Top 10 artigos mais lidos sobre gestão de recursos humanos

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A DOM/SP é primeira consultoria 100% nacional focada em estratégia corporativa.
Ela foi planejada desde seu nascimento para:

• Entregar mais por menos,

• Ser mais rápida que a concorrência internacional,

• Aplicar rigor intelectual, domínio de melhores práticas, domínio de metodologias internacionais e
profundidade de conhecimento setorial,

• E ainda sim ser criativa, ágil, comercialmente flexível e deter profundo entendimento dos mercados e
da realidade das empresas brasileiras.

• Ela foi planejada desde seu nascimento para:

Linha de Ofertas


BSC 15 Anos depois: Pontos Positivos e Negativos

D
entre as metodologias de gestão mais • Processos Internos
utilizadas e largamente aceitas no
• Aprendizado
mercado, podemos destacar o
Balanced Score Card (BSC), que visa traduzir a Dentre seus benefícios principais, podemos
missão e estratégia de empresas num conjunto destacar:
abrangente de medidas de desempenho que
• Integração de medidas financeiras e não-
servem de base para um sistema de medição de
financeiras,
gestão estratégica.
• Comunicação e feedback da estratégia,
O Balanced Score Card procura equilibrar os
objetivos de curto e longo prazos, medidas • Vínculo da estratégia com planejamento e
financeiras e não financeiras, entre indicadores orçamento,
de tendências (leading indicators) e posição
• Garantia de foco e alinhamento
(lagging indicators), assim como perspectivas
organizacional
internas e externas de desempenho.
• Monitoramento do progresso na
Outro conceito de medida utilizado pelo BSC é o
construção de capacidades, que pode
vetor (driver) que se refere aos fatores que
endereçar uma análise de ativos
impulsionam o desempenho dos indicadores.
intangíveis necessários para o crescimento
Exemplo: tempo, qualidade e preço. Um tempo futuro (o BSC não entrega esse ponto,
adequado de resposta aos pedidos de clientes mas pode compor o framework ideal).
afeta tanto o indicador de retenção de clientes
Uma correta implementação do BSC não garante
(lagging indicator) quanto o indicador da pesquisa
o sucesso de uma empresa; porém, uma vez que
de satisfação de clientes (leading indicator).
a estratégia esteja correta, a ferramenta ajuda de
Suas perspectivas são (originalmente propostas): forma racional na sua gestão de implementação
(identificando falhas, alinhando investimentos,
• Financeira
mensurando resultados etc), principalmente se
• Clientes e Mercado associado a uma cultura do tipo PDCA.


Consideramos o BSC uma poderosa ferramenta gestão, têm se provado custosas e difíceis de
de gestão, porém complementar à qualidade da democratizar. Ademais, nem sempre é possível
formulação e da gestão da estratégia corporativa correlacionar de forma clara e objetiva as ações,
- o BSC atua na organização de forma tática e indicadores e metas (principalmente quando
operacional no deploy da estratégia, muitas vezes áreas e/ou departamentos possuem
coexistindo com outras metodologias que suprem responsabilidades compartilhadas).
aspectos específicos de empresas (como a
Acreditamos que a lógica e coerência do modelo
Metodologia IAM para Gestão de Intangíveis).
BSC devem ser aproveitadas pelos gestores das
Via de regra, a aplicação da metodologia ocorre empresas; porém, um exercício de adequação e
durante o processo de formulação da estratégia e fit com a realidade e particularidades da empresa
implementação da mesma, após análises e – e de seus mercados - são pontos críticos,
definições como Misão, Visão e Valores e demais podendo, em muitos casos, serem acrescentadas
análises competitivas e mercadológicas para novas dimensões e perspectivas.
embasamento do direcionamento a ser dado.
Em resumo, o BSC tem se mostrado uma
Dentre os aspectos “negativos”, podemos poderosa metodologia, mas, em muitos casos,
destacar que a estratégia de uma empresa deve não pode ser considerado como a única
ser um exercício contínuo de monitoramente alternativa para a correta gestão do plano
interno e externo, enquanto que o BSC tem seu estratégico das empresas.
foco preponderante na gestão interna – e nos
O BSC deve ser compreendido como meio, uma
resultados tangíveis de curto prazo.
forma estruturada de se gerenciar, organizar e
Ainda, o consenso acerca de seus conceitos é de alinhar objetivos estratégicos com metas e ações
difícil massificação na organização, bem como a táticas e operacionais; portanto, deve ser visto e
extração de dados e modelagens para seu considerado sob a ótica particular de cada
“recheio”. empresa, analisando-se e ponderando a sua
aplicabilidade.
A implementação do modelo no dia a dia (e a
adesão das pessoas), como também sua
transformação em sistemas tecnológicos de


Colaborador 2.0 - A Redefinição do Modelo de Gestão de
Recursos Humanos

A
tualmente, tornou-se senso comum Com estas e outras interrogações em mente,
dizer que a evolução humana obtida elaboramos o White paper “O Novo RH e o
nas últimas décadas dificilmente se Colaborador 2.0 – A Redefinição do Modelo e da
compara com outros momentos históricos em Gestão de Recursos Humanos”, com o objetivo de
termos da quantidade (e qualidade) do analisar e entender como os novos
conhecimento e inovações desenvolvidas, sejam direcionamentos de mercado, pressões
elas de cunho humano ou tecnológico. Realmente competitivas e tecnologias está redefinindo o
é um fato inconteste que, conforme aumenta o modelo de gestão de recursos humanos e o papel
acesso à informação e ao conhecimento, o ser desempenhado pelos colaboradores nas
humano, nos seus diversos chapéus e papeis empresas modernas.
sociais, evolui na forma como se relaciona com o
Consideramos tal compreensão essencial para
meio e com seus semelhantes.
qualquer corporação que deseje se manter
O que nem sempre está claro é para onde este atrativa para a nova safra de talentos, bem como
novo ser humano evolui, ou seja, quais as rentabilizar o produto do cérebro e da produção
conseqüências e impactos que o contexto tem de seus colaboradores, o Capital Intelectual,
em sua formação e evolução. transformando-o em ativo estratégico de valor e
diferencial competitivo relevante.
Quando olhamos o aspecto profissional – dada
sua relevância, uma vez que é das principais Em linhas gerais, pudemos identificar 3 grandes
dimensões humanas – nos questionamos quem tendências em Recursos Humanos que
será esse novo analisamos em detalhe:
trabalhador/funcionário/colaborador (o que
deseja o que lhe motiva, como se relaciona com 1. Colaboração: como as novas tecnologias e
seu empregador, etc) e o que será exigido dele ferramentas na Internet (Web 2.0: blogs,
para que possa ser bem sucedido e se realizar comunidades, wikis, etc) estão alterando a
profissionalmente. forma como o trabalho e a interação
profissional acontece? Como as equipes


se beneficiam das redes sociais e colaboradores queiram continuar
colaborativas? Como este processo de trabalhando, produzindo, agregando valor
aprendizado contínuo agrega valor à e maximizando sua performance?
produção dos indivíduos e times? Como
Uma vez que compreendemos estas 3
este processo redefine os modelos de
grandes vertentes de impacto, pudemos
trabalho e formatos de interação
identificar as mutações pelas quais a
colaborador-empresa?
atividade de Recursos Humanos deverá
2. Conhecimento: o Conhecimento, maior passar rumo a um novo modelo conceitual
ativo estratégico das empresas, passa a e de gestão. Porém, antes se faz
ser personalizável customizado e necessário entender do que se trata esse
organizado para a aplicação e obtenção novo contexto e suas variáveis de
de resultado. Como obter tais resultados? impacto.
Como sistematizar a gestão deste
Macro Contextualização
conhecimento e torná-lo útil e aplicável
aos colaboradores? Como componentizar Como principais variáveis de pano de fundo e
lições aprendidas, metodologias, modelos, premissas para este documento têm:
processos, conteúdo para replicabilidade
e aceleração de produção, ganhos de 1. Globalização, não apenas na acepção do
escala e aceleração de aprendizado? termo como acontecimento econômico,
mas principalmente cultural, onde a
3. Auto-Gestão: a autonomia e o
comunicação e disseminação de
empowerment concedidos ao colaborador
informações atingem níveis de
exigem novos deveres e responsabilidades
personalização próximos da
individuais, mas também abrem portas
individualização (proximidade), reduzindo
para novas formas de evolução e
o impacto e papel das grandes mídias e
desenvolvimento profissional.
mensagens,
Qual o novo norte do colaborador? Como
2. Valor Intangível, como centro da
ele aprende e evolui? Como gerenciar o
discussão dos objetivos de corporações e
colaborador EU S.A., este novo
indivíduos, impulsionando a revisão desde
colaborador fruto da reformatação dos
modelos contábeis até indicadores de
modelos de emprego existentes? Como
retorno de investimentos (principalmente
manter a empresa atrativa para que estes

no momento atual de uma crise sinergia entre esforços e recursos
impulsionada pela sede de valores geograficamente dispersos e que
tangíveis em detrimento do intangível), trabalham sob ordens de valores, culturas
e códigos diferentes,
3. Governança Corporativa, trazendo maior
transparência nas práticas corporativas e 8. Trabalho Remoto e Disponibilidade 24hs,
na forma como a empresa gerencia e se também como decorrência da existência
relaciona com seus stakeholders, dentre das equipes globais e transnacionais,
eles seus colaboradores diretos e operando a distância do ambiente
indiretos, corporativo (valores e cultura), em locais
diversos e tecnologias convergentes (casa,
4. Sustentabilidade como movimenta de
aeroporto, etc),
ampliação da percepção de impacto e do
papel das empresas e indivíduos em seu 9. Funcionário 2.0, o novo funcionário, que
entorno, utiliza as ferramentas e ambientes virtuais
(Blogs, Foruns, Wikis, etc) para ganhar
5. Convergência, apontando um cenário de
poder, gerar mídia, compartilhar opiniões
integração crescente entre devices
e experiências, interagir com outros
(aparelhos, hardwares) e softwares no
colaboradores, comparar situações e
acesso e disseminação de conteúdo
aumentar sua influência,
(informação e conhecimento) em
multiformatos, redefinindo os modelos e 10. Geração Y, a nova força de trabalho com
processos de trabalho e interação novas tendências comportamentais e
colaborador-empresa-equipes, culturais que não atendem aos modelos
de trabalho, remuneração e incentivo
6. Movimentos de Consolidação de
dominantes nas empresas hoje em dia,
Mercados (Fusão e Aquisição), tendência
em 8 de 10 mercados que exige uma nova 11. Empowerment EU S.A., conformeos
engenharia de Recursos Humanos na colaboradoresganham poder decisório e
concepção da Visão e Valores para as autonomia, como garantir sua
novas empresas resultantes e na gestão produtividade, grau de alinhamento com
fluida de Cultura Corporativa, a visão da empresa e ainda reduzir os
riscos do processo decisório?,
7. Equipes Globais e Transnacionais, como
grande desafio para a integração e

12. Change Management, como processo que • Sou aberto à experimentação e
permeia as empresas para a potencialmente infiel às empresas;
implementação de novas metodologias,
• Uso redes de relacionamento para
modelos, tecnologias e ferramentas, que
procurar novas oportunidades e ficar
exigem mudança de mindset e hábitos
atento às opções de evolução de minha
corporativos.
carreira;
Dentre as muitas variáveis de impacto,
• Engajo-me em comunidades para trocar
destacamos estas 12 variáveis como as principais
informações sobre práticas e políticas
em relação a sua influência na redefinição do
corporativas, assim como conhecimento
papel, da atividade (prerrogativa corporativa) e
temático e sobre práticas relevantes para
dos processos de Recursos Humanos.
minhas atribuições;
Nas próximas 3 seções, detalhamos como as 3
• Busco aprender e evoluir a partir da
tendências centrais (Colaboração, Conhecimento
aquisição de informações, experiências e
e Auto-Gestão) são influenciadas. Compreendê-
conhecimento existentes e disponíveis,
las e adaptar o modelo de RH sob a visão de seu
buscando acelerar ao máximo a produção
impacto é crucial para a aderência às novas
e entrega de minhas responsabilidades;
demandas competitivas.
• Prefiro trabalhar com projetos definidos e
Colaboração: O Impacto do Universo 2.0
no Trabalho estimulantes do que em processos
repetitivos e de baixo valor agregado;
Mais que uma revolução, a Internet é uma onda
contínua de revoluções. • Gosto de usar a Web para me comparar
aos meus pares dentro da empresa e com
Atualmente vivemos a onda 2.0, a onda
outras empresas;
colaborativa que alterou profundamente a forma
como os colaboradores interagem entre si e com • Analiso elementos e características da

as empresas. minha empresa, trabalho e projetos que
participo, dividindo com meus pares e
O novo colaborador, o Colaborador 2.0 tem
liderados os desafios que se apresentam;
características próprias que o distingue de seu
predecessor. Quem é este colaborador 2.0 em • Gero mídia e conteúdo, ampliando meu

suas próprias definições? poder de atuação e influência na empresa;


• Utilizo as tecnologias existentes e • Interagem de forma remota com seus
convergentes para maximizar minha pares, líderes e liderados, a partir de
produção e processos de comunicação qualquer local (casa, aeroporto, etc);
com as outras pessoas na empresa;
• Divulga informações (positivas e
• Não ligo para comunicação dirigida negativas) sobre a empresa, sua cultura e
“chapa-branca” da empresa (canais princípios, seu trabalho e as pessoas que
tradicionais de comunicação unilateral da trabalham na empresa, sejam em blogs,
empresa). redes sociais, seja em comunidades da
Web;
Tais características demonstram um perfil de
• Participa de comunidades temáticas e
colaborador absolutamente novo, que a maioria
profissionais na Web.
das empresas ainda não está acostumada, ou
mesmo habilitada a identificar, qualificar e lidar. A empresa deve se relacionar com este novo
profissional através de novos canais e
O grande complicador é que este colaborador 2.0
disponibilizar os ambientes e ferramentas que
tem múltiplos chapéus sendo também o cidadão
incentivem sua produtividade.
2.0, acionista 2.0 e o colaborador 2.0 – além de
seus muitos outros chapéus. E uma vez que o Antes a relação empresa/público interno era

componente 2.0 entra no mundo profissional, a pautada no uso tradicional de canais off-line ou

forma de trabalhar não é mais a mesma, pois o online unidirecionais.

colaborador 2.0:
A partir da adoção de ferramentas de

• Utiliza profissionalmente as diversas informação, relacionamento e colaboração online

ferramentas digitais (e-mail, MSN, Skype, a empresa sofre uma revolução sem precedentes,

etc); deixando de ser um relacionamento tradicional
(off-line), estático (online 1.0) e unilateral para
• Realizam projetos e troca informações em
um relacionamento online 2.0 colaborativo,
blogs, fóruns, wikis e comunidades;
multi-atores, em rede, como mostra a figura
abaixo.


Dessa forma, temos a evolução significativa da interação e do processo de comunicação em relação à suas
características e benefícios centrais:

ANTES DEPOIS
Unilateral Multilateral
Massificado Personalizado
Distante Próximo
Impessoal Pessoal
Não Interativo Interativo
Não Colaborativo Colaborativo
Não Experiencial Experiencial
Passivo Ativo
Informação Conhecimento

O Capital Humano e a Geração do Capital investimento no Capital Humano deve
Intelectual necessariamente ser traduzido em resultados de
Capital Intelectual, ou seja, valor para a empresa
O Capital Intelectual é o resultado da produção
e para o indivíduo.
do Capital Humano, do cérebro humano, da
multiplicação/agregação do conhecimento de Essa concepção implica não só em uma revisão na
todos na empresa. forma como a performance e os resultados de
cada colaborador são avaliados, como também
Na atual conjuntura, é o elemento diferencial que
na maneira como a organização se estrutura em
lhe proporciona maior vantagem competitiva.
redes, hierarquias e estruturas e esta nova
Nesta nova dinâmica dos mercados, sob a
arquitetura potencializa a qualidade de gestão de
influência e importância do valor intangível, o


RH na organização, desde a concepção principalmente externa – mais conhecimento
estratégica, até a implementação e poderá ser extraído a partir das diversas
monitoramento das ações e projetos. conexões (nódulos de conhecimento), localizados
em ambientes colaborativos, gerados a partir da
Uma empresa pode ser considerada como uma
participação de múltiplos usuários com pontos de
polarizadora de diversas redes e sub-redes, um
vista e backgrounds distintos.
vetor multidirecional de relacionamento muitos
para 1 para muitos (NX1XN). Porém, a forma de potencializar e explorar o
conhecimento gerado pelas redes e comunidades
Nessa visão de arquitetura de redes auto-
depende da expertise e capacidade de cada
concebidas, incentivadas e integradas, quanto
colaborador individualmente na forma como
maior for à capilaridade, produtividade e
gerencia as Trocas, Relações e Relacionamentos
alinhamento de utilidade dessas redes às
com os demais participantes dessas redes e com
demandas e culturas corporativas – interna e
a empresa em si.

Dentre os principais benefícios que as 2. Troca de experiências, melhores práticas e
corporações e colaboradores podem obter por benchmarks de/para determinada
meio do uso de redes e ambientes colaborativos finalidade,
podemos destacar:
3. Disponibilidade de informações primárias
1. Acesso a públicos heterogêneos com e tácitas,
múltiplos pontos de vista sobre
4. Participação em redes e comunidades de
determinado tema de interesse,
práticas,


5. Trabalho colaborativo em equipes 2. Gerenciar seu volume de trabalho e
muldisciplinares, produtividade (métricas de produtividade:
esforço + resultado) X demandas de
6. Auto-aprendizado,
entregas, prazos e qualidade,
7. Transbordamento dos job discriptions e
3. Obter sinergia e integração com os demais
expansão dos campos de especialização,
colaboradores, respeitando fusos-
8. Gestão centrada em projetos, horários, culturas locais e momentos
produtivos individuais (capacidade de
9. Multi-funcionalidades X multi-papéis
passar o bastão e terminar a maratona).,
simultaneamente, em diferentes projetos
e atribuições (líder, liderado, recurso, 4. Formalizar e disseminar o conhecimento
gestor, etc), gerado por seu trabalho, maximizando o
aprendizado dos demais e
10. Remuneração variável (modelos e
componentizando este conhecimento
finalidades).
para apropriação corporativa como
Auto-Gestão: Autonomia e acelerador produtivo para novas
Empowerment ao Colaborador EU S.A.
empreitadas e projetos,

5. Cumprir metas e prazos estabelecidos de
Com a tendência crescente da colaboração
acordo com os padrões corporativos,
remota e da projetização do trabalho, a empresa
operando com liberdade dentro dos
cada vez mais deixa de ser responsável pelo bem-
valores e cultura corporativa conhecidos,
estar do colaborador, na visão matriarcal do
termo, e passa a ter a função de disseminar de 6. Planejar seu caminho de desenvolvimento
conhecimento e ferramentas de auto-gestão profissional, co-construindo seu plano de
essenciais para que ele tenha a autonomia e carreira e capacitação profissional com o
empowerment necessário para atuar neste novo RH da empresa que trabalha (ou seja,
ambiente colaborativo em redes. Dentre as empresa momentaneamente seu talento),
principais habilidades, o colaborador deverá:
7. Gerenciar seu tempo e definir o modelo
1. Aprender os métodos de trabalho e de conciliação de sua vida pessoal e
produção através dos ambientes e profissional (disruptura modelo 08-18h)
ferramentas colaborativas,


8. Preservar e fomentar os Valores e Cultura a) Lideranças Situacionais: Par, Chefe,
Corporativa, tornando-se líder (formal ou Subordinado, Opositor, Apoiador, etc
informal) perante os demais e o mercado.
3. Faz parte do novo pool de skills
Nesse contexto, o novo papel do colaborador necessários para se atuar de forma
passa não só por adquirir e desenvolver estas excelente nos novos contextos
novas habilidades, mas sim de saber utilizá-las corporativos.
corretamente de acordo com o contexto ao qual
A Nova Gestão de Recursos Humanos
está inserido, principalmente ao passo em que a
desestruturação das hierarquias formais de
poder, decisão e comando e a horizontalização Uma vez compreendidas as 3 principais

das arquiteturas corporativas se tornam tendências de Recursos Humanos – Colaboração,

realidade. Assim, é imperativo a este novo Conhecimento e Auto-Gestão – e seus impactos

colaborador: na atividade e no modelo de gestão de Recursos
Humanos, podemos identificar que a área
1. Compreender claramente seu próprio
atualmente é responsável por múltiplas
perfil e de sua equipe (líderes, pares,
atividades de naturezas e dinâmicas distintas, que
liderados, etc), que poderá variar em:
exigem esforços específicos. Desta forma, um

a) Perfis Individuais: Coach, Líder, Liderado, novo modelo de gestão se faz necessário, onde as
Centralizador, Diplomata, etc atividades de característica processual,
recorrente e de baixo valor agregado seriam
2. Ter a capacidade de interpretar
agregadas em uma arquitetura funcional de
corretamente os diversos contextos
Shared Services, enquanto as atividades de
situacionais e assumir seu papel ideal ou
desenvolvimento do Capital Intelectual – para a
alocar seus recursos corretamente, que
geração de ativos intangíveis e ganhos de
poderão ser:
competitividade – teriam uma arquitetura
específica, como mostra o desenho abaixo:


A partir de tal reordenação de naturezas e 8. Alinhamento corporativo em termos de
relevâncias de atuação e gestão, as corporações e visões, valores, princípios e cultura
seus colaboradores poderão esperar os seguintes corporativa.
benefícios:
Os desafios se fazem presentes e a revisão dos
1. Eficiência e resultados nos processos de
conceitos, práticas, estruturas e prerrogativas do
captação, aculturamento, treinamento,
Novo RH, para este novo Colaborador 2.0, se
incentivo, promoção e retenção de
tornam imperativas e decisivas na Empresa do
Recursos Humanos,
Séc. XXI.
2. Potencialização de movimentos de Change
É certo e consensado que o mercado mudou
Management (viralização),
substancialmente e, com ele, os modelos de
3. Homogeneização da cultura e dos valores trabalho e as demandas estabelecidas aos
corporativos, colaboradores.

4. Gestão do Conhecimento como Uma nova Estratégia de RH, que considere
acelerador de aprendizado, variáveis como Novos Modelos de Trabalho,
Alinhamento de Valores Empresa-Colaborador,
5. Aumento da satisfação dos funcionários,
Transparência e Comunicação Eficaz, Mensuração
6. Maior interação, engajamento e sinergia, de Performance, Associação de Ganhos Empresa-

7. Redução do turn-over, Colaborador, Multiplicidade de Papéis,
Maximização do Uso do Conhecimento,
Desenvolvimento de Redes Colaborativas e
Apropriação Corporativa do Valor do Capital


Intelectual como Ativo de Valor não são mais a cultura, mercado e estratégia de cada empresa,
idéias ou tendências a serem avaliadas. Ao ser tratado como vetor fundamental para a
contrário, esses itens devem, cada qual a seu competitividade da empresa e sua evolução
modelo, profundidade e formato, de acordo com como organização social e produtiva.


Os 10 Mandamentos da Liderança do Século XXI

"Leadership is the art of getting someone else to • Líderes sonham de noite e trabalham
do something you want done because he wants to duro de dia. Bons líderes têm senso de
do it." (Dwight Eisenhower - Presidente dos EUA e propósito e finalidade. E senso de
Comandante Supremo das Forças Aliadas durante urgência quando demandado.
a 2ª Guerra Mundial,)

1. Dedicação & Foco 2. Integridade e confiança

• Bons líderes estão sempre fazendo • A integridade do líder se relaciona à

algo que contribui para o alcance dos honestidade, credibilidade,

objetivos organizacionais, ao mesmo transparência, coerência, sólidos

tempo em que inspiram os demais a princípios morais e à percepção de

fazer o mesmo. confiança inspirada nos demais.

• Líderes ou lideram por exemplo ou • Líderes adotam, abraçam, divulgam e

não lideram. Pense na Marcha do Sal praticam os Códigos de Conduta,

liderada por Gandhi em 1930. Códigos de Responsabilidades (Civil,
Trabalhista, Ambiental, etc) e de

• Líderes são orientados a resultados, Governança Corporativa que

objetivos e metas e nunca tiram folga, defendem como obrigação de todos.

mesmo estando de folga.
• Líderes mantêm a palavra, respeitam

• Líderes exigentes estabelecem metas contratos e acordos, seguem as regras

superiores, porque sabe que seus definidas por ele – ou precedentes a

liderados podem sempre entregar ele. Líderes não traem a si próprios e

mais. aos outros.


• Líderes fortes não aceitam traição ou • Líderes são guardiões da Visão,
motim. Por mais duras que sejam as Missão, dos Valores e das Marcas
medidas a serem tomadas, sempre as Corporativas. Devem, portanto,
tomam quando necessárias, mesmo representar a simbologia tangível da
que pessoalmente não gostem disso. E cultura corporativa. E devem
o fazem com firmeza, propósito, representá-la em um horizonte
correção e transparência. sustentável e perene. Sua visão
• Pessoas querem ser lideradas por inspiradora deve vir associada,
líderes íntegros, nos quais sejam portanto, aos caminhos e alternativas
capazes de confiar. capazes de torná-la real.

3. Visão • Lição dos líderes: ninguém chega a
algum lugar... se não sabe onde está.

• As pessoas esperam que os líderes
tenham um claro senso de direção e
4. Visão compartilhada

uma preocupação para o futuro da
organização e de seus membros. E isso • Líderes não são os únicos com visão e
significa que o líder deve ter respostas opinião e tampouco são profetas com
a essas preocupações. “revelações divinas”.
• Os liderados devem poder participar
• Por isso, o líder deve ter alta do processo decisório, sem, contudo,
capacidade de compreender a deixarem de compreender que a
situação atual, suas forças e fraquezas, decisão final será sempre do líder.
riscos e oportunidades e os gaps a
serem vencidos. • Os melhores líderes são aqueles
capazes de compreender a
• Líderes devem ser capazes de prever o importância de promover e Inspirar
futuro e antecipar as oportunidades e uma Visão Compartilhada, que emane
desafios, ao mesmo tempo em que de si, mas que pertença a todos.
estão dispostos a quebrar paradigmas
para chegar lá.


• Os líderes modernos são aqueles mágica escondida – ou somente melhor
capazes de dar forma e sentido às solução possível existente.
aspirações e desejos de seus liderados,
promovendo sendo de unidade e de • Para os líderes, a criatividade os permite
unicidade. enxergar coisas onde os demais não
enxergam.
• Líderes que são líderes vencedores A pergunta mais importante que o líder
assumem a responsabilidade pelo deve fazer é: “E se...?”. E a segunda mais
momento crítico, pela decisão importante é “Por que não?“
importante, pelo voto final... e
motivam seu pessoal a darem a milha • Entretanto, o bom líder sabe que deve
extra, se necessária. aceitar a diversidade para encontrar a
• Os líderes fortes não delegam criatividade numa cesta maior de opções
representatividade ou e alternativas.
responsabilidade que lhes pertença. O líder moderno entende que deve dar
aos colaboradores espaço e flexibilidade
• Para os líderes, vale a frase de para os “comos”, sem, contudo, abrir mão
Romário, antes da Copa de 1994 (em dos “o quês” - e isso inclui prazos, metas,
que o Brasil foi campeão com um time acordos, contratos, etc.
contestado e ele, Romário, seu
6. Comunicação Clara e Intermitente
principal jogador e artilheiro) “O
sucesso é mérito de todos; o fracasso • Grandes líderes são hábeis em comunicar
é meu”. – em diversas mídias e formatos - de
forma clara e intermitente suas visões,
5. Criatividade
objetivos, intenções e expectativas. O uso
• Líderes valorizam a criatividade, de metáforas é um grande instrumento
habilidade que se traduz em pensar para tal. Mas a presença física é
diferente e desafiar preconceitos que se insubstituível.
limitam às soluções existentes. Líderes • Líderes íntegros não passam mensagens,
inteligentes encontram – e ajudam seus não dão recado, não estimulam o disse
liderados a encontrarem – a solução que disse. Conversam face a face com


seus liderados e assim garantem 100% de • Grandes líderes sabem que, na ausência
correção na mensagem passada. de informações claras, seus comandados
• Além disso, possuem uma grande preencherão os gaps com informações
capacidade de ouvir e interpretar o que os “inventadas” ou “inverídicas”, próprias ou
demais estão comunicando, tanto de dadas por terceiros. Grandes líderes
forma consciente, como inconsciente. matam gaps nos seu nascedouro.

7. O Trabalho em Grupo e os Diferentes
• Grandes líderes também são capazes de
ouvir opiniões contraditórias e priva-se de • Líderes não podem fazer as coisas
realizar pré-julgamentos. Na verdade, sozinhos. Nenhum líder em toda a história
líderes maduros evitam se expor dando realizou algo sozinho.Quando se trata de
respostas apressadas, tergiversando sobre alcançar desempenho superior, o líder
o que não sabem. Líderes firmes compreende que a colaboração é
preservam sua imagem e de seu cargo. fundamental.
Sabem lidar com a diversidade, com o
paradoxo, com o estranho. Gostam de • Líderes delegam responsabilidades,
desafios. Crescem com eles.... com missões e tarefas... mas também meios,
responsabilidade e ousadia na medida recursos e autoridade.
certa. • Líderes justos cobram de forma justa as
entregas de seus liderados. Premiam e
• A boa comunicação constrói o respeito e punem de acordo com o combinado e
confiança mútuas e também mantém a consensado. Líderes justos consideram
equipe provida de novas idéias que uma tarefa delegada somente após o
possam melhorar a visão. consenso do liderado sobre prazos,
condições, dificuldades e expectativas.
• Líderes que se comunicam estimulam a
equipe a se comunicarem • Líderes do Século XXI privilegiam o
intermitentemente entre si, porque trabalho em grupo, mas sabem valorizar
sabem que é da troca que vêm as as estrelas solitárias. E combinam
soluções. modelos capazes de tratar
diferentemente os diferentes.


8. Humildade com Respeito devem ser confrontados. Um bom
indicador disso são aqueles membros com
• Líderes corretos afastam de si o culto ao
a mentalidade de “mas isso não é a minha
ego, ao carisma exacerbado e a imagem
função”.
de super-homem.

• Entretanto, líderes eficazes não suportam
• Líderes inteligentes não acreditam em
liderados que se comportem de forma
todos os elogios que recebem. E sabem
inversa aos valores cultuados no grupo e
que quanto mais poder têm, mais
na organização. Esses são limados
“amigos” terão. Líderes equilibrados
imediatamente, independente de sua
entendem que isto é parte de sua
capacidade de entrega e performance.
condição e não se deixam enganar ou
ludibriar.
• Líderes sensatos substituem a
mentalidade das jornadas de trabalho de
• A profissão da liderança relaciona-se,
8 horas pela mentalidade de: “Grandes
essencialmente, a servir aos outros. E a
Objetivos a serem Alcançados”.
respeitar os outros e se fazer respeitar.

• Líderes justos avaliam o progresso,
• Grandes Líderes levam sua profissão a
realizam feedback e não hesitam em
sério; não a si mesmos.
realizar ajustes quando necessário.

9. Motivação, Proteção & Promoção do
10. Cuidar & Se Importar Genuinamentes
Desempenho Superior
• Líderes de alto desempenho são abertos,
• Líderes devem ser capazes de proteger e justos, solidários e se importam de forma
promover aqueles membros da equipe verdadeira com sua equipe.
com desempenho superior e/ou que são
capazes de encontrar as melhores • Líderes justos sabem reconhecer o mérito
soluções. Estes são aqueles que mantêm a alheio e dar crédito a cada um na medida
organização prosperando. do justo e do entregue. Igualmente,
líderes justos punem, independentemente
• Aqueles com desempenho inferior e que de quem seja, àqueles que não entregam
se preocupam somente com eles mesmos


Valores Corporativos e/ou resultados planejam, mas gostam ainda mais de
esperados. executar e seguir seu planejamento.

• Se o Líder não ama o que faz, tampouco
• Líderes são passionais pelo que fazem e se sua equipe amará. Igualmente, se o líder
importam com o que estão fazendo; mas não entrega o que se compromete – e não
são frios e profissionais em sua condução, cobras as entregas pactuadas com seus
planejamento, gestão e correção de rotas. liderados -, tampouco sua equipe
Líderes eficazes gostam de planejar e entregará.


Relacionamento Profissional e Relacionamento Pessoal:
Existe Separação?

R
elacionamento pessoal e opostas, excludentes, concorrentes. Isto se fez
relacionamento profissional têm suas bastante aparente em diversas circunstâncias de
diferenças, mas sua inter-relação é movimentos culturais, nas correntes filosóficas,
positiva, uma vez que permite a influência dos nos modelos de comportamento social, nas
valores pessoais no exercício profissional, bem tendências de gestão, na instituição família e até
como a agregação dos aprendizados corporativas mesmo na relação ciência-religião. Uma coisa era
à vida pessoal. Afinal, o ser humano se define a água e outra coisa era fogo.
partir das trocas de experiências que professa
Com o passar dos tempos e a recorrente luta pela
com o próximo.
reavaliação e renovação nos conceitos e idéias a
Por muito tempo ouvimos falar que as personas que a humanidade tem se submetido, passamos a
profissional e pessoal dos indivíduos deveriam ser contestar as chamadas verdades dogmáticas,
separadas conforme a chamada demanda social e fixadas no passado como tradição intocável.
que misturar os dois mundos não seria a melhor
Isso tem sido verdade em diversas searas de
conduta para o sucesso no mercado de trabalho.
nossa existência, dentre as quais direito, religião,
Com isso, os profissionais deveriam aprender a ciência, sociologia, psicologia, comportamento,
seccionar seu comportamento e atitudes em antropologia e filosofia.
função do que deles é esperado “socialmente”.
Um novo modelo de pensamento tem se
Mas essa tese á válida no mundo aberto,
aprimorado a partir das observações mais
instantâneo e interconectado de hoje?
embasadas da condição humana e de seus
Ao olharmos para a história da evolução humana relacionamentos.
e para a origem do pensamento racional,
O pensamento holístico introduziu em nossas
percebemos que, desde muito tempo, há uma
vidas a convivência com paradoxos, com a
nítida busca/imposição por uma separação quase
dualidade que, apesar de infalivelmente
que arbitrária entre as condições racionais e
presente, não nos era permitida vivenciar.
emocionais do ser humano. A bem da verdade,
essas dimensões têm sido configuradas como

Como reflexo da introdução de paradoxos como valores individuais, rotinas profissionais, com
elementos componentes de nossas vidas diárias modelos de home - office e maior tempo com a
(e, portanto, de nossos modelos de auto- família).
entendimento, auto-aceitação, convivência,
Como reação, a forma não importa aqui, o que é
tomada de decisão, etc), passamos a ter menor
interessante é o foco que está se dando a todas
linearidade em nossas análises e raciocínios (por
estas questões dentro do ambiente corporativo
conta das complexidades introduzidas), mas
que permeia a vida das pessoas também fora do
também passamos a considerar mais ricamente
trabalho. De maneira geral, executivos e
as opções e realidades a que estamos submetidos
colaboradores produtivos gasta, em média, 60%
(e que criamos…).
de seu tempo dedicados a empresa.
Por exemplo, físicos e matemáticos conseguem
Falar de relacionamento humano é algo
conviver melhor com a religião, psicólogos
complicado porque cada ser tem uma visão e um
conseguem unificar o estudo do indivíduo de
entendimento da vida muito particular, além de
maneira integral e, como estas, muitas outras
cíclico e mutável.
questões passaram a ser discutidas dentro de
uma visão que une diversos mundos, Portanto, esperar que, de forma natural, um
antagonismos, peças de um quebra-cabeças que funcionário enxergue as coisas como seu superior
até então pareciam separadas. Com isso, e este como o acionista é simplesmente ignorar a
oportunidades e riscos se abrem, novos prismas condição humana; é não entender de gente.
aparecem, versões brotam, a pluralidade
O que é correto é buscar encontrar colaboradores
evidencia a diversidade, agora mais aceita.
que estejam ao máximo alinhados com os valores
E como fica o universo corporativo nesse novo da empresa e, portanto, que estejam dispostos a
cenário? Como reage a essas mudanças? O que trabalhar por sua construção, por suas
aceita e o que rejeita? estratégias.

Vemos, de forma crescente, as empresas se Aqui, não há certo ou errado, mas sim “combino
preocuparem com o bem estar de seus e não combino”, “me faz sentido e não me faz
funcionários, incentivando-os à evolução sentido”.
profissional contínua, à educação continuada, ao
A cultura corporativa, fruto da vivência
auto-conhecimento e à maximização de seu
retroalimentativa desses valores por todos,
potencial produtivo (alinhando objetivos pessoais
sustentada pelos exemplos e mensagens da alta-
com profissionais, valores corporativos com

gestão, deve objetivar acolher todas as errado com isso desde que se consiga manter
diversidades, mas, ao mesmo tempo, não este equilíbrio, que é dinâmico.
prostituir os valores corporativos e nem os
Em suma, abordando a linha teórica que engloba
valores pessoais de cada indivíduo.
o ser como um indivíduo único e central, será
Todas as empresas têm seu código de valores que mais um enorme desafio para as corporações (e
deve, portanto, servir de guia, de orientação a para os profissionais) criarem modelos para se
todos que trabalham para ela. administrar essa questão.

Não se defende aqui a aceitação da interferência Estimular um ambiente aberto às discussões
desmedida da vida pessoal no ambiente de dentro do próprio trabalho é uma forma de
trabalho ou vice-versa. conhecer melhor as pessoas e de se buscar
discutir, checar, contestar e validar esses valores,
Na verdade, não é uma questão de se aceitar,
essas questões.
mas de se saber conviver, porque é default. O
correto é estimular um equilíbrio entre essas É verdade que para tudo existe um limite na vida.
duas vidas, entre os dois ambientes.
Quando falamos de ambiente corporativo, uma
Dizer que o trabalho não interfere na vida pessoal série de condutas e expectativas é criada para
e vice-versa é robotizar o ser humano, o que é que todos convivam em “harmonia”, mas impor
inconcebível. O sucesso vem da maturidade com que a personalidade diferenciada e alguns dos
que se consegue lidar com essas situações e com costumes de cada colaborador sejam deixados do
a eficiência em se “ser profissional” em cada lado de fora da empresa é perder uma excelente
demanda social, seja na empresa, seja com a oportunidade de criar um ambiente corporativo
família, seja socialmente mesmo. favorável a questionamentos, à interação genuína
e, até mesmo, à geração de diferenciais
Vale ressaltar que o “ser profissional” aqui
corporativos importantes, sob o risco de produzir,
significa viver ao máximo, com o máximo de
no médio prazo, desestímulo e cinismo nos
isenção, o momento presente e tudo que este
comportamentos, avaliações e atitudes dos
implica. É, portanto, um ato de aproximação, de
colaboradores entre si e para com a empresa.
mitigação; nunca uma anulação.

Assim, é óbvio que levamos para casa os
problemas do trabalho e trazemos para o
trabalho os problemas de casa. Não há nada de


Os 10 Mandamentos da Gestão de Intangíveis

Reconheça que eles existem compreenda • Compreenda as reais competências de
sua sua empresa

• Identifique os intangíveis que ela
• compreenda sua natureza
detém

o são imateriais
• Compare com os intangíveis exigidos

o geralmente estão associados a pela dinâmica competitiva de seu
valor e não a resultados setor

financeiros
• Contextualize-os em sua estratégia
o têm função de gerar e/ou corporativa (objetivos, metas,
proteger valor orçamentos, etc)

o são habilitadores de • Mapeie o impacto (trocas, relações e
competitividade de longo prazo relacionamentos) dos intangíveis em
cadastakeholder interno e externo
o só têm valor se percebidos pelo
observador externo 3. Conheça a realidade operacional

o fortalecem a reputação
corporativa • Identifique os atuais donos e
responsáveis formais ou informais
• Reconheça sua relevância estratégica
• Evidencie as metas consensadas e as
• Considere-os ativos de valor
expectativas associadas
• Como tal, objetive mensurá-los
• Compreenda como são mensurados
atualmente
2. Identifique os intangíveis que detêm
• Mapeie os veículos de entrega desses
ativos: canais, projetos, ações,
iniciativas e processos


• Identifique os clientes e fornecedores • Construa um dashboard de
internos, bem como os usuários e performance
interessados nesses ativos
• Link este dashboard à estratégia
4. Categorize-os nos Grupos de Capital de corporativa
Valor
• Associe KPIs de valor para os grupos
de KPIs de performance
• Rankeie-os por relevância estratégica
• Escolha métricas relevantes e viáveis
• Exclua os menos relevantes (menor
impacto, esforço, orçamento, etc) • Construa um dashboard de valor

• Clusterize-os por tipo de Capital de
Valor: Institucional, de
6. Qualifique-os para gerenciabilidade
Relacionamentos, Organizacional e
Intelectual
• Formalize as fontes e bases de dados e
• Organize-os por stakeholder e veículo informação (sistemas, pessoas, etc)
de entrega para os KPIs

5. Construa dashboards gerenciais • Oficialize sponsors

• Oficialize gestores responsáveis
• Defina objetivos estratégicos para
cada ativo • Determine o modelo de accountability

• Isole-os por stakeholder • Antecipe os riscos

• Atribua metas para cada objetivo • Considere o suporte de um change

estratégico management

• Matricie os intangíveis por geração
e/ou proteção de valor 7. Desenvolva um modelo de gestão
sistêmico
• Associe KPIs para a performancedos
processos associados

• Escolha métricas relevantes e viáveis

• Identifique os gaps operacionais, • Analise os resultados
gerenciais e tecnológicos
• Ajuste as metas de cada intangível
• Construa um plano de ação e
• Corrija orçamentos e alocação de
contingência
recursos e esforços
• Implemente PDCA
• Ajuste, retire ou agregue novos KPIs
• Crie rotinas para que se rodem os
• Eventualmente ajuste as métricas
dashboards periodicamente
• Prepare o novo ciclo
• Construa outputs relevantes
(relatórios, apresentações, • Premie a geração/proteção de valor
demonstrativos, inputs para o BSC, relevante
etc)

10. Comunique-os e desenvolva o
8. Quantifique-os Balanço de Intangíveis

• Construa o Balanço de Intangíveis
• Atribua pesos e ponderações a cada
ativo em cada Capital de Valor • Associe-o ao Balanço Corporativoe

• Rode os dashboards de performance e Social

valor • Reforce com os stakeholders internos

• Aplique as Funções de Capitalcom como esses ativos geram/protegem

essas ponderações valor

• Compare a performanceoperacional • Comunique aos stakeholders externos
sua excelência em geração/proteção
• Analise a geração e/ou proteção de de valor em intangíveis (considere a
valor no período relevância específica para cada
stakeholder)

9. Ajuste metas e orçamentos


• Desenvolva uma estratégia de • Integre-o com as práticas de
alinhamento e formação de percepção governança corporativa
positiva no mercado
• Crie mensagens e rotinas com os
• Crie mensagens para imprensa (PR, acionistas e investidores (RI, CFO, CEO,
Comunicação Corporativa, etc) etc)


A Meritocracia que Funciona

O
sucesso de uma empresa depende da empresas, pois a “tal gestão de pessoas” não
capacidade de desenvolver consegue gerar os resultados esperados.
competências e da qualidade da
No fundo, a resposta é tanto simples, como
execução.
incômoda: os atuais modelos de gestão de
É o famoso consenso de se ter “a pessoa certa no talentos ignoram a verdadeira natureza do animal
lugar certo”, fazendo o que faz melhor humano, preferindo idealizar uma entidade
(maximizando seus skills), somado ao fato de esta fictícia, inexistente no mundo real.
pessoa ter as condições, ambientes, políticas e
Segundo Clemente, a persona corporativa é bem
incentivos ideais para performar acima da média
diferente do que se idealiza como ser-humano do
de seus pares e concorrentes.
bem, tão valorizado nos programas tradicionais
Conseguir exercer a prática desse consenso, de motivação, qualidade de vida e
entretanto, exige um trabalho enorme de gestão relacionamento no trabalho.
de pessoas, que vai do alinhamento estratégico e
O ser-humano se sabota, porque “inventa um
da profunda compreensão de quais perfis de
anjo frágil, de índole boa, que faria tudo certo se
pessoas são necessárias para quais desafios,
não estivesse desorientado e oprimido por um
responsabilidades e tarefas, até a existência de
‘sistema’ injusto e massacrante”.
modelos de seleção, gestão, incentivos,
valorização, reconhecimento e bonificação destes Isso, somado ao fato de as empresas não
talentos... um trabalho que pode se resumir na possuírem processos claros de valorização e
frase simplista – simplicidade esta que pode ser bonificação dos melhores - da ausência da
muito complexa – de Jack Welch “gerir pessoas meritocracia - abre espaço para o protecionismo
nada mais é que saber desafiá-las, remunerá-las e e para mecanismos de decisão viciados que

celebrá-las”. contribuem para a criação de um clima de
desmotivação, senso de injustiça, falta de
Clemente Nóbrega, em seu livro “Empresas de
comprometimento, perda de foco e auto-
Sucesso, Pessoas Infelizes?”, acrescenta que estes
satisfação em se fazer apenas o básico, ou seja,
três verbos não têm sido bem exercitados nas
um ambiente em que há “mais calor que luz”.


No Brasil, um case de “como fazer” pessoas esforços e resultados, sem nenhum tipo
gerarem mais resultados é o da AmBev, de restrição ou favorecimento: é a
vencedora das edições do Prêmio Intangíveis meritocracia.
Brasil (PIB) em 2007 e 2008 na Categoria
• Estimulamos a criatividade da nossa gente
Talentos.
e valorizamos as soluções aplicáveis.
A empresa brasileira é reconhecida pela alta Compreendemos os “erros honestos”,
competitividade interna, mas mais ainda pela - aqueles cometidos em busca de inovações
tão perseguida - meritocracia que conseguiu e melhorias.
implementar. A meritocracia também foi um dos
• Reconhecemos, celebramos e premiamos
pilares da filosofia de Jack Welch como principal
o êxito. Encaramos o erro como
executivo da GE.
oportunidade de aprendizado.
Vale à pena reproduzir parte do texto da AmBev
• Vemos a avaliação de desempenho como
que explica sua cultura corporativa:
uma ferramenta para crescimento pessoal
Atraímos, desenvolvemos e mantemos as e profissional de avaliadores e avaliados.
melhores pessoas: Valorizamos cada oportunidade de utilizá-
la.
• Pessoa excelente e bem treinada será
sempre o nosso diferencial competitivo • Acreditamos que, além da competência
mais importante. Além disso, gente técnica e gerencial, o crescimento
excelente sempre atrai mais gente profissional consistente exige a habilidade
excelente. de lidar com pessoas.

• Procuramos sempre recrutar gente • Agimos como donos e somos
melhor que nós. Preferimos ser reconhecidos como tal.
empurrados a ter de empurrar as pessoas.
• Queremos sempre ter donos em todas as
• O “ambiente AmBev” de informalidade, áreas da nossa empresa e não apenas
simplicidade e meritocracia atrai e “executivos” ou “profissionais”.
mantém pessoas excelentes.
• O dono sempre decide melhor, pois é a
• Proporcionamos caminhos livres para que “sua empresa” que está em jogo.
as pessoas cresçam em velocidades
condizentes com os seus talentos,

• O nosso sistema de remuneração variável já que cerca de 25% dos funcionários que atuam
nos dá a sensação de donos do negócio: no exterior são ex-trainees.
se a empresa vai bem, os que
Ao ser selecionado, o trainee já passa a integrar o
contribuíram para isso vão bem; se a
time da empresa. O treinamento de 10 meses se
empresa vai mal, todos sofrem.
divide em três fases: vivência nas unidades fabris
• Atuamos como líderes. Lideramos pelo e comerciais, treinamento corporativo
exemplo pessoal. estratégico sobre a empresa e treinamento
dirigido para área que escolheu trabalhar.
• Acreditamos no velho ditado romano: “as
palavras convencem, mas o exemplo Para estimular a capacitação e garantir o
arrasta”. aprimoramento contínuo da Gente AmBev –
como são chamados os colaboradores -, a
• Para liderar é preciso conhecer e entender
Universidade Corporativa AmBev integra todos os
as pessoas, os processos e os mercados.
programas de treinamento e aprendizagem da
Entende-se melhor aquilo que se vê.
companhia. Há cursos via E-Learning, em salas de
Seu programa de trainee goza de alto nível de aula e também a TV Universidade AmBev, que
reconhecimento no mercado. Principal porta de conta com tecnologia de comunicação integrada.
entrada de profissionais na companhia, o
A TV atinge funcionários e parceiros em todo o
disputado Programa Trainee AmBev oferece
país e permite que o treinamento seja feito
oportunidades reais de ascensão profissional e já
simultaneamente em qualquer local do país por
formou mais de 500 profissionais que ocupam
meio de transmissões via satélite.
hoje importantes posições na cervejaria.
Resumindo: muito do sucesso da gigante global
Um detalhe: não já limite de número de vagas. A
de bebidas - há anos sua taxa média de
empresa contrata todos os candidatos que
crescimento é de dois dígitos – pode ter como
tenham perfil adequado para seu quadro de
“culpados” uma cultura da meritocracia sem
funcionários.
exceções (o lema lá é “tolerância zero”), a crença
Cerca de 80% dos profissionais selecionados de que os funcionários têm de se sentir donos do
estão atualmente em cargos gerenciais, incluindo negócio e recompensa por resultados atingidos.
o presidente geral da companhia, que entrou na
Há outros ingredientes, como um programa de
primeira turma em 1991. Chance de carreira
carreiras que realmente funciona – pessoas
internacional também é um mérito do programa,
trabalham por longos anos galgando postos.

Intangíveis: o Verdadeiro Oceano Azul das Empresas

N
as inúmeras reuniões, discussões e até tomar mais decisões certas que erradas, quando
projetos que tenho participado nos comparado com seus concorrentes. É igual
últimos meses, percebo os executivos vestibular. E esse é o vestibular cada vez mais
em posição de decisão cada vez mais angustiados difícil dos C*Os.
com sua obrigação de continuar gerando valor
Esse ano foi o ano do tal “oceano azul”. Oceano
aos seus acionistas a partir de margens históricas
azul... Para mim, um livro requentado de
performadas em um mundo que não existe mais.
conceitos tradicionais dos negócios, como
Isso pode parecer estranho, uma vez que é diferenciação, nichos, inovação. Moda é mesmo
exatamente para isso que executivos estão onde irracional. Por isso que é moda.
estão, fazendo o que fazem. Mas convenhamos...
O que os autores do livro – e os vários executivos
mesmos modelos X variáveis diferentes = conta
que encontramos em nosso dia a dia –
que não fecha.
aparentemente deixaram em segundo plano é a
Uma coisa é gerar valor ao acionista dominando ciência que está por trás da decisão de se optar
um negócio, um projeto, uma empreitada. por uma estratégia de diferenciação rumo ao
oceano azul e as decorrências que essa decisão
Outra coisa é ter que decidir, na velocidade da
implica no curto, médio e longo prazos para toda
luz, sem informações completas e experiências
a organização.
pregressas, a partir de uma miríade ímpar de
opções, qual o melhor caminho, a melhor Nesta ciência, o primeiro passo é compreender
estratégia para uma empresa, para um que diferenciação é o caminho mais comprovado
investimento. E isso tudo sob a faca afiada de para a evolução das empresas e que deve ser,
pressões da concorrência, dos clientes, da portanto, o cerne das estratégias corporativas.
sociedade organizada, dos colaboradores, do
Diferenciação não quer dizer necessariamente
modismo dos negócios que mais atrapalha do
inovação, idéias brilhantes ou oportunismos
que agrega.
espetaculares. Diferenciação, na grande maioria
Qualidade de decisão gerando mais acertos. Esse dos casos, pode significar fazer diferente, fazer
é o fiel da balança. Competitividade é sobre mais, fazer melhor, fazer mais certo, fazer


menos... depende do caso, da empresa, do estratégicos que chamamos de Ativos
produto/serviço, do cliente. Intangíveis.

O segundo passo é definir qual a capacidade da É na marca, no conhecimento, no modelo de
empresa em se diferenciar a partir da negócios, no chassis tecnológico, no capital
comparação realista de suas competências, seu intelectual, na rede de relacionamentos e em
mercado, seu negócio, sua oferta com a de seus tantos outros ativos de caráter intangível que a
concorrentes diretos e indiretos, sob a ótica dos estratégia de médio-longo prazo das empresas
clientes e prospects, de seus desejos e deve se ancorar, a fim de possibilitar que a
necessidades presentes e futuras. Daí o tal empresa navegue com mais chances de sucesso
conceito de proposta de valor, de unique selling rumo ao desejado oceano azul.
proposition. Isso porque diferenciação tem a ver
Ou seja, competitividade a partir de vantagens
com posição única, proposta única, com
sustentáveis, de real valor percebido pelos
posicionamento eficaz e consistente.
clientes e demais stakeholders.
A questão central aqui é que boa parte das
Por isso, as empresas precisam de planejamento
empresas que analisamos trata essa questão com
estratégico E execução operacional excelentes.
premissas erradas. Por que? Bem, diferenciação
No final do mês, isso se traduz em ser capaz de
de curto prazo, pressionada pelas metas do
aplicar a equação abaixo melhor que os
próximo quarter, não é diferenciação
concorrentes:
sustentável; é oportunidade mercadológica
pontual. E isso não é oceano azul. Crescimento com Manutenção de Margens
Históricas = Resultados Superiores X Vantagens
O verdadeiro epicentro da diferenciação
Sustentáveis.
competitiva, aquela que alavanca o negócio das
empresas garantindo que estas consigam No mais, é pura retórica de livro. E tomemos
alcançar as margens históricas demandadas por cuidado com isso, porque não existe oceano azul
seus acionistas é um conjunto de vetores feito de resultados vermelhos.


A Geração Y e suas Implicações Estratégicas

N
unca antes uma geração exerceu tanta Representam cerca de 20% da população
influência nas estratégias brasileira (40 milhões) e outros 210 milhões no
organizacionais e no mercado de restante do mundo em desenvolvimento.
trabalho como a Geração Y.
Começaram a entrar no mercado de trabalho em
Organizações e economias inteiras serão 2005 e assim continuarão até 2018. Daqui para
influenciadas de maneira inédita pelas frente, as empresas terão cada vez mais
transformações, aspirações e motivações trazidas membros dessa geração em suas folhas ou
à medida que essa geração se torna adulta (e ser contratos de pagamento (e posições de
adulto também significa ser cidadão, consumidor, liderança).
força de trabalho e líder).
É tida por alguns como a geração na história, e
Nesse artigo buscaremos apontar as principais em todo mundo, com o maior nível de
implicações estratégicas da emergência da escolaridade e formação e com maior
Geração Y como consumidora (ou seja, impactos flexibilidade de conceitos e, portanto, menor
no Marketing/Branding e Relação com nível relativo de preconceitos.
Stakeholders) e também como força de trabalho
Cresceram com disponibilidade tecnológica e
(ou seja, impactos na Gestão do Trabalho e
acesso instantâneo a informações e foram os
Recursos Humanos).
primeiros a adotar tecnologias como redes
Sugerimos a leitura do artigo “Dossiê Y: Breve sociais, redefinindo a forma de pessoas se
Manual de Compreensão da Geração Y” * para relacionarem entre si e com a tecnologia. São,
maximizar a compreensão desse artigo (ver links portanto, o maior grupo de internautas da Web.
abaixo).
Apresentam expectativas sobre as questões de
Mas antes, vejamos alguns dados sobre a responsabilidade social corporativa, ambiental e
Geração Y: trabalhista mais próximas ao comportamento de
membros de uma ONG do que de qualquer outro
Já são considerados como o maior segmento em
grupo. Isso se reflete em suas demandas e ações
diversos setores da economia mundial (volume
de compras e quantidade de consumidores).


enquanto funcionários, políticos, empresários e Gerindo a Geração Y – Entrevista com Tammy
consumidores. Erickson (especialita em RH e articulista da
Harvard Business Review) – Duração 10 min.

A formação histórica e cultural dessa geração Abaixo os principais impactos na Gestão do
contribui para expectativas em relação ao Trabalho e Recursos Humanos:
equilíbrio vida pessoal e trabalho absolutamente
diferentes das gerações anteriores.

Por outro lado, os hábitos e expectativas de conteúdo e no valor desta experiência. E, além
consumo destes indivíduos estão mais disso, esperam que as organizações assumam
relacionados à experiência e mais responsabilidade nas grandes questões
envolvimento/participação social do que ao mundiais.
produto em si. A importância real está no


Todas essas perguntas e suas respostas E, por compreender isso é que temos atuado
adjacentes se relacionam a algo maior. Como como uma das principais vozes no País a defender
preparar a organização para o futuro? Onde a idéia de Intangíveis**. Estamos convictos de
estará o valor no futuro? Como serão as que “mesmos modelos X variáveis diferentes =
organizações do futuro? E, ainda mais conta que não fecha”.
importante, como tudo isso se relaciona?

Entre em contato conosco para saber mais sobre da-geracao-
nossas metodologias e soluções: contato@ec- y/?searchterm=gera%C3%A7%C3%A3o%20y
corp.com.br .
**http://www.domsp.com.br/midia/noticias/inta
Sugestões de leitura: ngiveis-o-verdadeiro-oceano-azul-das-empresas-
1/?searchterm=o%20verdadeiro%20oceano%20a
*http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-
zul
artigos/dossie-y-breve-manual-de-compreensao-
***http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/anywhere-office


Os 10 Mandamentos do Planejamento Estratégico
Corporativo

1. Selecione uma equipe multifuncional e • O CEO ou Presidente da empresa deve ser
interdepartamental, com representantes o principal sponsor do processo e o líder
das principais áreas da empresa
da estratégia (coordenando idéias,
promovendo debates, colocando em
• Identifique as áreas com maior pauta as questões críticas de sucesso,
representatividade e impacto nos monitorando os principais milestones,
negócios da empresa comunicando avanços, intermediando a
relação com os acionistas)
• Identifique e convoque os líderes
funcionais e gerenciais das áreas 2. Saiba quem é e onde está
identificadas

• Nomeie facilitadores em cada uma das • Realize um estudo interno acerca da
áreas envolvidas e atribua-os a situação atual em que a empresa se
convocatória para a consecução das encontra (sem filtros ou distorções)
tarefas e objetivos
• Analise em profundidade seu modelo de
• Comunique com clareza as etapas e negócio e sua performance competitiva
objetivos do processo, seu escopo e perante os modelos concorrentes. Avalie
importância do trabalho que se iniciará o fit estratégico de seu modelo com as
demandas de seus mercados de atuação e
• Promova o engajamento e o
perfil de operação de seu setor/indústria
comprometimento de todo os
participantes, mostrando os benefícios • Levante e categorize seus principais
decorrentes do sucesso do planejamento diferenciais corporativos e seus principais
estratégico, assim como os riscos ativos competitivos (tangíveis e
associados ao seu fracasso e a parte que intangíveis), bem como seus atributos
cabe a cada um valorizados de marca


• Analise os principais indicadores de de crescimento, maiores compradores,
performance existentes ligados aos compradores emergentes, projeções de
processos-chave de negócio e de suporte compra para seus produtos e/ou serviços
etc)
• Analise orçamentos, investimentos,
custos associados aos projetos e • Aproprie-se e compreenda as principais
iniciativas em curso, bem como à tendências de seus mercados (perfil de
operação da empresa em si consumo, tecnologias, rupturas,
regulamentações, etc)
• Colete as percepções dos colaboradores
nas áreas-chave e demais informações • Analise as principais inovações ocorridas
tácitas que possam indicar falhas, nos últimos anos, domine os cenários
possibilidades de melhoria, o que deu futuros e o comportamento que o
certo e o que deu errado mercado e seus players devem vir a
adotar
• Colete percepções de clientes, parceiros,
da mídia, das comunidades, etc sobre sua • Identifique os benchmarks e as melhores
posição competitiva, diferenciais práticas adotadas (amplie a análise
valorizados, fraquezas e falhas, etc inserindo players de outros setores
diferentes do seu)
• Identifique sua posição e perfil de
competitividade na cadeia de valor de seu • Conheça profundamente seus clientes,
setor (5 forças de Porter é um bom potenciais clientes (inclusive os clientes da
caminho.) concorrência), mercados e
redes/comunidades, determinando
• Mapeie seus principais stakeholders e
modelos de segmentação e clusterização
identifique as principais trocas, relações e
e potencialidades e riscos associados a
relacionamentos de sua empresa com
eles em sua operação
cada um, principalmente os transacionais
4. Conheça seus adversários e seus gaps
3. Saiba o rumo que seu mercado está
tomando e conheça seus clientes
• Identifique a densidade de concorrentes
em cada mercado/setor de atuação em
• Realize uma análise de mercado
relação aos produtos/serviços que oferta
profunda (indicadores setoriais, projeções


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