E-Book Os Novos Clientes DOM Strategy Partners 2012

E-Book Os Novos Clientes DOM Strategy Partners | 1

A DOM/SP é primeira consultoria 100% nacional focada em estratégia corporativa. Linhas de Ofertas
Ela foi planejada desde seu nascimento para:

 Entregar mais por menos

 Ser mais rápida que a concorrência internacional

 Aplicar rigor intelectual, domínio de melhores práticas, domínio de metodologias
internacionais e profundidade de conhecimento setorial

 E ainda sim ser criativa, ágil, comercialmente flexível e deter profundo entendimento dos
mercados e da realidade das empresas brasileiras


Sumário
O Cliente no Centro das Atenções ....................................................................................................................................................................................................... 4

Experiência 2.0 e Customer Centricity nos Processos de Relacionamento ......................................................................................................................................... 6

Gestão do Relacionamento com Clientes - Customer Scorecard (CSC)............................................................................................................................................... 9

A Web como Grande Aliada da Sustentabilidade na Comunicação dos Temas Críticos e no Relacionamento com os Diferentes Stakeholders ........................... 12

CEM: Solução para Gerenciar a Experiência do Cliente .................................................................................................................................................................... 15

Clientes no Centro da Cadeia de Valor das Empresas ....................................................................................................................................................................... 19

Marketing de Relacionamento na Crista da Onda ............................................................................................................................................................................. 21

A Abordagem Multicanal nas Estratégias de Marketing e Comunicação.......................................................................................................................................... 23

Valor para o Cliente e Retorno para o Acionista: Dilema ou Complemento? ................................................................................................................................... 26

Diálogo em Tempo Real com os Clientes e Consumidores: a Nova Obrigação das..........................................................................................................

Empresas ............................................................................................................................................................................................................................................ 29

Integrando Canais, Multiplicando Resultados ................................................................................................................................................................................... 32

Customer Care Networks: Clientes Atendendo a Clientes ................................................................................................................................................................ 34

Clusterização… ou a Revisão dos Conceitos de Papai e Mamãe ....................................................................................................................................................... 38


O Cliente no Centro das Atenções

M
anter seus produtos ou serviços sempre atrativos para seus cientes sob a ótica do cliente, temos outras etapas como Contato, Con-
propiciando um nível de satisfação elevado e, de quebra, sendo moti- versão, Agregação e Pós-Venda.
vo de desejo pelos clientes de seus principais concorrentes fundamen-
Como mostra a figura acima (Modelo DOM/SP), existem varia-
ta o escopo de atuação e análise de uma das principais ferramentas utilizadas pelas
ções possíveis de serem aplicadas em ambas as abordagens e
áreas de produto, marketing e vendas, dentre outras: o Ciclo de Vida do Cliente.
visões (cliente e empresa) em que as etapas tradicionais são
O Ciclo de Vida do Cliente tem como base a análise - em cada momento/etapa de subdivididas em outras sub-etapas (variando em função da natu-
interação do cliente com a empresa/marca/produto - de suas necessidades, expecta- reza da empresa, de seus produtos e serviços, do perfil do clien-
tivas e percepções, a fim de prover subsídios qualificados para que todas as demais te e dos canais, mídias e veículos utilizados), a fim de se obter
ações relacionadas a eles sejam de vendas, relacionamento, comunicação, branding, uma maior granularidade das fases de análise e, portanto, subsí-
etc, sejam corretamente e mais eficazmente planejadas e executadas. dios mais qualificados para a oferta de serviços e modelos de
relacionamento e comunicação mais especializados.
Para que possamos ter a visão completa do Ciclo de Vida do Cliente é necessário ana-
lisar os momentos e finalidades de interação da empresa com cada cliente/grupo ou A visão de Ciclo de Vida do Cliente possui relação direta com
cluster de clientes, tanto sob ótica da empresa quanto do cliente, pois, apesar de outras práticas corporativas, como CRM, Promoções, Merchan-
possuírem o mesmo escopo de atuação e teoricamente o casamento de interesses e dising, Call Center (atendimento, suporte, etc), Lançamento de
necessidades, possuem disciplinas diferentes que devem interagir sob um mesmo Produtos, Gestão de Canais, P&D, Inteligência, etc, pois seu obje-
objetivo e foco de resultados. tivo principal é a orquestração de todas as ações relacionada aos
momentos de interação do cliente com a empresa para a criação
Via de regra, as etapas em que se dividem a análise do Ciclo de Vida do Cliente, sob a
de experiências únicas e valorizadas e a constante satisfação dos
ótica da empresa, são: Atração, Captação, Fidelização e Retenção. Por outro lado,
clientes com os produtos, serviços, proposta de valor, mensa-
gens e ações de relacionamento da empresa.
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Atualmente, vivemos um momento em que o consumidor passa a ter acesso a uma canais e ambientes relacionamentos são alguns dos fatores que
variedade muito maior de informações acerca de produtos e serviços. Por exemplo, a devem prover a consistência necessária para a garantia de quali-
busca por informações e a interação recorrente na Internet do cliente com outros dade percebida e confiança do cliente na escolha pelo relacio-
(ex-) clientes e com a empresa, a partir de ferramentas especializadas, redes sociais namento continuado com a empresa, ao passo que a diferencia-
de clientes e consumidores, social media, Customer Care networks e canais digitais ção advinda de inovações que antecipem futuras necessidades e
colaborativos, dentre outros, faz com que as possibilidades de relacionamento ocor- desejos é o elemento que fornece um posicionamento único na
ram em maior frequência, profundidade e intensidade, o que potencializa novas mente de cada cliente.
oportunidades e riscos significativos.
O Ciclo de Vida de Clientes é, sem dúvida, uma ferramenta de
Saber o momento, a forma, o canal, a mensagem e o serviço correto para cada clien- extrema valia para as empresas que precisam competir na era da
te, em cada etapa de seu Ciclo de Relacionamento, torna a empresa, no mínimo, super-oferta e do diálogo intermitente, uma vez que organiza e
mais bem preparada para lutar pela criação de uma percepção positiva de sua pro- prioriza ações e investimentos, promove subsídios valiosos para
posta de valor, pela diferenciação de seus produtos e/ou serviços e pela maximiza- o incremento de market-share, mind-share, heart-share e po-
ção de seus atributos de singularidade. cket-share, assim como para a retenção e prolongamento lucra-
tivo do ciclo de relacionamento da empresa com cada cliente.
A renovação do portfólio de ofertas, a identificação e priorização de atributos valori-
zados por cada grupo/cluster de cliente, bem como a disponibilização do mix ideal de Se não há clientes, não há empresas.


Experiência 2.0 e Customer Centricity nos Processos de Relacionamento

E
m função da comoditização observada em diversos setores (como eletrôni- Reputação de uma empresa, marca produto ou serviço – se não
cos, varejo, calçados, etc), é possível perceber uma queda relativa na impor- é o critério fundamental – está entre os principais.
tância de variáveis como preço, desempenho e qualidade como fatores de-
A diferença hoje é que os consumidores têm acesso a uma gran-
terminantes nas decisões de compra.
de quantidade de informações, ao passo que o tempo disponível
Isso se dá em função da maior similaridade de produtos e serviços observados em para pesquisas e comparações entre produtos e serviços é sensi-
uma determinada categoria. Por exemplo, o desempenho e qualidade médios de velmente menor.
câmeras digitais ou notebooks dentro de uma determinada faixa de preço são muito
A reputação dos produtos e serviços de uma empresa é influen-
similares.
ciada pela experiência do consumidor durante todo seu ciclo de
Dada esta constatação, fica a pergunta: qual seria o critério central de decisão, dada vida – desde sua atração até sua retenção, como mostra o ciclo
a isonomia de atributos tangíveis como os descritos acima? Podemos afirmar que de vida abaixo.

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A construção de tal reputação ao longo do ciclo de vida se dá tanto sob a ótica dos Trazer tal conceito de experiência para a realidade do relacio-
consumidores atuais da empresa, quanto da ótica da indicação (testemunhal) a no- namento é uma tendência demandada nos mais diversos setores
vos consumidores. Ou seja, cada vez mais as pessoas também são influenciadas pelo trazendo benefícios tanto para empresas como para clientes: de
testemunho da experiência que outros consumidores obtiveram anteriormente (vide um lado, o enriquecimento das experiências dos consumidores
sistema de recomendações da Amazon.com). Este aspecto é agravado pelo descrédi- (que por sua vez as tem propagado através de redes sociais) e do
to e menor eficácia das campanhas de marketing das empresas. outro a coleta de insights e feedbacks pela empresa que a permi-
te conhecer melhor seus clientes e produtos.
As tecnologias 2.0 – cada vez mais populares – permitem às empresas explorar as
diversas oportunidades oriundas de um relacionamento mais próximo aos seus clien- Mas como implementar a Experiência 2.0 e a visão de Customer
tes (e demais stakeholders). Nesse caso, o relacionamento mais próximo é fruto da Centricity nas empresas? Dentre os principais fatores críticos de
melhor interação e colaboração, caracterizando o que chamamos de Experiência 2.0 sucesso, destacamos os seguintes:
alinhada a uma visão de Customer Centricity.
Foco no Cliente

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A responsabilidade pela entrega da Experiência 2.0 deve ser compartilhada por todos Geração Y pode querer servir-se rapidamente através da Inter-
e não limitada à área de atendimento/relacionamento. net, enquanto outras gerações preferem receber um atendimen-
to humano do outro lado do telefone.
Por exemplo, se um problema de cobrança é resolvido pelo atendimento, mas o pro-
cesso de faturamento não é aprimorado para a solução de um problema recorrente, Colete Insights e Feedbacks Oriundos da Relação com o Cliente
a Experiência – como visão sistêmica – não se efetiva. para Reorganizar a Empresa (Data Mining)

Capacite e Permita aos Funcionários Tomarem Decisões Centradas no Cliente Identifique as razões pelas quais os consumidores fazem contato
com os clientes. Processos de produção, atendimento e campa-
Cada funcionário deve ter o conhecimento e as ferramentas necessárias que permi-
nhas de marketing, em geral, podem se beneficiar muito dessas
tam satisfazer as necessidades do cliente. Não custa lembrar que as necessidades
informações.
dos clientes são definidas pelos próprios clientes e não pela equipe de marketing.
Um colaborador que se entra em contato com um Cliente de Alto Valor, por exem- A introdução de um processo de relacionamento centrado no
plo, pode aumentar a linha de crédito do cliente sem ter que envolver um supervisor. consumidor passa por mudanças que afetam pessoas, processos
e tecnologias e cujo objetivo final é a melhoria das vendas, do
A noção de First Call Resolution e Empowerment deve estar no DNA da empresa.
serviço e da experiência do consumidor. Mais do que a simples
Disponibilização de Multicanais Digitais para Acesso inserção de novos conceitos, valores e premissas na cultura cor-
porativa, tal movimento implica no redesenho de um modelo de
Proporcionar facilidade de acesso à empresa é fundamental para agregar a marca 2.0
negócio e atuação que apesar da complexidade envolvida, trás
à experiência e ao relacionamento, permitindo o acesso via e-mail, Internet, mensa-
benefícios indispensáveis para a competitivamente nos merca-
gens de texto, chat on-line, fax e tecnologias de voz, ou qualquer combinação. A
dos cada vez mais comoditizados.


Gestão do Relacionamento com Clientes - Customer Scorecard (CSC)

N
o contexto atual de crise sistêmica do setor financeiro global, percebemos Para avaliar o valor gerado e a performance de seu relaciona-
claramente o paradoxo que é conduzir as atividades de uma empresa mento com clientes, esta empresa combina indicadores transa-
olhando apenas indicadores de valor econômico tangível (resultados fi- cionais (como valor médio da fatura, quantidade média de tran-
nanceiros). A miopia em relação aos aspectos intangíveis que permeavam as opera- sações, quantidade de produtos em carteira, quantidade de ser-
ções de concessão de crédito dos principais bancos americanos (leia-se ganância ex- viços utilizados, grau de adimplência, grau de parcelamento,
cessiva por resultados de curto prazo associada à ausência de controles institucionais entre outros) com indicadores de satisfação (como índice de
e políticas governamentais) criou uma ruptura que poderá comprometer a existência churn, retenção e attrition e nível de reclamações em suas estru-
de empresas e sobrevivência de países no curto prazo. turas de atendimento e órgãos setoriais e de proteção do con-
sumidor).
A mesma análise de consequências negativas (ou resultados insatisfatórios) deriva-
dos da omissão do viés ativos intangível nos processos de tomada de decisão pode Dessa forma, está construída a equação que mostra, a princípio,
ser aplicada a qualquer atividade de uma empresa e relacionada a qualquer um de se o relacionamento está construindo satisfação e fidelidade dos
seus ativos intangíveis. clientes e gerando e protegendo valor para a empresa, através
do aumento do consumo e utilização de produtos e serviços e da
Como ativos intangíveis, estamos falando de Inovação, Sustentabilidade, Conheci-
redução das reclamações e do desejo de encerrar o relaciona-
mento, Marca, TI, Talentos e Relacionamento, dentre mais de uma centena de ativos
mento com a empresa.
que podem compor os drivers de valor competitivo que trarão os resultados econô-
micos (tanto financeiro-tangíveis como intangíveis) no médio e longo prazo. Como Porém, diversas variáveis intangíveis relevantes, que estão dire-
exercício, pegamos o ativo intangível Relacionamento e o stakeholder Cliente para tamente correlacionadas com os resultados (inclusive financei-
simular o processo de gestão atual de uma empresa de cartões de crédito, por ros) da equação definida, não estão devidamente consideradas,
exemplo. ocultando riscos latentes e oportunidades significativas.

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Seguindo o mesmo exemplo, a empresa de cartões de crédito poderia querer com- O ativo intangível foco do Customer Scorecard (CSC) é o Relacio-
preender: namento aplicado a um dos principais stakeholders da empresa -
seus clientes e consumidores – para qualquer um dos objetivos
 quais os atributos-chave (rapidez, simplicidade, personalização, proatividade,
estratégicos definidos pela empresa.
transparência, etc) que impactam na satisfação, fidelidade e lealdade de meus
clientes (e indiretamente nos resultados tangíveis)? Uma vez selecionado, o objetivo estratégico é particularizado
para o relacionamento com stakeholder em questão (cliente) e
 estes atributos são o mesmo para cada um dos perfis de meus cliente para cada
traduzido em atributos sustentadores que darão os direcionado-
momento de seu ciclo de vida (Customer Life Cycle) na empresa?
res estratégicos para que os veículos de entrega (canais, iniciati-
 como estes atributos impactam meus clientes e me geram valor econômico?
vas, projetos e ações da empresa) entreguem o objetivo defini-

 quais atributos deveriam ser entregues e não estou entregando? do.

 qual o principal canal, iniciativa, ação, projeto, veículo ou mídia que impacta O passo seguinte é composto pela definição dos indicadores de
sua satisfação¿ eles estão entregando estes atributos? valor relacionados aos atributos sustentadores e indicadores de
performance para os veículos de entrega, que são organizados
 meus clientes percebem esta entrega?
em dois cockpits de gestão interdependentes: o cockpits de valor
Para responder a estas e diversas outras questões essenciais de impacto na satisfa- e o cockpits de performance, que permitem à empresa, dentre
ção e lealdade dos clientes, reduzindo riscos e potencializando as oportunidades de outros:
negócio a partir do relacionamento, a DOM Strategy Partners desenvolveu a meto-
 Identificar investimentos de relacionamento pulverizados
dologia Customer Scorecard (CSC) proveniente da metodologia de Gestão de Ativos
ou fora de foco
Intangíveis (IAM) - criada em 2003 com o objetivo de estruturar um modelo racional
para a gestão e mensuração dos ativos intangíveis de qualquer entidade, sejam em-  Existência de sobreposição de ações e investimentos no
presas, instituições ou governos. relacionamento

Etapas Básicas do Customer Scorecard

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 Checar a consistência e fit do planejamento estratégico com a realidade presa, bem como a particularização para qualquer outro
stakeholder de interesse da empresa.
 Avaliar a performance corporativa no relacionamento com seus clientes

A metodologia é absolutamente particionável e aberta, possibilitando a inclusão de
qualquer variável de análise/segmentação de clientes que seja de interesse da em-


A Web como Grande Aliada da Sustentabilidade na Comunicação dos Temas Críticos
e no Relacionamento com os Diferentes Stakeholders

A
Web é hoje reconhecida por todo mercado como uma grande alavanca de áreas/distâncias de aplicação) ou, por outro lado, a necessidade
vantagem competitiva para as empresas, pois permite rápido ganho de do compartilhamento de ações com pessoas/recursos distantes.
escala de comunicação e relacionamento mais aproximado e interativo
Por fim - e provavelmente mais importante – as empresas preci-
com seus diversos stakeholders.
sam captar recursos para subsidiar algumas de suas iniciativas.
Para as atividades e ações sustentáveis, essas características são ainda mais relevan- Por isso, entendemos que a Web pode contribuir para atender
tes. Estas ações estão hoje em franco ganho de maturidade, mas sofrem de grande estas necessidades com recursos importantes, como abaixo: -
pressão por custos baixos frente à grande necessidade de divulgação e aproximação Redução dos custos de captação de recursos:
da sociedade civil de maneira global.
 Na Web, os recursos de pagamento online simplificam o
Lembrando que a Sustentabilidade passa pelo tripé Social, Ambiental e Econômico, processo de depósito/contribuição para ações sustentá-
todas as suas ações impactam processos pouco aparentes para os públicos que pro- veis, permitindo com recursos eletrônicos sem restrições
cura atender (sejam eles consumidores, fornecedores, funcionários, acionistas, de presença regional ou deslocamento a agências e pon-
ONGs, mídia, redes sociais, dentre outros). tos bancários. Com o S-Commerce, isso será ainda mais
fácil, deixando as transações bancárias ao alcance do de-
Desta maneira, a Web oferece diversos recursos para que os ganhos potenciais que
do.
estas ações podem providenciar. Adicionalmente, a viabilização destas ações passa
necessariamente por uma estrutura de custos que pode ser elevada, principalmente  Em paralelo, a própria capacidade de informação da Web
em função da necessidade de capilaridade (pequenas ações com grande divulgando um número de conta associado às facilidades

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Relacionamento com os Diferentes Stakeholders

digitais/recursos online dos bancos, atualmente permite, com interfaces ami- provêm tanto do baixo custo da publicação em ambiente
gáveis e amplamente difundidas, a execução de aportes de recursos financei- digital, quanto da viabilização de trocas de informações
ros. de maneira rápida e colaborativa, sem necessidades de
deslocamento.
Viabilização da comunicação a custos reduzidos:
 Redes Sociais é evidentemente a bola da vez em termos
 Sites/Blogs/Portais viabilizam a publicação rápida e dinâmica de todo tipo de
de comunicação e relacionamento interativo com
conteúdo em mídias simples ou ricas com custos que podem ser considerados
stakeholders. Em geral, elas permitem a máxima aproxi-
marginais quando se fala em soluções OpenSource (Código Aberto) combina-
mação dos atores que se busca acessar e ainda permitem
das aos valores hoje muito baixos (e cada vez menores) de hospedagem. Adi-
dirigir ao máximo a comunicação, também com baixos
cionalmente, os operadores não precisam mais de conhecimento técnico pa-
custos, incorporando, dentre outros, as vantagens acima
ra operar estas plataformas, o que garante maior flexibilidade a custos meno-
apontadas.
res.
Permissão de trabalho remoto, reduzindo custo de infraestrutu-
 Newsletters/Comunicação Dirigida são recursos altamente eficientes de con-
ra:
tato, pois permitem selecionar mensagens adequadas para cada tipo de pú-
blico. Estes recursos, por serem digitais, têm custos reduzidos, pois substitu-  Neste contexto, algumas das mesmas ferramentas cita-
em os custos de impressão de recursos de comunicação usuais ou custos de das acima voltam como plataforma. Estamos falando de
altos de veiculação/mídia dos canais tradicionais de comunicação. Redes Sociais e Fóruns, mas acrescentando toda a família
de Messengers (mensageiros instantâneos) e agora os
 Fóruns são plataformas muito eficientes de discussão dos temas críticos que
aplicativos de Voz Sobre IP (VOIP) como Skype, que per-
giram em torno das ações, reunindo num painel único os diferentes assuntos,
mitem comunicação de voz (como telefone) e inclusive
pessoas e recursos. Podem servir, portanto, como plataforma de sustentação
vídeo conferência, com custos nulos ou muito baixos.
à inovação, quanto de discussão operacional, ou ainda reunir públicos em
Desta maneira, a colaboração entre equipes nunca esteve
torno dos temas que as ações fomentam. As fontes de redução de custos

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Relacionamento com os Diferentes Stakeholders

tão fácil, reduzindo necessidade de viagem e tempo de retorno/agilidade. projeto, enriquecendo a formatação das soluções, quan-
to ganhando em força produtiva com contribuições pul-
Aumento do engajamento é definitivamente o ponto mais importante a ser obtido
verizadas entre um número ilimitado de pessoas. O me-
pelas ações de Sustentabilidade, tanto para converter colaboradores, quanto para
lhor exemplo é hoje a Wikipédia e a recente controvérsia
fomentar adesão de consumidores e mercados sobre suas iniciativas. Os recursos de
do Wikileaks.
maior impacto são:
Assim, a Web é certamente fonte dos melhores recursos de re-
 Redes Sociais, pela proximidade que gera com os diferentes atores (e con-
dução de custos na comunicação e relacionamento dos temas da
forme citado acima), é a ferramenta de maior eficácia na geração de engaja-
Sustentabilidade com os respectivos públicos de interesse, já
mento. Podemos citar os recentes eventos da “Primavera Islâmica” que se vi-
que permite grande ganho de escala, eliminação de barreiras de
abilizaram inteiramente por estes ambientes. As recentes iniciativas civis
distância e customização barata.
“Ocupar Wall Street” também tiveram sua base de engajamento pela Web. E
podemos citar iniciativas sustentáveis associadas a ações mais comerciais Por outro lado, apesar de ser mandatório se encarar a Web co-
como o recente SWU que, com um evento em formato de conjunto de shows, mo um ambiente cada vez mais relevante para cativar e engajar
promove uma série de discussões nos ambientes digitais. pessoas ou mercados para os programas, projetos e ações de
Sustentabilidade das empresas, em função de seu alto poder de
 Crowdsourcing, por fim, tem sido um conceito cada vez mais explorado. Este
relacionamento pessoal, não se pode perder de vista que, quan-
recurso permite que qualquer pessoa colabore para construção de produ-
do se trata de Sustentabilidade, o relacionamento presencial e as
tos/serviços/conceitos/inovações. Plataformas digitais diversas permitem que
demais formas e canais de mídia e relacionamento são ampla-
qualquer pessoa insira sua contribuição no corpo do projeto (claro que medi-
mente relevantes.
ante fluxo de aprovação), possibilitando tanto ampliar as fontes de ideias ao


CEM: Solução para Gerenciar a Experiência do Cliente

A
forma como os consumidores se relacionam com as empresas e seus pro- Independente de a empresa ter o cliente no centro de sua visão -
dutos evoluíram de forma radical com a adoção em massa das tecnologias valores e cultura corporativa tipo Customer Centricity, possuir
de comunicação, principalmente as chamadas below the line e o advento uma Diretoria de Clientes voltada à interação, atendimento, re-
da Internet. lacionamento e fidelização do cliente; dispor de sistemas relaci-
onados aos clientes como Portais, CRM ou Ambientes 2.0 ou
Atualmente, o relacionamento empresa-cliente não se trata apenas de comprar-
mesmo de possuir estratégias de relacionamento multicanal pa-
vender produtos, mas de proporcionar e vivenciar experiências únicas, a partir da
ra os diversos clusters de clientes, é possível gerenciar de forma
realização de trocas de valor (informação, conhecimento, emoção, sensação) positi-
estruturada a experiência dos clientes em cada interação destes
vas e diferenciadas, muitas vezes refletidas/carregadas pelas marcas e seus atribu-
com a empresa/marca/canal/ambiente/colaborador.
tos.
Modus Operandi
Nesse cenário, o meio se torna tão importante quanto à mensagem e as empresas
devem aprender a trazer o cliente para perto de si, tornando-o parte de suas opera- Para tanto, o CEM (Customer Experience Management) segue
ções, levando em consideração suas necessidades, expectativas e percepções especí- um roadmap tangível e simples com 4 macro etapas, implemen-
ficas, para assim poderem adequar, com sucesso, seus processos/canais de aborda- tadas através de projeto consultivo com cerca de 3 meses de
gem, relacionamento e gestão, e tornar valiosa sua oferta de produtos/serviços. duração. As etapas para implementação do CEM consistem em:

A oferta de Modelagem de Customer Experience Management (CEM) da DOM/SP 1 – Análise Interna para Compreensão da Estratégia (ou Valores
oferece os modelos metodológicos e ferramentas conceituais corretas para prover o Estratégicos) de Relacionamento com Clientes
melhor da experiência entre empresas e seus clientes – da formulação estratégica, à
A 1ª Etapa do roadmap provê as premissas, diretrizes e valores
gestão e mensuração de valor agregado e performance de resultados.
essenciais para o desenvolvimento do modelo estratégico para

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gestão da experiência do cliente. Tal imersão na cultura e realidade da empresa – nos diversos canais, ambientes e comunicações da em-
principalmente através de entrevistas com executivos e acesso a documentos e rela- presa – por Cluster/Segmento ao longo do CLC;
tórios – é crucial para que o CEM sejam personalizado e customizado de acordo com
 Parametrização do State of Art em Experiência Personali-
as necessidades, demandas e arquiteturas corporativas. A correta execução desta
zada para Cluster/Segmento de Cliente, ao longo do CLC;
etapa garante os insumos necessários para o sucesso das demais etapas.
A partir do mapeamento destes elementos é possível compre-
2 – Compreensão dos Elementos de Experiência Relevantes para os Cliente
ender qual a solução ideal para cada combinação (Segmen-
Uma vez compreendidos os vetores estratégicos com impacto na experiência do cli- to/Cluster de Cliente x Ponto de Contato x Momento da Verdade
ente, a Etapa 2 consiste em mapear: x Veículo de Entrega), estruturando dessa forma o modelo ideal
de Experiência do cliente.
 Principais Segmentos e Clusters de Clientes por Produto, Serviço, Canal e Am-
biente; 3 – Construção do Cockpits de Gestão com Indicadores de Valor
e Performance
 Mapeamento dos objetivos e objetos de relacionamento empresa-cliente, por
Segmento/Cluster de Clientes ao longo do Customer Life Cycle (CLC); Para que o CEM revelem os resultados que a Experiência com o
cliente geram no momento para a empresa e mostre a forma
 Principais Pontos de Contato do Cliente com a Empresa/Marca (Canais, Ambi-
como eles podem ser potencializados, a Etapa 3 consiste, a partir
entes, Comunicação, etc) – por Cluster/Segmento ao longo do CLC;
da revisão da estratégia, orçamentos e KPIs existentes, em atre-
 Momentos da Verdade (ocasiões chave no relacionamento com o cliente, os lar indicadores e métricas tangíveis e intangíveis, factíveis e sim-
momentos que definem o comportamento de interação e compra presentes ples de serem coletadas e analisadas, como forma de acompa-
e futuros) na Pirâmide de Valor NEP (Necessidades X Expectativas X Percep- nhar a performance da Experiência com o Cliente e o Valor Ge-
ções) – por Cluster/Segmento ao longo do CLC; rado/Protegido para a empresa, bem como os resultados trazi-
dos com esses investimentos.
 Atual chassis de entrega da experiência para o cliente, ou seja, todos os proje-
tos, iniciativas, ações e processos que entregam a experiência para o cliente


Tais indicadores são correlacionados e organizados em um cockpits de gestão - ali-  Personalização da oferta de produtos e serviços, de men-
mentado com frequência a ser definida em função do setor e práticas da empresa sagens e modelos de relacionamentos por Ca-
(trimestral, semestral, anual) – que traz a evolução nos resultados de cada um dos nal/Ambiente, por Etapa do CLC por Cluster/Segmento de
elementos analisados (por Segmento de Cliente, por Momento da Verdade, por Pon- Clientes.
to de Contato, etc) e um cockpits de performance, recheado com os indicadores táti-
 Otimização de investimentos e adequação e potencializa-
cos e operacionais dos canais, ambientes, projetos e iniciativas por Cluster/Segmento
ção das estratégias, orçamentos e iniciativas de marke-
de Cliente, ao longo do CLC.
ting, relacionamento e comerciais (cross sell / up-sell) por
4 – Governança, Implementação e Roll Out Canal/Ambiente e por Cluster/Segmento de Clientes.

Com o modelo de Experiência desenvolvido, os elementos mapeados e o cockpits de  Mensuração e acompanhamento do valor agregado e dos
gestão construído, a Etapa 4 tem a função de implementar o CEM na prática, definir resultados das iniciativas de experiência por Ca-
a governança e os processos de comunicação e interação entre as diversas áreas en- nal/Ambiente e por Cluster/Segmento de Clientes.
volvidas, bem como realizar o roll out para outros segmentos/clusters de cliente (no
 Possibilidade de adequação de orçamentos e recursos de
caso de realização de projeto piloto, como normalmente é realizado).
projetos, ações e iniciativas que não trazem os resultados
Uma vez que o CEM passam a fazer parte do cotidiano de gestão das empresas e se esperados.
encontra disseminado e acessível às áreas de negócio e de contato com o cliente, a
 Encantamento, credibilidade e fidelização espontânea
empresa poderá contar com diversos benefícios sistêmicos como:
dos clientes (diferenciação, inovação, agregação de va-
 Identificação e segmentação dos clientes em grupos homogêneos e similares lor).
por Necessidades, Expectativas e Percepções frente a Produtos, Serviços,
 Identificação de soluções que possibilitem a integração
Marcas da empresa.
de processos, canais, sistemas e bases de dados, otimi-
zando sua utilização pelos agentes de relacionamento


nos diversos canais e ambientes de interação com os clientes. e ferramental, o CEM é uma prática compreensiva e simples de
ser aprendida e utilizada naturalmente no dia-a-dia.
O CEM é uma metodologia proprietária da DOM/SP recomendada para toda e qual-
quer empresa que compreende o valor de reter e encantar seus clientes e o efeito Para mais informações, acesse nossa metodologia CREM e entre
multiplicador que esta prática traz em seus resultados tangíveis (financeiros) e intan- em contato para conhecer nossos cases e resultados dos proje-
gíveis (credibilidade, reputação, imagem, marca, etc). tos de CEM.

Ao contrário da maioria das metodologias de gestão que trazem consigo uma alta
complexidade de implementação e operação (ex: BSC) ou mesmo sofisticação técnica


Clientes no Centro da Cadeia de Valor das Empresas

O
cenário competitivo empresarial é estabelecido pelas conexões, relações mas também como agente ativo e participante de seus proces-
e relacionamentos que se dão entre os diferentes agentes participantes sos produtivos (a exemplo de modelos de engenharia simultâ-
de uma determinada cadeia de valor. nea, focus groups, upgrade de versões 0,9, soft-lounchs, experi-
ence products, dentre outros formatos de participação ativa do
Cada um dos players constituintes dessa cadeia de valor tem necessidades e papéis
cliente na concepção, design, usabilidade e acabamento de pro-
específicos, que devem ser desempenhados de maneira organizada, a fim de consti-
dutos e serviços).
tuírem um sistema equilibrado, capaz de estabelecer trocas positivas entre seus di-
versos formadores, garantindo a perenidade do todo pela percepção individual e Mais que isso, deve-se ter em mente que hoje, com as redes
pela aferição real de ganhos para os seus vários integrantes. colaborativas, comunidades online e poder instantâneo de emis-
são de julgamentos e opiniões, cada Ciente são potencialmente
Podemos dizer que a perenidade e a sobrevivência dos ecossistemas corporativos
mídia, influenciador de outros clientes, gestor diário da reputa-
estão diretamente atreladas (não somente, mas principalmente) ao stakeholder Cli-
ção de produtos e marcas no mercado.
ente, fonte de receita e principal agente de injeção direta de recursos financeiros nas
operações corporativas. É, de fato, o Cliente o foco maior das estratégias, ações, ino- A gestão da cadeia de valor das empresas tem sofrido diversas
vações, investimentos e comunicações das empresas. mudanças e evoluções ao longo do tempo, particularmente nos
últimos anos, com o surgimento da Internet e a proliferação e o
A busca incessante pela eficiência no planejamento, gestão e execução do processo
estrondoso sucesso de redes sociais e portais multimídia, em
de relacionamento empresa-cliente, ao levar em conta as diversas variáveis compre-
que o internauta é o provedor do conteúdo. Nos dias de hoje,
endidas nos momentos da verdade do modelo de negócio da organização, deve obje-
acompanhamos mudanças e quebras de conceitos, paradigmas e
tivar uma melhor relação entre os esforços produtivos e sua consequente valoração.
modelos de negócio a uma velocidade brutal e em curso irrever-
Com isso, a empresa não deve ter somente em mente o Cliente como alvo (target),
sível.

E-Book Os Novos Clientes DOM Strategy Partners | Clientes no Centro da Cadeia de Valor das Empresas 19

É fato que a adoção em massa dos meios digitais fez sumir alguns intermediários relacionamento tradicionais do B2B, onde um ator depende do
produtivos nas cadeias de valor tradicionais. É fato também que a digitalização de outro para sobreviver e se destacar nos mercados de atuação.
produtos, serviços e relações fez surgirem novas cadeias ligadas a novos produtos e a
O escopo de monitoração, gerenciamento e análise das princi-
novos formatos, como fez surgirem novos elos nas cadeias tradicionais de valor, res-
pais variáveis que afetam um determinado negócio definitiva-
saltando de forma especial a importância do agente Cliente, que passou a ser ativo e
mente se ampliou. A análise das interações que a empresa pos-
decisivo no processo de identificação, uso, validação e disseminação da percepção
sui para com seu ambiente competitivo e agentes de relaciona-
de eficácia, propósito, imagem, credibilidade e posicionamento dos produtos, servi-
mento precisam identificar os pontos críticos dessa troca de va-
ços e marcas que consome.
lor ao longo do ciclo de vida dos clientes, proporcionando per-
No mundo digital, redes de consumidores se formam a cada minuto, redes de relaci- cepções positivas e fomentando interesses em relacionamentos
onamento trocam informações sobre marcas, produtos e serviços, influenciando mais transparentes e duradouros.
milhares de agentes que interagem ou apenas observam o desenrolar de temas e
Somente por um processo de relacionamento adequado e dife-
assuntos variados.
renciado, onde se reconheça, efetivamente, o Cliente como par-
Com isso, temos um novo modelo vigente de cadeia de valor. A disputa entre os te integrante, ativa e participativa de sua cadeia de valor é que a
competidores de um mesmo segmento não é mais restrita a um duelo B2B. Ao con- empresa conseguirá uma geração mútua de benefícios entre ela
trário, hoje, temos a inserção, de forma relevante, do componente Cliente, que não e os demais agentes de seu ecossistema de negócios. E é exata-
necessariamente jogará a favor de seu atual fornecedor. Este novo agente não é con- mente isso que fará, ao longo do tempo, que essa cadeia de ne-
trolável e não está sujeito a pressões passíveis de serem aplicadas nos modelos de gócios e, por extensão, todo este ecossistema, sobreviva e pros-
pere de verdade.


Marketing de Relacionamento na Crista da Onda

M
arketing de relacionamento significa construir e sustentar uma infraes- pear, antecipar e racionalizar características como perfis, seg-
trutura de relacionamentos empresa-clientes (McKenna). Em geral, o mentos, clusters, comportamentos, atitudes, propensões, etc,
conceito de Marketing passa pela satisfação das expectativas de de- além de vetores fundamentais, tais como local (onde irá aconte-
terminado público de relacionamento (cliente ou não), que não está restrita somente cer o relacionamento), canal (qual o meio ideal a ser utilizado) e
aos momentos pontuais e únicos, mas sim a um convívio mais duradouro, que pode mensagem (qual a mensagem ideal na comunicação via deter-
estar representado por um bem de consumo adquirido, uma marca, uma lembrança, minado canal para aquele perfil de cliente), dentre outros.
uma experiência ou mesmo um conjunto de percepções.
A propaganda em massa, o telemarketing convencional, a mala
Um dos principais valores proporcionados pela boa plataforma de Marketing de Re- direta e os encartes em revistas, via de regra os canais tradicio-
lacionamento que a empresa provê a seus clientes é a qualidade da experiência pro- nais de comunicação de caráter unidirecional e reativo, apesar
porcionada a estes, ativo que é construído a partir da execução de iniciativas de co- de ainda constituírem importante papel no mix de comunicação
municação corporativa, publicidade, ações no ponto de venda, embalagens, diferen- das empresas, agora fazem parte de uma plataforma muito mai-
ciais nos produtos, tipos de abordagem, conhecimento dos vendedores, qualidade or de canais de integrados comunicação, relacionamento e tran-
do SAC, dentre outros. Ou seja, são múltiplos os canais, meios, mídias, mecanismos e sação empresa-cliente.
rotinas que se transformam em pontos de contato e, portanto, momentos da verda-
Este arcabouço de modelos integrados de relacionamentos abriu
de, no relacionamento empresa-cliente/consumidor, tornando-o vencedor, reconhe-
e integrou novas possibilidades de atuação, trazendo elementos
cido e, por decorrência, eficaz.
que, por um lado aumentaram sensivelmente a complexidade de
Entendemos que o Marketing de Relacionamento demanda um processo criterioso planejamento e gestão mercadológica, mas, por outro, maximi-
de planejamento e preparação, que parte do domínio profundo de variáveis relevan- zaram violentamente as potencialidades e possibilidades deriva-
tes sobre cada cliente e cada grupo/rede de clientes. Isso significa ser capaz de ma-

E-Book Os Novos Clientes DOM Strategy Partners | Marketing de Relacionamento na Crista da Onda 21

das da excelência no relacionamento entre empresas e clientes/consumidores. Clientes e consumidores estão cada vez mais habituados à utili-
zação das possibilidades tecnológicas para se comunicarem,
O Marketing de Relacionamento, que tem, em tese, o objetivo de ser 1to1 (ou o mais
pesquisarem e comprarem e suas expectativas só fazem crescer
customizado possível), nos remete a um ponto crucial de partida, que é identificar os
no ritmo da convergência e da web. Por sua vez, as empresas
clientes de forma a poder oferecer serviços, produtos, experiências e valores dife-
precisam aprender a construir estratégias, modelos e platafor-
renciais e valiosos sob o ponto de vista do cliente, ou seja, um modelo de relaciona-
mas híbridas e relevantes de relacionamento com os clientes e
mento contínuo capaz de atender (e superar) a uma miríade ampla e diversa de ne-
grupos/redes de clientes, para poderem obter diferenciais de
cessidades, expectativas e percepções.
interação superiores.
A tecnologia da informação desempenhou e continuará desempenhando um papel
A competitividade mercadológica e comercial das empresas está
fundamental na disciplina do Marketing de Relacionamento e seu arsenal de meios,
vinculada à sua capacidade de se adequar às necessidades evolu-
mídias, canais e sistemas. Fórmulas matemáticas e modelos estatísticos tiveram, na
tivas de seus clientes, reconstruindo-se a todo instante e forjan-
evolução da tecnologia, um campo fértil para que pudessem ser colocadas em práti-
do relacionamentos de uma forma muito mais íntima que outro-
ca em larga escala.
ra, trazendo o cliente para dentro da empresa, com transparên-
Os ambientes digitais convergiram diferentes tipos de mídia e canais de comunicação cia e verdade. Na era digital, que não pairem dúvidas, é o Marke-
e os aplicativos móveis (ex. celulares) levaram a disciplina a um passo além, trazendo ting de Relacionamentos – e não a propaganda em massa - que
instantaneidade e comodidade incomparáveis na matriz de ofertas das empresas aos está na crista da onda.
seus clientes e consumidores.


A Abordagem Multicanal nas Estratégias de Marketing e Comunicação

O
mundo é cada vez mais multicanal integrado em diversas mídias, veículos Como exemplos práticos do que estamos falando, trazemos o
e canais, cada qual com suas estratégias de marketing, comunicação, case de Branded Radio (modelo de inovação e integração multi-
branding, relacionamento e fidelização, em uma visão ideal de Customer canal) e a prática de E-Commerce Buy Online & Pick Up On The
Life Cycle, selecionando as ações que mais se adequam às necessidades e expectati- Store (modelo de integração multicanal).
vas do cliente e aos objetivos da empresa para cada momento do relacionamento.
Branded Radios
As novas formas de atrair e fidelizar clientes estão, em grande parte, pautadas na
O rádio é um dos veículos de comunicação mais tradicionais do
utilização do ambiente online como principal vetor de inovação. Porém, não se res-
mix de comunicação e marketing de uma empresa. Tão tradicio-
tringem - e não devem se restringir - a ele.
nal e com apelo em termos de resultado que é comum que um
Pelo contrário, iniciativas consideradas Offline, como a propaganda em veículo tradi- ouvinte ouça, em um horário de grande audiência em uma rádio
cional, ganham corpo e representatividade, a partir de uma nova abordagem (um popular, mais comerciais, jingles e propagandas do que música.
novo modelo de negócio nas mídias e veículos tradicionais), bem como sua integra-
Além deste aspecto, as músicas que normalmente são tocadas
ção com as estratégias online.
fazem parte do repertório do momento e das estratégias de
Em outras palavras, o novo paradigma estratégico do relacionamento está em inovar grandes gravadoras interessadas em divulgar, em massa, o novo
nos canais habituais e obter sinergia e sincronização entre todos os canais da empre- artista ou música/ritmo da moda (o que não necessariamente, e
sa, sejam eles canais de marketing e comunicação (TV, revista, mala-direta, promo- longe disso, é sinônimo de boa música).
ção, etc) e relacionamento (representantes, vendedores, SAC, Ouvidoria, etc), ou
Diante deste panorama, algumas empresas vislumbraram a
novos canais digitais 2.0 de comunicação e relacionamento online (Blogs, Fóruns,
oportunidade de criação de rádios branded, 100% patrocinadas
Wikis, Twitter, etc).
pela marca da empresa, com programação musical sensivelmen-

E-Book Os Novos Clientes DOM Strategy Partners | A Abordagem Multicanal nas Estratégias de Marketing e Comunicação 23

te diferenciada, programas exclusivos e, um dos principais diferenciais, sem comerci- Modelos de negócio e estratégias de E-Commerce como Buy
ais (exceto os da própria marca, que são bem dosados em relação às músicas). Online & Pick Up On The Store, que permitem ao cliente realizar
a compra através de lojas virtuais e buscar o produto na loja físi-
Diversas rádios com esse perfil já podem ser encontradas, como a Sul América FM
ca de sua preferência – modelo comum nos EUA e Japão – tam-
(rádio focada na divulgação de notícias sobre o trânsito), Mitsubishi FM e Oi FM. Esta
bém se enquadram na categoria de inovações integradas multi-
última, Oi FM, por ser de uma operadora de telefonia celular, conta com a inserção
canal.
do mobile – com suas possibilidades e benefícios – no core business do canal.
Os benefícios (e diferenciais competitivos) obtidos são muitos,
Apenas para citarmos algumas das inovações possibilitadas, através do portal da rá-
tanto para o cliente – que pode retirar o produto em sua loja
dio na Internet e da utilização de suas interfaces mobile e mensagens SMS, é possível
física de preferência, associado a algum incentivo comercial –
interagir com a programação da rádio, solicitando informações e votando na música
quanto para a empresa, que pode moldar o comportamento de
que está tocando no momento, sugerindo as músicas que gostaria de ver na progra-
consumo e interação de seu cliente e incentivar e direcionar pú-
mação, entre outras opções. Caso o ouvinte possua um celular com Internet 3G, é
blico para determinados canais como suas lojas físicas, por
possível baixar um player exclusivo da OiFM que permite ouvir a rádio em qualquer
exemplo.
lugar.
Partindo da máxima de que manter um cliente é mais barato do
Dessa forma, um canal absolutamente “comoditizados” - como o rádio normalmente
que conquistá-lo, a estratégia de marketing e comunicação é
é encarado - se torna um novo veículo de marketing e comunicação, com diferenciais
essencial, mas não poderá ter uma relevância estratégica maior
competitivos únicos em relação aos concorrentes. Na estratégia corporativa das em-
que as ações de relacionamento, fidelização e rentabilização dos
presas owners de Branded Radios, este novo veículo é a porta de entrada para novos
clientes atuais. Afinal, são eles os responsáveis pela geração do
clientes, gerando credibilidade e afinidade com os atributos da marca, que são insti-
fluxo de caixa atual que dará fôlego para a empresa atrair novos
lados nos ouvintes “como música”. No caso da OiFM, deste ponto, até a aquisição de
clientes e melhorar seus resultados.
um aparelho celular da empresa, é um pulo.
Como conclusão básica, cumpre repetir sempre que inovar nas
E-Commerce Buy Online & Pick Up On The Store
estratégias de captação de clientes é preciso, porém, sem com-

E-Book Os Novos Clientes DOM Strategy Partners | A Abordagem Multicanal nas Estratégias de Marketing e Comunicação 24

prometer o relacionamento e a fidelização e, nesse quesito, as estratégias de inte- transação, informação, relacionamento e comunicação corpora-
gração multicanal on e Offline parecem estar se tornando as grandes plataformas de tiva.


Valor para o Cliente e Retorno para o Acionista: Dilema ou Complemento?

R
ecentemente em nosso processo recorrente de análise e avaliação de me- O que os dados mostram: o foco no valor ao acionista não foi
todologias e tendências colocamos em pauta a discussão de uma aborda- benéfico para o investidor. Aliás, seu retorno caiu depois que a
gem acerca do dilema entre duas grandes prioridades que populam deci- empresa adotou o valor ao acionista como princípio norteador.
sões, focos de investimento e esforços nas empresas: o retorno para o acionista e o
Uma abordagem melhor: tornar o valor ao cliente à prioridade,
foco em trazer valor para o cliente.
como fizeram Johnson & Johnson e Procter & Gamble “… em
Como base para nossa discussão utilizamos um artigo publicado originalmente na ambas, o retorno ao acionista é igual ou superior ao de empre-
revista Harvard Business Review (janeiro de 2010) intitulada: A Era do Capitalismo do sas com olhos apenas para o investidor.”.
Cliente, de Roger Martin. Tal artigo trazia uma grande ideia e alguns argumentos
“Peter Drucker tinha razão quando disse que o grande propósito
para fundamentarem sua tese, que afirmava ser “hora de abandonar a tese popular
de uma empresa é conquistar e preservar clientes”
de que a grande prioridade da empresa deve ser maximizar o valor ao acionista. A
ideia é trágica e inerentemente falha”. …e coloca o dilema da seguinte forma:

Em seu preâmbulo, o autor detalhava um pouco mais sobre os fundamentos de tal “Por que não adotar a dupla meta de maximizar tanto a satisfa-
afirmação: ção do cliente como o valor ao acionista? Infelizmente, como
sustenta a teoria da otimização, não há como otimizar duas coi-
“Como argumento: é impossível aumentar sem parar o valor ao acionista, pois a co-
sas distintas simultaneamente (valor para o cliente e retorno
tação da ação é movida pelas expectativas de acionistas em relação ao futuro — ex-
para o acionista) - ou seja, maximizar duas variáveis desejáveis
pectativas que não podem subir indefinidamente”.
ou minimizar duas variáveis indesejáveis”… “A programação li-
near é uma técnica matemática para otimizar uma determinada
variável na presença de certas restrições”.

E-Book Os Novos Clientes DOM Strategy Partners | Valor para o Cliente e Retorno para o Acionista: Dilema ou Complemento? 26

Porém, Roger Martin, no decorrer do artigo, estabelece uma relação que a nosso ver gia de não valorização ou priorização menor de retorno
coloca toda a tese em risco: “O que a empresa devia fazer é buscar maximizar a sa- aos seus acionistas, tenderá a abandonar a empresa cau-
tisfação do cliente ao mesmo tempo em que garante que os acionistas tenham um sando prejuízos maiores do que uma estratégia equivo-
retomo ajustado ao risco aceitável sobre o investimento.”. cada de menor valorização de seus clientes – que pode
ser momentânea e possível de ser revertida (ainda que a
OK… o debate é interessante e a abordagem do tema, assim como alguns dos racio-
custos altos)… o contrário não;
cínios que o artigo nos leva a formar, é um belo exercício intelectual. Mas nosso livre
pensar e nossas análises e experiências pregressas nos leva a avaliar a questão sob os  Atender bem aos clientes, tê-los em primeiro plano é cri-
seguintes prismas: tério qualificador, meio para se atingir melhores resulta-
dos. Um melhor atendimento às necessidades e expecta-
 Foco no cliente e retorno ao acionista são duas premissas de negócio, e, por-
tivas dos clientes gera diferenciação competitiva, que,
tanto, mutuamente dependentes;
mais uma vez, se não trouxer melhores resultados aos
 A lógica de mercados não é linear e sim caótica, não definida em ações e rea- acionistas pode e deverá ser considerada como uma es-
ções de causa e efeito lineares – genialidade do “e” – o mundo corporativo é tratégia falha, que não gerou valor tangível, não contribu-
feito de paradoxos; portanto, quem melhor souber lidar com eles, equacioná- iu para a perenidade da empresa, a deixou mais frágil,
los, implementar alternativas criativas ao caminho linear, fatídico, vence as com menor capacidade de investimentos, inclusive para
batalhas…; investimento em inovações;

 Os clientes, sim, são a razão de existir das empresas; a inovação e o consumo  “Peter Drucker tinha razão quando disse que o grande
de bens ou serviços de uma empresa são os elementos que trazem receitas, propósito de uma empresa é conquistar e preservar cli-
e, por consequência perenidade, valor sustentável e posicionamento diferen- entes”. Sim, tinha razão e continua tendo, porém não
ciado – valor para o acionista; tem nada a ver com diminuir a importância de trazer re-
sultados para os acionistas. Isso ele nunca disse. Market-
 A valorização das ações de uma empresa é, em grande parte, influenciada por
share escala altos índices de fidelização, satisfação de cli-
percepções externas; porém, o mercado acionário, ao perceber uma estraté-
entes traz maior segurança ao negócio e consistência em
E-Book Os Novos Clientes DOM Strategy Partners | Valor para o Cliente e Retorno para o Acionista: Dilema ou Complemento? 27

resultados para os acionistas-como também sustentabilidade, perenidade, ram os erros metodológicos de Jim Collins e Tom Peters
ganhos recorrentes, menores riscos, etc; (esse, aliás, já veio a público confirmar sua fraude).

 E afinal, a pergunta que não quer calar: Roger, quantas empresas que trata- Para concluirmos nossa linha de abordagem e pensamento cita-
ram o “Cliente com Rei”, cedendo a tudo, servindo a todos, da forma mais mos F. Scott Fitzgerald:
espetacular possível quebraram nos últimos 10 anos? Em pesquisa, para se
“O teste para uma inteligência fora do comum é a capacidade de
formar uma tese de resultados em um universo de empresas finito, em de-
ter duas ideias opostas em mente, ao mesmo tempo, e ainda
terminado período de tempo, deve-se, antes, mostrar o que aconteceu com
assim ser capaz de funcionar…” Bem-vindos ao mundo dos para-
quem agiu de forma contrária, ou ainda com quem optou por vias distintas
doxos…
destes dois, no mesmo período. Nassim Taleb e Clemente Nóbrega já mostra-


Diálogo em Tempo Real com os Clientes e Consumidores: a Nova Obrigação das Em-
presas

C
om a necessidade de incorporar às expectativas do consumidor 2.0, a em- Pesquisa recente da Accenture reforça este fato. Após consulta a
presa tende a exigir maior integração entra as áreas de marketing, relacio- 70 CEOs mundiais de empresas ligadas à mídia, a pesquisa con-
namento com clientes – a única no seio corporativo capacitada a interagir e cluiu que apenas 13% deles responderam estar preparados para
dialogar com os consumidores em tempo real – e todas as demais. lidar com esse novo cenário. A mesma pesquisa levantou que até
2011 serão investidos US$ 44 bilhões em publicidade apenas em
Apesar do desafio, as vantagens são diversas pelo fornecimento de uma mensagem
Internet, quantia que ultrapassará os investimento nos meios de
mais eficiente, pela otimização do lançamento de novos produtos – o SAC pode exer-
comunicação impressa e rádio.
cer um papel de termômetro para avaliar as primeiras impressões -, na otimização
dos mecanismos de busca para informações de compras, nas decisões sobre as in- Mas existem bons cases de empresas que têm investido nos ca-
formações que impactam positivamente o consumidor na web para a melhoria do nais digitais com o objetivo de se relacionar melhor com os clien-
serviço aos clientes e performance do produto e iniciativas comerciais. tes.

A área de serviços ao cliente tem ficado muito vulnerável na Web quando colocada Em vez de competir com o usuário, a rede americana CNN lan-
em contato direto com o consumidor 2.0, que não se furta a adjetivar a experiência, çou em março de 2008 o iReport.com, um site de conteúdo ge-
demandar ações corretivas e propagar a sua insatisfação de forma viral. rado por quem o acessa, sem filtros e edição, criado para que
pessoas possam disponibilizar compartilhar e discutir notícias. O
Por mais que estejam conscientes dessa necessidade, muitas empresas não sabem
site oferece um fórum aberto e um menu de ferramentas que
por onde começar, não se sentem preparadas para interagir com esse consumidor
facilitará o upload de conteúdo e o intercâmbio dentro da co-
temem os riscos que essa mudança de atitude pode representar. Entretanto, ainda
munidade.
parece faltar disposição das empresas para assumir tal postura.

E-Book Os Novos Clientes DOM Strategy Partners | Diálogo em Tempo Real com os Clientes e Consumidores: a Nova Obrigação das Empresas 29

É uma evolução de uma iniciativa anterior, que recebeu quase cem mil arquivos de trou para valer no Flickr (site de fotos) e no Second Life. O blog
vídeo, imagem e texto no CNN.com. Entre as contribuições recebidas estão um vídeo recebe 22 mil visitas por mês e ainda aparece entre os primeiros
captado via celular do incidente com tiros na universidade de Virginia Tech (EUA), nos sites de busca. “Quando o Google faz a varredura na internet
imagens do colapso de uma ponte em Minneapolis, Minnessota (EUA), além de ima- direciona para o blog porque no entender dele, o blog é um site
gens de fenômenos naturais, tempestades e protestos políticos em todo o mundo. relevante”, conta Romeo Busarello, diretor da Tecnisa. Segundo
Busarello, os visitantes são clientes, investidores, vizinhos dos
“Usamos somente uma parte do conteúdo gerado por usuários atualmente enviado
empreendimentos, blogueiros e universitários.
para o CNN.com, mas agora todos os arquivos submetidos ficam instantaneamente
disponíveis para que todos possam interagir e ver”, explicou Susan Grant, vice- Por meio do blog, a empresa se relaciona com a vizinhança e
presidente executiva da CNN News Services. toma providências necessárias nas obras; com os clientes tira
dúvidas, e como é de capital aberto, também recebe indagações
Da rede de cafeterias americana, o My Starbucks Ideas
de investidores.
(http://mystarbucksidea.force.com) pede a colaboração dos internautas para definir
o futuro da empresa. No site, qualquer um pode sugerir ideias, votar nas melhores As respostas aos comentários gerados são feitas em até 48 horas
propostas e trocar comentários. da publicação. Enquanto alguns temas não trazem comentário
algum, outros garantem bastante repercussão, como é o caso do
As ideias são organizadas em categorias, listadas por votação popular e acumulam
post “Como usar o FGTS na compra de imóvel”.
pontos – aquelas implementadas pela empresa recebem crédito no site. Para anali-
sar as ideias, uma equipe de funcionários, incluindo o vice-presidente de marketing, Postado pela construtora em agosto de 2006, chegou a gerar
decidem, comenta e responde. Nada de “sua ligação é muito importante para nós”. 1.117 comentários. Busarello se impressiona com a audiência, e
Aqui, o colaborativíssimo em dose cavalar dá ao consumidor, fã da marca, o poder de certa vez para se certificar que as pessoas realmente liam, publi-
participar do futuro da empresa. cou um post cheio de erros de português e a resposta foi imedia-
ta: vários comentários alertando para os deslizes. Por ali, entram
Um case já consolidado é Blog da Tecnisa, do setor de construção civil. Desde 2006,
também reclamações. “Nós também erramos. Respondemos a
esse espaço traz opiniões dos executivos, área para podcasts e para acadêmicos. Na
todos os comentários e os erros que acontecem e são potenciali-
ocasião, a empresa iniciou a divulgação de vídeos institucionais pelo YouTube e en-

E-Book Os Novos Clientes DOM Strategy Partners | Diálogo em Tempo Real com os Clientes e Consumidores: a Nova Obrigação das Empresas 30

zados no blog só ajudam a empresa a melhorar”, ressalta. Mas ele avisa: “É um tra- dimento e serviços ao cliente com as premissas de interatividade
balho de muita transparência, não é para qualquer empresa”. Para a Tecnisa tem em tempo real, com autonomia para o diálogo nas redes sociais
valido a pena. As vendas de imóveis – sim imóveis – pela internet responderam por e uso de modelos preditivos para o aprendizado das mutações
27% do faturamento em 2007. de comportamento do cliente.

No telefone, na internet, na loja. Não importa o canal, o cliente é a mesmo, muda O marketing habitual perderá espaço e relevância se não incor-
apenas à mensagem que ele quer receber em cada um deles. A Fiat do Brasil reco- porar o senso de urgência da drástica mudança das regras do
nhece o desafio. “Os meios de massa ainda são muito utilizados, mas eles não dão jogo.
mais conta de fazer tudo. É preciso buscar meios alternativos para estabelecer conta-
A comunicação de marketing perde credibilidade. 70% dos con-
to usando um conteúdo relevante”, defende João Ciaco, diretor de publicidade e
sumidores americanos se sentem propensos a bloquear as men-
marketing de relacionamento da Fiat.
sagens intrusivas de marketing. As decisões de compra são efeti-
Um exemplo disso foi o lançamento do Fiat Punto, para o qual foram usados 60 mei- vadas cada vez mais com base na recomendação de outros con-
os diferentes para se chegar ao consumidor, incluindo comunicação mobile – por sumidores na web, ou pelos mecanismos de ranqueamento de
uma semana o cliente recebeu informações pelo celular –, 300 peças distintas na empresas e produtos e serviços.
internet para atingir os múltiplos perfis, incluindo comunidades de moda a futebol.
O consumidor com o poder de produzir, gerar, e distribuir a sua
“Ficamos trafegando entre esses extremos”, revela Ciaco.
própria mídia desafia o marketing e o convida a participar e dia-
Assistimos a uma reversão da importância do marketing ao perder o poder da mani- logar em sua praia aberta e transparente. O marketing 2.0 deve
pulação da mente e desejos do consumidor, que agora é quem retém o poder. Em conversar, interagir e engajar pó consumidor em sua causa e seu
rede, se baseia na recomendação de outros consumidores para decisões de compra. negócio. Sua empresa já está com as áreas de relacionamento e
Atualmente, a questão que se debate nos EUA é sobre quem irá liderar o diálogo de marketing preparadas para atender ao consumidor 2.0?
com o consumidor gerador de mídia.
Esse assunto terá de fazer parte da estratégia de negócios mais
Torna-se evidente que esta incumbência será do profissional de relacionamento com cedo do que se imagina. Quem ainda não está se estruturando
clientes. O SAC 2.0 deverá evoluir para um conceito de consumidor gerador de aten- para isso, é bom correr contra o tempo.


Integrando Canais, Multiplicando Resultados

A
equação canais X consumidores vem passando por transformações signifi- O comportamento dos consumidores em relação à preferência e
cativas na maneira como estes se integram e interagem decorrentes, prin- utilização de um ou outro canal (físico ou digital) para efetivação
cipalmente, da nova realidade trazida pela era digital. do consumo varia em função de aspectos tangíveis e intangíveis,
que vão desde acesso, experiências pregressas, inseguranças e
Os consumidores se tornaram um alvo ainda mais móvel que no passado, ganhando
imediatismos de consumo até questões como preço, profundi-
poderes ampliados para acessarem informações e procurarem/compararem referên-
dade e qualidade de informações e possibilidade de comparação
cias de produtos, serviços e empresas.
entre produtos.
Mais do que isso, se tornaram consumidores mais exigentes, muito em função das
Enquanto nos canais digitais os principais fatores que levam os
expectativas geradas pelas novas possibilidades de relacionamento e consumo, gra-
consumidores a comprar estão relacionados a fatores como me-
dativamente disponibilizadas pelas empresas a estes consumidores.
lhores preços, conveniência, facilidade de acesso e profundidade
As formas de acesso a informações e os modelos de relacionamento empresa-cliente de informações sobre os produtos, nas lojas físicas se fortalecem
têm se ampliado de forma importante nos últimos anos, criando pontos de contato fatores como a possibilidade de manusear e avaliar pessoalmen-
adequados a cada perfil e necessidade de cada cliente. te o produto, aquisição imediata do produto desejado e contato
pessoal com o vendedor/empresa/marca.
Para que este processo seja benéfico à empresa (e aos clientes), reforça-se a impor-
tância de se desenhar uma estratégia integrada de canais, potencializando as chan- Independente do canal escolhido para a realização da compra
ces de se identificar, compreender e atender às principais demandas e particularida- vale destacar a importância do papel de fonte de pesquisa assu-
des dos clientes nos momentos e formatos mais adequados às suas necessidades e mido pelos canais online, atualmente as principais ferramentas
expectativas. de consulta qualificada e aquisição de subsídios para a tomada
de decisão nos processos de consumo. Em pesquisa realizada

E-Book Os Novos Clientes DOM Strategy Partners | Integrando Canais, Multiplicando Resultados 32

pela Nielsen no mercado americano (Maio de 2008), 46% dos consumidores que tes, valorizando os diferenciais de cada natureza de canal frente
compraram um produto eletrônico realizaram pesquisa prévia na Internet, enquanto às preferências, hábitos e atitudes de cada consumidor – indivi-
44% foram até uma loja física. Além disso, 38% visitaram o site do fabricante. dualmente ou segmentos e clusters.

Ainda segundo a mesma pesquisa, caso fosse mandatório se escolher apenas uma Independentemente do canal escolhido pelo cliente, as empre-
fonte de pesquisa para arrecadar informações para compra de um produto, 58% essas devem estar preparadas para atendê-los de forma uníssona,
colheriam a Internet, contra 25% que prefeririam as lojas físicas e 8% que buscariam proporcionando qualidade de atendimento e experiências dife-
avaliações em revistas e jornais. renciadas para as demandas e necessidades específicas. Seja
online ou Offline, presencial ou remoto, quanto mais bem equa-
Assim, podemos inferir que em termos de estratégia integrada de canais, a aborda-
cionada for à diversidade e o oferecimento de condições para o
gem vencedora é aquela capaz de balancear e adequar os investimentos nos canais
aumento da intensidade de utilização dos canais disponíveis,
online e Offline, de acordo com o tipo de produto/serviço ofertado X perfis de clien-
maiores serão os ganhos para ambas as partes.


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