2011 11-25 - 17 de 20 - cap. 5 técnicas e métodos administrativos - plano de negócios (parte 3) - análise de mercado e de port fólio

Contábeis – 2011/02

Administração Geral
Aula 17 de 20
Santarém, Brasil
Sexta-Feira, 25 de Novembro de 2011


Aula anterior
• 4-11-11 - Tema: Técnicas e Métodos
Administrativos, o Plano de Negócios – Parte 2 -
Planejamento de Marketing .
– O que é Marketing?
– Plano de Marketing, o que é isso?
– Previsão de Demanda, Market Share e público alvo;
– Marketing Mix de Kotler, os 4P’s:
• Produto;
• Preço;
• Praça;
• Promoção;
• Outros P’s (Pessoas, Processos, Physical Evidence...)

Sexta-feira, 04/11/2011 Administração Geral - Fernando Monteiro D’Andrea 2


Aulas anteriores
• Dia 7-11-11: Aula 14 - Sessão de discussão dos
trabalhos;
• Dia 11-11-11: Aula 15 – Um pouco sobre MS
Word e Power Point e a palestra sobre
informação e sua importância;
• Dia 18-11-11: Aula 16 – Mesa Redonda sobre
Desenvolvimento Sustentável em Santarém;



Assunto de Hoje

Cap. 5 Técnicas e Métodos
Administrativos - Plano de
Negócios (parte 3) – Análise
de Mercado e de Portfólio



Estratégia de Mercado
• Busca apresentar para os clientes internos como
a empresa atacará o mercado alvo;
• Deve ser definida com base em dados internos e
externos;
• Não basta o “querer” deve-se concentrar
também em fatos mercadológicos;
• Depende de muitos fatores, é dever do
planejador estar ciente de uma boa parte deles;
• Como defini-la?



Tipos de Estratégia (1)
• Liderança de Custos:
– Competição via preço;
– Diferenciação praticamente ausente;
– Objetivo é entrar, crescer (“roubando mercado”)
ou sobreviver num mercado muito competitivo;
– Procura pela eficiência na produção;
– Pouco ou nenhum investimento em pré e pós
venda;



• Diferenciação:
– Oferece ao mercado um produto tido como único
e inimitável dentro da indústria;
– Em geral de qualidade superior;
– Não necessariamente precisa ser novo mas deve
ter uma nova imagem;
– Atualmente muitíssimo baseado na marca, que
passa, cada vez mais, a deter o maior valor junto
ao cliente;



• Diferenciação (cont.):
– Quantidade e preço são menos relevantes, o que
importa é a qualidade, a inovação, o ser diferente;
– O consumidor pagará a mais se uma empresa for
capaz de fornece-lhe um produto do gênero:
• É o chamado preço Premium;
– Investimento pesado em P&D e, principalmente
em Marketing são chaves da diferenciação;



• Baseado na estratégia de mercado adotada a
empresa, ao longo do tempo, deverá optar
entre:
– Estabilizar:
• Manter a estratégia até então adotada (diferenciação
ou preço);
• Quando a empresa está apresentando bons resultados;
• Quando o ambiente não é instável;
• Quando os produtos são maduros;



– Crescimento:
• Quando da entrada em novos mercados ou busca aumentar
sua participação nos mercados em que já atua;
– Integração Vertical;
– Integração Horizontal;
• Normalmente usa-se quando aparecem oportunidades
mercadológicas (lançamento de novos produtos ou
crescimento do volume de vendas):
– Aumento da renda per capta;
– Saída de um concorrente;
– Facilitação de exportações para países vizinhos;
– ....



– Crescimento (cont):
• É uma estratégia que traz muitos riscos;
• Uma análise profunda e isenta da situação é necessária
para evitar investimentos desnecessários e perigosos
para a empresa como um todo;
– Desinvestimento:
• Saída do mercado através da venda (liquidação) de
parte dos negócios da empresa;
• Objetiva livrar-se de linhas de negócios problemáticas e
usar o capital adquirido para pagar dívidas e investir em
linhas mais rentáveis;



– Desinvestimento (cont.):
• Um ambiente desfavorável à expansão, uma mudança
relevante no mercado, produtos com baixa
rentabilidade ou em constante prejuízo são motivos
comuns para o desinvestimento;
– Estratégias Combinadas:
• Geralmente vistas em organizações maiores, onde
várias linhas de produto existem;
• Cada produto exige um tratamento e, por isso, o uso de
estratégias combinadas é aconselhado;



– Relacionada ou Concêntrica:
• Baseada na aquisição de empresas ou expansão da empresa
existente para linhas de negócios similares;
• Existe aqui a facilidade de acesso ao mercado em virtude da
similaridade de produção, tecnologia, canais de distribuição
entre a compradora (ou investidora) e a comprada (ou
investida);
• Pouca diversificação de Riscos;
– Diversificação total ou Conglomerado:
• Aquisição ou abertura de linhas de negócios não
relacionadas à linha inicial;
• Quando comparada à anterior é geralmente menos arriscada
em termos de perspectivas econômicas e flexibilidade;



– Horizontal:
• Dita expansão horizontal, ocorre quando uma empresa
adquire um concorrente direto;
• Em mercados maduros tendem a se formar oligopólios;
– Vertical:
• Envolve a aquisição de compradores ou fornecedores
para melhor controlar a cadeia produtiva;
• Pode ser “para trás” ou “para frente”;



Integração Integração Horizontal Integração
Vertical Vertical

Cliente A Cliente B Cliente C Cliente n
.....

Integração
Integração Horizontal Vertical

Empresa A Empresa B Empresa C Empresa n
.....

Integração Horizontal

Fornecedor Fornecedor Fornecedor Fornecedor
A B C ..... n



Análise de Mercado (1)
• Análise SWOT;
– Também conhecida como FFOR;
– Strenghts – Forças; Intrínsecos, isto é,
da empresa
– Weaknesses – Fraquezas;
– Opportunities – Oportunidades; Externos, isto é, do
– Threats – Ameaças; Ambiente geral



• Permite identificar elementos chaves para a
gestão;
• Facilita a visualização das prioridades;
• Deixa claro quais os riscos a atentar e quais
problemas a resolver;
• Quais as vantagens da empresa e qual seu
potencial a ser explorado;
• Facilita a análise de market share e previsão de
vendas considerando que se baseia nas condições
de mercado e capacidades da empresa;



• Subdivide-se em análise externa e interna:
– A análise externa tem por objetivo verificar os fatores
provenientes do meio que estão fora do controle da
empresa, contra as quais se proteger ou tirar proveito;
– Oportunidades: aspectos positivos do meio;
– Ameaças: Aspectos negativos do meio;
– A análise interna vê os aspectos que fazem com que a empresa
e seus produtos sejam melhores que a concorrência, são
decisões sobre as quais a empresa tem gerência;
– Pontos Fortes: Vantagens internas da empresa ou produtos em
relação aos concorrentes;
– Pontos Fracos: Desvantagens internas da empresa ou produtos
em relação aos concorrentes.



Interno Externo

+ Forças Oportunidades

- Fraquezas Ameaças



• As 5 Forças de Porter:
– Desenvolvido por Michael Porter;
– Cada um dos 5 fatores deve ser analisado
plenamente considerando suas oportunidades e
ameaças;
– Cada um dos pontos analisados do modelo
influencia o resultado de forma direta;
– Os pontos são complementares;



• As 5 Forças de Porter (Cont.):
– Rivalidade entre os Concorrentes: forças e fraquezas, os
produtos, seus diferenciais e o conjunto de ações usadas
para se manter no mercado e conquistar clientes;
– Poder de negociação dos Clientes: são desejados pelas
empresa e a maneira de atraí-los é de difícil compreensão
e consome tempo e estudos, fatores desde a faixa etária
até variantes psicológicos são consideradas como
influentes na decisão de consumir;
– Poder de negociação dos Fornecedores: devem ser
parceiros da empresa, e esta deve ajudá-los a melhorar
sua estrutura, tornando-os importantes dentro da cadeia e
assim facilitando o crescimento de ambos e a melhora da
produção conquistando assim mais clientes;



• As 5 Forças de Porter (Cont.):
– Ameaça de Novos Entrantes: são empresas não ainda no
mercado, estes entrantes geralmente causam problemas
pois podem mudar os paradigmas da indústria obrigando
os antigos concorrentes a deixar uma situação de conforto,
estudar isso determina a competência de cada empresa e
a atenção que se deve ter com potenciais entrantes;
– Ameaça de Substitutos: qualquer produto pode e será
trocado em algum momento - não existem produtos
imortais - os avanços tecnológicos facilitam a troca de um
bem por outro, as características podem inclusive ser
diferentes, mas exercem função similar ou substituem o
antigo e podem ocupar o mercado de empresas que já
possuem um histórico e uma longa vida no mercado;



Entrantes Ameaça
Potenciais

Poder de Poder de
Negociação Negociação

Concorrentes
Fornecedor Compradores
na Indústria

Substitutos Ameaça



• Análise PEST:
– Trata-se de uma análise profunda do meio ambiente
no qual a empresa deve se inserir;
– Considera apenas fatores externos;
– Focada naquilo que pode, de alguma maneira
influenciar os resultados da empresa;
– Busca detectar Oportunidades e Ameaças
provenientes do mercado;
– É algo para ser monitorado constantemente;
– Em ambientes cada vez mais dinâmicos este tipo de
análise torna-se essencial;



• Análise PEST (cont.):
– Divide-se em 4 macro-variáveis:
– Político-Legal:
• Monitora a política governamental e mudanças na legislação;
• Mudanças bruscas de orientação política e possibilidade de quebras
de contrato aumentam o risco;
• A empresa deve estar atenta ao cenário político, leis e regulamentos -
defesa do consumidor, segurança de informações, segurança, salários
e meio-ambiente, por exemplo;
• Caso algum órgão governamental seja parte da cadeia produtiva
(fornecedores, consumidores, parceiros, etc.) a empresa deve estar
ainda mais atenta, mudanças na legislação podem ser fatais se não
monitoradas de perto;
• É importante não ter como único cliente (ou fornecedor) o governo
pois este está sujeito a mudanças que podem falir a empresa e ao
mesmo tempo isso diminui a atratividade junto a investidores;



– Econômica:
• Ciclos de recessão e crescimento;
• Aumento de uma moeda específica que determina o
valor dos insumos;
• Aumento da renda per-capta por diversos fatores;
• Mudanças na política fiscal e cambial (valorização ou
desvalorização cambial, por exemplo);
• São fatores que podem causar problemas ou trazer
soluções, cabe à empresa estar atenta a todos os
fatores;



– Sócio-Cultural:
• Sucesso depende de como os clientes percebem o produto e isso
depende da maneira com a qual a sociedade em si se apresenta;
• Compreender o público, seus interesses, tendências e
necessidades é fundamental para avaliar o desempenho do
negócio;
• Quanto maior o segmento de mercado, menor o risco (o mercado
potencial é maior), pode-se fazer adaptações à clientes
específicos;
• Focalizar em nichos pode ser vantajoso, mas os riscos são muitos;
• Disponibilidade de mão de obra, infra-estrutura e outros serviços;
• A própria localização física do empreendimento deve levar em
conta os fatores sócio-culturais;



– Tecnológica:
• O ambiente tecnológico – principalmente os avanços - não pode
ser preterido;
• Alterações tecnológicas podem influenciar a gestão do negócio, os
custos e a qualidade dos produtos;
• O ciclo de vida dos produtos é quase que sempre influenciado por
mudanças tecnológicas, geralmente provenientes da própria
indústria;
• Deve-se portanto, além de monitorar os avanços e se preparar
para mudanças, quando possível investir em P&D;
• Atentar à modificações nas especificações requeridas dos
produtos e nas exigências da mão de obra;
• Deve-se adaptar os produtos à demanda (inclusive em nível de
preço) e devem evoluir de acordo com a necessidade do cliente;



Análise de Portfólio (1)
• A Matriz BCG:
– Criada pela Boston Consulting Group (BCG), uma
empresa de consultoria americana;
– Técnica de análise de Portfólio objetivando formular
estratégias;
– A organização deve desenvolver estratégias para
melhor manipular as suas carteiras de investimentos;
• Manter investimentos rentáveis;
• Descartar investimentos deficitários;
• Intensificar atividades chave;
• Eliminar atividades que não agregam valor;



• A Matriz BCG (cont.):
– Leva em consideração:
• Participação de mercado do produto; e no
• Crescimento do mercado alvo no qual o negócio atua;
– A BCG busca o equilíbrio entre os produtos (ou
unidades de negócios) que geram dividendos e
produtos onde se deve investir estes fundos;
– O potencial de lucratividade de um produto (ou
empresa) se dá pela sua posição competitiva relativa e
pela taxa de crescimento do mercado, a relação e
apresentada na matriz;



Quota de Mercado Relativa

Alta Baixa
Crescimento do Mercado

Grande

Em
Estrela
questionamento
Pequeno

Vaca
Abacaxi
Leiteira



– “Ao analisando-se a matriz BCG, a preocupação é
manter o portfólio da empresa com o caixa
equilibrado, fazendo com que as vacas leiteiras
garantam o desenvolvimento de outras atividades,
estimulem o desenvolvimento das estrelas, faça
uma análise seletiva dos “em questionamento” e
abandone os abacaxis que não se tornarem
estrelas.“(Porter, 1986).



– Interrogação:
• Elevado crescimento de mercado e baixo market share;
• Geralmente trazem fluxos financeiros muito negativos pois estão
atrasadas na curva de experiência o que limita a rentabilidade
visto que o alto crescimento do mercado exige grandes
investimentos;
• Recomenda-se abandonar a atividade ou aumentar o market
share;
– Estrela:
• Negócios com alto crescimento e alto market share;
• Geralmente trazem fluxos financeiros pouco significativos pois
apesar do avanço na curva da experiência trazer grandes
retornos, o crescimento mercado obriga altos investimentos;
• Recomenda-se manter a liderança;



– Vaca Leiteira:
• Baixo crescimento e onde a empresa detém alto market share;
• Geralmente geram fluxos financeiros muito positivos em função
do alto grau de experiência adquirida e da baixa necessidade de
investimentos;
• Recomenda-se rentabilizar o negócio para assim poder investir nas
Estrelas e Interrogações;
– Abacaxi:
• Baixo crescimento e baixa quota de mercado;
• Geram fluxos financeiros pouco significativos, a pouca experiência
é compensada pela baixa necessidade de investimento;
• Recomenda-se abandonar ou reformular o negócio;



• A BCG pode ser diretamente relacionada ao ciclo de vida
médio dos produtos;
– “O ciclo de vida que descreve a presença de um produto no
mercado em quatro fases básicas: introdução; crescimento;
maturidade; e declínio.
– A cada fase neste corresponde uma taxa de crescimento das
vendas, a rentabilidade e, conseqüentemente, as linhas gerais
da estratégia a ser adotada;
– Existe uma clara correspondência entre:
– Interrogação e Introdução;
– Estrela e Crescimento;
– Vaca leiteira e Maturidade e
– Abacaxi e Declínio;



• As recomendações estratégicas resultantes destas constatações e análises
resumem-se da seguinte forma:
• Rentabilização das vacas leiteiras, o que significa consolidar posições de
monopólio e uma gestão financeira rigorosa com o objectivo de libertar o
máximo fluxos financeiros para reinvestir em actividades mais
promissoras.
• • Abandonar ou manter sem investimento os cães, dependendo do facto
de eles serem, respectivamente, geradores de lucros ou prejuízos.
• • Manter a posição dominante das estrelas, reinvestindo o necessário para
a manutenção da posição e aguardando o envelhecimento do segmento
que permitirá uma futura situação de vaca leiteira.
• • Investir agressivamente na interrogação com o objectivo de conquistar a
liderança, ou, caso seja impossível, re-segmentar ou abandonar
rapidamente




Vendas

Custos

Lucro

Introdução Crescimento Maturidade Declínio

Conseqüências
Taxa de Crescimento Forte Médio/Forte Fraco Negativo

Market Share Fraco Forte Forte Declínio

Lucro Negativo Médio Forte Fraco / Negativo

Capital Libertado Negativo Equilibrado Excelente Equilibrado


• A Matriz McKinsey:
– Baseia-se em duas variáveis: a posição concorrencial e o valor do
setor;
– A avaliação posição concorrencial analisa os fatores de sucesso;
– O valor da indústria integra os fatores de atração uma organização;
• O cilco de vida deve ser considerado ao analisar o valor
• Deve-se ter em mente ainda a sinergia desse ramo com o restante da
empresa;
• Deve-se ainda considerar a experiência, as dificuldades de entrada e a
facilidade de acesso ao fornecedor;
– A emprese deve desenvolver-se nas zonas onde o valor da atividade e
a posição concorrencial são favoráveis;
– Se a posição for ruim deve-se investir muito ou abandonar;
– A empresa deve se manter nas zonas médias através do seu valor ou
da sua posição concorrencial; e
– Retirar-se parcial ou totalmente das zonas fracas;



Valor da Atividade

Forte Média Fraca
Forte

Manter a posição Retirar o mais
Posição Concorrencial

Manter a liderança e continuar o rápido possível
desenvolvimento (ordenhar)
Média

Melhorar a Retirar lucros Em
posição prudentemente questionamento

Melhorar o
Fraca

Sair progressiva e Abandonar ou
Posicionamento
seletivamente desinvestir
ou Abandonar



Próxima Aula: 18 de 20
Dia 2 de Dezembro de 2011, Sexta
Feira
Cap. 5: Técnicas e Métodos
Administrativos - O Plano de
Negócios (parte 4) – Planejamento
Financeiro

Terça,-feira 09/08/2011 Administração Geral - Fernando Monteiro D’Andrea 40


Bibliografia da Aula 18
• Sites:
– http://cgoncalves.com/wp-
content/uploads/2010/06/ESTRAT%C3%89GIA-NAS-
ORGANIZA%C3%87%C3%95ES.pdf
– http://www.slideshare.net/fabricioambr/planejamento-
estrtegico-presentation
– http://www.administracaoegestao.com.br/planejamento-
estrategico/matriz-bcg/
– http://www.eps.ufsc.br/disserta98/alexandre/cap3.htm
– http://www.notapositiva.com/dicionario_gestao/matriz_b
cg.htm
– Esta e todas as apresentações estão disponíveis em:
slideshare.net/dodandrea


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