E-Book Intangíveis para Hoje DOM Strategy Partners 2011 partners 2011

E-Book Intangíveis para Hoje DOM Strategy Partners 2011 | 1

A DOM/SP é primeira consultoria 100% nacional focada em estratégia corporativa.
Ela foi planejada desde seu nascimento para:

• Entregar mais por menos,

• Ser mais rápida que a concorrência internacional,

• Aplicar rigor intelectual, domínio de melhores práticas, domínio de metodologias internacionais
e profundidade de conhecimento setorial,

• E ainda sim ser criativa, ágil, comercialmente flexível e deter profundo entendimento dos
mercados e da realidade das empresas brasileiras.

• Ela foi planejada desde seu nascimento para:


Conteúdo
Competividade, Vantagem Competitiva e os Intangíveis .................................................................................................................................................................... 4

Web – Um Grande Catalizador de Intangíveis ..................................................................................................................................................................................... 6

Macro Ativos, Micro Intangíveis .......................................................................................................................................................................................................... 8

Ativos Intangíveis Valem o Quanto Pagam ........................................................................................................................................................................................ 10

Intangíveis Demandam Gestão para Gerarem Valor... Inclusive em Fusões e Aquisições................................................................................................................ 12

Valor Estratégico dos Intangíveis ....................................................................................................................................................................................................... 14

A Gestão de Intangíveis na Prática: O Modelo IAM........................................................................................................................................................................... 20

O Valor da Gestão Estratégica dos Ativos Intangíveis ....................................................................................................................................................................... 23

Balanço de Ativos Intangíveis: Realidade Inexorável ........................................................................................................................................................................ 26

Melhores em Intangíveis são Melhores Empresas no Geral ............................................................................................................................................................. 28

A Década dos Ativos Intangíveis, Modelos de Avaliação e o IAM® ................................................................................................................................................... 33

Desmistificando os Intangíveis: a Prova dos 9 ................................................................................................................................................................................... 39


Competividade, Vantagem Competitiva e os Intangíveis

A
lta competitividade é um estágio que se alcança Aspectos políticos, sociais, concorrenciais, regulatórios, econômicos, mercadológicos e
quando os principais critérios competitivos que re- tecnológicos, dentre outros, afetam diretamente os parâmetros de competitividade
gem determinado mercado de atuação são alcança- estabelecidos em cada setor ou cadeia de atuação e precisam ser considerados no
dos, a ponto de a empresa conquistar e manter os principais processo de tomada de decisão e gestão estratégica das organizações.
clientes e participar, de forma crescente e sustentável, com
A análise profunda do macro e micro ambiente de negócios, envolvendo toda a sua
fatias de mercado adequadas às suas aspirações estratégicas,
cadeia de relacionamento e valor, passando pela identificação e priorização de quais
de posicionamento e de reputação, assim como, obviamente,
critérios competitivos deverá ser o foco das ações e investimentos para que se alcan-
financeiras e de valor.
cem estágios diferenciados de competitividade, ou seja, vantagem competitiva.
Empresas, assim como os organismos vivos em geral, depen-
As bases de análise e classificação dos níveis de competitividade são compostas por
dem de sua capacidade de adaptação e mudança aos desafios
indicadores tangíveis e intangíveis, que, podem ser traduzidos e tangibilizados em
impostos por seu meio ambiente (ecossistema).
indicadores de desempenho que refletem o estágio atual de uma determinada empre-
A dinâmica em que os mercados evoluem traz consigo mudan- sa em relação a um parâmetro de referência, que pode ser o desempenho de um con-
ças de diferentes ordens e de diferentes origens, sem uma lógi- corrente, o índice de recall de seu público alvo, alguma marca de eficiência operacio-
ca linear ou totalmente previsível de acontecimentos e impac- nal etc e/ou metrificadas em critérios e indicadores menos tangíveis e matemáticos e
tos, dada a diversidade de papéis e influências que cada uma mais cognitivos e sensoriais como imagem, conduta, capacidade de inovação, de pla-
das partes, atores deste ecossistema, sofre no processo de ab- nejamento, gestão, organização etc.
sorção e resposta a estas mudanças, assim como na interação
Tanto para empresas listadas em bolsa, que sofrem impactos instantâneos em seus
com seus principais stakeholders.
valores de mercado derivados de percepções e “achismos”, quanto para empresas de
capital fechado que lutam pela conquista de reputação positiva com seus stakeholders

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podemos dizer que a criação e consolidação de uma imagem de veis (devidamente suportados pela qualidade de seus produtos e serviços) como pres-
empresa competitiva perante seus agentes de relacionamento tígio, modelos de negócio inovadores, arquiteturas organizacionais, gestão, conheci-
e influência permitem a empresa auferir ganhos que irão im- mento, relacionamento, networking, marca, políticas de fidelização de clientes etc.
pactar diretamente seus resultados financeiros e econômicos.
Competitividade não é algo que se conquista e toma posse, e, sim algo que lhe é atri-
Atualmente a empresa melhor posicionada em suas indústrias, buído em função de uma condição atual ou de uma projeção de desempenho futuro,
as mais competitivas em seus mercados, tem sua diferenciação, ambas fortemente influenciadas por critérios de decisão fundamentados em variáveis
em grande parte, fundamentada em valores e critérios intangí- intangíveis.


Web – Um Grande Catalizador de Intangíveis

A
Internet, como ambiente altamente flexível e adap- deste tipo de ativo: ela é potencialmente mensurável. Ou seja, apesar de o valor de
tativo às mais diversas formas e possibilidades de uso determinado intangível (seja marca, conhecimento, inovação ou relacionamento, por
e implementação, ocupa espaço e relevância cada vez exemplo) ainda continuar distante dos processos corporativos corriqueiros de mensu-
maior em praticamente todas as instâncias de atividades corpo- ração, pelo menos o resultado que este intangível gera e/ou potencializa passa a ser
rativas como relacionamento, interação, transação e troca de mais rastreável e, portanto, mensurável. E isso já é de grande valia.
informações.
No mundo físico, boa parte desses intangíveis fica de certa forma, fora do controle ou
Grande parte das iniciativas e práticas das empresas – e, por descolada das atividades de gestão da empresa. Assim, independente do que se faz ou
conseqüência, dos ativos intangíveis que estas carregam, co- do quanto se gasta em branding e posicionamento, a correlação das vendas com o
meçam a ser migrados gradativamente para a Web, com o in- valor da marca não é tão perseguida na gestão do marketing. Igualmente, mesmo que
tuito de estabelecer maior presença, maximizar oportunidades se tenha um modelo de negócios inovador, o custo de produção é mais relevante para
e capitalizar os benefícios que a rede oferece. a aferição do “bottom line” do que a agregação trazida pelo modelo de negócio ino-
vador em si. O quanto se investe em treinamento é, teoricamente, “menos cor rela-
Atividades como vender, se relacionar, atender, informar, cola-
cionável” à produtividade, competência e performance dos colaboradores, do que as
borar, opinar, pesquisar, interagir, aprender, prestar serviços,
mensurações de produtividade em si. E assim por diante.
prover o auto-serviço possuem uma importante parcela de in-
tangibilidade como componente fundamental de seu escopo. E Ao contrário do mundo físico, a Web permite que se registre, associe, correlacione
é aí que a Internet traz um grande diferencial para a gestão. fatos, dados e variáveis. E isso permite uma melhor gestão, um melhor controle e uma
melhor orçamentação para as empresas.
Além de amplificar, maximizar ou até mesmo redesenhar o
contorno e o valor de alguns intangíveis, a Web, como meio, Nas questões do relacionamento com clientes e consumidores, por exemplo, a Web,
tem uma característica altamente interessante no tratamento com investimentos bem menores, é capaz de capturar, processar e disponibilizar in-
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formações reais de negócios prontas para uso, estruturadas e consumidores e redes de consumidores em tempo real, ou seja, do diálogo multi-
qualificadas para análises mais detalhadas e, portanto, induto- atores, que maximiza potenciais intangíveis como customer knowledge, relaciona-
ras da adoção de modelos de tomada de decisão mais “racio- mentos e marcas, dentre outros. Por isso, os ativos intangíveis se tornam passíveis de
nalmente” embasados. serem trabalhados de forma mais proativa e com maior intensidade.

Estamos em um momento de plena transição, de evolução dos Fenômenos como as redes de relacionamento e as comunidades online também pro-
canais tradicionais, historicamente independentes entre si, pa- movem uma revolução na maneira como as empresas defendem e constroem suas
ra um cenário de convergência multicanal, onde serviços, tran- marcas e seu modelo de relacionamento com stakeholders, uma vez que a Web vem
sações, comunicação, relacionamento e colaboração se dire- reformatando à maneira como a informação se espalha as percepções são formadas e
cionam e se estabelecem de forma relevante no mundo online, as opiniões são manifestadas.
presente, disponível e acessado por uma gama de acessórios e
Como conclusão, podemos assumir que a Internet, como meio e canal multifuncional,
dispositivos que o potencializam ainda mais, tais como disposi-
traz a capacidade de potencializar os resultados de diversos ativos intangíveis, con-
tivos móveis (celulares, notebooks, netbooks etc), dispositivos
forme os objetivos e direcionamento de esforços aplicados às estratégias e necessida-
de conteúdo multiformato (TV digital, vídeos, games, etc) ou
des específicas de cada empresa. Utilizar este importante catalizador de resultados
mesmo aplicações embutidas focadas na praticidade, como as
não é mais pauta de decisão do tipo go-no go, mas sim que tipo de profundidade, am-
nativas em carros, utensílios domésticos e bens de consumo.
plitude, velocidade, abertura, compromisso e investimentos serão adequados para a
Na medida em que a Web passa a fazer parte integrante do empresa atue de forma condizente com sua imagem e competitiva frente à concor-
nosso dia a dia de forma praticamente transparente, abre-se a rência.
possibilidade de acesso e comunicação direta entre empresas,


Macro Ativos, Micro Intangíveis

A
s empresas listadas, que possuem suas ações negoci- A lógica de interdependência das redes não falha seja ela uma rede física como um
adas nas bolsas de valores do mundo, têm como de- Supply Chain ou uma rede de conceitos, valores e marcas.
ver e responsabilidade frente seus acionistas, geren-
No dia-a-dia estamos falando de qual indicador é utilizado para mensurar se uma es-
ciar a percepção de valor atribuída pelos stakeholders externos
tratégia, empresa, iniciativa, projeto ou prática está atingindo seus objetivos. A cultura
de relevância (mercados, market makers, analistas, etc) em
contemporânea nos acostumados a acreditar no que o mundo nos apresenta como
relação aos seus ativos intangíveis, essencialmente aqueles que
tangível objetivo e físico. Este é o sinônimo da verdade para o senso comum, o que faz
influenciam e impactam diretamente na Reputação e Credibili-
com que a grande maioria dos processos decisórios parta de premissas que posteri-
dade Corporativa.
ormente se revelam falsas ou equivocadas.
Nestes tempos de integração global e comunicação ininterrup-
Apesar do nome pomposo, os Ativos Intangíveis (da Marca ao Relacionamento, pas-
ta, as oportunidades e ameaças se multiplicam, pois a Coca-
sando pelo Conhecimento Corporativo, Governança, Talentos, Sustentabilidade, TI e
Cola daqui é a mesma da China e o que impacta o nome de
Internet e mais de 60 outros ativos centrais, representam uma nova perspectiva para
uma, necessariamente reflete na outra.
se compreender a dinâmica competitiva dos mercados, permitindo que as empresas
Esta afirmação tem a aparência de algo mais teórico e especu- tenham maior assertividade na definição de seu foco para a geração e proteção de
lativo do que factual, mas a crise do subprime em 2008-2009 valor. Compreender o conceito e características dos intangíveis e aplicá-las à disciplina
não ficou nas aparências e arrastou, para o “oceano vermelho” de estratégia, planejamento e gestão enriquecem sobremaneira tais processos, ge-
da bancarrota, instituições financeiras e corporações de grande rando ganhos no curto, médio e longo prazo. A experiência e os resultados obtidos
porte em todos os mercados do mundo. pelas principais empresas referência na gestão de ativos intangíveis não nos deixa
mentir.

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Anualmente a DOM Strategy Partners desenvolve o indicador mais) ou na proteção de valor (nos vales dos mercados, tais ações não apresentam
IPID (http://www.domsp.com.br/pib/ipid) que avalia o desem- grande perda nominal). Tais fatos por si só seriam suficientes para que toda e qual-
penho das empresas listadas no ranking CMDOM50 que possu- quer empresa interessada em se perpetuar começasse a tratar os ativos intangíveis
em ações listadas na Bolsa de São Paulo em relação ao IBOVES- relacionados à sua atividade com maior seriedade. Mas assim como a miopia tangível
PA. Analisando o histórico das análises, as ações das empresas do setor financeiro só eclodiu em ruptura do modelo vigente após atingir níveis exor-
do CMDOM50 performam, em média, 5% melhor que o IBO- bitantes e sistêmicos, muitos mercados hão de esperar até que o bode vá para o meio
VESPA, seja na geração de valor (valoriza mais do que as de- da sala para que o tema intangível seja cada vez mais tangível no dia-a-dia.


Ativos Intangíveis Valem o Quanto Pagam

D
e acordo com o pronunciamento do CPC (Comitê de não menos impactantes na geração de valor para empresas e acionistas, tais como
Pronunciamentos Contábeis) um ativo intangível é networking, penetração em mercados, sustentabilidade, governança corporativa, re-
um ativo não monetário, identificável sem substância putação, chassis tecnológico, capital intelectual, qualidade, poder de barganha com
física ou, então, o ágio pago por expectativa de rentabilidade fornecedores e nível de fidelização de clientes, dentre outros, contam para a competi-
futura (goodwill), sendo identificável quando satisfaz a 2 crité- tividade e perenidade das empresas, mas ainda estão razoavelmente distantes de seus
rios básicos: balanços contábeis, ficando à mercê de ponderações e percepções de analistas finan-
ceiros, market makers, investidores, acionistas, clientes e demais stakeholders. Como
• É separável, ou seja, pode ser separado da entidade e
podemos perceber muitos destes ativos geram valor (como networking e penetração
vendido, transferido, licenciado, alugado ou trocado, in-
em mercados); outros, ao contrário, protegem valor, como governança e sustentabili-
dividualmente ou junto com um contrato, ativo ou pas-
dade. Aqui vale a regra “se geram/protegem valor, têm valor e, se têm valor, têm que
sivo relacionado; ou
ser medidos”. E para isso, o Balanço de Intangíveis, como o sugerido pela DOM Stra-
• É gerado por direitos contratuais ou outros direitos le- tegy Partners, é um importante instrumento, bem como o Modelo IAM criado para a
gais, independentemente de tais direitos serem transfe- Gestão Sistêmica do Capital Intangível nas empresas.
ríveis ou separáveis da entidade ou de outros direitos e
Quando se fala em valor intangível não se pode deixar de ter em mente que este ge-
obrigações.
ralmente é fruto de uma percepção que depende, por exemplo, da análise das variá-
Os ativos intangíveis mais tangíveis, digamos assim, como mar- veis tangíveis e absolutas ligadas à operação da empresa, mas também dos compo-
cas, know-how, contratos com clientes, patentes, direitos de nentes intangíveis e relativos associados a este tipo de valor, derivados da importân-
exploração de mercados, inovações em P&D, etc já estão com- cia, urgência e benefícios atuais e futuros vislumbrados por quem os compra e/ou
preendidos pela atual redação do IFRS e, portanto, reconheci- avalia ou mesmo à empresa que os detém. A interdependência dos ativos intangíveis
dos pelo CPC. Outros ativos intangíveis mais “etéreos”, porém entre si e destes com os tangíveis é outra regra atribuída a estes ativos, bem como a
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máxima de que só têm valor se este valor é percebido pelo sta- à sua participação no valor de empresas consagradas, observamos grande variação
keholder externo de direito. relativa, em função, dentre outros, dos mercados de atuação e do setor de origem da
empresa. Por exemplo, em 2007, de acordo com a Brand Finance, a marca represen-
A volatilidade do valor de uma empresa, decorrente da diferen-
tava 84% do valor da Nike, 39% da Coca Cola, 15% da Microsoft, 15% do Wal-Mart e
ça entre o valor de mercado (market value) e seu patrimônio
4% da General Electric 4%. Obviamente, diferentes institutos, como Interbrand e Stern
líquido (contabilizado no balanço formal) está primordialmente
Stewart, apontavam proporções diferentes dessas para essas empresas em 2007. Tal
relacionada à qualidade e à competência percebidas na gestão,
variação é fundamentada em função de elementos como estratégia da empresa, per-
modelo de relacionamento e eficácia de comunicação, bem
formance passada, perfil do management e acionistas, característica dos produ-
como seu grau de transparência quando de sua interação com
tos/serviços, perfil de consumidores, posicionamento e modelos de negócio. Em ou-
os agentes envolvidos. Entretanto, aqui vale a regra de que
tras palavras, a regra a ser aplicada aqui é que ativos intangíveis possuem pesos e va-
fumaça sem fogo dura pouco! Em outras palavras, intangíveis
lores diferenciados para cada tipo de empresa e também variam em função da com-
sem resultados tangíveis não passam de desejos ou potenciais
preensão de quem os analisa (por isso a premência de um modelo contábil normati-
resultados projetados que, no final das contas, ao não se verifi-
zado globalmente, como se pretende com o IFRS).
carem, produz efeito contrário na reputação e no resultado das
empresas. Às empresas e seus gestores, tornarem-se capazes de identificar, categorizar, qualifi-
car, quantificar e gerir os impactos e a relevância dos ativos intangíveis para a conse-
Ou seja, o valor atribuído às empresas está, em grande parte,
cução de suas estratégias na busca pela diferenciação competitiva e maximização de
fundamentado em percepções de desempenhos futuros, supor-
valor aos acionistas é atribuição primordial para sua perpetuidade, para seu sucesso. A
tados por ativos intangíveis e informações qualitativas, não
quem discorda, basta ler os jornais diários e associar o tema à atual crise global.
tangíveis. Ao se analisar o ativo intangível “marca”, em relação


Intangíveis Demandam Gestão para Gerarem Valor... Inclusive em Fusões e
Aquisições

Intangíveis sozinhos não fazem milagre. A maioria das empre- Não seria de se estranhar então que os recursos intangíveis sejam, cada vez mais, a
sas poderá precisar aumentar o poder destes ativos por inter- principal motivação por trás dessas operações
médio de aquisições, parcerias ou licenciamentos.
Qual empresa não gostaria, após uma martelada, de desfrutar de ativos de grande
Uma combinação de ativos tangíveis, intangíveis, adquiridos ou vantagem competitiva sustentável, difíceis de acumular em curto prazo e de se copiar
licenciados são necessários para criar uma estratégia de posi- com imediatismo?
cionamento lucrativa em longo prazo. Mas para aumentar o
De acordo com dados levantados por um estudo sobre aquisições de Betânia Tanure e
poder destes ativos, e criar valor de forma sustentada, há que
Vera Cançado, da Fundação Dom Cabral, o motivo da aquisição do Banco Francês Bra-
se ter clareza nos números de balanço.
sileiro (BFB), pelo Banco Itaú, estava focado na estratégia de captura de expertise de
E se numa situação normal, é complexo quantificar em cifras o atendimento a determinado segmento de clientes e oferta de produtos diferenciados,
valor de um ativo intangível ou de todo capital intangível, numa tecnologia não dominada pelo Itaú. No processo de integração, buscou-se preservar
fusão ou aquisição ele sobe à superfície. esse know-how diferenciado. Já na aquisição do Banco do Estado de Minas Gerais, a
estratégia se baseou na necessidade que o Itaú tinha de ampliar o seu mercado de
Nesse tipo de operação, o valor - em números - dos intangíveis
atuação especialmente no estado de Minas Gerais. Assim, entra na conta capilaridade,
fica em carne viva. Segundo estudos, as operações de fusão e
carteira de clientes, capital intelectual e humano, direitos, sistemas, processos.
aquisição podem constituir importantes instrumentos de cap-
tura de ativos intangíveis. Quando, em 1997, a Unilever adquiriu a Kibon – primeira empresa a colocar, em 1942,
nas ruas brasileiras, carrinhos para vender sorvetes, dona de consagradas marcas co-

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Aquisições

mo Eski-bon e Chicabon, campeões de vendas - por 930 mi- pesquisa, os retornos dos 60 meses subseqüentes ao evento foram negativos e signifi-
lhões de dólares, esta tinha um patrimônio contabilizado de cativamente menores que os retornos das empresas tangível-intensivas. O balde de
pouco mais de 300 milhões de dólares. Alguma pista de onde água fria se deve ao fato de que os ativos intangíveis não são explorados pela nova
possam estar “escondidos” os outros 630 milhões? empresa proprietária de forma tão eficiente quanto seria pela antiga e que muitos
destes intangíveis não são transferíveis para outra empresa por estarem ligados a uma
Mas o cenário não é de todo um mar de moedas cintilantes.
cultura, um jeito corporativo que deixará de existir com a fusão.
Para Asli Arikan, professor de administração da Georgia State
University, teoricamente, os intangíveis oferecem grandes o- Ou seja, não basta ter o intangível. É precisa saber administrá-lo dentro da estratégia
portunidades de crescimento, o que levaria as empresas com traçada e das condicionantes competitivas. Por isso boa parte das fusões termina em
alto nível de intangibilidade (presente no conhecimento dos destruição de valor. Como a ocorrida em 2007 com a Daimler Chrysler. Após sete anos
colaboradores, nas relações com os clientes e fornecedores, na como uma só empresa, a alemã Daimler, decidiu, após um prejuízo de 1,1 bilhões de
fidelidade à marca, reputação, imagem, na posição de merca- euros em 2006, venderem a Chrysler à investidora financeira norte-americana Cerbe-
do, capacidade de inovar constante, entre outros) a serem po- rus, em transação que envolveu 5,5 bilhões de euros. Tinha tudo para dar certo. Eram
tenciais alvos de compras. Entretanto, os resultados de sua duas ótimas empresas. Mas não deu.


Valor Estratégico dos Intangíveis

1) O que são Ativos Intangíveis • Potencialização dos ativos tangíveis,

O verdadeiro epicentro da diferenciação competitiva, aquela • Demanda aguda por gerenciamento e metrificação.
que alavanca o negócio das empresas garantindo que estas
A última característica é crítica já que esses ativos representam percentuais altíssimos
consigam alcançar as margens históricas demandadas por seus
dos orçamentos anuais corporativos, mas, ao contrário do que deveria ocorrer, ainda
acionistas é um conjunto de vetores estratégicos que chama-
são, na maioria dos casos, mal-qualificados como custos e despesas gerenciados pelas
mos de Ativos Intangíveis.
chamadas “áreas-meio ou áreas-suporte”, como Marketing, TI, RH, Finanças, Jurídico,
Ativos intangíveis são ativos imateriais, garantidores da pereni- Inteligência, Estratégia, Sustentabilidade, dentre outras.
dade e da diferenciação competitiva das empresas, responsá-
2) Intangíveis são Ativos
veis pela geração e/ou proteção de valor corporativo aos acio-
nistas e demais stakeholders das empresas. Atualmente, o real valor das empresas não está mais nos balanços. Nenhum investidor
razoável pode se dar ao luxo de analisar uma empresa como ativo somente tendo seu
Dentre suas principais características temos:
balanço co
• Vínculo com longo prazo,

• Caráter estratégico,

• Interdependência entre si,

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crosoft. Enquanto a primeira tem um volume de vendas maior, a segunda é a mais
valiosa. Em 1996, especialmente emblemático, a IBM possuía US$16 bilhões em bens
móveis, fábricas e equipamentos. A Microsoft somava US$930 milhões, mas seu valor
de venda, traduzido pelos papéis negociados na Bolsa, superava em muito a oponen-
te. Ou seja, a Microsoft – assim como o Wal-Mart e a Toyota – não se tornou uma
grande empresa por ser mais “rica” que a IBM – assim como a Sears e a General Mo-
tors; ao contrário. “Mas havia algo muito mais valioso do que ativos físicos ou finan-
ceiros. Tinha Capital Intelectual” (Stewart, 1998). É o que os consultores americanos
Jonathan Low e Pam Cohen Kalafut chamam de vantagem invisível, nome que batiza o
livro da dupla. “Na economia atual, a vantagem aumenta não para a empresa com as
maiores fábricas ou com o maior capital, mas para aquela que faz o melhor trabalho
de administração de seus intangíveis”, escrevem (Low et al., 2003).
mo guia. Lá, de forma transparente, estão relacionados somen-
Segundo estudo da DOM Strategy Partners, dependendo do segmento da economia
te os ativos tradicionais das corporações, como máquinas, es-
em que uma empresa esteja inserida há maior ou menor incidência do valor dos in-
toques, volumes de vendas, edificações, performance financei-
tangíveis em seu valor de mercado, como pode ser visto na tabela abaixo:
ra, dentre outros.
Representação Percentual da Representatividade do Valor dos
Entretanto, tudo isso hoje responde por apenas “metade” do
Intangíveis no Valor de Mercado Total (Market Cap) das Em-
valor das empresas. A outra metade está no conjunto de ativos
presas, por Segmento da Economia (2007)
que os balanços não conseguem captar e exprimir – os intangí-
veis. É neles que está o verdadeiro valor diferencial. Petroquímica 25% Eletroeletrônicos 45%

Em seu famoso livro Capital Intelectual: a Nova Vantagem Atacado e Distribuição 26% Farmacêutica 49%
Competitiva das Empresas, o americano Thomas A. Stewart,
editor da revista Harvard Business Review, compara IBM e Mi-


Energia 30% Tecnologia da Informa- 53% divergência entre estes dois “valores”, no grupo das empresas do S&P500), saiu de 3
ção no início da década de 90, para 6 em 1999 e 2000, chegando a 5 após 2001. Ou seja, o
valor de mercado equivale a cinco vezes o contábil.
Aviação 31% Educação e Treinamento 59%
A explicação? Inovação e capital humano, por exemplo, têm maior relação com o valor
Papel & Celulose 31% Química 33%
do negócio do que propriamente os ativos físicos em si. E isto deriva da crescente im-

Seguros 32% Internet 68% portância que os investidores passaram a atribuir a intangíveis como reputação, mar-
cas, governança, liderança e modelo de negócios.
Química 33% 3o. Setor 71%
No mercado nacional, nossos estudos para o Prêmio Intangíveis Brasil, em conjunto
Têxtil 34% Moda 77% com a revista Consumidor Moderno, apontaram que o subgrupo das empresas lista-
das na Bovespa que mais investem em ativos intangíveis gera, em alguns momentos,
Saúde 36% Petroquímica 25%
até 25% a mais de performance em valor de ações do que a média das empresas do
Automobilística 8% Atacado e Distribuição 26% Ibovespa, para o período anual de outubro de 2006/outubro de 2007.

Varejo 39% Higiene e Beleza 43% Ou seja, investir de modo sistemático e gerenciar profissionalmente os intangíveis são
práticas que entregam maior valor aos acionistas. Isso é o que os melhores executivos
Telecom 41% Financeira 42%
têm feito para seus acionistas: gerar melhor EVA (Economic Value Added) que os con-
Consultoria e Serviços 61% Bens de Consumo Não 47% correntes.
Profissionais Duráveis
3) Ativos geradores de valor e ativos protetores de valor
Siderurgia, Metalurgia, 27%
Segundo estudos da consultoria americana Communications Consulting World¬wide, a
Mineração
Reputação contribui, em média, com 27% do valor de mercado de uma empresa e
A tabela comprova o descolamento evidente entre o valor con- causa reflexo de 5,7% no valor de sua ação na Bolsa.
tábil e o de mercado das empresas. (Nos últimos dez anos, a


E não é só Imagem, mas também impacto da Marca e capaci- Governança Corpora- Proteção Curto
dade de se comunicar eficazmente com seus diversos tiva
stakeholders. Esses e outros atributos puramente subjetivos
Inovação Geração Médio
são os formadores da Reputação.

De acordo com as proposições da DOM Strategy Partners, os
intangíveis podem ser qualificados em duas categorias centrais Assim, é fundamental compreender-se a natureza da relevância (valor versus materia-
de propósito econômico que variam em dimensões de impacto lidade) de determinado intangível para a estratégia de determinada empresa, em de-
e materialidade de curto prazo a médio e longo prazos. terminado setor da economia e região e em determinada conjuntura, para que se pos-
sa privilegiar o investimento sistêmico em alguns ativos mais estratégicos e relevan-
Ativo Categoria de Propósi- Período de Impac-
tes, em detrimento de outros.
to Econômica to
4) Ativos Intangíveis potencializam os tangíveis
Sustentabilidade Proteção/Geração Longo/Longo
Os ativos intangíveis, mais do que responsáveis pelos resultados do curto prazo (prer-
Segurança da Infor- Proteção Curto
rogativa dos tradicionais ativos tangíveis), respondem pela capacidade da empresa em
mação
continuar gerando valor no médio-longo prazo, pois possuem valor diferencial intrín-
Marcas Geração Médio seco, mas também a característica de potencializarem os tangíveis (ex. marcas poten-
cializam vendas, inovações melhoram produtos, conhecimento qualifica a produção,
Inovação Geração Médio
etc).

Talentos Geração Curto
Por exemplo, se o conhecimento e a maneira de realizar P&D são ativos intangíveis de

Conhecimento Proteção/Geração Longo uma empresa, estes fatores criarão um efeito positivo na hora de recrutar os melho-
res engenheiros e criarão uma imagem de empresa inovadora, reforçando sua marca
Relacionamentos Proteção/Geração Curto
perante os consumidores. Assim, além de possuírem valores intrínsecos claros, os in-
tangíveis também potencializam valor nos ativos tangíveis e mutuamente entre si.

5) Mas lembre-se: os intangíveis são interdependentes Justamente por isso, esses ativos imateriais tendem a criar e fortalecer barreiras
emocionais contra as intentonas da concorrência pelo share of mind e/ou share of
Fato é que, independentemente da definição e do modelo ado-
heart (e, claro, pelo share of pocket) dos clientes e consumidores, bem como a
tado, para que tenha valor, o ativo intangível de qualquer natu-
construir vantagem competitiva sustentável de longo prazo.
reza deve impactar seus diferentes stakeholders. Em outras
palavras, ativo intangível só tem valor quando é percebido pe- 6) A Estratégia deve se ancorar nos Ativos Intangíveis
los stakeholders da corporação. Ainda assim, de um lado é um
É na Marca, no Conhecimento, no Modelo de Negócio, nos Chassis Tecnológicos, no
ativo, por ter seu valor reconhecido, mas, de outro, é intangí-
Capital Intelectual, na rede de Relacionamentos e em tantos outros ativos de caráter
vel, por ser de difícil – mas não impossível – qualificação e
intangível que a estratégia de médios e longos prazos das empresas deve se ancorar, a
quantificação.
fim de possibilitar que navegue com mais chances de sucesso. Ou seja, competitivida-
Além de terem valores intrínsecos claros, os intangíveis também de a partir de vantagens sustentáveis, de real valor percebido pelos clientes e demais
potencializam valor nos ativos tangíveis e mutuamente entre si. stakeholders. Por isso, as empresas precisam de planejamento estratégico e execução
Vale lembrar que os produtos e mesmo os serviços deixaram, a operacional excelentes.
algum tempo, de serem considerados diferenciais competitivos
7) Só tem valor se percebidos pelo stakeholder externo
exclusivos sustentáveis e perenes; já os ativos imateriais, por
outro lado, são singulares, difíceis de imitar e intransferíveis. Falar em valor de ativos intangíveis é falar sobre a percepção do stakeholder externo.
Como dissemos essa natureza de ativo só tem valor se este é percebido e “qualifica-
do” pelo agente externo, seja ele um investidor, um analista, um potencial colabora-
dor, um cliente ou qualquer outro ator que interaja e tenha interesses na empresa.

Portanto, há certa distância entre aquilo que a empresa apenas conhece e a maneira
como o mercado a enxerga e remunera. Elementos como Transparência, Ética, Aber-
tura, Clareza Estratégica, Foco e Posicionamento Vantajoso de Mercado são ativos


fundamentais ao sucesso das empresas em seu árduo desafio 8) Se têm valor, têm que ser medidos e gerenciados
de fazer seus stakeholders perceberem seu valor diferencial
Torna-se essencial gerenciar esses ativos corretamente, para que possam contribuir
perante os concorrentes.
para o alcance do maior objetivo financeiro da empresa: a maximização da riqueza
Sim, Comunicação Corporativa formal e informal faz toda a di- dos acionistas. Uma adequada gestão, entretanto, passa pela valoração dos ativos
ferença na construção e manutenção dessa percepção, bem intangíveis.
como mostrar aos stakeholders de interesse que a empresa
Afinal, só o que pode ser medido pode ser gerenciado. Ao contrário dos tangíveis, ain-
opera em um oásis de valor que os concorrentes não consegui-
da nos falta matemática para quantificarmos estes ativos. Antes disso, faltam-nos mo-
rão chegar ao curto prazo, competindo apenas a partir dos pa-
delos homologados de identificação, categorização e qualificação desses ativos.
drões estabelecidos.
Em resposta a tal contexto, a DOM/SP desenvolveu a metodologia Intangible Assets
Fato é que, independentemente da definição e do modelo ado-
Management (IAM) que capacita às empresas identifica, categorizar, medir e gerenci-
tado, para que tenha valor, o ativo intangível de qualquer natu-
ar seus ativos intangíveis com excelência. Para saber mais, acesse: A Gestão de Intan-
reza deve impactar seus diferentes stakeholders. Em outras
gíveis na Prática: O Modelo IAM.
palavras, ativo intangível só tem valor quando é percebido
pelos stakeholders da corporação.


A Gestão de Intangíveis na Prática: O Modelo IAM

N
a Era do Conhecimento, os Ativos Intangíveis (Mar- O início de um processo de implementação do IAM consiste em reconhecer que eles
cas, Tecnologia, Relacionamentos, Sustentabilidade, existem com ativos e compreender sua natureza.
Clientes e Consumidores, Inovação, Governança
Intangíveis são ativos imateriais, geralmente associados a valor e não a resultados
Corporativa, Conhecimento, Talentos, dentre outros) represen-
financeiros, têm função de gerar e/ou proteger valor corporativo, são habilitadores de
tam grande parte do valor de uma empresa, a diferença entre
competitividade de longo prazo, só têm valor se percebidos pelo observador externo
seu valor de mercado e seu valor contábil. Mensurar e gerenci-
e, portanto, fortalecem a reputação corporativa. Para que uma empresa se aproprie
ar os intangíveis são tarefa fundamental para a sobrevivência e
efetivamente destes ativos, deve reconhecer sua relevância estratégica, considerá-los
competitividade de qualquer empresa que objetive encontrar
ativos de valor e, como tal, objetivar mensurá-los.
seu oásis singular de valor no deserto global da competitividade
dos mercados. O segundo passo se relaciona a identificar os intangíveis que a companhia detém,
compreendendo suas reais competências, identificando os intangíveis a estas associa-
Porém, com a crescente dissolução das fronteiras organizacio-
dos, comparando-os com os intangíveis exigidos pela dinâmica competitiva de seu
nais, convergência de tecnologias, flexibilização dos modelos de
setor, contextualizando-os em sua estratégia corporativa (objetivos, metas, orçamen-
negócios, concorrência intensiva e atuação do consumidor 2.0,
tos, pesos, etc) e mapeando seu impacto (trocas, relações e relacionamentos) em cada
tal tarefa atinge altos níveis de complexidade.
stakeholder interno e externo da corporação.
Em resposta a tal contexto, a DOM/SP desenvolveu a metodo-
Conhecer a realidade operacional da empresa é um fator de sucesso importante. Isso
logia Intangible Assets Management (IAM) que capacita sua
quer dizer identificar os atuais donos e responsáveis formais ou informais por cada
empresa a identifica, categorizar, medir e gerenciar seus ativos
ativo, evidenciar as metas consensadas e as expectativas associadas, compreender
intangíveis com excelência.
como são mensurados atualmente, mapear seus veículos de entrega (canais, projetos,

E-Book Intangíveis para Hoje DOM Strategy Partners 2011 | A Gestão de Intangíveis na Prática: O Modelo IAM 20

ações, iniciativas e processos) e identificar os clientes e forne- de KPIs de performance e escolhemos métricas relevantes e viáveis para construir um
cedores internos, bem como os usuários e interessados nesses dashboard de valor.
ativos.
Entretanto, de nada adianta dispor de ativos mensuráveis que não possam ser geren-
Depois, entramos na fase de categorização dos intangíveis nos ciados. É fundamental formalizar as fontes e bases de dados e informação (sistemas,
Grupos DOM de Capital de Valor. Neste momento, rankeamos pessoas, etc) para os KPIs e oficializar sponsors e gestores responsáveis, determinando
os intangíveis por relevância estratégica, excluímos os menos o modelo de accountability. Antecipar os riscos e considerar o suporte de um change
relevantes (menor impacto, diferenciação, orçamento, etc), management, se a cultura corporativa da empresa for avessa às mensurações e análi-
clusterizamos os selecionados por tipo de Capital de Valor (Ins- ses de performance, são recomendados.
titucional, de Relacionamentos, Organizacional e Intelectual) e
Seqüencialmente, desenvolvemos um modelo de gestão sistêmico identificando os
os organizamos por stakeholder e veículo de entrega.
gaps operacionais, gerenciais e tecnológicos, construímos um plano de ação e contin-
Aqui se torna possível o desenvolvimento dos dashboards ge- gência, implementamos o PDCA e criamos rotinas para que se rodem os dashboards
renciais com os modelos de gestão de valor e performance des- periodicamente, produzindo outputs relevantes e utilizáveis (relatórios, apresenta-
ses ativos. A primeira tarefa é definir os objetivos estratégicos ções, demonstrativos, inputs para o BSC, etc).
para cada ativo, isolá-los por stakeholder, atribuir metas para
A tarefa nobre de quantificar esses ativos passa por se atribuir pesos e ponderações a
cada objetivo estratégico e matriciar os intangíveis por finalida-
cada ativo em cada Capital de Valor e por rodar os dashboards de performance e va-
de de geração e/ou proteção de valor. Então associamos KPIs
lor, aplicando as Funções de Capital com essas ponderações, comparando sua perfor-
para a performance dos processos associados e escolhemos as
mance operacional e analisando seu impacto e contribuição na geração e/ou proteção
métricas relevantes e viáveis para a construção do dashboard
de valor para a empresa no período.
de performance.
Ajustar as metas e orçamentos gerais, analisar os resultados e ajustar as metas de
Na medida em que este dashboard de performance se liga à
cada intangível, corrigindo orçamentos e a alocação de recursos e esforços, eventual-
estratégia corporativa, associamos KPIs de valor para os grupos
mente retirando ou agregando novos KPIs complementam o modelo de gestão que

E-Book Intangíveis para Hoje DOM Strategy Partners 2011 | A Gestão de Intangíveis na Prática: O Modelo IAM 21

prepara a empresa para seu novo ciclo estratégico. Assim, é tangíveis, considerando a materialidade e relevância específica para cada stakeholder.
importante premiar a geração/proteção de valor relevante a
Por fim, desenvolver uma estratégia de alinhamento e formação de percepção positi-
quem de direito.
va no mercado, criando mensagens para imprensa (PR, Comunicação Corporativa,
Em termos de mercado, comunicar claramente esses ativos etc), integrando sua gestão às práticas de governança corporativa e às rotinas de in-
diferenciais e desenvolver o Balanço de Intangíveis é elementos formação e relacionamento com os acionistas e investidores (RI, CFO, CEO, etc) fe-
centrais na comprovação e reforço do valor gerado e de posi- cham o ciclo de agregação racional de valor intangível da empresa à sua matriz de
ções competitivas confortáveis. report de valor.

Para tal, deve-se construir o Balanço de Intangíveis, associá-lo Alguma empresa pode abrir mão disso hoje, considerando que, em muitos casos, o
ao Balanço Corporativo e Social e reforçar com os stakeholders chamado orçamento intangível, ligado às áreas de Marketing, RH, TI, Jurídico, Finan-
internos como esses ativos geram/protegem valor para a orga- ças, Qualidade, Sustentabilidade, Comunicação Corporativa, dentre outras, reponde,
nização. Também é fundamental comunicar aos stakeholders em média, por 30 a 70% dos orçamentos corporativos, dependendo do setor? Sua
externos sua excelência na geração/proteção de valor em in- empresa pode pensar no futuro sem isso?


O Valor da Gestão Estratégica dos Ativos Intangíveis

O
planejamento estratégico, ao estabelecer metas e Em geral, podemos destacar duas frentes principais de impactos na organização
objetivos para a empresa, realiza uma profunda aná- trazidas pelos ativos intangíveis: (i) a geração de valor superior pelo aumento da
lise acerca de variáveis e condicionantes internas e performance, atuando como catalisadores de resultados tangíveis e fortalecendo ou-
externas a fim de projetar resultados derivados dos planos de tros intangíveis e (ii) a proteção de valor pela correta gestão de ativos que garantem
ação e investimentos priorizados para determinado período de aspectos como sustentabilidade, segurança, riscos e confiança.
atuação. Apesar dos resultados projetados serem, em sua
Grande parte das atividades como vender, atender, informar, criar e manter relacio-
grande maioria, resultados tangíveis, percebe-se que uma
namentos, pesquisar, interagir, prestar serviços, prover o auto-serviço possuem uma
grande parcela dos resultados obtidos, assim como a boa par-
grande parcela de “intangibilidade”, traduzida em palavras do tipo: fidelizar, cativar,
cela da composição de valor da empresa, é fundamentada nos
proximidade, empatia, percepção positiva, conhecimento do cliente, confiança, credi-
chamados ativos intangível.
bilidade, reputação, etc.
Uma vez que não podemos deixar de considerar os impactos,
Em função das características e particularidades de empresas e seus setores de atua-
ainda que indiretos, dos ativos intangíveis nos resultados gera-
ção, a cesta de intangíveis a ser gerenciada como estratégica muda conforme o peso e
dos e no valor de mercado da companhia, faz-se necessária a
valorização que os stakeholders internos e externos atribuem a estes ativos. Por e-
implementação de um eficiente modelo de gestão e mensura-
xemplo, já é voz corrente que a competição por performance ou mesmo diferenciação
ção dos resultados trazidos ou potencializados por esses valio-
em produtos e serviços será cada vez mais difícil de ser mantida, já que a comoditiza-
sos ativos, bem como do valor protegido por eles, já que, em
ção trazida pelos modelos e padrões de gestão, produção e atendimento tendem a
geral, concentram grandes orçamentos em suas áreas de go-
normalizar rapidamente um diferencial conquistado nas bases tangíveis e tradicionais
vernança (vide Marketing, Sustentabilidade, RH e TI).
de diferenciação de mercado.

E-Book Intangíveis para Hoje DOM Strategy Partners 2011 | O Valor da Gestão Estratégica dos Ativos Intangíveis 23

O primeiro passo para que a gestão dos ativos intangíveis seja Deve-se reforçar que cada empresa terá um peso e valor diferentes para cada grupo
introduzida estrategicamente no processo de planejamento, de valor intangível, em função da percepção de valor particularizada pelos merca-
mensuração e monitoramento da empresa consiste na identifi- dos/stakeholders e do peso/relevância de cada grupo para o setor de atuação, merca-
cação dos ativos intangíveis que mais impactam sua operação dos, estratégia e conjuntura da empresa.
para, em seguida, partindo-se da premissa que um ativo intan-
A partir de uma função de priorização dos grupos de valor e seus ativos intangíveis
gível só tem valor se atribuído por um terceiro, identificar os
mais relevantes são necessário que se faça sua associação com projetos, processos,
principais stakeholders que interagem ou são impactados por
orçamentos, diretrizes, prioridades e realidades gerenciais e financeiras vigentes na
cada ativo priorizado. Além disso, é fundamental se identificar
companhia. Para cada um dos processos e projetos associados aos ativos intangíveis
os processos internos que contribuem para a construção de
priorizados teremos métricas de performance internas e externas (benchmarks e ex-
cada intangível e sua dinâmica de materialização, operação e
pectativas), bem como sua composição em métricas de valor gerado e protegido.
gestão.
A valoração dos ativos intangíveis, de forma resumida, acontece pelo processo de a-
Como substrato deste processo, teremos uma análise capaz de
tribuição de correlações diretas entre a performance obtida pela empresa (tangível) e
proporcionar tanto uma visão acerca dos processos e investi-
as métricas de performance e valor dos ativos intangíveis que compõem seus diversos
mentos necessários para a geração superior de valor a partir
capitais (Institucional, Relacionamentos, Organizacional e Intelectual). Por exemplo, as
dos intangíveis gerenciados, como parâmetros externos que
empresas listadas em bolsa de valores possuem um valor de mercado que muitas ve-
deverão ser os grandes direcionadores dos esforços para a ma-
zes são múltiplos do seu valor contábil ou patrimonial. Este gap de valor é fundamen-
ximização do valor a ser ofertado e percebido pelos stakehol-
talmente baseado em percepção e expectativas que são influenciadas, dentre outras,
ders mapeados para cada ativo.
pela comunicação corporativa e pelo relacionamento da empresa com o mercado,
Uma vez composta esta cesta inicial de intangíveis da compa- evidenciando sua prática de transparência, acessibilidade, governança, que também
nhia, faz-se necessário que se organize e classifique cada ativo são ativos intangíveis.
em categorias de capitais que irão fornecer os principais grupos
Além da importância em se gerir um valor que, como dito, pode superar o valor con-
de valor a serem gerenciados: Capital Organizacional, Capital de
tábil e patrimonial da empresa, a gestão dos ativos intangíveis traz consigo outros be-
Relacionamentos, Capital Institucional e Capital Intelectual.
E-Book Intangíveis para Hoje DOM Strategy Partners 2011 | O Valor da Gestão Estratégica dos Ativos Intangíveis 24

nefícios inerentes, como a maior visibilidade de processos, á- de rotas e investimentos estratégicos, alterando a qualificação de áreas e funções tra-
reas e atividades no que tange ao valor agregado por essas à dicionalmente classificadas como centros de custos e despesas para uma relevância
empresa e sua contribuição no bottom line e na entrega da estratégica fundamental, proporcionando um modelo racional de gestão de uma parte
estratégia (principalmente as chamadas áreas-meio, como do valor das empresas que todos sabem que existe e tem valor… mas que até então
Marketing, RH e TI), além de insumos valiosos para correções não era o foco de atenção gerencial dos principais executivos.


Balanço de Ativos Intangíveis: Realidade Inexorável

A
importância de se adotar um Balanço de Ativos In- desempenho intangível, com recorrência e track-record, será cada vez mais impositi-
tangíveis, tanto de forma gerencial, para o direcio- vo, seja mercadologicamente, seja por imposições regulamentares (ex. IFRS).
namento estratégico, tático e operacional das ativi-
A implementação de um modelo de disseminação dos resultados para o mercado e
dades corporativas, como para o mercado, visando validar o
principais stakeholders da empresa sobre o desempenho de seus ativos intangíveis,
horizonte estratégico adotado e o destino de aplicação dos in-
em um determinado período, deve seguir os moldes dos Balanços Sociais e dos Rela-
vestimentos e do capital aportado por acionistas e demais sta-
tórios de Sustentabilidade e Governança, popularizados nos últimos anos:
keholders de relevância, é parâmetro crucial para a competiti-
vidade das empresas na nova era do valor intangível. • Publicação: a periodicidade de publicação dos resultados intangíveis deve ser
anual, associada à publicação dos demais resultados financeiros. A publicação
Conforme os mercados e seus agentes evoluem no entendi-
dos resultados por semestres e quarters também é viável; porém só fazem
mento conceitual e metodológico em relação ao tema e a utili-
sentido em setores “nervosos” e voláteis onde o intangível é mais mutável e as
zação prática das ferramentas de mensuração e gestão, este
empresas estão abertas à avaliação de investidores e acionistas.
deixa de ser um enigma e ganha sentido e praticidade cotidiana
- uma vez que os ativos intangíveis representam valor e preci- • Responsável: a comunicação e disseminação dos resultados ao mercado de-
sam ser gerenciados - mas o “resultado e o valor intangíveis vem ficar a cargo do RI (Relacionamento com Investidores) da empresa e da
ocultos” aparecem e os intangíveis ganham relevância e popu- Comunicação Corporativa, que tradicionalmente já realizam partes de tais ati-
laridade na agenda setorial e na agenda estratégica das corpo- vidades.
rações. O delta do valor intangível (diferença entre o valor de
• Fonte: Porém, a produção de tais informações é tarefa das áreas responsáveis
mercado e o patrimônio líquido da empresa) não é mais um
pela gestão cotidiana dos ativos (ex. MKT, RH, TI, etc) e de Finanças, a fim de
conceito acadêmico, mas sim fonte de valor. Nesse contexto,
proverem os indicadores de valor e performance das práticas, ações, iniciativas
alimentar o mercado com as informações de resultados sobre o
E-Book Intangíveis para Hoje DOM Strategy Partners 2011 | Balanço de Ativos Intangíveis: Realidade Inexorável 26

e projetos ligados a esses intangíveis, que devem ser or- O Balanço de Ativos Intangíveis é um reflexo da cultura e valores de uma organização
ganizados, compilados e correlacionados em cockpits de e resultado de uma prática recorrente de análise e validação de sua estratégia e dire-
gestão para obtenção do resultado intangível do perío- cionamento.
do.
Como o modelo de valoração e report de ativos e empresas deverão mudar drastica-
• Formato: uma vez que o resultado intangível compõe o mente nos próximos 15-20 anos - por questões políticas, de interesses e de matemáti-
valor da empresa, as informações do report intangível ca também - as companhias com core competences baseadas em intangíveis como
não necessitam de um capítulo à parte ou relatório ex- empresas de serviços, saúde, entretenimento, tecnologia, mídia, informação e conhe-
clusivo. Elas devem fazer parte da demonstração de re- cimento, por exemplo, deverão ter seu valor mais bem medido e acompanhado por
sultados tradicional. esse novo instrumento a ser homologado - o Novo Balanço, o Balanço de Ativos Intan-
gíveis.
Para que isto aconteça, porém, o modus operandi é bem dife-
rente da confecção dos Balanços Sociais, uma vez que a realiza- Por outro lado, as empresas da Era Industrial, tais como petroquímicas, mineradoras,
ção de uma força tarefa à época de divulgação das informa- siderúrgicas, companhias de papel e celulose etc deverão correr para construir e re-
ções, com a participação e engajamento das áreas na compila- portar sistematicamente suas posições de valor nos ativos intangíveis.
ção de dados e informações, não é suficiente, pois tais dados
Mas seja qual for o setor de atuação da empresa, a implementação da gestão dos ati-
geralmente não existem organizados: precisam ser construídos,
vos intangíveis e da sua inserção nos modelos de balanço é um movimento inexorável.
analisados, contextualizados e absorvidos pelo mindset corpo-
Resta saber quanto tempo será necessário para que se torne uma realidade tangível.
rativo para que “façam sentido”.


Melhores em Intangíveis são Melhores Empresas no Geral

R
ealizamos o Prêmio Intangíveis Brasil 2009 (PIB) se- Ativos intangíveis são ativos imateriais, garantidores da perenidade e da diferenciação
mana passada, dia 22. Em sua 3ª. Edição, o PIB mais competitiva das empresas, responsáveis pela geração e/ou proteção de valor corpora-
uma vez contempla ou as companhias que melhor tivo aos acionistas e demais stakeholders das empresas. Dentre suas principais carac-
gerenciaram seus ativos intangíveis nos últimos 12 meses. terísticas estão: vínculo com longo prazo, caráter estratégico, interdependência entre
si, potencialização dos ativos tangíveis, demanda aguda por gerenciamento e metrifi-
Para eleger as vencedoras, analisamos as 1000 maiores empre-
cação, uma vez que representam percentuais altíssimos dos orçamentos anuais corpo-
sas em operação no País, à exceção de holdings e das empresas
rativos, mas, ao contrário do que deveria ocorrer, ainda são, na maioria dos casos,
excluídas da análise por reconhecidas más-práticas de gestão e
mal-qualificados como custos e despesas gerenciados pelas chamadas “áreas-meio ou
performance.
áreas-suporte”, como Marketing, TI, RH, Finanças, Jurídico, Inteligência, Estratégia,
A partir dos resultados obtidos, organizamos um ranking com Sustentabilidade, dentre outras.
as 50 melhores empresas na gestão integrada dos principais
Neste ano, como em 2007 e 2008, o estudo avaliou os 8 intangíveis de maior repre-
ativos analisados (CMDOM50) e os 5 mais bem ranqueados por
sentatividade orçamentária nas empresas, a saber: Clientes e Consumidores, Conhe-
categoria de ativo e por setor econômico analisado. Por fim, a
cimento, Tecnologia e Internet, Governança Corporativa, Inovação, Marcas, Sustenta-
DOM Strategy Partners evidencia os vencedores por categoria
bilidade e Talentos.
de ativo e por setor da economia, além de apontar o vencedor
do Top Intangíveis Brasil (TIP), que é a primeira empresa no Metodologia
ranking CMDOM50.
As candidatas ao prêmio foram avaliadas, assim como nas edições anteriores, a partir
Mas afinal o que são ativos intangíveis? da Metodologia IAM (Intangible Assets Management), proprietária da DOM Strategy
Partners.

E-Book Intangíveis para Hoje DOM Strategy Partners 2011 | Melhores em Intangíveis são Melhores Empresas no Geral 28

As corporações passam pelo processo de avaliação, que dura Categorias
cerca de um ano, em que são levados em consideração os se-
guintes itens: performance em gestão e resultados nos 8 ativos As organizações contempladas foram divididas em quatro classes (Ativos Intangíveis,
intangíveis avaliados para o PIB, análise sob o ponto de vista do Setores Econômicos, Top 5 Setorial e Especial), especificadas abaixo:
observador externo; análise de desempenho no mercado de
Ativos Intangíveis
capitais (para as companhias abertas); análises comparativas
com benchmarks setoriais; Research primário; entrevista com • Clientes e Consumidores;

atores das cadeias de valor das empresas; media tracking; web
• Conhecimento Corporativo;
screening; análise de materiais e publicações oficiais das em-
presas e resposta dos questionários enviados pelas empresas. • Governança Corporativa;

Sob a Exclusão das 1000 Maiores em Avaliação • Inovação;

Foram considerados como critérios de exclusão de corporações • Marcas;

aquelas com práticas comprovadas e julgadas de irregularidade
• Sustentabilidade;
em gestão, crimes, práticas abusivas com stakeholders, apoio
ilegal à atividade pública e corrupção nos últimos 12 meses. • Talentos;

Outros critérios técnicos também foram adotados como fatores • Tecnologia e Internet

de punição no índice limitante da participação das empresas no
Setores Econômicos
PIB, como índice de reclamações sem resolução do PROCON,
multas, processos trabalhistas, execuções fiscais e inexistência • Bancos;

de ações claras (projetos e orçamentos) da companhia direta-
• Bens de Consumo não-duráveis;
mente ligadas aos intangíveis considerados.
• Tecnologia e Eletroeletrônicos;


• Mídia, internet e telecomunicações; • Turismo e Entretenimento.

• Indústria de Transformação (Metalurgi- Top 5 Setorial
a/Têxtil/Mecânica/Metalurgia/Química e Automotiva);
Os vencedores desta categoria são mantidos em sigilo até a cerimônia de premiação
• Infra-estruturar (Pa- por ser o prêmio máximo que reconhecerá as cinco empresas com a melhor gestão de
pel/Petroquímica/Mineração/Siderurgia e Construção ativos intangíveis.
Civil);
Premiações Especiais
• Serviços Profissionais;
• Empresa destaque em gestão de intangíveis em 2009;
• Utilities;
• Marca Brasil (empresa que melhor constrói a marca fora do país);
• Serviços Financeiros;
• Setor de Luxo;
• Seguros;
• Pioneirismo na Gestão de Intangíveis;
• Varejo;
• Performance Integrada em ativos estratégicos de informação;
• Logística, Atacado e Distribuição;
• Performance Integrada em ativos estratégicos de imagem corporativa;
• Transportes e Automobilístico;
• Performance Integrada em ativos estratégicos de gestão;
• Farmacêutico e

• Melhor performance no novo mercado.


Confira a lista das empresas que mais investem em seus ativos intangíveis:


Veja lista completa aqui Conheça o exclusivo Reputation Index 2009


A Década dos Ativos Intangíveis, Modelos de Avaliação e o IAM®

E
ssa década foi marcada por um fato inédito na história Via de regra, tais modelos podem ser agrupados em quatro grandes categorias que
do valuation das empresas. Pela primeira vez, uma serão avaliadas brevemente nesse artigo.
percentagem significativa e crescente do Valor, Fontes
Em seguida, será apresentada a Metodologia Intangible Assets Management (IAM®),
de Renda, Sustentabilidade Futura e Ganhos Potenciais das
hoje golden-standard de mercado, desenvolvida pela DOM Strategy Partners, que ca-
empresas passaram a estar nitidamente associados aos Ativos
pacita as empresa a identificar, categorizar, qualificar, quantificar e gerenciar seus
Intangíveis, ao invés dos tradicionais primos Tangíveis.
Ativos Intangíveis Estratégicos com excelência e alta performance.
Pesquisas da DOM Strategy Partners apontam que em alguns
Breve Histórico sobres Categorias de Métodos para Apuração de Ativos Intangíveis
setores até 75% do valor de mercado de uma empresa está
associado à percepção que os stakeholders têm sobre sua Mar- Como dissemos as abordagens sugeridas para medir os Intangíveis podem ser agrupa-

ca, sua Gestão de Talentos, sua Governança Corporativa, sua das em pelo menos quatro categorias de métodos de medição. As categorias são uma

Capacidade de Inovação e outros atributos intangíveis. extensão das classificações sugeridas por Lüthy (1998) *.

Como decorrência desse fato, acadêmicos, especialistas, pes- Os modelos e métodos de medição de Ativos Intangíveis levam em conta sua capaci-
quisadores, legisladores e executivos propuseram, nos últimos dade de geração de riqueza, em termos de passado, presente e futuro.

anos, diferentes modelos para a identificação, valoração e ges-
tão dos Ativos Intangíveis no âmbito empresarial.

E-Book Intangíveis para Hoje DOM Strategy Partners 2011 | A Década dos Ativos Intangíveis, Modelos de Avaliação e o IAM® 33

Métodos de identificação que estimam o va-
lor monetário dos Ativos Intangíveis através Prós & Contras
Direct Intellec- de seus vários componentes. Quando esses
tual Capital componentes são identificados, eles podem Os métodos oferecem vantagens diferentes. Os métodos que oferecem avaliações
Methods ser estimados individualmente ou através de
(DIC) coeficientes. financeiras, como o ROA e MCM, são úteis em situações de fusão e aquisição, em ava-
liações no mercado de ações e na comparação de empresas similares.
Exemplos: EVVICAE™, Dynamic Monetary
Model, The Value Explorer™.
No entanto, tais métodos são muito sensíveis às taxas de juros e aos pressupostos das
Métodos de capitalização que se baseiam no taxas de desconto. Além disso, tais métodos têm um viés estratégico baixo e são de
mercado, que calculam o valor dos ativos
Market Capi- intangíveis, considerando-se a diferença entre uso limitado em questões gerenciais táticas e operacionais.
talization Me- valor contábil e valor de mercado.
thods (MCM) As vantagens dos métodos DIS e SC são que eles permitem visualizar as organizações
Exemplos: FiMIAM, Investor assigned mar-
ket value (IAMV™), Calculated Intangible de forma mais abrangente (comparativamente à visão estritamente de métricas finan-
Value ceiras). Além disso, são facilmente utilizados em qualquer nível de uma organização.

Métodos baseados no retorno médio dos ati-
Suas desvantagens são que os indicadores são contextuais e precisam ser customiza-
vos intangíveis. Consideram as receitas antes
Return on As-
sets Methods
dos impostos. dos para cada organização. Dessa maneira, fazer comparações torna-se algo muito
(ROA)
Exemplos: Knowledge Capital Earnings, difícil. Além disso, esses métodos são novos e não são facilmente aceitados por inves-
Economic Value Added (EVA™), Value Add- tidores e executivos, que ainda estão muito acostumados a analisar informações a
ed Intellectual Coefficient (VAIC™),
partir de uma perspectiva puramente financeira.
Os diferentes componentes dos Ativos Intan-
gíveis ou do capital intelectual são identifica- Metodologia IAM®
dos e os indicadores e índices são gerados e
Scorecard Me-
relatados nos scorecards ou em gráficos. Es- A avaliação feita nos parágrafos acima mostra claramente que o cardápio disponível
thods
ses métodos são semelhantes aos métodos
(SC)
DIC. de modelos de medição de Ativos Intangíveis é limitado é fortemente baseado em
trade-offs. Ou se escolhe uma visão abrangente ou se avalia em termos financeiros.
Exemplos: ICU Report, Regional Intellectual
Capital Index (RICI), IabM, SICAP, National Ou se compara ou se é capaz de gerir em níveis táticos.
Intellectual Capital Index.

Nesse contexto, propusemos em 2003 a Metodologia IAM® Testada, como piloto, em projeto do BNDES com a Suzano Papel e Celulose, em 2005,
(Intangible Assets Management), cujo grande diferencial é a a metodologia, hoje, já foi integralmente ou parcialmente adotada/implementada em
capacidade de transgredir as fronteiras tradicionais existentes mais de 40 empresas das 300 maiores em operação no país, se tornando referência no
entre as quatro categorias apresentadas acima. mercado, inclusive como tema central do livro “Ativos Intangíveis: O Real Valor das
Empresas”, escrito por Daniel Domeneghetti, CEO da DOM Strategy Partners e criador
Por seu caráter flexível, o IAM®, pode ser aplicado em contex-
da Metodologia IAM® e por Roberto Meir, Publisher da Revista Consumidor Moderno,
tos múltiplos e com diversas finalidades. Dessa forma, a IAM®
e publicado pela Ed. Campus Elsevier, já em sua 4ª. Edição.
se destacam por ser uma metodologia capaz tanto aliar eficien-
temente Avaliações Financeiras, de Valor e/ou de Reputação, Um de seus principais subprodutos são os Prêmios Intangíveis Brasil – PIB
com a Visão abrangente e competitiva da Organização e sua (www.premiopib.com.br), que, desde 2008, avalia, qualifica e rankeia, recorrentemen-
Gestão nos níveis Estratégico e Tático. te, a performance na Gestão de 8 Intangíveis Essenciais (Marcas, Talentos, Conheci-
mento, Inovação, Relacionamento com Clientes e Consumidores, TI & Internet, Sus-
Como referência, a partimos do pressuposto que Ativos Intan-
tentabilidade e Governança Corporativa) das 1000 maiores empresas do país, listadas
gíveis não são a mesma coisa que Capital Intelectual (como
segundo o ranking Valor 1000. O Prêmio é uma iniciativa pioneira da Revista Consu-
muitas das metodologias acima apontadas defendem). Ao con-
midor Moderno e da DOM Strategy Partners, com o apoio do Grupo Padrão e da E-
trário, organizamos os Intangíveis Estratégicos das empresas
Consulting Corp..
em 4 Grupos de Capital mensuráveis: Institucional, Intelectual,
Organizacional e de Relacionamentos, todos eles devidamente Outro subproduto importante é o IPID – Índice de Performance em Intangíveis DOM
alimentados pelo Capital Humano (este não mensurável) (que compara a performance relativa das melhores empresas em operação no país, de
capital aberto, em sua gestão de intangíveis, frente ao IBOVESPA), o Reputation Index
Validação, Endosso e o Prêmio PIB
(primeiro ranking nacional de Reputação Corporativa - e não de marcas, exclusiva-
O IAM® foi validado e endossado em fóruns internacionais mente - das 1000 maiores empresas do país) e o CMDOM50, o ranking das 50 melho-
(UNCTAD/ONU), por respeitadas universidades (USP, FGV, res empresas do país em Gestão de Intangíveis.
ESPM) e publicada por revistas do porte de Harvard Business
Todos estes subprodutos podem ser conferidos em www.domsp.com.br.
Review, HSM Brasil e Exame.


Resultados • Construção dos cockpits de valor (dos ativos intangíveis) e de performance
(dos projetos e iniciativas que carregam os ativos intangíveis) para acompa-
A metodologia IAM® resolve de forma comprovadamente satis-
nhamento e monitoramento da performance e da capacidade de geração e/ou
fatória questões como:
proteção de valor possibilitada por estes intangíveis;
• Identificação dos ativos estratégicos relevantes para a
• Desenvolvimento do Balanço de Intangíveis;
competitividade da empresa, considerando seu setor,
objetivos, conjuntura atual e mapa de stakeholders; • Suporte e informações qualificadas à formatação do IFRS;

• Alinhamento estratégico e racionalização de orçamen- • Menu riquíssimo de Temas Relevantes para os profissionais de RI, Comunica-
tos, investimentos e planejamentos traduzidos em pro- ção Corporativa e Marketing trabalharem a comunicação com os diversos sta-
jetos, processos e iniciativas do dia a dia das empresas; keholders corporativos.

• Categorização dos intangíveis em grupos de Capitais: Mais Informações e Contatos
Institucional, Intelectual, de Relacionamentos e Organi-
A apresentação abaixo disponibiliza conteúdo aprofundado sobre a metodologia.
zacional;

• Desenvolvimento do modelo de gestão (PDCA-PMI) dos
projetos e iniciativas ligadas aos intangíveis;

• PMO de Projetos ligados a Intangíveis;


Convidamos todos os interessados a debater esses e outros http://www.domsp.com.br/boutique/linhas/IAM/?searchterm=metodologia%20iam,
temas em nosso blog corporativo ou através do email contato@ec-corp.com.br.

http://thedomnetwork.com.br/. Leia este e outros artigos em nosso site www.domsp.com.br

Maiores informações sobre a metodologia também podem ser Referências & Links de Interesse
acessadas através do link:
Site do Prêmio Intangíveis Brasil - http://www.premiopib.com.br/


O IPID é o indicador que avalia o desempenho das empresas Ativos Intangíveis –
listadas no ranking CMDOM50 que possuem ações listadas na
Como Sair do Deserto Competitivo dos Mercados e Encontrar um Oásis de Valor e
Bolsa de São Paulo em relação ao IBOVESPA. -
Resultados para sua Empresa – DANIEL DOMENEGHETTI; ROBERTO MEIR
http://www.domsp.com.br/pib/ipid
(8535226141. link: http://compare.buscape.com.br/ativos-intangiveis-o-real-valor-
*Lüthy, D.H. (1998): Intellectual capital and its measurement. das-empresas-domeneghetti-daniel-9788535226140.html
paper presented at the Asian Pacific Interdisciplinary Research
Artigos sobre Ativos Intangíveis:
in Accounting (APIRA) Conference, Osaka, available at:
www3.bus.osaka-cu.ac.jp/apira98/archives/htmls/25.htm http://www.domsp.com.br/search?SearchableText=ativos+intang%C3%ADveis


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