2012 09-03 - aula 05 - fazer certo da primeira vez + pdca

Aula 5 de 20
Santarém – Tapajós – Brasil
03 de Setembro de 2012

Fernando Monteiro D’Andrea
dodandre2@gmail.com

Aula Anterior
 Tema: Organização de Processos: uso racional de
recursos
 Data: 27 de Agosto de 2012
 Principais pontos:
 Organizações como processos interligados;
 Gestão da Qualidade como um processo;
 Visão Tradicional x Visão por processos;
 Fluxo de Informação e de Transformação;
 Funcionograma;
 Análise de Processos;
 Elaboração de Procedimentos – POP ou SOP;
Gestão da Qualidade - Fernando Monteiro
Segunda-feira, 03/09/2012 D’Andrea 2

Estudaremos
 Introdução ao estudo da Qualidade;
 Foco no Cliente - a busca de Resultados;
 Organização de processos: uso racional de recursos;
 Gerenciamento da Qualidade: fazer certo da primeira vez;
 Housekeeping – 5s;
 Sistema da Qualidade nas empresas;
 Resolução estruturada de problemas;
 Dominando o processo;
 As normas da Qualidade;
 A Qualidade de Vida no Trabalho – contexto histórico;
 Conceitos e modelos de QVT;
 A Excelência na gestão das empresas;

Aula de hoje

Gerenciamento da Qualidade:
Fazer Certo da Primeira Vez


Qualidade e Produtividade (1)
 “Qualidade e produtividade são conceitos idênticos.
Mas isto é entendido por um número muito pequeno
de pessoas.” Deming;
 Qualidade, como já vimos é uma maneira de ser, uma
Cultura Organizacional;
 Nos anos 90 estava em voga falar sobre qualidade,
hoje, ao que parece, isso desapareceu
 Será que a Qualidade desapareceu com o falatório?
 A Qualidade está tão arraigada aos processos que,
muitas vezes já não se fala mais nela, se tornou, em
muitos casos “paisagem”;
 Está lá, mas poucos a enxergam;


 Caso o processo seja bem organizado e tenha Qualidade preciso
testar um-a-um os outputs deste?
 Japão x resto do mundo nos anos 80 e 90...;
 Processo Capaz ou Conforme produzirá outputs igualmente
conformes, testar os outputs torna-se desperdício, deve-se assegurar
os processos;
 A idéia básica de Qualidade está no fato de que a produção deve
estar dentro da conformidade;
 Para isso os processos devem ser planejados e consistentes,
devem estar de acordo com o que se espera de resultado final;
 Fazer certo da primeira vez é, portanto, consequencia de um
planejamento correto do processo;
 Tem-se, assim, que Qualidade e produtividade são, em suma, a
mesma coisa;
 Portanto: Qualidade = Produtividade = Eficiência;


 Para medir a importância da Qualidade existem diversas
possibilidades;
 Aqui usaremos uma abordagem conhecida como:
 Custo da Qualidade (CoQ – Cost of Quality), ou Preço do Não
Cumprimento (PNC);
 O CoQ é composto de todo e qualquer trabalho
(especialmente retrabalhos), custo ou perda em dinheiro
ou tempo, não decorrente de fazer o trabalho certo da
primeira vez, por exemplo:
 Falhas;  Sucata;
 Retrabalho;  Reclamações;
 Refugo;  Trocas;
 Manutenções corretivas (não preventivas);  Devoluções;
 Serviços não previstos;  etc.


Custo da Qualidade (1)
 Falhas ou retrabalhos: atividades, equipamentos, materiais,
tempo e pessoal gastos com a reparação daquilo que foi
produzido com não conformidades, ou que gerou qualquer tipo
de sucateamento;
 Avaliação e Controle: atividades, materiais, equipamentos,
materiais, tempo e pessoal gastos no controle pós-produção, para
verificação de conformidade;
 Prevenção: atividades, materiais, equipamentos, materiais,
tempo e pessoal gastos no controle pré-produção, para garantir a
sua conformidade;
 Custos envolvidos no trabalho certo da primeira vez: atividades,
materiais, equipamentos, materiais, tempo e pessoal gastos na
produção do serviço ou produto conforme;
 Estes 4 juntos adicionados à eventuais custos administrativos
formam o custo de produção do produto/serviço;


 Considerados os custos citados anteriormente tem-se que,
o objetivo deve ser reduzir o CoQ;
 Deve-se observar que os custos relacionados ao
planejamento e prevenção de não conformidades são
contados no custo da Qualidade, são porém, necessários
para que a organização reduza o CoQ;
 Investir de forma correta diminui:
 Custos de retrabalho;
 Custos de falhas;
 Necessidade de avaliação (tanto nos inputs quanto nos
outputs);
 Processo de compras bem estruturado;
 Processo de produção bem planejado e executado;


 Ao reduzir os CoQ desnecessários
automaticamente algum tipo de recurso poderá ser
liberado para:
 Novos investimentos em prevenção;
 Aumento da margem de lucro;
 Fazer com que o trabalho bem feito, da primeira vez,
seja melhor feito;
 Execução de outras tarefas
 Etc.;


Custo do Novas
Trabalho Atividades
Traballho certo Maior
da primeira vez Produtivi-
Maior valor dade
agregado ao
Prevençao trabalho certo
da Primeira vez
Avaliação Mais
Custo da Prevenção
Menos
Qualidade
Avaliação
Falhas e Muito menos
Retrabalho Falhas e
Retrabalho

Sem Qualidade Com Qualidade

 Decorrem da implementação dos procedimentos de
Qualidade nos processos:
 Redução drástica de custos das falhas e retrabalhos que tendem a
chegar à zero - embora dificilmente cheguem;
 Os custos de controle (avaliação) também são drásticamente
reduzidos e tendem a desaparecerem;
 O Custo da Qualidade – CoQ torna-se então “apenas” o custo da
prevenção;
 O Custo Total da produção será o Custo da Qualidade somado ao Custo
de Produção sem erros;
 Quando isto ocorre diz-se que o processo é conforme e portanto sua
produtividade é máxima;
 Deve-se perceber que o custo de prevenção e planejamento é
bem menor que o custo de retrabalho, correção e descarte;
 A história da Qualidade demosntra que aumentar a Qualidade -
diminuir o CoQ – é igual a aumentar a produtividade;


Portanto....
Quando um empresário diz:
- "Deixa primeiro arrumar minha empresa, depois vou
pensar em qualidade.“
Aqueles que entendem Qualidade da aneira correta
deverão ficar boquiabertos e pensar:
- "Este, definitivamente, não sabe o que é
Qualidade, pensa que qualidade e Qualidade sejam a
mesma coisa."

 Implantar Qualidade numa organização significa
literalmente adotar um estilo gerencial que irá, se bem
aplicado arrumar a empresa, este método é muito
consistente e foi testado exaustivamente em todo o
planeta;

Fazer certo da primeira vez...?
 O conceito de Fazer certo da primeira vez é uma das bases da Qualidade
Total ou TQM;
 Ele porém esbarra nos problemas da realidade;
 Processos que dependem de pessoas não podem ser 100% confiáveis;
 Mesmo que haja um processo testado à exaustão e extremamente confiável
ele poderá falhar;
 Qualquer processo depende de inputs que não pdoem (e nem devem) ser
100% testados, a confiabilidade nunca será total;
 Existem metodologias que buscam a perfeição (especialmente o 6
Sigma), esta, porém, é uma busca constante;
 Inclusive em virtude das mudanças mercadológicas muito velozes;
 Processos 6 Sigma são raros (quando comparados à outros) e demoram para
atingir esse patamar, com ciclos menores, maior a dificuldade de chegar à tal
ponto;
 Desta forma tem-se que a organização deve perseguir a Qualidade à todo
momento (Kaizen) e assim foram desenvolvidas metodologias que auxiliam
nessa busca incessante pela perfeição, a mais clássica delas é o PDCA;


PDCA ou Ciclo de Deming (1)
 Em aulas anteriores descobrimos como delimitar um
processo e entendemos que cada processo faz parte de um
sistema interdependente, se um falhar tudo pode dar
errado;
 Vimos há pouco que fazer certo da primeira vez é uma das
bases da Qualidade;
 Ao mesmo tempo é algo, na prática, quase que
impossível, sempre há algo a ser melhorado;
 Surge neste contexto (Processos interdependentes +
necessidade de fazer certo da primeira vez muito difícil de
ser satisfeita) o PDCA ou ciclo de Deming, ferramenta de
implementação da Qualidade que trata os
processos, quaisquer deles;
 Método para atacar as raízes de problemas reais ou potenciais;


 O PDCA tem íntima ligação com outras
ferramentas de Qualidade, em especial:
 O diagrama de Ishikawa ou de causa e efeito;
 O diagrama de Pareto;
 Mas afinal o que é o PDCA?
 Metodologia criada por Shewhart que teve
Deming como seu principal difusor e
desenvolvedor na prática tanto nos EUA quanto
no Japão;
 É uma metodologia que se adapta totalmente ao
conceito japonês de Kaizen ou Melhoria Contínua
(e constante);


 Plan (Planejar): onde são
definidas as metas e a maneira
que se pretende atingi-las;
 Do (Executar): Treinar e educar o
pessoal para que se possa Executar
Plan Do de maneira correta;
 Check (Controle, Avaliação ou
verificação): etapa de auferimento
de resultados;
Act Check  Act (Agir, Mudar, Consertar):
corrigir aquilo que foi feito
erradamente nas etapas anteriores
de modo a eliminar aquilo que
causa não-conformidades;


 Como qualquer ciclo o PDCA deve ser girado continuamente de
forma ininterrupta;
 Pouco a pouco os problemas no processo vão sendo detectados e
resolvidos, assim, ao longo do tempo se melhora continuamente o
processo e por consequência a produtividade deste;
 Outputs não conformes são pistas de não-conformidades no
processo;
 A análise dos problemas nos Outputs pode ser feita através da
análise conjunta dos diagramas de Ishikawa (que nos dará as
verdadeiras raízes das falhas) e de Pareto (que apresentará quais
falhas são mais relevantes no processo e, portanto, devem ser as
primeiras a serem atacadas );
 Esse trabalho conjunto fará com que o impacto do PDCA nos
resultados seja, idealmente, cada vez menos impactante (cada
vez menos problemas a serem tratados) o que quase nunca
ocorre na realidade;


Parêntese: Diagrama de Ishikawa (1)
 Também conhecido como Diagrama de Causa e
Efeito, Espinha-de-peixe ou 6M;
 Novamente um conceito japonês de 1943;
 O diagrama clássico busca as causas dos problemas
tradicionalmente nos 6M’s,:
 Método;
 Matéria-prima;
 Mão-de-obra;
 Máquinas;
 Medição;
 Meio ambiente;
 Nada impede porém que se usem outras “espinhas” ou
salgumas sejam retiradas ou acrescentadas;

Administração Geral - Fernando Monteiro
Quarta-feira, 28/03/2012 D’Andrea 19

Parêntese: Diagrama de Ishikawa (1)
Método Matéria Prima Mão de Obra

Causa 1 Causa 1 Causa 1
. . .
. . .
. . .
Causa n Causa n Causa n
Problema
. . .
. . .
. . .
Causa n Causa n Causa n

Máquina Medição Meio-ambiente


Parêntese: Diagrama de Pareto (1)
 Diagrama de Pareto
 Também conhecido como Curva ABC;
 É um modelo matemático simples;
 Baseia-se, portanto, em dados;
 Usado para detectar quais são os problemas que tem maior
efeito no Output;
 Geralmente dividem-se os Problemas em 3 categorias:
 A: poucos e muito significativos – geralmente menos de 5 e
correspondem a 80% ou mais dos total – devem ser os primeiros a
serem atacados pois terão maior impacto;
 B: número médio e que correspondem acerca de 15-18%% dos
problemas totais – ocupam a segunda posição na ordem de
prioridades;
 C: são muito diversos e correspondem a, geralmente, não mais que
5% do total das falhas, são as últimas a serem resolvidas;


Parêntese: Diagrama de Pareto (2)


As ofases passo, como sempre; - Planejar
 É primeito
do PDCA (1)
 Começa com a Análise do processo:
 Levantar fatos e dados sobre o processo atual;
 Elaborar os Funcionogramas e fluxogramas;
 Identificar quais itens devem ser controlados;
 Elaborar uma análise de causa e efeito;
 Coletar dados sobre os itens de controle;
 Analisar os dados;
 Estabelecer objetivos sobre os itens de controle;
 Qual deve ser o problema a ser atacado de imediato?
 Elaborar novos processos que devem Auxiliar na resolução alguns dos
problemas detectados ou manter processos considerados de excelência;
 Metas para Manter & Metas Para Melhorar;
 Elaborar Métodos para ação (orientações técnicas e POP’s como vimos
anteriormente);

As fases do PDCA (2) – Executar (DO)
 Execução do que foi planejado, i.e. coloca-se em prática aquilo que foi
determinado nos POP’s;
 Para se ter sucesso deve-se basear em pessoas competentes:
 Treinamento, Qualificação e Educação são essenciais pois farão com que os
executores sejam eficazes;
 Treinamentos são diretamente ligados ao método a ser empregado e podem
ser feitos interna ou externamente desde que tenham propósitos definidos;
 Na fase de Execução são coletados os dados de comparação que serão
usados na fase seguinte;
 Os processos, atividades e tarefas devem ser executados exatamente
como foram planejados, pois o Controle será responsável por comparar
aquilo que se esperava com o que se alcançou:
 O que fazer se, em meio a uma tarefa descobre-se que ela produzirá uma
não-conformidade?;


As fases do PDCA (3) – Controlar
(check)
 É o momento de comparar as metas definidas na fase de
Planejamento (PLAN) com os dados conseguidos na
Execução (DO);
 Itens de controle estão de acordo com os objetivos?
 Os padrões estabelecido no planejamento estão sendo cumpridos?
 Ao mesmo tempo deve-se verificar se os procedimentos
foram claramente entendidos, se estão sendo executados de
maneira correta e se o treinamento foi eficiente:
 Esta verificação deve ser contínua e deve ser feita através de
observação e monitoramento dos índices de qualidade e
produtividade;
 Usar auditorias internas de Qualidade pode ser uma excelente saída;


As fases do PDCA (4) – Agir
Corretivamente (Act)
 Caso tudo ocorra como previsto no Planejamento, deve-se mantê-lo
normalizando as operações;
 Caso, durante o Controle, sejam encontradas anormalidades, este é o
momento de agir corretivamente;
 Deve-se atacar as causas que impediram que processo, atividade ou
tarefa fosse executado conforme planejado;
 Criar um plano de ação para eliminá-las;
 Assim que não-conformidades no processo forem detectadas as ações
que vão evitar que o erro ocorra novamente devem ser tomadas;
 Em alguns casos as medidas poderão se tornar novas
normas, procedimentos, padrões, etc. (novos POP’s);
 No final esta fase se funde com o Planejamento pois tem por objetivo
melhorar o sistema de trabalho e os métodos empregados, assim
continuando o Ciclo PDCA;

Por fim... (1)
 Como qualquer ciclo o PDCA deve rodar continuamente;
 Para que rode eficazmente todas as fases devem acontecerr;
 A supressão de qualquer uma delas causa prejuízos ao processo
como um todo;
 Deve-se evitar:
 Fazer sem planejar;
 Definir as metas e não definir os métodos para atingi-las;
 Definir metas e não treinar os executantes;
 Fazer e não checar;
 Planejar, fazer, controlar mas não agir corretivamente, quando
necessário;
 Parar após um ciclo;
 Ao implementar o PDCA corretamente a melhoria contínua se
torna consequência;


Por fim... (2)
 A cada volta no ciclo, o processo melhora um pouco
(melhoria incremental);
 Processos que estão fora de controle precisarão de mais
ciclos para ficar controlados;
 Em processos controlados as melhorias são observadas já
no primeiro ciclo (Kaizen);
 A melhoria do processo só, porém, depende da tomada de
ação ser feita junto à causa fundamental da não
conformidade;
 “Fazer certo da primeira vez”, portanto, é muitíssimo
difícil, não obstante, deve-se perseguir a melhoria contínua
(sempre tentar chegar à esta quimera) dos processos e o
ciclo PDCA é certamente uma das ferramentas mais
interessantes para operacionalizar esse processo;


Próxima Aula: 6 de 20
Dia 10 de Setembro de
2012, Segunda
Cap. 5 Housekeeping – 5S’s

Bibliografia
 Livros e Aulas
 CARPINETTI, MIGUEL, GEROLAMO. Gestão da
Qualidade - ISSO 9001:2008. São Paulo: Atlas, 2010.
 PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade. 2ª
ed., São Paulo: Atlas, 2011.
 BRUM, ALESSANDRO. Notas de Aula. Como, 2007.
 D’ANDREA, FERNANDO A. M. C. Notas de
Aula, Santarém, 2011.

Bibliografia
 Websites
 www.dti.gov.uk/quality/tqm
 http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos_Administraca
o/Custo_da_qualidade.htm
 http://www.eps.ufsc.br/disserta96/queiroz/cap4/capitulo4.ht
m
 http://qualidadeonline.wordpress.com/2010/01/15/os-
paradigmas-de-philip-crosby/
 http://www.strategies-for-managing-change.com/total-
quality-control.html
 http://www.youtube.com/watch?v=1IfNLF0tizc&feature=relat
ed

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