br
Utilize nosso conhecimento como seu diferencial competitivo
competitivo.